«Las personas inteligentes son una entre un millón y a menudo no llegan a mucho. Lo que cuenta es ser creativo e imaginativo. Eso es lo que convierte a alguien en un verdadero innovador». 2
Walter Isaacson
Así sea este el primer libro sobre creatividad e innovación que abres o el decimoquinto, estás buscando una manera de cerrar la brecha entre el potencial creativo y el impacto en el mundo real. No importa si esa brecha existe en ti, en tu equipo o en toda la organización. La realidad es que hay mucho más que podría lograrse si pudieras activar el potencial creativo y mejorar el rendimiento creativo.
No se trata de un conjunto de retoques o de una mejora incremental. Buscas establecer un flujo de ideas constante y fiable que dé lugar a un torrente de productos, servicios y otras soluciones exitosas. Quieres disfrutar de los beneficios tangibles del pensamiento innovador dando rienda suelta a tu propio potencial y el de los que te rodean.
En lo que se refiere a lograr nuestras metas, coger este libro es una de las mejores ideas que has tenido.
No importa si te consideras una persona creativa. De hecho, no creemos que exista tal cosa, se trata de si alguien ha desarrollado o no un conjunto de habilidades creativas. La creatividad no es un don reservado a unos pocos, sino que se aprende, y, si aún no lo has hecho, es simplemente una cuestión de conocimiento, tiempo y esfuerzo. Nosotros te ayudaremos con la primera parte, pero el resto depende de ti.
Del mismo modo, las organizaciones creativas no surgen por accidente. Se construyen con un propósito. Nike y Apple fueron diseñadas por personas que entendían cómo funciona la creatividad. Phil Knight y Steve Jobs cultivaron deliberadamente el ecosistema que la creatividad necesita para prosperar. Estos líderes priorizaron los requisitos de la creatividad junto con los de los beneficios y el crecimiento porque entendieron que el primero alimenta a los otros dos. Las potencias innovadoras como estas son raras precisamente porque las habilidades creativas son muy poco comunes entre los líderes empresariales. Eso es lo que hace que la creatividad sea un rasgo de liderazgo superlativo: te distingue como nada más puede hacerlo.
Steve Jobs atribuyó a sus estudios de caligrafía en el Reed College en los años setenta el refinamiento de su sensibilidad estética. 3 Defenderíamos que esta experiencia temprana influyó en algo más que en la tipografía del primer sistema operativo Macintosh. El uso de la pluma y la tinta enseñó a Jobs cómo funciona la creatividad en la práctica. Le proporcionó un conocimiento práctico del proceso que le convirtió en un catalizador mucho más eficaz de la creatividad y la innovación en los demás.
Los líderes que no entienden cómo funciona la creatividad tienen dificultades para fomentarla en los demás, y no hablemos de aprovechar su poder para su organización. Veremos ejemplos de este punto ciego a lo largo de este libro. En la mayoría de los casos, el flujo de ideas se ve interrumpido no por los individuos de un equipo, sino por el líder bienintencionado y equivocado que está tan obsesionado con la viabilidad y la relevancia que cualquier divergencia del statu quo es inmediatamente sofocada. Imagina a Steve Jobs diciendo: «¿Queréis dejar de hablar de teléfonos móviles? Somos una empresa de ordenadores». Él sabía muy bien que hay que ver el bosque antes de concentrarse en el árbol.
Incluso los directores generales que creen en la importancia de la creatividad suelen fallar al protegerla, apoyarla o incentivarla cuando ellos mismos no operan de forma creativa. A pesar de sus buenas intenciones, sencillamente no saben lo que una creatividad sólida necesita, ni lo cruciales que son esos requisitos. ¿Cómo podrían saberlo? La formación tradicional en materia de liderazgo y gestión, que da prioridad a la eficiencia sin errores, es contraria a la creatividad, la cual implica divergencias y callejones sin salida. El enfoque que funciona en todos los demás ámbitos falla en este. Se necesita una comprensión clara de cómo funciona la creatividad para que se le otorgue su lugar especial en el trabajo. Una vez que se ha adquirido el hábito creativo, la comprensión se amplía. Cuando un estudiante acudía al legendario Bob McKim de Stanford para que le diera su opinión sobre una idea, él se negaba: «Enséñame otras tres ideas primero». Como ingeniero, McKim entendía cómo funcionan las ideas a un nivel fundamental. Por eso era tan bueno para inspirar la creatividad de los demás.
