Uno de los enfoques más comunes e inspiradores que adoptan las organizaciones interesadas en iniciar una Transformación Lean es el Toyota Way. Se han escrito cientos de páginas sobre él, a medida que expertos en Lean y líderes de opinión intentaban descifrar el «secreto» del éxito de Toyota y explicarlo de forma que pudiera ayudar a otras organizaciones a emularlo. De hecho, muchas de estas contribuciones han sido fundamentales para avanzar en nuestra comprensión de Lean.
Sin embargo, hemos visto un efecto secundario de esta difusión de información y teorías sobre el Lean Thinking: en su búsqueda de la «receta mágica» que hará que el Lean funcione y garantice grandes resultados, muchas personas han llegado a creer que copiar y pegar lo que hace Toyota es suficiente para convertirse en una organización Lean. Nada más lejos de la realidad: desde hace años, vemos cómo esas iniciativas de copiar y pegar fracasan estrepitosamente. ¿Cómo no? ¿Por qué algo diseñado en y para Toyota debería aplicarse a las circunstancias e idiosincrasia de otra empresa?
Lo que se necesita, en cambio, es un enfoque de copiar, pensar y pegar: inspirarse en Toyota, utilizar las herramientas del Sistema de Producción Toyota (que, a estas alturas, se han probado y se ha demostrado que funcionan) y encontrar la manera de adaptar el espíritu y la cultura de Toyota a su propio entorno. En su libro The Toyota Way (una de las contribuciones más sustanciales y útiles a nuestra comprensión de Lean y Toyota), Jeff Liker explicaba que no es necesario reinventar la rueda cuando se trata de adoptar el pensamiento Lean e iniciar una transformación. Su libro indicaba una serie de áreas en las que trabajar, para replicar —al menos hasta cierto punto— las creencias, comportamientos y prácticas que hacen que Toyota tenga tanto éxito, pero nunca abogaba por copiarlas ciegamente. De hecho, Liker se esforzaba por orientar a las empresas sobre cómo adoptar los elementos clave de una cultura inspirada en la de Toyota y cómo convertirlos en parte de su ADN.
El Toyota Way se centra en dos grandes áreas de trabajo, dos pilares: la mejora continua y el respeto por las personas. El pilar de la mejora continua está relacionado con el aspecto técnico de una transformación, con la mejora de los procesos (demasiada gente sigue dando por sentado que la mejora de los procesos es todo en lo que consiste Lean): dentro de él se encuentran prácticas como genchi genbutsu (ir y ver: recopilar datos y observar para comprender realmente el problema) y kaizen (todo el mundo tiene que contribuir a la mejora del estado actual), y la idea de que una transformación debe plantear siempre nuevos retos cada vez más difíciles (la mejora se llama «continua» por algo). El pilar del respeto a las personas está más relacionado con los comportamientos de liderazgo y el desarrollo de capacidades: depende del trabajo en equipo y de enseñar a las personas una forma diferente de enfrentarse a los problemas. El respeto por las personas puede significar muchas cosas, pero en última instancia se reduce a que el liderazgo cambie su postura, se convierta en coach, haga preguntas en lugar de dar respuestas. Un veterano de Toyota me dijo una vez que, para él, el respeto por las personas y el desarrollo de capacidades van de la mano, y que es responsabilidad de los líderes formar nuevos líderes que vivan y respiren la metodología Lean. A día de hoy, es una de las verdades Lean más fundamentales con las que me he topado.
En los cimientos de la casa que ilustra la proposición de Liker, el Toyota Way tiene el ciclo PDCA. Esto habla del hecho de que garantizar que el rendimiento diario cumpla los objetivos es importante, pero que el éxito sostenible solo puede venir de comprometerse con el aprendizaje y la mejora continua (y PDCA es quizá la representación más fundamental de esta idea). El resultado de este sistema —representado por el tejado de la casa— es una organización que ofrece mejor calidad a menor coste, más eficiencia, seguridad y moral.
Evidentemente, estos dos pilares no existen de forma aislada. De hecho, son en gran medida codependientes: por ejemplo, no se puede hacer genchi genbutsu sin mostrar respeto por las personas. Como veremos, el Toyota Way comparte muchos elementos (empezando por la forma de casa) con el modelo que, para mí y para muchos otros, se ha convertido en otra referencia clave a la hora de estructurar y abordar una Transformación Lean: el Transformación Lean Framework, LTF (Marco de Transformación Lean).
