La elaboración de estrategias es una parte fundamental del trabajo de un líder. La pregunta es: ¿se basa la estrategia en las suposiciones y creencias del equipo directivo o se desarrolla a partir de datos y problemas reales y con la aportación del resto de la organización? ¿Esboza esta estrategia mejoras procesables que tengan una correlación clara con la consecución de los objetivos de negocio? ¿Comprende la gente cuál es su contribución a esos objetivos?
Si intenta responder a estas preguntas, entonces el despliegue de estrategias (Hoshin Kanri, si se refiere al término japonés) es el enfoque adecuado para usted.
Según el Lean Lexicon, Hoshin Kanri es «un proceso de gestión que alinea —tanto vertical como horizontalmente— las funciones y actividades de una organización con sus objetivos estratégicos. Se desarrolla un plan específico —normalmente anual— con objetivos, acciones, plazos, responsabilidades y medidas precisas».
El Lexicon continúa explicando cómo Hoshin suele empezar como un proceso descendente al iniciarse la Transformación Lean. «Sin embargo, una vez fijados los objetivos principales, debe convertirse en un proceso descendente y ascendente que implique un diálogo entre los altos directivos y los equipos de proyecto sobre los recursos y el tiempo disponibles y necesarios para alcanzar los objetivos. Este diálogo es el ya mencionado anteriormente catchball (o nemawashi), ya que las ideas se lanzan de un lado a otro como una pelota.»
Uno de los principales objetivos de Hoshin Kanri es identificar aquellos proyectos que son necesarios, pero también realizables, aquellos que involucrarán a personas de todas las funciones y crearán un cambio cuyos efectos positivos se dejarán sentir en toda la empresa.
Con el tiempo, a medida que avanza la Transformación Lean y la empresa se familiariza con el proceso, Hoshin «debería ser mucho más bottom-top-bottom, con cada parte de la organización proponiendo acciones a la alta dirección para mejorar el rendimiento».
En su artículo de Planet Lean «10 Strategy Problems Hoshin Kanri Can Solve», Flavio Picchi, presidente del Lean Institute Brasil, escribió: «Hoshin alinea el liderazgo horizontal y verticalmente, conectando la resolución de problemas y las iniciativas de mejora en los diferentes niveles de la empresa con los objetivos de la organización, evitando así la dispersión de esfuerzos».
Hoshin Kanri toma efectivamente el trabajo de gestión (en este caso, la estrategia y el despliegue de la estrategia) y lo divide en trozos para garantizar que sea fácil de definir, seguir y completar.
En el artículo de Planet Lean «Through Hardship to the Stars», Vicenç Martínez Ibañez y Antoni Campos Rubiño, del Hospital Vall d’Hebron de Barcelona, afirman: «Hoshin Kanri es donde se unen la planificación estratégica y las operaciones diarias. Los indicadores clave de rendimiento (KPI) de los que se hace un seguimiento sirven para evaluar la eficacia de los planes que se están desplegando y para garantizar que semanal, mensual y anualmente estamos trabajando como deberíamos. Hoshin Kanri refleja un cambio fundamental que se ha producido en la cultura organizativa. Hoy en día, son los objetivos organizativos los que descienden de la dirección del hospital, no las instrucciones. En los niveles inferiores de la organización, la gente sabe exactamente lo que tiene que hacer para cumplir los objetivos que contribuirán colectivamente a la consecución de esas metas de todo el hospital».
Esta poderosa práctica de gestión permite centrarse en lo que es verdaderamente importante para el éxito de la empresa (True North) y transformar los objetivos de la empresa en elementos procesables que las personas de distintos niveles puedan abordar. Esto, a su vez, define sus funciones y les ayuda a ver su contribución al éxito de la empresa. Por eso es también una excelente forma de fomentar el compromiso.
Una de las cosas que hacen que Hoshin sea todo un reto es el hecho de que la dirección suele ser cortoplacista, mientras que esta práctica (al igual que el propio Lean Thinking) funciona mejor cuando se define un propósito claro a largo plazo y se comunica a todos los miembros de la organización. Al desarrollar su Hoshin, es aconsejable enmarcar su plan para el año siguiente (por ejemplo) en el contexto de su misión a largo plazo. El verdadero norte no puede alcanzarse a corto plazo. Sin embargo, si entendemos cómo aprovecharlo plenamente, el Hoshin Kanri puede representar una poderosa herramienta que nos ayude a organizar nuestro pensamiento y nuestras actividades y a identificar los pasos que debemos dar para llegar a nuestro destino.
