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Conoce mejor tu empresa familiar

«¿Quién ha cortado los rosales de mamá?». ¡Nada más y nada menos que los rosales! Esta trifulca estuvo a punto de hacer descarrilar una exitosa empresa familiar que iba por su segunda generación. Habíamos programado una reunión con los propietarios de la empresa para hablar de si debían seguir o no con su director general, que no pertenecía a la familia y de cuyos rendimientos no estaban muy contentos. En lugar de ello, se pasaron casi todo el tiempo discutiendo sobre si uno de los hermanos tenía derecho a «podar» o «matar» (según la versión) los preciados rosales de la madre en la casa de campo de la familia. A pesar de nuestros esfuerzos por cambiar de tema, no podían dejar atrás el incidente del rosal. La reunión terminó en un punto muerto, incapaces de tomar ninguna decisión.

Es difícil imaginar que el consejo de administración de una empresa se bloquee por un asunto de paisajismo. Las personas ajenas al negocio no dejan de sorprenderse al ver cómo las empresas familiares parecen desafiar las normas convencionales. Y es que las empresas familiares son diferentes. Si formas parte de alguna o trabajas en una de ellas, no te sorprenderá su singularidad. Pero eso no significa que siempre entiendas cómo y por qué la empresa funciona. Solo sabes que la dinámica empresarial convencional no siempre se puede aplicar a un negocio de este tipo. Pero ¿en qué se diferencian ambos? ¿Cuáles son sus reglas?

Tenemos buenas noticias. Las empresas familiares pueden entenderse si se deja de analizarlas como si fueran empresas convencionales y, en su lugar, se tienen en consideración estos tres niveles de análisis:

En este capítulo, te ayudaremos a identificar y comprender la influencia de las personas clave en tu empresa familiar, así como a descifrar y planificar las relaciones más importantes y a reconocer la dinámica del funcionamiento del negocio, a menudo difícil de discernir, pero que a la postre acaba marcando su futuro.

El impacto de los individuos

Por mucho que se hable de los «directores ejecutivos omnipotentes» de las empresas que cotizan en bolsa, estos no tienen la influencia ni el poder de los líderes de una empresa familiar. Estos últimos, un grupo relativamente pequeño de personas (la mayoría de las empresas familiares son propiedad de menos de cien personas), tienen la máxima autoridad sobre todas las decisiones del negocio. Pueden despedir al máximo responsable, incluir o retirar miembros del consejo de administración, cambiar la estrategia, vender la empresa, decidir quién puede ser propietario e incluso cortar los rosales, por nombrar solo algunas de las cosas que controlan. La propiedad familiar se mantiene en manos de unos pocos individuos. Quiénes son estas personas y lo que quieren tendrá un profundo impacto en la empresa. Y ese impacto variará, por supuesto, en función de la empresa y de la familia.

Abordemos el caso de una empresa de entretenimiento estadounidense que es propiedad de una familia desde hace generaciones. Ha conseguido crecer y prosperar con una sola marca global, una rareza en el voluble sector del negocio del entretenimiento orientado al consumidor y dominado por conglomerados multimarca como Disney.

Aunque el CEO de esta empresa ha tenido numerosas oportunidades a lo largo de los años de hacerse con competidores y diversificar su cartera, se ha mantenido firme en su postura. Este CEO —lo llamaremos Frederick— lo tiene claro: quiere poseer y dirigir una sola empresa. Frederick es un hombre de rutinas. Su calendario se fija con un año de antelación, el almuerzo siempre se sirve a las 12:45 y sale de la oficina a tiempo para ver a su familia y leer. «Ser propietario de muchas marcas sería un fastidio —nos dijo—. Alguien tendría que dirigir las múltiples empresas. Y ese alguien sería yo». Como no le gustan las sorpresas, estructura su vida y sus negocios de forma predecible. Le gusta ir perfeccionando el negocio familiar de forma gradual, prudente y meticulosa. Y mientras él esté al mando, esa estrategia nunca cambiará. Frederick no habría elegido dirigir su empresa de otro modo. Su enfoque es fundamental para él.