Hace unos años, en una conferencia en Atlanta, recuerdo que John Shook destacó todos los beneficios que las herramientas Lean habían demostrado aportar, desde establecer la cadencia de un proceso hasta equilibrar las operaciones o trazar la cadena de valor. Por muy buenas que sean las herramientas TPS, en aquella ocasión, John sugirió que había llegado el momento de empezar a centrarse también en otros elementos. En concreto, las barreras culturales que teníamos que abordar para encontrar un mejor equilibrio entre los aspectos técnicos y sociales del Lean Thinking. Por un lado, las herramientas, sobre las que ya se había trabajado mucho; por otro, la cultura, un concepto mucho más esquivo pero igual de fundamental.
Mi propia experiencia hasta entonces había sido que la mayoría de las organizaciones creaban un «equipo Lean» interno que intentaba organizar talleres, pero siempre era algo así como un proceso exclusivo. Había que ser ingeniero y conocer una serie de herramientas para cosechar los beneficios de esos experimentos Lean. Si nos fijamos en muchas de las barreras que hemos identificado en la sección anterior (desde no desarrollar las capacidades de resolución de problemas de todo el mundo hasta dar la responsabilidad del cambio exclusivamente a coaches externos), vemos claramente que a menudo están relacionadas con una visión exclusiva y elitista del Lean Thinking. Sin embargo, la cultura de Toyota no es así y extiende la responsabilidad de mejorar a todos los empleados de la organización. Por definición, Lean es inclusivo.
En su búsqueda de un modelo que representara un faro para todos los miembros de una organización y que, al mismo tiempo, encontrara un equilibrio entre el aspecto social y técnico de Lean, John desarrolló el marco que se conocería como Transformación Lean Framework, LTF (Marco de Transformación Lean).
Lo primero que quiso dejar claro es que no hay una única forma correcta de aplicar Lean y perseguir el cambio. A menudo nos preguntan, como coaches: «¿Por dónde empezamos?». Siempre empezamos por diagnosticar el problema mediante un VSM y luego estructuramos los proyectos de mejora en torno a los problemas destacados por el VSM. Sabemos cómo tratar las capacidades técnicas. Siempre encontraremos a alguien que pueda entender y aplicar las herramientas. Pero, ¿cómo implicamos y desarrollamos a las personas para garantizar el éxito de nuestra Transformación Lean (recordemos que Lean no es Lean si no implica a todos, y una cultura Lean es inclusiva por definición)? De hecho, en los últimos años, nos hemos dado cuenta de que la vertiente social del pensamiento Lean —la vertiente «personas»— se ha descuidado durante demasiado tiempo.
Otra cosa que John dejó clara es que el LTF no es una receta mágica que pueda aplicarse a una empresa y que garantice el éxito de su cambio de rumbo. Es un marco compuesto por cinco dimensiones que pueden servirnos de guía, pero en última instancia cada organización debe idear su propio viaje.
El modelo tiene la forma de una casa —muy parecida al Sistema de Producción Toyota— dividida en cinco dimensiones, cada una de las cuales corresponde a una pregunta clave que debemos hacernos.
• Propósito basado en el valor: ¿cuál es el problema que intenta resolver? Tiene que haber una conexión entre las herramientas Lean que aplique a un proceso y el valor que pretende crear. Al mismo tiempo, es importante mantener un enfoque situacional: las circunstancias cambian y su postura ante ellas también debe hacerlo. Se trata de la adaptabilidad de la empresa a los cambios del mercado.
• Mejora de procesos: ¿cuál es el trabajo y cómo se mejora? ¿Cómo se realiza el trabajo? ¿Está bien definido el trabajo que hay que hacer? ¿Qué procesos existen? ¿Están claros para todos? ¿Existen normas que se puedan seguir para garantizar la calidad y coherencia del trabajo? Aquí es donde vive la casa tradicional de TPS, con todas las herramientas y técnicas Lean, desde SMED a Trabajo Estándar, 5S a Kanban.
• Desarrollo de las personas: ¿cómo desarrollar sus capacidades? Lean es un sistema sociotécnico, lo que significa que el desarrollo de las personas debe producirse al mismo tiempo que la mejora de los procesos. De hecho, ambos se apoyan mutuamente. Si no se dota a todo el mundo de capacidades Lean, será imposible mantener el cambio.
