Defino cultura organizacional y cultura de liderazgo. Destaco el impacto en resultados que tiene una cultura fuerte y la importancia de contar con líderes alineados a esta. Presento las bases de un sistema que nos ayudará a gestionar la cultura de liderazgo y, por tanto, la fortaleza de nuestra cultura organizacional.
Las organizaciones dedican ingentes recursos al desarrollo del liderazgo que destinan en su mayoría a mejorar las habilidades de sus líderes sin obtener un claro retorno de la inversión. Para que lo hubiera tendrían que existir dos condiciones que no suelen darse de manera simultánea:
• Primera y principal, que la organización disfrute de una fuerte cultura de liderazgo que favorezca una manera de dirigir personas homogénea y alineada con los resultados que requiere la estrategia.
• Segunda, que la inversión en desarrollo de liderazgo se traduzca realmente en un mejor desempeño de los líderes y acabe impactando en dichos resultados.
La primera condición (la de la cultura organizacional) aporta sostenibilidad a la mejora conseguida mediante la formación. Es la primordial, pero no suele darse. Una formación excelente puede aportar a la organización buenos líderes técnicamente hablando que no contribuyen a la estrategia con homogeneidad de estilo o, lo que es peor, con estilos contrapuestos a los valores centrales de la organización. Eso a la larga acaba repercutiendo en la motivación y el compromiso de los empleados y sobre todo en la experiencia del cliente.
Las organizaciones necesitan contar con la cantidad y calidad de liderazgo que la estrategia requiere, pero no pueden permitirse el lujo de confiársela a unos líderes válidos-para-cualquier-organización.
La segunda condición es un mero problema técnico: se trata de la eficacia de las medidas de formación y resalta la importancia de que realmente se diseñen con objetivos claros y se transformen en aprendizaje que pueda transferirse al puesto de trabajo.
Voy a hablar en el resto del capítulo de la primera condición (la cultura) y dejo la segunda (la eficacia de la formación y el desarrollo de los líderes) para un capítulo posterior.
Invito al lector a que se tome unos minutos y responda a las siguientes preguntas relacionadas con el tema del capítulo.
1. ¿Qué entienden en su organización por «cultura»?
2. ¿Tienen una definición corporativa de cultura?
3. ¿Tienen en cuenta su estrategia a la hora de definir la cultura necesaria?
4. ¿Qué cultura de liderazgo necesita su estrategia?
5. ¿Cómo es su cultura de liderazgo actual?
6. ¿En qué invierten cuando invierten en cultura de liderazgo?
Una última pregunta: ¿le ha sido fácil responder a las anteriores preguntas?
Animo al lector a que comparta el cuestionario con un colega de su equipo directivo y comparen sus respuestas.
• ¿Son semejantes?
• Es especialmente interesante comparar las respuestas a la pregunta 4 sobre la cultura de liderazgo necesaria... ¿En qué coinciden?
Suelo hacer preguntas como estas a los directivos con los que trabajo en los talleres iniciales de un proyecto de desarrollo de liderazgo y encuentro siempre el mismo patrón: una enorme dispersión en las contestaciones a las seis primeras y un acuerdo unánime en que NO son de fácil respuesta.
¿Por qué? Mi opinión es que, los participantes en los talleres que son altos directivos de una misma organización (miembros del Consejo, director general [DG] y resto del C-Suite) suelen carecer de un criterio compartido sobre el asunto. Es poco probable que se hayan sentado a hablar formalmente sobre estos temas. Creen que es «un tema de RR. HH.», pero no de ellos que están en cosas «más importantes». Considero que esta opinión es errónea, porque les corresponde a ellos como líderes definir y gestionar la cultura de su organización. En realidad, es una de sus responsabilidades clave.
Las tesis que sostengo en este capítulo y desarrollo en el libro son que:
1. Fortalecer la cultura organizacional es una de las principales responsabilidades de los líderes.
2. La calidad de la cultura organizacional depende de la calidad de los líderes que la hacen posible.
3. Tanto la calidad de la cultura organizacional como la de los líderes pueden fortalecerse si se gestionan de forma adecuada.
Una organización es tan fuerte como la cultura que la sostiene.