Pasemos ahora al caso de una empresa familiar europea que tiene un CEO al que llamaremos Ian. Durante sus treinta años en el cargo, la empresa familiar de Ian adquirió más de veinticinco empresas en sectores tan diversos como el de piezas de automóviles, seguros, tecnología de la información y fabricación de muebles. El tipo de sector era lo de menos. Ian compraba a buen precio, mejoraba la gestión, buscaba cómo revalorizar el negocio y se centraba en la siguiente adquisición. Solo dos veces al año revisaba durante un día los balances y las cuentas de resultados de las empresas adquiridas, sin atender a los documentos estratégicos. «¡Nuestra estrategia es ganar dinero!», declaraba Ian. Le encantaba la emoción de la caza empresarial y sabía lo que necesitaba para tener éxito. Tras jubilarse a los setenta y cinco años, compró varias empresas en África para mantenerse ocupado.

Hay muchas personas como Frederick e Ian en la historia de todas las empresas familiares de éxito: líderes cuyas estrategias reflejan profundamente su personalidad. Sin esa persona, sin su «genio singular», la empresa probablemente sería muy distinta. Pongamos a Ian en una empresa de entretenimiento o a Frederick en un conglomerado y probablemente obtendríamos resultados muy distintos. La permanencia media de un CEO en una empresa familiar es de al menos trece años, frente a los cinco años de las empresas que cotizan en bolsa. Con más tiempo en el puesto y más poder de decisión como propietarios, estos CEO de negocios familiares imprimen su sello personal a sus empresas.

A pesar del mito generalizado de que solo los fundadores pueden tener una influencia enorme en una empresa (pensemos en Sam Walton en el caso de Walmart), las generaciones posteriores también pueden imprimir un impacto profundo. Por ejemplo, Rupert Murdoch partió de una modesta base de negocios en medios de comunicación australianos, heredados de su padre, y construyó un imperio mundial multimillonario. Personas como Frederick (tercera generación) e Ian (cuarta generación) desempeñan un papel que llamamos de «creadores»; se sientan en el centro de poder de sus empresas familiares. Como veremos, otros propietarios también pueden desempeñar papeles significativos, aunque no sean el CEO de la empresa.

Los propietarios están lejos de ser las únicas personas que, como individuos, toman y dan forma a las decisiones importantes. Aunque no aparezcan en el organigrama de la empresa ni en los documentos de propiedad, cónyuges, hijos, primos, parientes políticos, ejecutivos que no son de la familia y miembros del consejo de administración pueden influir en la dirección de una empresa familiar. En una empresa que cotiza en bolsa, poco importa quién sea el cónyuge, los padres, los hermanos o los amigos del CEO, pero, en una empresa familiar, estas personas pueden tener una gran importancia. Un CEO que no sea de la familia, pero que cuente con el pleno apoyo de los propietarios de la empresa, incluso si estos últimos están relativamente poco involucrados, también puede desempeñar un papel significativo en la configuración de una empresa familiar. (Pensemos en el poder y la influencia de Anna Wintour, redactora jefa de Vogue durante muchos años, que contó con el apoyo permanente del legendario S. I. Newhouse, copropietario de Advance Publications, durante décadas).

El carácter personal de la gente desempeña un papel clave a la hora de dirigir el destino de una empresa familiar. En este sentido, conocimos a una de las mayores familias terratenientes de Colombia. Al padre le encantaba el juego de los negocios y buscaba sin cesar crear más riqueza familiar. Como su mujer provenía de otra empresa familiar, pero con muchos problemas, estaba decidida a deshacerse del negocio antes de morir. Insistió en que los beneficios de la empresa se distribuyeran, en lugar de reinvertirse, y se donaran a obras de caridad. Su hijo era indiferente tanto al destino de la empresa como a la riqueza de la familia, y prefirió trabajar felizmente como vaquero en uno de los ranchos ganaderos de la familia. Probablemente sea uno de los vaqueros más ricos del mundo. Por su parte, la hija, que se sentía profundamente culpable por la riqueza de su familia, se casó con un ministro y juntos se trasladaron a un barrio humilde de Bogotá. Ninguno de los miembros de la familia está de acuerdo sobre lo que la familia debe hacer con la riqueza que genera la empresa, pues cada uno tiene una opinión diferente.

Para anticipar lo que ocurrirá con esta empresa en la próxima generación, tenemos que entender lo que la hija y el hijo quieren para el negocio. ¿Lo dividirán para que cada uno de ellos pueda tomar una decisión propia sobre qué hacer con su patrimonio? ¿Dejarán sus profesiones actuales y asumirán un papel activo en la dirección de la empresa? ¿Le venderán su parte al hermano? Lo único seguro es que sus decisiones vendrán determinadas, al menos en parte, por sus prioridades personales, que poco tienen que ver con la empresa en sí.