• Sistema de gestión y liderazgo responsable: ¿qué sistema de gestión y comportamientos de liderazgo necesita? Las rutinas y los sistemas se utilizan sistemáticamente para gestionar los problemas e impulsar la mejora. Las personas deben formar parte activa del sistema de gestión y, por supuesto, deben entenderlo. También necesita comportamientos específicos en sus líderes, especialmente cuando surgen problemas. Hacer preguntas en lugar de dar respuestas, respetar a las personas, entrenarlas: estos son algunos de los rasgos que debe buscar en sus líderes Lean.
• Pensamiento básico: ¿cuál es su pensamiento básico? Esto habla de cómo piensa y actúa la organización. Por ejemplo, ¿se dedica a apagar incendios o tiene una forma sistemática de resolver problemas? ¿Cuál es su mentalidad? Esta dimensión del LTF se refiere a la cultura, al ADN de la empresa.
Dependiendo de a quién pregunte, inevitablemente le dirán «Lean es todo mejora de procesos» o «Lean es todo personas». En realidad, Lean trata de ambas cosas, y esta es quizá la mayor contribución que el LTF ha hecho al discurso sobre Lean en los últimos años: al hacer de la mejora de procesos y del desarrollo de las personas los dos pilares de la casa, el marco nos recuerda que estas dos actividades son igualmente importantes y tienen que producirse al unísono.
Otra aportación del LTF es que es una forma fantástica de evaluar el proceso Lean y entender en qué hay que centrarse, de forma parecida a como un mapa del flujo de valor nos dice dónde estamos y qué partes del proceso tenemos que mejorar si queremos llegar a nuestro destino. Cuando empecé a trabajar con una empresa de envasados, al director general le gustó lo que estaba haciendo la planta de Barcelona y sugirió que se introdujeran las mismas mejoras en otras cinco plantas. Les sugerí que utilizaran el LTF para evaluar en qué punto se encontraba cada una de esas plantas: esto les mostró dónde estaban sus puntos débiles y les dijo exactamente dónde tenían que empezar a mejorar.
Es importante destacar que, como se muestra en la ilustración siguiente, también es posible asignar las diferentes herramientas y prácticas disponibles para los profesionales de Lean a cada una de las cinco dimensiones del Transformación Lean Framework, LTF (Marco de Transformación Lean). De hecho, los seis elementos que destacaremos en este libro (prácticas fundamentales que todo líder interesado en apoyar una transformación debe adoptar) pueden vincularse directamente a este marco.
Merece la pena mencionar —porque se trata de un error común— que, al igual que Lean en sí mismo, el Transformación Lean Framework, LTF (Marco de Transformación Lean) es totalmente aplicable a cualquier empresa, que opere en cualquier sector. Lo hemos utilizado con éxito en contextos que van desde restaurantes a hoteles, pasando por plantas de fabricación y hospitales.
En los últimos años, a medida que perfeccionábamos nuestra comprensión del LTF y lo utilizábamos cada vez con más organizaciones, llegamos incluso a asignar diferentes herramientas y prácticas Lean a cada una de las cinco dimensiones. En este sentido, Hoshin iría en la parte superior, por ejemplo, mientras que Leader Standard Work se situaría bajo Management System. Esto no es más que una forma de orientar a la gente en el uso del modelo, porque en realidad las dimensiones son codependientes (Lean es un sistema, como hemos visto) y detrás de cada herramienta hay matices que pueden aplicarse y adaptarse a cada una de las cinco dimensiones. De hecho, me atrevería a decir que aquí es donde difieren la «formación» de las personas en Lean y el desarrollo de sus capacidades Lean: comprender realmente el Lean Thinking significa aprender a establecer esas conexiones entre herramientas y principios, cultura y proceso, social y técnico. Si se utilizan muchas herramientas pero no se desarrolla la comprensión de las personas, solo se obtendrán resultados a corto plazo y no se podrán mantener. Las empresas que forman a todo el mundo pero no lo hacen en el gemba, en la práctica, tampoco van a conseguir transformaciones duraderas. Al final, todo se reduce a garantizar el aprendizaje continuo —que es la promesa última de Lean— en todas las dimensiones del marco.