Kurt Lewin
Según Peter Drucker, «La cultura se come a la estrategia para desayunar». El lector habrá leído o escuchado la frase en bastantes ocasiones. Resulta incluso manida, pero no por ello conviene dejar de mencionarla. El maestro nos advertía de que la cultura no es, como muchos directores creen, un asunto secundario en dirección, sino un asunto primordial. La cultura puede favorecer e impulsar, pero también dañar y destruir una estrategia bien definida. Hasta tal punto es así que Drucker consideraba que la subordinación de la estrategia a la cultura es un principio básico del management.
El lector habrá sido testigo igual que yo de situaciones en las que este principio se muestra con toda crudeza. Un par de ejemplos bastante habituales:
¿Dónde está la cultura en todo esto? Recordemos el diagrama de la organización como sistema que comenté en el capítulo anterior (ver Figura 1).
Caso 1
Dos compañías con estrategias brillantes unidas en joint venture con una estrategia común y objetivos claros y ambiciosos que acuerdan colaborar en lo operativo porque son complementarias. Empiezan a trabajar juntas y pronto advierten que los colaboradores de una y otra tienen maneras tan opuestas de ver la realidad que se hace complicado mantener los acuerdos alcanzados en la cúspide directiva. Los conflictos operativos que se producen día tras día acaban por convertir los planes de acción en papel mojado.
Caso 2
Los empleados de un área de I+D+I, acostumbrados a trabajar en una (sub)cultura creativa, abierta y orientada al equipo no consiguen adaptarse a la jerarquía y a la burocracia que impone la cultura de la empresa a la que pertenecen y en la que todo se enlentece. El resultado es que muchos acaban marchándose... Los índices de rotación no deseada (de gente con talento) son alarmantes. Una estrategia de innovación puede irse al traste por una cultura que la frena.
Figura 1. Principio de subordinación de la cultura y de la estructura a la estrategia.
La Figura 1 muestra las tres columnas de la dirección estratégica cuya responsabilidad recae en el Consejo y en el DG de la organización (flecha superior derecha):
• Marcar estrategia (de acuerdo con la misión, la visión y el propósito).
• Definir la cultura (y el perfil del líder acorde con ella y con la estrategia).
• Definir la estructura (a nivel macro).
La posición central de la columna de cultura no es casual. La estrategia requiere una cultura y una estructura alineadas.
• El Caso 1 que expuse más arriba (la joint venture) nos muestra un mal alineamiento de la estrategia con la cultura entendida como aquellos valores que sirven para interpretar prioridades. En el caso existen dos modos opuestos de interpretarlos debido a valores que se traducen en prioridades distintas en una y otra empresa.
La solución vino por hacer que ambas empresas cobraran consciencia de sus valores y de la discrepancia entre los mismos en determinadas ocasiones. Después de ello acordaron prioridades y reglas de juego apelando a valores comunes de orden superior (el valor del servicio al cliente, ante todo).
•
• El Caso 2 destaca un déficit de alineamiento entre la estrategia y la estructura, en concreto de unos sistemas de trabajo que enlentecen las decisiones y no se adecuan a la agilidad que la cultura de innovación requiere.
La solución requirió tocar la cultura de la organización de la que el departamento de I+D era parte. Modificar prioridades para abrirse a la innovación. También en la estructura hubo que relajar controles para favorecer la agilidad de los procesos que posibilitaban la innovación y el time to market.
La relación entre estrategia, cultura y estructura que estos casos ilustran es un tema tratado una y otra vez en la literatura del management. Selecciono tres conocidas e importantes aportaciones:
• Charles Handy en Understanding Organizations, explora diferentes tipos de estructuras organizativas y cómo afectan a la eficacia de una organización. Sostiene que la estructura debe adaptarse a la estrategia para facilitar la ejecución de esta última. Una estructura que no esté alineada con la estrategia puede generar conflictos internos y obstaculizar la implementación de la estrategia.
• Michael Porter especialista en estrategia trata el tema de la cultura en su libro Competitive Strategy. Argumenta sobre cómo la elección de una determinada estrategia debe guiar todas las decisiones organizativas y en especial la de la cultura que ha de acompañarla. La cultura y la estructura deben estar diseñadas para respaldar y facilitar la ejecución de la estrategia competitiva seleccionada.