Las decisiones aparentemente irracionales de las empresas familiares suelen reflejar elecciones racionales de personas reflexivas que valoran cosas más allá de unos mayores beneficios. Y, como son dueños de la empresa o influyen en quienes lo son, pueden desear lo que quieran, ya sea crecer mediante una estrategia como las que aplicaron Frederick e Ian, o centrarse en distribuir el dinero fuera de la empresa, o tratar de combatir con ella el cambio climático o la pobreza. Como individuos con objetivos y deseos únicos, pueden trazar su propio camino.

Relaciones de éxito o fracaso

También puedes analizar tu empresa familiar examinando las relaciones dentro de ella. A diferencia de lo que ocurre en una empresa que no es de este tipo, donde las relaciones profesionales y personales suelen estar claramente delimitadas, en una empresa familiar existen relaciones complejas que se influyen entre sí y de maneras profundas, a menudo inesperadas. De hecho, se dan simultáneamente tres tipos distintos de relaciones.

Las relaciones familiares son mejores cuando son inclusivas, tolerantes y protectoras ante los desafíos. En ellas se «comercian» emociones positivas, como el amor, o, a veces, otras más negativas. Las familias están conectadas emocionalmente. Y las relaciones familiares son las más largas de la vida de la mayoría de las personas.

En cambio, las relaciones empresariales son jerárquicas: hay un jefe y una estructura de rendición de cuentas. Suelen ser meritocráticas. Si no das la talla, te despiden o te vas. La permanencia media de los empleados estadounidenses es en la actualidad inferior a cinco años. Las empresas «comercian» competencias. Se contrata a un vicepresidente de fabricación por sus conocimientos y experiencia en problemas empresariales. Y la persona permanece en su puesto solo mientras la inversión mutua tenga sentido para ambas partes.

Las relaciones entre propietarios se reducen a quién tiene el control de voto de la empresa y quién tiene influencia a través de su voz, incluso sin voto. Los propietarios «comercian» con el poder y forman parte de un club exclusivo: o se es propietario o no. En los negocios familiares, a diferencia de Apple, por ejemplo, la propiedad es rígida. La mayoría de las empresas tienen límites sobre a quién puedes vender tus acciones y cómo. Formar parte o salir de ellas no son opciones sencillas y rápidas.

En tu empresa familiar, cada decisión importante que tomas —reducir un pago de dividendos a tu madre para proteger el balance, comprar a tu primo, faltar a la reunión familiar o despedir a tu hermano— se enmarca en una compleja expresión de emoción familiar, jerarquía empresarial y poder del propietario. Tus decisiones nunca se reducen tan solo a decisiones empresariales o familiares.

Esta complejidad se manifiesta en un asombroso número de relaciones importantes, cada una con su particular idiosincrasia. Por ejemplo, Ian, el creador del conglomerado, es hijo, marido, padre, tío, primo, suegro, abuelo y tiene dos hermanos. En la empresa, era el director general, tenía doce subordinados directos y presidía el consejo de administración. Como propietario, ha sido fideicomisario, beneficiario del fideicomiso, socio inversor con sus hermanos, inversor —compró acciones adicionales a otros miembros de su familia— y miembro del consejo de su fundación. En total, Ian cuenta con más de cuarenta relaciones importantes.

Cada miembro de la familia desempeña múltiples papeles con los demás. Veamos las relaciones de Ian con su hermana Alison. Respecto a ella desempeñaba siete papeles: (1) hermano mayor, (2) miembro del consejo, (3) cuñado del marido de Alison (que fue director general de su empresa durante dos años y dependía de Ian como presidente del consejo de administración), (4) fideicomisario, (5) beneficiario, (6) miembro del consejo de la fundación y (7) tío del hijo de Alison, que también es miembro del consejo. Estas múltiples relaciones suelen llevar a la confusión de roles. En un momento de frustración por la actitud dominante de Ian durante una discusión, Alison le dijo lo siguiente: «Ian, soy tu hermana, no tu empleada. No rindo cuentas ante ti».

Dos años después de jubilarse como director general, Ian, como presidente del consejo de administración de la empresa, no estaba satisfecho con el rendimiento de su cuñado, que era el director general y, a su vez, el marido de Alison. Si Ian destituía a su cuñado, medida que consideraba adecuada para la empresa, ¿cómo afectaría el cambio a su relación con Alison? Las relaciones a menudo implican a más de dos personas (para más información sobre este tema, véase la sección de «Lecturas complementarias» al final de este libro). Con su cuñado destituido de su puesto, ¿seguirían Ian, Alison y su marido compartiendo la mesa de Navidad en la finca familiar? ¿Se rompería la familia? Si no se gestionara bien, ¿querría el grupo de Alison vender sus acciones? ¿Se desencadenaría el conflicto entre sus hijos?