En resumen, con Hoshin Kanri conseguimos visibilidad de la dirección hacia la que queremos que avance la empresa y desplegamos esa visión al resto de la organización. Esta actividad tiene que estar vinculada a la gestión, para garantizar que el despliegue se realiza de acuerdo con el plan.
Hoshin Kanri nos permite definir un plan estratégico alineado con el trabajo organizativo dado un objetivo determinado, y adaptar ese plan a medida que cambian las circunstancias que nos rodean. Es un sistema de despliegue y alineación. Nos permite saber en todo momento si estamos cumpliendo o no nuestros objetivos estratégicos.
A menudo la gente me dice que desearía haber empezado su Transformación Lean con Hoshin Kanri. Esto no es sorprendente, porque Hoshin tiene el poder de conectar los puntos, por así decirlo, y crear una alineación en toda la organización que rara vez se logra en entornos más tradicionales, no Lean. Sin embargo, la gente dice esto en retrospectiva, después de haber empezado a trabajar con Hoshin. La verdad es que, cuando se emprende una transformación, un cierto grado de inestabilidad en el proceso ayuda a que Lean pueda empezar a echar raíces. Los problemas de negocio crónicos que se resuelven son la mejor manera de «vender» el pensamiento Lean a los creadores de valor de arriba abajo de la empresa. En otras palabras, se necesita una base Lean para que Hoshin funcione eficazmente.
Sin embargo, una vez que se está preparado para Hoshin, ¿cómo hacerlo realidad? ¿Qué implica el método Hoshin? A continuación esbozaré los pasos necesarios para establecer un proceso Hoshin Kanri que funcione.
• Identifica el número de niveles de tu organización, las capas de la empresa —unidades de gestión, podríamos llamarlas— desde la primera línea hasta la alta dirección. Esto incluye células, áreas, departamentos, equipos, etc. En esta fase, se trata de comprender la sección transversal de la empresa, las «partes» que la componen. Aunque en última instancia esto depende de la complejidad de la empresa, normalmente se pueden identificar tres macrocapas: trabajadores de primera línea (como operarios, enfermeras o personal administrativo), mandos intermedios (conjuntos de unidades o departamentos) y alta dirección.
• Para el nivel superior (que es donde el trabajo realizado en toda la organización conecta con la estrategia empresarial y las pérdidas y ganancias):
– Definición de áreas estratégicas (macroobjetivos de los que depende el éxito de la empresa). Las empresas suelen utilizar SQVCP (Seguridad-Calidad-Entrega/Volumen-Coste-Personas), pero las prioridades de negocio no siempre se ajustan estrictamente a esta categorización; por ejemplo, «convertirse en el proveedor número uno del mercado» o «contar con los mejores profesionales del sector». Es importante, por tanto, definir claramente sus áreas estratégicas antes de empezar con Hoshin.
– Identificación de los KPI vinculados a cada área estratégica. ¿Qué define y mide el éxito de cada uno de los objetivos estratégicos que hemos identificado?
– «Destilación» de los KPI, centrándose en los indicadores «Lag» o de resultado. Muy a menudo, la gente identifica una lista muy larga de KPI, que hay que reducir. Lo que hacemos con los equipos es seguir algo que llamamos el «método Eurovisión»: al igual que en el Festival de Eurovisión, los países votan por su canción favorita, en este ejercicio de destilación se pide a los equipos que voten para seleccionar los KPI que quieren seguir para cada área estratégica (SQVCP o de otro tipo).
– Identificación de objetivos para cada KPI. Es necesario asignar un objetivo, expresado inequívocamente en cifras, para el año en curso.
– Comprender las diferencias. En esta fase, si se tienen en cuenta los resultados del año anterior, se determina lo cerca o lejos que se está de los objetivos que uno se ha fijado.
– Establecimiento de acciones correctivas, de acuerdo con la realidad revelada por el Mapa del Flujo de Valor, mediante la apertura de A3 de alto nivel (estratégicos).
– Seguimiento de los indicadores y ajustes en caso necesario. Cada mes, supervisa los indicadores y actúa siempre que los resultados no sean los esperados.