• Henry Mintzberg en Structure in Fives: Designing Effective Organizations ofrece un enfoque del tema desde la estructura y destaca la importancia de alinearla con la estrategia. Argumenta que diferentes estrategias requieren diferentes formas organizativas y cómo estas deben favorecer la cultura necesaria.
La cultura es, pues, resumiendo, un tema central en el management. Ni el Consejo ni la dirección general deberían ignorarlo.
Las empresas con éxito sostenido muestran una correlación clara entre la cultura y la estrategia. La cultura se convierte en un mecanismo de control interno que guía todas las decisiones importantes que se toman en la empresa.
Jim Collins
La cultura es una realidad compleja y que, además, no se percibe con facilidad. No es sencillo, en efecto, hablar de la cultura de la propia organización porque simplemente «no se ve». Si llevamos un tiempo suficiente en una organización, acaba por desaparecer a nuestros ojos. Nos pasa como a los que viven cerca de una catarata ruidosa y que pasado un tiempo no oyen el estruendo. Los visitantes se extrañan.
Quizá por ese fenómeno de que los de fuera lo ven antes que los de dentro, el concepto proviene de la antropología cultural y fue exclusivo de ella durante años. En el campo de las organizaciones, el concepto se popularizó en los ochenta de la mano de gente como Chris Argyris desde enfoques cognitivos, y de Edgar Schein, Daniel Denison y John Kotter desde la psicología social, el diagnóstico y el desarrollo organizacional (D.O.). Destaco en negrita los conceptos clave en cada una de las cuatro definiciones.
Cultura organizacional es:
1. El aprendizaje que compartimos con los demás miembros de la organización. Una «sabiduría» adquirida en la lucha diaria con los problemas que afrontamos y hemos superado juntos. Algo que nos hace sentirnos parte del mismo grupo y que nos cohesiona. Es el «social glue» (el adhesivo social).
2. El sistema de símbolos, valores y normas compartidos que crean un sentido de identidad (Deal y Kennedy).
3. El conjunto de supuestos básicos compartidos que guían el comportamiento de los miembros de una organización. Estos supuestos incluyen creencias, valores y normas que guían la interacción y la toma de decisiones dentro de la organización (Edgar Schein).
4. El conjunto de valores, normas y comportamientos que definen la forma en que las personas interactúan entre sí para lograr los objetivos de la organización (Daniel Denison).
Cualquiera de las cuatro definiciones puede referirse también, por cierto, a «cultura de liderazgo», entendiendo por tal la que comparten los líderes de ese grupo de la organización que son sus líderes. Los líderes tienen una subcultura como puede ser la de un departamento de la organización total (el de I+D que vimos antes, por ejemplo), pero es especial en el sentido de que la cultura de liderazgo determina la cultura de toda la organización.
Resumo valiéndome de los conceptos destacados en las definiciones anteriores:
La cultura de una organización es algo aprendido, que cohesiona y crea sentido de pertenencia, que guía decisiones, alinea desempeño con la estrategia y acaba impactando en resultados.
Si nos fijamos en el contenido, descubrimos que en las definiciones se habla de: normas, símbolos, conductas, valores, creencias, etc. Son un conjunto de elementos variopintos que componen una realidad compleja, pero que hay que tener en cuenta si queremos gestionar cultura.
Figura 2. La cultura organizacional como iceberg. Fuente: D. Denison et al. Leading Culture Change in Global Organizations.
Daniel Denison, siguiendo a Edgar Schein, ordena esta complejidad comparando la cultura con un iceberg (Figura 2).
En la cultura organizacional, igual que un iceberg, lo que está por encima del agua y se ve es un porcentaje mínimo con respecto al total (un 10%, dicen). La mayoría de los elementos que explican una cultura se hallan ocultos, son invisibles.
• En el nivel superior están las conductas de la gente y lo que Schein llamaba «artefactos», que son cosas tan heterogéneas como la manera de disponer las oficinas, las costumbres, los ritos, los «héroes», el dress code, etc. Ambos elementos se perciben, pero no llegamos a entenderlos del todo si no profundizamos preguntando a los miembros de la organización sobre por qué las cosas son como son:
- ¿Por qué en esta organización las reuniones se hacen de pie?