Una sola decisión puede repercutir durante años, o incluso generaciones. Solo las empresas familiares se enfrentan a este tipo de retos.

Dinámica de sistemas

Una empresa familiar es un sistema, lo que significa que las personas que forman parte de ella existen en un entorno interconectado que afecta a todo lo que sucede. Sí, los individuos y las relaciones impulsan gran parte del comportamiento en una empresa familiar, pero cada empresa se enfrenta a circunstancias legales, culturales, geográficas y de otro tipo que también le afectan de manera profunda. La dinámica del sistema determina lo que ocurre en la empresa, cómo actúan las personas e incluso lo que quieren. Hay cuatro dinámicas principales en juego: similitud, reciprocidad, intereses contrapuestos y consecuencias imprevistas. Examinémoslas con detalle.

Similitud

Aunque tu empresa familiar es única, se comportará de formas predecibles y similares a algunas empresas, pero diferentes de otras, independientemente del sector o tamaño. Por ejemplo, la fase de desarrollo de tu empresa determinará su funcionamiento. En uno de los primeros libros sobre empresas familiares, Generation to Generation, Marion McCollom Hampton y coautores describen tres configuraciones principales de esta etapa: propietarios controladores, socios hermanos y consorcios de primos. Los distintos patrones de comportamiento de cada configuración son similares en todo el mundo. Una empresa familiar propiedad de hermanos en Australia o Austria se enfrentará a algunos retos parecidos, independientemente del sector o el tamaño de la empresa.

Las leyes e impuestos de tu país y la cultura en la que opera tu empresa crearán importantes similitudes con otras empresas del mismo tipo de tu zona. Por ejemplo, si vives en un país que, como Estados Unidos, tiene elevados impuestos sobre el patrimonio, es probable que tomes decisiones similares a las que toman las empresas estadounidenses para minimizar este impacto fiscal. Si vives en un país con un impuesto sobre el patrimonio mínimo, tus decisiones serán diferentes. Debido a estas diferencias impositivas, muchas grandes empresas familiares estadounidenses son propiedad de fideicomisos, mientras que la mayoría de las de Brasil, por ejemplo, no lo son.

Las influencias culturales también afectan a la estructura de las empresas familiares. En algunas de estas, por ejemplo, el varón de mayor edad de una generación suele ser el líder preferido y los demás varones serán por regla general los propietarios. Las mujeres de estas familias rara vez lo son. El género sigue desempeñando un papel significativo en torno a la propiedad en numerosas culturas, y muchas empresas familiares pasan por alto a las mujeres herederas en favor de los hombres. Todos estos factores pueden significar que empresas de una amplia variedad de sectores y tamaños tengan mucho en común entre sí en contextos particulares.

Es probable que tu situación tenga más en común con otras empresas familiares de lo que crees. Puedes aprender de sus experiencias.

Reciprocidad

La empresa familiar es como un deporte de equipo. Juntos se gana y juntos se pierde. La naturaleza de una empresa familiar implica que las personas solo pueden lograr algunos resultados, posiblemente los más importantes, trabajando juntas. Muchas empresas de este tipo desean transmitir el negocio a la siguiente generación, pero un interés común como este no puede tomar forma a través de una orden. Los fundadores pueden querer que sus hijos tomen el relevo, pero si la siguiente generación no quiere asumir la empresa, no habrá continuidad familiar. No se puede simplemente desear que suceda. Incluso las personas más poderosas de una empresa familiar deben aprender a comprometerse si quieren lograr objetivos que dependen de las acciones de los demás. A largo plazo, las empresas familiares triunfan gracias a la reciprocidad, tomando decisiones que benefician a todos los miembros de la familia. Los intereses comunes solo pueden lograrse mediante la colaboración.

Por ejemplo, los cónyuges pueden desempeñar un papel significativo en la forma en que la siguiente generación percibe el legado familiar y el negocio. Si no se les trata bien, pueden hacer que sus hijos participen menos en la familia. Unos suegros descontentos pueden disuadir a sus hijos de asistir a reuniones familiares o de hacer prácticas en la empresa familiar. También pueden desaconsejar a sus hijos que hagan carrera en el negocio. La empresa familiar pasará apuros sin su apoyo.