– Normalización del proceso de revisión. A alto nivel, esto significa establecer las reglas del juego para las revisiones semanales, mensuales, etc. (en otras palabras, la gobernanza).
• Despliegue a niveles inferiores:
– Definir los KPI principales que generarán los KPI «Lag» o de resultado a nivel superior. ¿Qué debe aportar cada departamento para contribuir al objetivo de toda la organización? Tiene que haber una correlación clara entre los KPI principales y los KPI «Lag» o de resultado.
– Identificar oportunidades.
– Identificar los A3 que necesitamos abrir. Se trata de A3 de nivel inferior (A3 de departamento) que, al igual que los KPI Lag (resultado) y lead (de proceso), están conectados con los A3 estratégicos de nivel superior.
– Definir la frecuencia del proceso de medición y revisión. Debe estar sincronizada con las revisiones de alto nivel.
Las grandes cuestiones estratégicas que componen su plan Hoshin deben descomponerse en problemas más pequeños que deben resolverse en los niveles inferiores de la organización, y la herramienta clave para la resolución de tales problemas es el A3. Esto significa desplegar objetivos estratégicos de arriba abajo, traduciéndolos en objetivos específicos para cada individuo o función dentro de la empresa, para que, en respuesta, aporten las soluciones necesarias. Esto no quiere decir que los indicadores tengan que ser los mismos en el nivel superior y en la primera línea, sino que tiene que haber una relación de despliegue entre ellos. Por ejemplo, los costes consolidados de una organización pueden dividirse en distintas áreas del plan Hoshin. Gestionando sus costes, cada área contribuirá al objetivo global.
Del mismo modo, el seguimiento de los KPI no se realiza con la misma frecuencia en todos los niveles. En el nivel superior, el seguimiento de los indicadores suele ser mensual, mientras que en la primera línea puede ser necesario un seguimiento semanal o incluso diario (dependiendo del indicador).
En las organizaciones tradicionales, las soluciones van de arriba abajo, lo que da lugar a bajos niveles de compromiso. Cuando las soluciones se imponen desde arriba, la gente tiende a rechazarlas y a resistirse a ellas. Por el contrario, en las organizaciones Lean, los líderes se aseguran de que las personas comprendan los retos a los que se enfrentan para que puedan proponer las mejores soluciones posibles, y las acompañan durante el proceso. Este papel facilitador del líder en la negociación de soluciones se conoce como catchball, o «nemawashi», y es clave para el éxito de cualquier Transformación Lean.
Según el Lean Lexicon, el catchball o nemawashi es «el proceso de obtener la aceptación y la aprobación previa de una propuesta evaluando primero la idea y luego el plan con la dirección y las partes interesadas para obtener aportaciones, anticiparse a la resistencia y alinear el cambio propuesto con otras perspectivas y prioridades de la organización. La aprobación formal se produce en una reunión en la que se aprueba la versión final de la propuesta. El término significa literalmente “preparar el terreno para plantar” en japonés». Este concepto se encuentra en el corazón de Hoshin Kanri.
La estructura de indicadores recomendada es SQVCP (Safety, Quality, Volume/Deliveries, Cost, People). Este marco facilita la asignación de prioridades a los problemas de negocio que puedan aparecer, evitando que tengamos que ocuparnos de cientos de cuestiones a la vez.
La mayoría de las empresas se centran en reducir costes para mejorar sus márgenes u ofrecer un precio más competitivo a sus clientes. Sin embargo, el marco del SQVCP nos obliga a resolver primero los problemas relacionados con la seguridad de los trabajadores. La razón más obvia es que nadie quiere trabajar en condiciones inseguras, y es responsabilidad de los líderes garantizar que las personas puedan hacer su trabajo con total seguridad. Además, un lugar de trabajo inseguro, en el que es difícil saber cuántos empleados estarán disponibles un día determinado debido a bajas por enfermedad o absentismo, es poco probable que sea uno en el que el trabajo sea predecible y, por tanto, propicio para obtener buenos resultados y/o mejoras. Además, será difícil para una organización mantener los costes bajos mientras tenga un gran número de empleados de baja por enfermedad en un momento dado. Por eso el marco del SQVCP hace tanto hincapié en la seguridad.