- ¿Por qué la mesa del DG está en la sala común con el resto de la gente?
- ¿Por qué hay gente que viste con uniforme en las oficinas?
• El siguiente nivel está sumergido, es más borroso, pero se puede traer a la superficie preguntando a la gente por sus actitudes y sus valores. Una cultura tiende a dar prioridad a algunos frente a otros.
- En esta empresa damos valor a ir al grano y a la participación de todos en las reuniones.
- En esta empresa la apertura es total y la comunicación es libre y respetuosa entre todos.
• El tercer nivel: las creencias sobre la gente y sobre el mundo son mucho más difíciles de percibir, incluso preguntando. Son inconscientes para la mayoría, pero condicionan los niveles restantes.
- Creemos que la gente se compromete en el trabajo si encuentra retos suficientes.
- Damos valor a la aportación a resultados, no a la posición ocupada.
El iceberg nos es útil para describir la cultura de una organización y para entenderla (que es el primer paso para gestionarla).
Pongo dos ejemplos de dos culturas con características diferentes. Conozco bien ambas organizaciones: pertenecen a sectores de actividad diferentes, en mercados diferentes y con modelos de negocio distintos. Ambas, no obstante, con buenos resultados y excelente clima laboral. Distingo entre la cultura de una y otra dando una denominación procedente de las tipologías al uso.
Niveles del iceberg |
Empresa 1 |
Empresa 2 |
Nivel superficial |
• Despachos individuales para los directivos. • Las decisiones que afectan al cliente se validan antes por el nivel superior. |
• Oficinas diáfanas, lugares de reunión comunes. • Existe mayor libertad a la hora de decidir, se da cuenta de los resultados. |
Nivel intermedio |
• Control siempre. |
• Confianza basada en hechos. |
Nivel profundo |
• A la gente hay que dirigirla de cerca. |
• A la gente hay que dirigirla confiando en su responsabilidad y exigirle resultados. |
• En la empresa 1 (una empresa de automoción) veo que la gente es más disciplinada, la decoración más austera, las reuniones de dirección se desarrollan con un orden del día férreo y se hacen minutas de acuerdos, existen varios niveles jerárquicos, etc.
• En la empresa 2 (una firma dedicada a los estudios de mercado y la publicidad) encuentro fácilmente a quien necesito ver porque están todos en la misma sala de trabajo, hay reuniones con la gente de pie frente a un panel con tarjetas, hay solo dos niveles jerárquicos, etc.
He empleado etiquetas para referirme al tipo de cultura de estas empresas (cultura centrada en la jerarquía, cultura centrada en el equipo). Hay mucha literatura que nos ayuda a distinguir entre tipos de cultura y contamos con buenas herramientas de diagnóstico para ello1 (en notas he seleccionado tres).
No obstante, no me interesan más que indirectamente en el sistema que expondré. Las herramientas de diagnóstico cultural nos ayudan a describir, pero no tanto a prescribir y gestionar cultura. Nos limitan desde el momento en que nos obligan a encasillar la nuestra en uno de los cajones de su tipología.
Sostengo que deberíamos partir de una definición libre y aspiracional de cultura hecha en vista del propósito y la estrategia de la organización.
Los que investigan cultura en las organizaciones suelen distinguir entre culturas débiles y fuertes. Estas últimas conducen o impactan en resultados con mayor facilidad que las primeras. Sabemos, gracias a los estudios realizados, que hay una clara relación entre cultura y resultados. El estudio de John Kotter y James Heskett publicado en su libro Corporate Culture and Performance es uno de los más importantes.
Kotter y Heskett investigaron durante 11 años diferentes empresas comparables (como lo hicieron en su momento Jim Collins y su equipo). Consideraron sus características de cultura y sus resultados. La conclusión a la que llegaron es que las empresas que gozaban de culturas más fuertes y sanas tuvieron un 682% promedio de incremento de ventas durante esos años frente a un 166% en el caso de las empresas que no gozaban de tales culturas.