Intereses contrapuestos

La dinámica del sistema crea competencia dentro de una empresa familiar. El «error fundamental de atribución» es como los psicólogos sociales llaman a la tendencia humana a atribuir las acciones de las personas a su personalidad, y no a otras causas, como su situación. Puede que a la primera de cambio no tengas en cuenta las objeciones de un miembro de la familia y pienses que esa persona siempre intenta llevar la contraria. Pero, en realidad, puede que esté viendo una decisión empresarial a través de una lente diferente y simplemente lo exprese de forma torpe. Es posible que tenga un punto de vista valioso que nunca tendrás en cuenta porque das por hecho que es de naturaleza testaruda. Quizá debas entender su comportamiento teniendo en cuenta que las cosas se ven de manera diferente en función del lugar desde el que se observa. Los deseos de las personas dependen significativamente de su posición en la empresa familiar. Como esas posiciones serán diferentes —pensemos, por ejemplo, en el propietario mayoritario frente a alguien que no participa en la empresa, pero que depende de sus dividendos para su seguridad financiera—, las personas tendrán intereses distintos.

Con el tiempo suelen surgir intereses contrapuestos. En la generación fundadora, una persona, o un matrimonio, suele poseer todas las acciones y dirigir tanto la empresa como la familia. Los intereses contrapuestos no parecen importar, ya que se considera que el fundador tiene el poder de tomar todas las decisiones sobre la empresa, la propiedad y la familia. El fundador se escuda simplemente en «¡Porque yo lo digo!». Pero a medida que la empresa se amplía a nuevas generaciones, con muchas más personas implicadas, surgen múltiples intereses contrapuestos. Personas sin malas intenciones pueden querer muchas cosas distintas: dividendos, crecimiento empresarial —o incluso la venta del negocio—, estatus, amor, reconocimiento y puestos de trabajo para sí mismas y para la siguiente generación, por nombrar algunas. La empresa, los propietarios y la familia se ven sometidos a exigencias contrapuestas.

En la década de 1980, dos profesores de la Harvard Business School, Renato Tagiuri y John Davis, crearon lo que se conoce como el «modelo de los tres círculos», imagen que muestra tres círculos superpuestos —familia, empresa y propiedad— en un diagrama de Venn. Las personas pueden ocupar varias secciones del diagrama. Por ejemplo, un miembro de la familia puede ser también propietario y empleado de la empresa, es decir, desempeñar tres funciones distintas en un momento dado.

Esta sencilla representación pone de relieve los posibles intereses y funciones de las personas que forman parte de un complejo sistema de empresa familiar. Como se ve en la tabla 1.1, las siete funciones tienen intereses distintos, a menudo contradictorios y en gran medida predecibles.

A medida que las familias y las empresas crecen, las personas compiten inevitablemente por lo que quieren, y lo hacen de formas predecibles. Con esta perspectiva, no deberían atribuir erróneamente el comportamiento a determinadas formas de ser: «Seth es un vago», «La tía Laureen es una maniática del control», «Papá nunca quiere que disfrutemos del patrimonio familiar; solo le importa el negocio», etc. Si tienes en cuenta cómo influye en sus intereses el papel de cada persona en el sistema de la empresa familiar, comprenderás mejor su comportamiento y decisiones, y podrás evitar atribuirle causas erróneas.

Tabla 1.1

Las siete posibles funciones en una empresa familiar

Antes de seguir, haz tu propia versión de la tabla (puede que en tu caso no tengas nombres para las siete funciones). Verás que tu punto de vista —y el de los demás en tu empresa familiar— no siempre es el mismo.

Piensa en una decisión reciente difícil que se haya tenido que tomar en tu empresa, como el despido de un familiar, la compra de la empresa por parte de un miembro de la familia, la creación de un consejo de administración o la transferencia de la propiedad a la siguiente generación. Comprueba si tu nuevo enfoque acerca de la conexión entre las funciones de las personas y sus intereses principales puede ayudarte a analizar mejor cuál es la posición de las personas, teniendo en cuenta sus perspectivas particulares. Observa sus intereses comunes y los puntos en que divergen. Si te fijas en los intereses de cada persona, obtendrás información útil sobre por qué suceden determinadas cosas en la empresa. Las razones serán variadas, por supuesto, pero quizá te las puedas explicar mejor.