Tras la seguridad está la calidad. Si los defectos llegan a sus clientes, significa que se generaron en primer lugar y, lo que es peor, que usted no fue capaz de identificarlos y detener el proceso para solucionarlos. Por desgracia, no hay mejor forma de perder clientes que entregarles un producto o servicio que no cumple sus requisitos o expectativas. Puede aumentar las ventas y ampliar su cartera todo lo que quiera, pero eso no importará si la calidad no está a la altura. Solo cuando se hayan resuelto los problemas de calidad podrá determinar si es estable y predecible en los volúmenes de trabajo que tiene que entregar.
También es el momento de evaluar su rapidez y coherencia en la entrega de un producto/servicio o en la ejecución de un proceso. Una vez más, no tiene sentido intentar reducir costes en un proceso que no ofrece los resultados esperados. De hecho, antes de pasar a la C en SQVCP, tenemos que asegurarnos de que hemos estabilizado la Seguridad, la Calidad y la Entrega. Solo entonces será posible empezar a averiguar cómo hacer más con menos. De hecho, la mejora en las otras tres áreas ya habrá contribuido a reducir los costes.
Llegados a este punto, en el que entrega productos de calidad de forma segura y puntual a sus clientes, está preparado para centrarse en mejorar la C. Es entonces cuando trabaja para identificar y eliminar los desperdicios en el proceso, aquellas actividades sin valor añadido que añaden tiempo y coste pero que en realidad no contribuyen a generar valor.
Por último, tenemos a las Personas. Puede que la P sea la última letra del acrónimo, pero eso no significa que sea la menos importante. De hecho, sin la contribución y el apoyo de su personal, no podrá influir en ninguna de las demás áreas del marco (SQVCP). Por eso es vital que no se olvide de la P. Es habitual ver cómo, al principio, el absentismo y la formación son los únicos indicadores que se siguen. Sin embargo, a medida que la organización va madurando en su comprensión de Lean, van apareciendo otros elementos, como el desarrollo de las personas y del liderazgo, la motivación, la contribución de las personas al sistema de gestión, etc.
Cuando trabajé en Delphi, SQVCP era el marco que seguíamos. Cada unidad de negocio tenía un problema de negocio vinculado a uno de estos cinco elementos. Si un área producía muchos defectos, por ejemplo, tenía un problema de calidad. Así pues, la atención se centraba en la calidad, más que en el plazo de entrega u otros indicadores.
No obstante, es importante asegurarse de que, independientemente de la metodología que se utilice, se es capaz de planificar, pero también de hacer, comprobar y actuar. Al final, el despliegue de la estrategia puede verse como un gran ciclo PDCA, como se refleja en la estructura del tablero que figura en la página siguiente.
Nuestro enfoque del Hoshin (que desarrollamos en colaboración con nuestros colegas del Lean Management Instituut de los Países Bajos) nació de la idea de aplicar el PDCA a cada uno de los tableros que componen el Hoshin de una organización. ¿Cómo garantizar la conexión entre el trabajo diario y el semanal, entre el semanal y el mensual, entre el mensual y el anual? ¿Y cómo desplegar la estrategia anual cada mes, cada semana y cada día? Desglosando problemas y objetivos para que todo el mundo tenga clara cuál es su contribución al cumplimiento de la estrategia empresarial.
En todos los niveles de la organización tiene que haber un PDCA: un plan (P), mensual o semanal según el nivel de que hablemos, relacionado con el plan anual de «nivel superior», acciones (D) relacionadas con las acciones destacadas en el nivel superior (esto habla de la relación entre los A3 desarrollados en los distintos niveles de la empresa), indicadores Lead o de proceso (vinculados a indicadores «Lag» o de resultado de alto nivel) que permitan evaluar dónde se está (C), y ajustes siempre que se esté fuera del objetivo (A). Por eso el tablero que desarrollamos tiene una estructura PDCA.
Concretamente, se toma un problema de alto nivel, cuya resolución es de importancia estratégica para la empresa, y se desglosa en KPI, a partir de los cuales se generarán los Gaps que hay que abordar. Mensualmente, harás un seguimiento de los KPI y los ajustarás cuando no se cumplan. Este proceso se repetirá en todos los niveles: dirección, mandos intermedios y primera línea (para la rendición de cuentas diaria).