Esta conclusión, que se repite en otros estudios y en otros contextos (por ejemplo, los de Daniel Denison),2 es, aunque expresada de otra manera, la misma a la que llegó Jim Collins años antes apuntando a que es el factor liderazgo el que explica mejor el éxito. Collins hablaba igual que Kotter y Heskett de que las culturas fuertes fruto de prácticas de liderazgo adecuadas impactan en los resultados de manera sostenible.
1. La cultura impacta en los resultados. Las organizaciones con una cultura fuerte tienen una mayor ventaja competitiva en el mercado y se ha comprobado que superan a las que no la tienen en diferentes factores clave de éxito.
2. La cultura distingue a las organizaciones. Cada organización tiene su propósito y su marca (Brand). Las organizaciones que quieren crear y contar con una cultura fuerte solo pueden hacerlo entendiendo que propósito, marca y cultura son interdependientes y se necesitan mutuamente.
3. La cultura atrae talento y compromete a los empleados. Las mejores empresas cuentan con una cultura claramente definida, consistentemente llevada a la práctica, y alineada a través de la organización. La cultura que poseen atrae y promueve compromiso en los empleados. La congruencia entre la promesa de marca (Employer Brand) y la cultura real se refleja en la experiencia del cliente y en los resultados.
4. La cultura alinea. Una cultura fuerte transforma equipos simplemente comprometidos en equipos comprometidos y alineados con un objetivo común y unos criterios homogéneos de actuación.
5. La cultura homogeneiza estilos y modos de actuación. Cuando se entra en una organización con una fuerte cultura se percibe que sus empleados comparten valores, maneras similares de entender la realidad, decir y actuar. Crea un cierto «aire de familia».
Pero no solo en resultados. Las conclusiones de los estudios del Instituto Gallup añaden algo más. Se recogen en Gallup’s Approach to Culture. Building a Culture That Drives Performance.
La cultura organizacional no es simplemente uno de los aspectos de la empresa, es el aspecto que lo impregna todo y afecta directamente a su rendimiento.
Lou Gerstner, ex-CEO de IBM
La pregunta que nos surge después de ello es hasta qué punto se puede fortalecer una cultura. O quizá otra anterior: ¿se puede gestionar una cultura (cambiar, transformar, fortalecer, desarrollar)?
La opinión de Drucker a la que antes me referí lo afirma y llama a la acción al DG y al C-Suite: les obliga a ir más allá de la simple constatación de que existe algo que se llama cultura y de que es importante. Les dice que:
Dirigir una empresa es intervenir en la cultura cuando es preciso e impedir así que la cultura sea la que intervenga en la empresa (porque no siempre lo hace de la mejor manera...).
Este es el «mandato» que esconde la cita de Drucker, un mandato que obedecieron los líderes que Collins, Kotter y Heskett y tantos otros estudiaron. Estoy seguro de que tanto el lector como yo podríamos añadir a sus listas varios buenos ejemplos de líderes de este tipo que hemos conocido personalmente.
La gestión cultural es un asunto arduo y complicado siempre. Estamos tratando con costumbres arraigadas, con valores profundos y con historias de éxito fruto de patrones culturales existentes que son «parte de» la organización misma. Nada de ello es modificable con una sola medida, sino con un proceso de cambio bien tramado que tenga en cuenta las resistencias que serán permanentes.
La descripción de casos y de metodología de cambio cultural se escapa de la finalidad de este libro y solo voy a destacar una de sus palancas, que es la principal. Todo el que trabaja en la gestión de la cultura (al DG y a su equipo les corresponde hacerlo) saben que han de contar con su equipo de líderes como motor del cambio (Figura 3):
Figura 3. Líderes como motor del cambio.
• La cultura de la organización tiende a igualarse a la de sus líderes. Los líderes son conformadores (dan forma) y son determinantes de la cultura de su organización.
• El corolario es que si queremos cambiar/fortalecer la cultura hemos de pasar necesariamente por la transformación paralela de sus líderes.
• Y para ello necesitamos contar con un sistema que nos ayude a controlar y alinear nuestra cultura con estrategia y a convertir nuestros líderes en garantes de ambas.
El líder debe ser un espejo, reflejando la calidad y el comportamiento que espera ver en su equipo.
