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Mide el éxito del mañana con las ideas de hoy

«Se resiste la invasión de los ejércitos; no se resiste la invasión de las ideas». 5

Victor Hugo

Una fría mañana de abril en Ventura, California, Perry se dio cuenta de que se había quedado sin ideas.

Al salir de su coche en la sede de Patagonia, con el jersey de lana subido hasta la barbilla y un café caliente en la mano, Perry se sentía exitoso y poderoso. Era el año 2002, y era responsable de una buena parte de las ventas y operaciones de la querida empresa de ropa para actividades al aire libre fundada por el iconoclasta escalador y herrero Yvon Chouinard. Los meses anteriores, desde los trágicos acontecimientos del 11 de septiembre, habían sido increíblemente estresantes para todo el mundo, pero al menos en aquel momento, las cosas empezaban a parecer normales de nuevo. Perry tenía la suerte de trabajar en una gran empresa con valores extraordinarios, y sus colegas eran estupendos. Aquella mañana, se sentía bien al respirar profundamente el aire salado del océano y dar la bienvenida a la primavera.

Sin embargo, la sensación de optimismo de Perry se enfrió más rápido que su café al revisar los estantes con la nueva colección de ropa para la temporada de primavera del año siguiente. Ese fúnebre surtido se enviaría a las tiendas de Patagonia y a otros innumerables minoristas de todo el país… ¿Esas prendas monótonas e incoloras eran la idea que tenía Patagonia de la exploración y la renovación veraniegas? Perry se obligó a beber un sorbo de café, ya tibio.

Intentando (sin éxito) parecer despreocupado, Perry se dirigió la encargada de producto que se hallaba organizando todo para la revisión del equipo de producto.

«Buenos días, Adrienne», dijo, obligándose a respirar. «La línea de productos parece un poco… oscura para una línea de primavera, ¿no crees? ¿Dónde están las nuevas combinaciones de colores?». Hubo un silencio incómodo antes de que ella respondiera.

«¿Nuevas combinaciones de colores?». Perry sonrió con más fuerza e inclinó la cabeza hacia los desalentadores estantes de ropa negra y gris, como si dijera: «Los colores que aún no están aquí, pero que sin duda deben estar en camino». En ese momento, el rostro de Adrienne mostró algo de ese color que faltaba.

«Perry», dijo, «nos dijiste que teníamos que centrarnos en los modelos más vendidos».

Perry se mordió la lengua. Era cierto. Lo había dicho. De alguna manera, ir a lo seguro había tenido mucho sentido en su momento. Sin embargo, al ver que la línea de primavera de Patagonia parecía el armario de un funerario, ya no lo tenía tanto. Al ver un estante tras otro de ropa negra y gris, se imaginaba el discordante efecto que tendrían esas prendas en las brillantes y acogedoras tiendas de Patagonia. Deprimente. Esa era la consecuencia de una decisión tomada, sobre todo, para evitar riesgos. Sin embargo, al reducir sus opciones en busca de «seguridad», Perry había asumido un riesgo terrible.

«¿Cuándo crees que podemos conseguir algo de variedad?», preguntó Perry, manteniendo esa sonrisa falsa pegada a su cara. «Las cosas están volviendo a la normalidad. Los clientes están volviendo a las tiendas. Creo que estarán listos para un poco de color para la próxima primavera».

«Estás bromeando, ¿verdad?», respondió Adrienne, sin hacer ningún esfuerzo por imitar la sonrisa de Perry. «Sabes que nuestro plazo de entrega estándar es de dieciocho meses».

«¡Dieciocho meses!» pensó Perry. «¿Cómo hago para que las ideas de hoy lleguen a la empresa de ayer y podamos seguir teniendo un mañana?» Tiró su taza fría a medio terminar en una papelera. Hora de ponerse a trabajar.

EL PELIGROSO NEGOCIO DE LAS NUEVAS IDEAS

Como hemos dicho, una idea es simplemente una nueva conexión entre dos cosas que ya estaban flotando en tu cabeza. Cuando le das a tu cerebro un problema para que lo resuelva, se pone a trabajar, en segundo plano, mezclando piezas dispares de conocimiento y experiencia de diferentes maneras hasta que se le enciende una bombilla. «¿Funcionará esto?». Puede que sí, puede que no, pero no quieres cortar el flujo de ideas todavía, así que dices: «¡Buen trabajo, cerebro! ¿Qué más tienes?».