Recomiendo los A3 como herramienta principal para gestionar todo este proceso. Son especialmente eficaces cuando se conectan entre sí a través de los niveles organizativos (a veces nos referimos a esta relación entre niveles altos y bajos como «A3 padres» y «A3 hijos»). A largo plazo, necesitará el pensamiento A3 para impulsar sus esfuerzos de Hoshin. De hecho, todo proyecto que se inicie en una empresa debería gestionarse a través de un A3 y eso es a lo que debería aspirar en última instancia. La ventaja de utilizar sistemáticamente los A3 para resolver problemas es que establecen relaciones coach-coachee en toda la organización y facilitan el desarrollo de capacidades. Sin embargo, cuando se trata de Hoshin Kanri, el hecho de que no utilice A3 de forma sistemática (lo que depende totalmente de tu nivel de madurez Lean) no debería considerarse una limitación.
Para muchas organizaciones, la introducción del pensamiento A3 es uno de los primeros pasos en la transformación —en muchos sentidos, el A3 actúa como un «rompehielos» para la instalación de una cultura Lean—. Dicho esto, el A3 en sí mismo no es una condición previa para la utilización del proceso Hoshin Kanri. Es decir, si aún no lo utilizas, todavía puedes empezar con sus esfuerzos Hoshin; pero si lo tienes, se te recomienda encarecidamente que lo conectes con el despliegue de tu estrategia. (Es probable que muchos de vosotros tengan algunos A3 abiertos, aquí y allá en la empresa. En ese caso, crea oportunidades para que el mayor número posible de personas de la empresa vea esos A3 e intena difundir su uso por toda la organización).
La identificación eficaz de las oportunidades y el lanzamiento de proyectos para abordarlas suelen ser el resultado de un ejercicio de Mapeo del Flujo de Valor (VSM – Value Stream Map), otra pieza fundamental del rompecabezas Lean (y Hoshin).
El VSM es una herramienta técnica pero también estratégica, y cuando el equipo de alta dirección la utiliza, puede obtener una comprensión increíblemente profunda de la realidad a la que se enfrenta actualmente la empresa. El gemba, que tendrá que visitar para dibujar su VSM, le ofrece una visión general de la situación sobre el terreno y le ayuda a ver los problemas con mayor claridad: cuando los altos dirigentes empiezan a visitarlo con regularidad, practicando el genchi genbutsu, suelen sorprenderse de las muchas oportunidades que tienen (esos «momentos a-ha» de los que hablamos a menudo). Por eso es tan importante que el liderazgo esté presente en primera línea, haciendo preguntas a la gente. Cuando se realiza un ejercicio de VSM en equipo, resulta más fácil ponerse de acuerdo sobre los problemas que hay que abordar, incluso cuando hay tantos desperdicios que es difícil saber por dónde empezar (en cuyo caso resulta útil agrupar los desperdicios en «familias de problemas» que luego se convertirán en proyectos).
Como muestran todos los problemas de la organización, el VSM puede servir de base para Hoshin. Te proporciona una lista de proyectos pendientes. Esta es la razón por la que el VSM tiene que estar presente en la sala de juntas: te da una visibilidad de posibles proyectos en los que puedes trabajar, y Hoshin te ayudará a seleccionar los más críticos para que te centres en ellos.
El proceso de gobernanza Hoshin tiene que estar estandarizado. Los A3 deben estar listos a tiempo, la información debe actualizarse periódicamente, las reuniones deben ser eficientes y ceñirse al tiempo asignado, y las personas que participan en la reunión deben haber hecho sus «deberes».
La definición de una norma de gobierno proporciona a las personas una plantilla que seguir en todas y cada una de las reuniones, y garantiza la rendición de cuentas. Se puede ver un tablero y utilizarlo como se quiera, pero hay ciertas reglas de juego que deben seguirse para que el proceso se desarrolle como es debido. Al igual que no se puede jugar al Monopoly con un reglamento diferente para cada jugador, tiene que haber una forma de que cada persona participe en la reunión Hoshin e interactúe con el tablero. Esta norma te indicará el quién, el cuándo y el cómo de cada sección del tablero. Por ejemplo, ¿quién tiene que actualizar una determinada información? ¿Con qué frecuencia? ¿Con qué herramienta? Esto es vital, porque crea las reglas del juego. Como veremos en los ejemplos al final del libro, esto significa comprometerse en un verdadero esfuerzo de desarrollo para enseñar a la gente a participar en las reuniones.