Todo esto es una muy buena noticia para quienes no se consideran creativos. La creatividad puede aprenderse y, al aprender a utilizarla, se aprende a apoyar adecuadamente los esfuerzos creativos de los demás. Esto significa que tú también puedes construir o liderar una organización capaz de ser creativa e innovadora a escala mundial. Sin embargo, para conseguirlo, tendrás que dejar de lado cualquier mitología sobre la creatividad que puedas haber adquirido por el camino. La creatividad es el arte de resolver problemas. La pintura y la poesía recurren a ella, pero también las fusiones y adquisiciones. En los negocios, la creatividad es tan fundamental y práctica como el sistema de contabilidad de doble entrada porque acelera todos los demás esfuerzos.
Nos parece útil pensar en ello de esta manera: si supieras de antemano cómo resolver un problema, no sería realmente un problema. Al menos, no de la forma en que pensamos en los problemas. Un problema que sabes resolver es en realidad una tarea, una acción que requiere una cantidad determinada de tiempo y esfuerzo para completarla. Un maletero lleno de comida que hay que descargar no es un problema en sí mismo. Tampoco lo es una bañera que hay que fregar. «Resolver» este tipo de problemas es simplemente una cuestión de hacerlo lo más rápida y eficientemente posible. Solo cuando el enfoque habitual fracasa, te ves obligado a pensar en algo nuevo. ¿Qué haces cuando descubres que se ha ido la luz en la casa y la nevera está tibia? Ahora esos comestibles son un problema. Un verdadero problema solo responde a una cosa: las ideas. Desde esta perspectiva, todo problema es un problema de ideas. Por lo tanto, la creatividad no es solo «un nuevo eslogan» o «un nuevo producto». Se trata de «¿cómo cierro este trato?» o de «¿cómo enmarco este importante correo electrónico?». En última instancia, la creatividad es la forma en que tu contribución pasa de ser incremental a exponencial.
Con el sistema de innovación que hemos desarrollado, en el que confían y en el que se apoyan las mejores organizaciones de todo el mundo, sabrás exactamente cómo abordar cualquier problema con eficacia, minimizando los riesgos y maximizando las probabilidades de éxito. Y lo que es mejor, serás capaz de comunicar y catalizar este sistema con grupos de todos los tamaños, integrando en tu equipo u organización un riguroso enfoque de innovación y, por consiguiente, potenciando los esfuerzos de todos los miembros.
Lo que realmente distingue nuestro método creativo es su implacable enfoque en un concepto que llamamos «flujo de ideas». Definiremos este término de forma más específica en el próximo capítulo, pero lo esencial es que la cantidad impulsa la calidad. Más producción equivale a mejor producción. El talento, la genialidad y la suerte tienen menos que ver de lo que se cree con la calidad y la consistencia de los resultados del mundo real.
A la larga, los métodos ganan a las musas.
La belleza del flujo de ideas como concepto y enfoque de la creatividad es que, al aumentar el número de ideas que generamos, reducimos drásticamente la presión y el estrés que conlleva todo el proceso de generación de ideas, a la vez que aumentamos las probabilidades de éxito y reducimos los costes y los riesgos a un mínimo absoluto.
Tanto si quieres desarrollar tu propia capacidad creativa como si quieres establecer un laboratorio de innovación a gran escala en una organización de la lista Fortune 500, este libro te ayudará a resolver de manera permanente el problema de resolver problemas.