David J. Schwartz
La cultura de liderazgo en el contexto en el que hablamos es esa manera de dirigir que una organización necesita en vista de su estrategia, de su propósito, de su misión y visión. Edgar Schein, en su obra más conocida, Cultura organizacional y liderazgo, escribió y argumentó que la cultura es reflejo de los valores de su fundador, de sus principales líderes.
Los líderes son influencers de cultura si actúan homogéneamente:
• Liderando en coherencia con los valores de la organización.
• Reforzando en sus colaboradores comportamientos alineados con ellos.
• Incorporando nuevos colaboradores que se ajusten a esos valores.
Los líderes establecen el tono. Modelan el comportamiento que esperan ver en sus equipos y, de esa manera, dan forma a la cultura de la organización.
Edgar Schein
Hablamos entonces de que una cultura de liderazgo fuerte influye en una cultura organizacional también fuerte alineada y que la fortaleza o calidad que precisamos tiene que ver con el alineamiento con estrategia por una parte y con una actuación homogénea de los líderes por otra (actuación con los mismos valores y prioridades).
Expreso gráficamente esta idea en la Figura 4.
En la figura que ya comenté en el capítulo anterior represento en dos ejes los resultados del líder. Ambos componen la paleta completa de resultados que son exigibles a los líderes de una organización. En el eje horizontal están los que tradicionalmente se evalúan en la entrevista anual del desempeño. Encontramos en él líderes con diferente «calidad en el logro de resultados». En el eje vertical sugerí incorporar los resultados que indican una mayor o menor «calidad de influencia en el colaborador». Esta dimensión suele estar ausente de las tradicionales entrevistas de evaluación del desempeño.
Figura 4. Calidad de liderazgo de la organización.
Propongo medir y gestionar la calidad de liderazgo de cada líder de la organización ampliando la manera de evaluar su contribución incrementando los criterios de medición a resultados en los dos ejes.
El sistema que propongo parte de la premisa de que para gestionar hemos de valernos de hechos traducidos en evidencias y en datos. En mi opinión, solo puedo gestionar cultura (fortalecerla, alinearla con estrategia) si soy capaz de contar con datos y con indicadores cuando evalúo la calidad de cada líder. Los cuestionarios de diagnóstico de cultura y de clima organizacional que suelen usarse y que hablan de la calidad de los líderes se basan en datos de percepción por parte de los miembros de la organización. Este enfoque puede sustentar planes de acción con impacto en cultura y en resultados, no lo niego, y existe abundante literatura al respecto. Mi aporte es diferente, aunque complementario. En mi opinión, la evaluación de la calidad de liderazgo debe hacerse mediante indicadores y no percepciones.
En el sistema que propongo para gestionar cultura de liderazgo, que introduzco en el presente capítulo y desarrollo en detalle en los siguientes, me apoyo en el razonamiento que está detrás de la Figura 5, que es también la guía de trabajo en los talleres de diagnóstico de cultura/cultura de liderazgo que realizo con los equipos directivos que inician un proyecto de desarrollo.
En el diagrama de la cultura como un iceberg represento dos paths o caminos culturales con diferente color y numeración (1 y 2). Son elementos ligados entre sí, como vimos (creencias, valores, actitudes, comportamientos, etc.).
Figura 5. Cultural Golden Paths (CGP) e indicadores de resultados asociados (KPI).
Un ejemplo: una empresa con propósito, misión y estrategia orientados a la innovación necesita una cultura en la que predominen elementos culturales favorecedores de esta. Represento un Golden Path de esta empresa en la parte superior y un Path que sería contracultural en la inferior de la siguiente tabla. Represento el iceberg en horizontal:
• Los elementos del Path 1 están ligados causalmente con el propósito, la misión y la estrategia de la organización en cuestión, es decir, es un Path cultural necesario (en mi terminología, Cultural Golden Path).
• Los elementos del Path 2 existen en la cultura de esa organización, pero no están alineados con el propósito, la misión y la estrategia que hoy tiene la organización. Pueden ser elementos incluso «contraculturales» y hay que extinguirlos en favor de los elementos del Path 1.