Pero, ¿cómo nos aseguramos de que las reuniones se celebran cuando y como se debe? ¿Que se discuten los temas adecuados? ¿Que la gente se prepara adecuadamente? Para asegurarnos de que el proceso de revisión es saludable y de que las reuniones siguen la norma definida, deberíamos establecer algunos KPI de los que hacer un seguimiento. Algunos de los más comunes son: el nivel de participación, la duración de la reunión y el cumplimiento del orden establecido de los temas.
En términos sencillos, un consejo no es un consejo si no hay un proceso de gestión detrás (lo que denominamos «la Flecha», como veremos en el próximo capítulo). Esto pone de relieve la importancia de otra pieza de nuestro modelo de seis elementos —el Trabajo Estándar del Líder— en la que nos sumergiremos dentro de unas páginas.
• El despliegue de estrategias es clave para que una organización comprenda «lo importante» y lo separe de «lo urgente». El mecanismo Hoshin garantiza que se aborden las cosas importantes, incluso en medio de toda la lucha contra incendios que se produce a diario cuando los problemas urgentes aparecen por todas partes.
• El despliegue estratégico permite comunicar la estrategia en un lenguaje que toda la organización entiende. Esto significa que hace posible implicar a todo el mundo en la transformación de la empresa.
• No puede haber contribución de las personas sin una comprensión clara de las estrategias de la empresa y el despliegue adecuado de las oportunidades que deben abordarse.
• En tu implementación de Hoshin Kanri, sigue siempre la estructura PDCA. Y recuerda: no se trata solo de P o D, ¡también de C y A!
• Haz que tu comunicación Hoshin sea lo más visual posible.
• Cuando se trata de KPI, «menos es más». Selecciona sus KPI «Lag» o de resultado y deja que los tableros de nivel inferior hagan un seguimiento de los principales. No intentes seguirlo todo a un nivel superior. Cada nivel debe gestionar su «propio negocio».
• Asegúrate de que en el ejercicio Hoshin participan las personas adecuadas. Tienen que representar a toda la organización.
• Cuando definas tus KPI, si es necesario, combina sus objetivos estratégicos con el marco SQVCP.
• Persigue proyectos estratégicos principales —no muchos proyectos— haciendo que el PDCA te guíe en el proceso de selección. Los proyectos no tienen por qué ser muchos, pero sí los adecuados.
• Asegúrate de que la realidad sobre el terreno coincide con los planes concebidos en el marco de la estrategia.
• Aplica los ajustes adecuados a medida que la estrategia se despliega por la organización y se acerca al True North – propósito.
• No evites adaptar su estrategia a los cambios rápidos e inesperados de las circunstancias en el mundo exterior. Como todos sabemos, los últimos años han sido especialmente turbulentos: durante la pandemia, por ejemplo, muchas organizaciones se vieron obligadas a realizar importantes ajustes en su estrategia. Aunque Hoshin suele ser una actividad anual, tener a la dirección en sintonía con la situación sobre el terreno permite a las empresas cambiar de rumbo «sobre la marcha» y pensar más en el corto plazo cuando la situación lo requiere.
Ahora es el momento de que intentes construir tus propias tablas.
1. Identifica tu estrategia para los próximos años y haz un ejercicio de selección de un conjunto de KPI relacionados con ella y de objetivos, año a año.
2. Dibuja un borrador de tu «arquitectura» de niveles (nivel superior, nivel de departamento, nivel de primera línea). ¿Cuántos tienes?
3. «Destila» los KPI que utilizarás finalmente en cada área (SQVCP).
4. Construye su tablero Hoshin PDCA para la alta dirección:
a. Planificar: este año, en la junta directiva de la organización, ¿en qué áreas anuales debes centrarte?
b. Hacer: ¿qué A3 estratégicos necesitas abrir este año?
c. Comprobación: pon tu tendencia en un gráfico mensual. ¿Cómo te va con respecto a los KPI? ¿Está en verde o en rojo?
d. Actuar. ¿Qué hay que ajustar en los distintos proyectos de mejora o tendencias?
5. Define un proceso de gobernanza y empieza a utilizarlo.
6. Aprende y ajústate en función de la experiencia que vayas adquiriendo.
7. Ve a tus tableros departamentales y repite los pasos 4, 5 y 6. Más tarde haz lo mismo para el nivel de primera línea.