Todo esto suena bien, ciertamente, pero ¿por qué deberías creer algo de esto?
Nosotros dos, Jeremy Utley y Perry Klebahn, enseñamos innovación, liderazgo y emprendimiento en el Instituto de Diseño Hasso Plattner de Stanford. El Instituto, conocido coloquialmente como d.school, es un lugar extraordinario. Es lo que nos unió y lo que sigue dándonos la oportunidad de aprender y colaborar con un conjunto inigualable de profesionales y educadores de talla mundial. Nuestros increíbles colegas y estudiantes, actuales y pasados, son una gran parte de lo que ha hecho posible que escribamos este libro. (Gracias a todos vosotros).
Perry empezó a enseñar diseño de productos en Stanford en 1996 mientras dirigía una empresa de raquetas de nieve que había fundado. Incluso mientras alcanzaba puestos de liderazgo en Timbuk2 y Patagonia, Perry siguió dedicando tiempo para la enseñanza y, en 2006, pidió una baja para cofundar la d.school.
En 2010, Stanford pidió a Jeremy, que acababa de terminar una beca allí, que ampliara el programa de educación ejecutiva de la d.school. Aunque estaba emocionado por la oportunidad, Jeremy no pudo evitar darse cuenta de que los otros programas de la d.school estaban dirigidos por parejas complementarias. Pidió un colaborador. Perry había renunciado hacía poco a su puesto de director general de Timbuk2 para enseñar en Stanford a tiempo completo, y congeniamos enseguida. Juntos, junto a un increíble equipo de educadores y profesionales del diseño de talla mundial, hemos convertido el programa de educación ejecutiva de la d.school en el mejor del país.
Además de nuestro trabajo con los estudiantes de posgrado de Stanford, hemos pasado la última década mostrando a empresarios, gerentes y líderes de organizaciones de todos los tamaños y sectores cómo impulsar la innovación disruptiva. Utilizamos la palabra «disruptiva» en un sentido muy específico. Para ser disruptiva, la nueva forma de hacer algo debe superar a la antigua. Diseñar una válvula termoiónica que se queme con menos frecuencia es una innovación habitual. El diseño del transistor, que en principio deja obsoletas a las válvulas termoiónicas, es una innovación disruptiva. Para que quede claro, esto da miedo, sobre todo si eres un fabricante de válvulas termoiónicas. Una vez que te vuelves realmente innovador, empiezas a sentirte como si estuvieras siempre a punto de quedarte fuera del negocio. En el buen sentido.
Hoy, todas las empresas construyen carros de caballos en el Detroit de principios de siglo. 4 Innovaciones tan disruptivas como el transistor ya no se producen cada década, como antes. Hemos entrado en una era de disrupción continua. Las habilidades que enseñamos en Stanford ya no son cruciales solo para el éxito empresarial de Silicon Valley, sino para la supervivencia de cualquier organización. A medida que la tecnología avanza, las empresas deben adaptarse y evolucionar a un ritmo mucho más rápido que antes. El ritmo no hará más que acelerarse.
En Stanford, colocamos a nuestros estudiantes en organizaciones reales para que dirijan los esfuerzos de innovación. Este programa proporciona una sólida fuente de conocimientos. Asimismo, nuestro trabajo enseñando innovación a ejecutivos de empresas multinacionales nos ofrece un laboratorio inigualable para explorar métodos de enseñanza y estilos de aprendizaje. Por último, dirigimos un programa de incubación, Launchpad, cuyos alumnos han recaudado más de mil cien millones de dólares en capital riesgo. Esto también ha demostrado ser una fuente de resultados empíricos para estudiar. Hoy en día, sesenta y cinco empresas del Launchpad están activas en el mercado, y aprendemos tanto de las que fracasan como de las muchas que han tenido éxito. A través de todas estas experiencias dispares, no hacemos más que confirmar nuestra creencia fundamental de que la creatividad funciona más o menos de la misma manera para todos y en todos los contextos. Esto significa que las mejores prácticas que hemos desarrollado se aplican a ti y a tu organización, tanto si estás autofinanciando una microempresa como si diriges un equipo de cientos de personas.