Un problema, como hemos dicho, es cualquier cosa que no sepas hacer. Puede ser cualquier cosa, desde «¿Cómo alcanzamos el objetivo de ingresos del próximo trimestre?» hasta «¿Qué colores deberíamos ofrecer para los pantalones de nieve de esta temporada?». La eficacia en el mundo real de cualquier solución potencial se desconoce hasta que se prueba, por lo que cada idea representa un riesgo. Olvídate de la posibilidad de un fracaso catastrófico; en muchos casos, simplemente no funcionará.

Por tanto, abordar un problema desconocido —o buscar una solución mejor para uno conocido— requiere no solo ingenio, sino valor y vulnerabilidad. La voluntad de mostrar tus ideas y cometer algún que otro error. La ironía del proceso creativo es que limitamos nuestra creatividad justo cuando más la necesitamos, tal como ilustra la experiencia de Perry en Patagonia. Cuando estamos bajo presión, recurrimos al enfoque conocido y familiar, incluso cuando es evidente que no es suficiente. Nos parece más seguro fracasar haciendo lo esperado que arriesgarnos a parecer tontos probando algo nuevo.

Utilizando el sistema propuesto en este libro, desaprenderás este instinto defensivo para poder mantener un flujo constante de nuevas ideas en circunstancias adversas. Debes aprender a confiar en tu ingenio. Si puedes mantener el flujo de soluciones potenciales tanto en los buenos como en los malos momentos, podrás superar cualquier desafío. La creatividad abundante y la capacidad de ejecutarla representan una ventaja competitiva extraordinaria. Para entender por qué, volvamos a Patagonia.

Hay tiempos difíciles, y luego hay catástrofes. Tras los trágicos acontecimientos del 11 de septiembre de 2001, nadie supo cómo reaccionar. Más allá de la sensación de amenaza existencial hacia Estados Unidos que muchos sintieron en ese momento, más allá del shock psíquico que supuso el asesinato no provocado de miles de civiles, los atentados perturbaron la vida cotidiana de todos los estadounidenses. Todo se detuvo. Un cielo sin aviones era solo el aspecto más visible de esta parálisis colectiva. En los días y semanas posteriores a la caída de las Torres Gemelas, la «normalidad» comenzó a sentirse como un recuerdo lejano. La gente operaba en un estado de vigilancia incesante. ¿Quién era el responsable de los atentados? ¿Habría más? ¿Qué pasaría después?

Naturalmente, el gasto discrecional se redujo después de los atentados. Las empresas de todo el mundo se enfrentaron a una dura decisión tras otra. La ralentización podría durar años, especialmente si se producían más atentados. ¿Cómo iban a sobrevivir el siguiente trimestre, por no hablar de cumplir sus metas y objetivos? En Patagonia, Perry y el resto del equipo directivo se enfrentaron a la presión de tomar medidas decisivas. La empresa estaba en proceso de comprar millones de dólares en materias primas para la próxima temporada. Apostar por el futuro parecía, bueno, arriesgado, así que, como casi todos sus competidores ese otoño, Perry había recortado el pedido de materias primas en un gran porcentaje para ajustarse a la caída de la demanda. En cuanto a dónde hacer esos recortes, ofreció una orientación clara a los comerciantes: «Mantengamos los favoritos que sabemos que podemos vender».

No hace falta una oleada de atentados terroristas para inspirar una toma de decisiones cortoplacistas y autodestructivas. La mayoría de nosotros intentamos algo nuevo solo cuando estamos desesperados. Consideramos las posibles pérdidas mucho más relevantes que las posibles recompensas. Esta aversión a la pérdida existe por una buena razón. Si un humano prehistórico confundía un arbusto con un león, podía echarse unas risas. Sin embargo, confundir un león con un arbusto no era bueno para nadie más que para el león. El instinto más arraigado nos dice que es más seguro mantenerse alejado de los arbustos en general, aunque algunos puedan esconder frutos sabrosos. Para intentar algo nuevo, hay que luchar contra el sesgo del cerebro. Sin embargo, el problema, cuando se trata de nuestras ideas, es que somos terribles a la hora de distinguir las ganadoras de las perdedoras hasta que las probamos. Veremos muchos, muchos ejemplos de esto a lo largo del libro. Según nuestra experiencia, cuanto más experimentado y exitoso es el innovador, menos confía en su propia capacidad para elegir a las ganadoras a primera vista. Nunca hay que elegir cuando se puede probar.