En los talleres de diagnóstico de cultura/cultura de liderazgo, con la primera línea de líderes de la organización identificamos los principales Paths de tipo 1 o Cultural Golden Paths (CGP). Generalmente existen uno o dos claros.
Para ello es sumamente importante partir de arriba (del propósito, misión y estrategia) e ir profundizando hasta llegar a identificar los elementos culturales causalmente ligados a ellas. ¿Qué cultura necesitamos?
Una vez identificados los CGP ya no hablaremos de valores, ni de actitudes ni de comportamientos, sino que los habremos traducido en KPI de resultados. En la Figura 5 están representados en la superficie, es decir son KPI ligados a los elementos de los Cultural Golden Paths.
¿A qué tipo de indicadores me refiero? Son los propios participantes en los talleres quienes los seleccionan a partir de listas de indicadores como los 17 que enumero a continuación:
Posibles KPI (Key Performance Indicators) asociables a los elementos de los CGP
(Cultural Golden Paths)
(ejemplos extraídos de casos reales. Las fórmulas de cálculo correspondientes no aparecen en la lista)
1. Tasa de rotación de empleados (Turnover Rate). Este KPI mide la frecuencia con la que los empleados abandonan la empresa. Una alta tasa de rotación podría indicar problemas en la cultura organizacional.
2. Índice de compromiso de empleados (Employee Engagement Index). Mide el nivel de compromiso y satisfacción de los empleados en su trabajo y con la empresa.
3. Número de quejas o reclamaciones de empleados. Evalúa el número y tipo de quejas presentadas por los empleados, lo que puede indicar problemas de cultura organizacional.
4. Índice de cultura de innovación (Innovation Culture Index). Mide la capacidad de la organización para fomentar la innovación y la creatividad entre los empleados.
5. Índice de diversidad e inclusión (Diversity and Inclusion Index). Mide el grado en el que la organización promueve la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo.
6. Tiempo promedio de permanencia en la empresa (Average Tenure). Mide el tiempo promedio que los empleados han estado trabajando en la organización.
7. Índice de Net Promoter Score (NPS) de empleados. Mide la disposición de los empleados a recomendar la empresa como un buen lugar para trabajar
8. Tasa de participación en programas de desarrollo profesional. Mide la participación de los empleados en programas de formación y desarrollo profesional, lo que puede indicar su interés en el crecimiento y aprendizaje continuo.
9. Índice de colaboración y trabajo en equipo. Evalúa el nivel de colaboración y trabajo en equipo entre los empleados, lo que puede ser indicativo de una cultura colaborativa.
10. Tiempo promedio de respuesta a problemas o consultas de empleados. Mide el tiempo que la organización tarda en responder a problemas o consultas planteadas por los empleados, lo que puede indicar la eficacia de la comunicación interna.
11. Porcentaje de empleados que reciben reconocimiento o feedback regular. Mide la proporción de empleados que reciben reconocimiento y feedback regular, lo que puede indicar la importancia que la organización otorga al reconocimiento y la retroalimentación positiva.
12. Índice de satisfacción del cliente interno. Mide la satisfacción de los empleados internos (por ejemplo, departamentos de soporte, recursos humanos) con los servicios proporcionados por otros departamentos internos, lo que puede reflejar la eficacia de las operaciones internas y la colaboración interdepartamental.
13. Índice de adaptabilidad organizacional. Evalúa la capacidad de la organización y sus empleados para adaptarse a cambios, lo que puede ser indicativo de una cultura flexible y orientada al cambio.
14. Porcentaje de empleados que participan en iniciativas de responsabilidad social empresarial (RSE). Mide la participación de los empleados en actividades de responsabilidad social empresarial, lo que puede indicar su compromiso con valores éticos y sociales.
15. Tasa de cumplimiento de normas éticas y de conducta. Evalúa el grado en que los empleados cumplen con las normas éticas y de conducta de la organización, lo que puede indicar la integridad y ética en la cultura organizacional.
16. Índice de sentido de pertenencia (Sense of Belonging). Mide el grado en que los empleados se sienten parte integral de la organización y se identifican con sus valores y objetivos.
17. Porcentaje de empleados que participan en iniciativas de mejora continua. Mide la participación de los empleados en iniciativas que buscan mejorar continuamente los procesos y operaciones de la organización, lo que puede indicar un enfoque en la mejora y la eficiencia.