Parte de nuestro éxito como colaboradores se debe a una oportunidad fortuita al principio de nuestro trabajo juntos. El legendario profesor de gestión Bob Sutton nos invitó a unirnos a él en un trabajo de asesoramiento empresarial en Singapur. Nuestras agendas estaban llenas, pero no se le puede decir que no a Bob Sutton. Resultó que ambos disfrutamos enseñando a los ejecutivos cómo resolver problemas de ideas del mundo real de forma más eficaz. Antes de darnos cuenta, estábamos dando la vuelta al mundo: Rusia, Taiwán, Nueva Zelanda, Malasia, Israel.
Desde hace una década, hemos llevado a cabo un esfuerzo de innovación tras otro en organizaciones de todo tipo. Qué regalo ha resultado ser esto. Por muy divertidos que sean nuestros programas de Stanford, el ciclo de aprendizaje es restringido. Solo tenemos un número limitado de intentos para probar cosas nuevas. A diferencia de las aulas, donde se espera que los profesores lleguen con un plan de estudios fijo, el entorno empresarial permite un enfoque más fluido. Los directivos entienden que las necesidades de cada empresa son únicas, por lo que no se espera que todo lo que probemos funcione a la perfección. Esto nos da permiso para asumir riesgos. Entonces, experimentamos con nuestros clientes, cambiando los métodos que enseñamos para ver qué es lo que funciona con diferentes equipos y en diferentes escenarios. Los descubrimientos que hacemos sobre el terreno se incorporan a los programas emblemáticos de la d.school. (A medida que vayas leyendo, verás cómo esta disposición combina todos los elementos de un laboratorio de innovación eficaz). Es en el mundo empresarial donde obtenemos nuestro mejor material. La mayoría de los ejemplos de este libro se han extraído de nuestras experiencias personales trabajando en proyectos del mundo real con estudiantes, directivos, líderes y fundadores.
En el campus, enseñamos la innovación no solo a los ejecutivos, sino a todo el mundo, desde aspirantes a abogados y médicos hasta periodistas e informáticos en ciernes. Aunque sus futuras profesiones no podrían ser más dispares, todos estos alumnos ven el valor del conjunto de herramientas creativas que ofrece ahora este libro. Nuestros programas no existen en él sin un contexto. Si nuestro enfoque no se tradujera en resultados innovadores, los estudiantes acudirían a Harvard o Princeton. Sin embargo, nuestros programas están llenos; los principales bancos, fabricantes y minoristas siguen llamando a nuestra puerta, y nuestros cursos en línea están entre los más populares de Stanford. No lo mencionamos por egocentrismo, sino como prueba de que la creatividad no tiene nada de místico ni de aleatorio. Con las técnicas adecuadas, cualquiera puede dominarla. Incluido tú.
Capítulo a capítulo, este libro te enseñará los hábitos y las técnicas necesarias para generar, probar y poner en práctica ideas rompedoras. Aunque se puede dejar y retomar el material, lo mejor es leer Flujo de ideas de principio a fin y seguir nuestros consejos en orden. El libro se divide en dos partes: innovar, donde explicamos todo el proceso desde la ideación hasta la experimentación, y elevar, donde ofrecemos nuestras técnicas más poderosas para mejorar los resultados creativos. Independientemente de tu profesión o sector, la lectura de ambas partes de este libro transformará tu enfoque de la creatividad y la resolución de problemas. Y lo que es más importante, te ayudará a organizar, dirigir, amplificar y potenciar los esfuerzos de tus compañeros, colegas y colaboradores directos. En definitiva, este sistema puede ampliarse para potenciar la producción de innovación de toda una organización. La creatividad nunca es realmente una hazaña solitaria, incluso si se trabaja principalmente solo. Siempre conseguimos nuestro mayor impacto trabajando a la par con otros. Una de las principales ventajas de nuestro sistema es la forma en que nos ayuda a sacar lo mejor de cada uno y a combinar nuestras contribuciones únicas para lograr un objetivo mayor.