Consecuencias imprevistas

Nunca puedes hacer una sola cosa sin que por el camino te surja otra.¹ ¿Te resulta familiar esta afirmación? Intentas solucionar un problema pero, en el proceso, creas otro mayor. En una ocasión trabajamos con una empresa familiar dirigida por tres hermanos que querían evitar que cualquiera de ellos pudiera confabularse contra otro. Así que establecieron la norma de que cualquier decisión importante requería unanimidad. Este planteamiento funcionó bien mientras ellos tres estuvieron en la empresa y sus intereses estaban más o menos en la misma línea, pero se vino abajo cuando la siguiente generación entró en la empresa y cada hermano se centró más en lo que era mejor para sus respectivos hijos. Como cualquiera de los tres hermanos podía bloquear una decisión, a menudo acababan en punto muerto.

En un sistema complejo, las acciones tienen efectos dominó. Un ejemplo muy conocido es el «efecto mariposa», en el que una hipotética mariposa bate las alas y desencadena una serie de acontecimientos que provocan un tifón en la otra punta del mundo. Esta propiedad hipotética de los sistemas caóticos o complejos sugiere que, cuando las acciones están interconectadas, las pequeñas cosas pueden tener repercusiones importantes que son casi imposibles de prever. En realidad, nunca se puede modificar una sola cosa en una empresa familiar; un mero cambio casi siempre desencadena consecuencias. Cuando se adopta una postura o se realiza una transformación, a menudo se crea un resultado diferente, o incluso opuesto, a lo que se pretendía en un principio.

Las empresas familiares son complicadas, pese a que no lo parezcan. Pensemos en la familia que discutía por los rosales al principio de este capítulo. Al trabajar con sus miembros, pronto nos dimos cuenta de que la pelea no era realmente por las rosas. Se trataba de años de desaires, juegos de poder y heridas no cerradas, pero también del profundo deseo de todos de preservar el legado de sus padres. La batalla por los rosales no era más que una muestra de la dificultad que tenían para tomar decisiones como un grupo. Con el tiempo, los miembros de la familia se dieron cuenta por sí mismos del problema.

Una vez que comprendas cómo funcionan las empresas familiares, sabrás cómo una decisión aparentemente irracional puede tener todo el sentido del mundo en el contexto de tu negocio. Y, lo que es más importante, comprenderás mejor a tu familia y a la empresa. Centrarte en los problemas adecuados te ayudará a mantener tanto una gran empresa como una gran familia empresaria. Y, con suerte, evitarás perder un tiempo precioso discutiendo sobre rosas.

Puntos clave

■ Existen tres «niveles de análisis» para comprender en profundidad la dinámica única de una empresa familiar: los individuos, las relaciones y el sistema. A medida que sigas leyendo, encontrarás muchos ejemplos en los que estos tres niveles son clave para entender lo que realmente está pasando.

■ Son relativamente pocas las personas que determinan lo que ocurre en una empresa familiar. Averigua quiénes son. A continuación, intenta comprender su historia personal y cómo influye en su forma de actuar hoy en día, así como lo que más les importa (es decir, sus intereses) en las funciones que asumen.

■ En tu empresa familiar existen relaciones complejas, diversas, en función de las distintas culturas familiares, empresariales y de propiedad. Evalúa qué relaciones familiares son más fuertes (por ejemplo, en qué generaciones o ramas). Identifica relaciones concretas que adolezcan de una tensión significativa e intenta entender por qué suceden. Considera todo esto a la hora de tomar decisiones. Y busca a aquellas personas que te puedan ayudar a que se produzca el cambio.

■ Una empresa familiar es un sistema moldeado por el entorno que la rodea. Presta atención a las normas —explícitas o implícitas— que determinan el comportamiento en el seno de la empresa. Mientras lo haces, recuerda lo siguiente:

- Es probable que tu empresa tenga más en común con otras del mismo tipo de lo que crees. Puedes aprender de sus experiencias.

- Los resultados más importantes requieren colaboración. Nadie tiene el poder absoluto.

- Es inevitable que haya intereses contrapuestos. La posición de cada uno respecto de un asunto tiene tanto que ver con su posición en el sistema como con su personalidad.

- Las acciones suelen tener consecuencias imprevistas. Intenta pensar en los efectos a corto y medio plazo antes de hacer cambios importantes.

■ Presta atención a los cambios que se produzcan en tu empresa familiar y que afecten a la dinámica a nivel individual, de relación o de sistema. Cuando se produzcan, es posible que las reglas que hasta entonces valían dejen de aplicarse.