El siguiente es paso es construir a partir de ellos el perfil del líder que la estrategia requiere. Estaremos definiendo un perfil que nos va a ayudar a generar esa homogeneidad al alineamiento que buscamos para contar con una cultura fuerte.
A continuación, necesitamos un sistema que nos ayude a contar con estos líderes en la organización, un sistema que nos ayude a crear esa calidad de liderazgo que precisamos para fortalecer la cultura de la organización que contribuirá a lograr los resultados previstos en la estrategia.
Llamo este sistema «sistema de gestión de la calidad de liderazgo». Lo presento a continuación como respuesta a las necesidades que plantea el objetivo y lo describo en detalle en los capítulos restantes (Figura 6).
El verdadero liderazgo se manifiesta en la creación y fortalecimiento de una cultura organizacional que impulsa el sistema hacia el éxito.
Simon Sinek
Necesitamos un sistema que nos ayude a:
Figura 6.
1. La cultura organizacional no es «un tema de RR. HH.», sino del Consejo, del DG y del C-Suite. Dirigir una empresa es intervenir en la cultura cuando es preciso e impedir así que la cultura sea la que intervenga en la empresa (porque no siempre lo hace de la mejor manera...).
2. La calidad de la cultura organizacional depende de la calidad de los líderes que la hacen posible.
3. Tanto la calidad de la cultura organizacional como la de los líderes pueden fortalecerse si se gestionan de forma adecuada.
4. Drucker consideraba que la subordinación de la estrategia a la cultura es un principio básico del management.
5. La cultura de una organización es algo aprendido, que cohesiona y crea sentido de pertenencia, que guía decisiones, alinea desempeño con la estrategia y acaba impactando en resultados.
6. Las herramientas de diagnóstico cultural nos ayudan a describir, pero no tanto a prescribir y gestionar cultura. Nos limitan desde el momento en que nos obligan a encasillar la nuestra en uno de los cajones de su tipología.
7. Sostengo que deberíamos partir de una definición libre y aspiracional de cultura hecha en vista del propósito y la estrategia de la organización identificando los principales CGP (Cultural Golden Paths).
8. La cultura de la organización tiende a igualarse a la de sus líderes. Los líderes son conformadores (dan forma) y son determinantes de la cultura de su organización.
9. El corolario es que si queremos cambiar/fortalecer la cultura hemos de pasar necesariamente por la transformación paralela de sus líderes.
Y para ello necesitamos contar con un sistema que nos ayude a controlar y alinear nuestra cultura con estrategia y a convertir a nuestros líderes en garantes de ambas.
Una cultura de liderazgo fuerte crea una cultura organizacional también fuerte alineada con estrategia y resultados.
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En mi organización... |
Sí |
No |
1 |
Conocemos la cultura de nuestra organización suficientemente. |
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2 |
Tenemos la cultura organizacional que nuestra estrategia requiere. |
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3 |
Cuando nos reunimos para elaborar/aprobar el plan estratégico siempre tenemos en cuenta medidas para reforzar nuestra cultura organizacional. |
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4 |
Sabemos cómo es la cultura de liderazgo de nuestra organización. |
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5 |
Invertimos en desarrollo de cultura de liderazgo. |
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6 |
Sabemos el tipo de líderes que necesita nuestra estrategia. |
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7 |
La evaluación de nuestros directivos tiene en cuenta cuánto se ajustan al perfil del líder que nuestra estrategia requiere. |
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8 |
Nuestras medidas de desarrollo de liderazgo tienen en cuenta el tipo de líder que nuestra estrategia requiere. |
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9 |
Medimos con frecuencia la calidad de liderazgo de nuestra organización. |
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10 |
Somos capaces de obtener evidencia de retorno de la inversión en desarrollo de liderazgo. |
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1. Algunas herramientas de diagnóstico de cultura organizacional:
• Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Cameron y Quinn.
• Organizational Culture Survey. D. Denison.
• Cultural Values Assessment (CVA). Quinn y Rohrbaugh.
2. Daniel Denison et al. Leading Culture Change in Global Organizations. Aligning Culture and Strategy.