«Estoy impresionado por lo emocionada que está esta gente», le susurró Robb Webb, director de recursos humanos de Hyatt, a Jeremy durante una sesión. «No recuerdo la última vez que vi a un equipo tan entusiasmado con los proyectos en los que están trabajando». Años más tarde, cuando nos pusimos en contacto con Robb para asegurarnos de que recordábamos correctamente este comentario, tuvo más que decir con la ventaja de la retrospectiva: «Esto solucionó una necesidad que todos teníamos. Sin quererlo, habíamos estado eliminando la humanidad de nuestro trabajo diario. Me di cuenta de lo importante que era la creatividad cuando una de nuestras directoras generales dijo que le recordó por qué se había enamorado de la hostelería».
Empieza contigo mismo. Tanto si eres un colaborador como un líder, hablar es fácil. Cambiar tu propio comportamiento impulsa un cambio duradero y significativo en los demás, más que ninguna otra cosa. Recomendar este libro en la próxima reunión de empleados no hará el cambio más significativo. Tampoco lo hará un correo electrónico a toda la empresa instando a la gente a leerlo. (Siéntete libre de hacer ambas cosas, por supuesto). Basándonos en nuestros años de experiencia observando el éxito (y el fracaso) del cambio dentro de los equipos y en todas las organizaciones, te pedimos que te comprometas, desde el principio, a adoptar estos métodos tú mismo antes de pedir a tus colegas que lo hagan. Si la gente no ve que tú inviertes en el arduo trabajo de la innovación, no harán el esfuerzo necesario ellos tampoco. Da ejemplo. Lidera la carga. Demuestra tu voluntad de afrontar el miedo. Sí, el miedo, porque el miedo es lo que realmente se interpone en el camino de la mejora. ¿Dudarías en probar algo nuevo si su éxito estuviera garantizado? Por supuesto que no. Sin embargo, eso nunca ocurre en la vida real. Cualquier producto o servicio nuevo puede fracasar con los clientes. Cualquier mejora de un proceso puede tener consecuencias imprevistas. Las ideas son intrínsecamente arriesgadas. Si no aprendes a sopesar los riesgos de probar cosas nuevas frente a los peligros del estancamiento, el miedo siempre te impedirá alcanzar tus mayores logros.
El movimiento más arriesgado es no hacer nada. Las condiciones siempre cambian. Si tienes demasiado miedo de saltar a la siguiente placa de hielo, la que está bajo tus pies acabará derritiéndose de todos modos. Por supuesto, si ves la innovación como algo que exige grandes cantidades de esfuerzo, plantea enormes riesgos y ofrece malos resultados, solo elegirás la mediocridad. Sin embargo, este libro te mostrará lo que los emprendedores y las organizaciones más exitosas del mundo ya comprenden: un enfoque eficaz para la resolución creativa de problemas reduce el esfuerzo, minimiza el riesgo y mejora los resultados. Si no nos crees, compara una lista de las empresas más innovadoras del mundo con una lista de las empresas más rentables del mundo. Aparte de las empresas de combustibles fósiles, a las que les vendrían bien algunas innovaciones disruptivas, encontrarás básicamente la misma lista de organizaciones, lo cual no es una coincidencia.
Deja de lado tus ideas preconcebidas sobre cómo funciona la creatividad, el riesgo que representan las ideas o el valor que pueden ofrecer los nuevos enfoques. Los retos actuales exigen innovación a un nuevo nivel. De tu organización. De ti mismo. Arremángate y ponte a trabajar.