Para una empresa de ropa de exterior como Patagonia, los básicos negros y grises son las opciones «seguras». Cuando al equipo creativo se le dijo que apostara a los favoritos, eso significaba que no podía ser nada nuevo ni colorido. Se archivaron docenas de nuevos productos en desarrollo. El arcoíris de colores se desvaneció. En aquel momento, esa estrategia tenía sentido. ¿Qué pasa si la gente no quiere rosado la próxima primavera debido al clima nacional de ansiedad? ¿O qué pasa si querían el rosado, pero no el cerúleo? Todo el mundo puede estar de acuerdo con el negro.

¿No es así?

Sin embargo, cuando llegó la nueva línea de primavera para su revisión, la vida en Estados Unidos estaba volviendo a la normalidad. Y lo que es más importante, mucha gente estaba preparada para ponerse las botas de montaña y aventurarse de nuevo al aire libre para escapar de la depresión de la nueva guerra contra el terrorismo. Sin embargo, cuando estos clientes entraban en las tiendas de Patagonia para equiparse para estas excursiones tan necesarias, se encontraban con una gama de opciones tan lúgubres como el mundo que intentaban dejar atrás. Estanterías de chubasqueros negros hasta donde alcanzaba la vista. Nada más lejos del ambiente de renacimiento y renovación que la gente buscaría esa primavera. La apuesta segura de la Patagonia había demostrado ser cualquier cosa menos eso.

Al darse cuenta de la magnitud de su exceso de corrección, Perry descubrió que al cerrar la espita creativa de los diseñadores —una decisión que, en sentido comercial, era perfecta— se había quedado sin opciones. No tenía forma de adaptarse a una situación inesperada. Al reducir el flujo de la cadena creativa que va de la inspiración a las ideas, de los experimentos a los productos, Perry se había asegurado de que tardaría un tiempo dolorosamente largo en poner en las tiendas una gama de ropa más vibrante. Por supuesto, tenía que tomar medidas para proteger a la empresa en circunstancias adversas, pero, como veremos, también podría haberse dejado opciones en previsión de más de un posible giro de los acontecimientos. (¡Si hubiera tenido este libro en ese momento!). Por suerte, aunque el tráfico en las tiendas fue escaso esa primavera, Patagonia se salvó por el hecho de que sus principales competidores habían caído en la misma trampa. Si Patagonia hubiera dejado abiertas algunas opciones, podría haber arrasado con esos competidores.

Como descubriremos, nunca es seguro detener el flujo de nuevas ideas de forma definitiva, independientemente de las perspectivas y las condiciones externas. Detener la innovación, aunque sea un momento, tiene un efecto duradero. Dado que sopesamos más los riesgos que las recompensas, desalentar la creatividad no supone ningún esfuerzo en comparación con fomentarla, lo que requiere un trabajo constante y paciente. Las ideas no se generan de la noche a la mañana. Hay que hacer que fluyan en los buenos y en los malos momentos. Las ideas son soluciones a problemas futuros. Representan los beneficios del mañana. Sin ideas, no hay mañana. Por eso, medir la capacidad de innovación de la organización es la mejor manera de medir el éxito antes de que se produzca.

TODO PROBLEMA ES UN PROBLEMA DE IDEAS

¿Qué tan creativo eres? ¿Qué tan creativo es tu equipo u organización? A primera vista, esto podría parecer un kōan, un rompecabezas esotérico del tipo «¿Qué es el sonido de una mano aplaudiendo?». Pero la creatividad es concreta. Cuando se presenta un problema (ya sea «¿cuál debería ser el eslogan del producto?» o «¿cómo vamos a ahorrar el próximo trimestre?») o se tienen nuevas ideas o no. Lo bueno y lo malo aún no entra en juego. En la mayoría de los casos, no se puede juzgar realmente el mérito de una idea hasta que se haya probado en el mundo real. Al principio, solo necesitas muchas ideas. Cuando se trata de creatividad, la cantidad impulsa la calidad.

La medida más útil de la creatividad que hemos encontrado es la siguiente: el número de ideas novedosas que una persona o grupo puede generar en torno a un problema determinado en un tiempo determinado. A esta medida la llamamos flujo de ideas. Una organización con un bajo flujo de ideas tiene problemas porque se está quedando sin un recurso esencial. Sus líderes saben que hay un problema, pueden ver que el progreso se está estancando, pero no pueden identificar la escasez que está sofocando su potencial. Aunque la ejecución adecuada de las ideas es crucial, el flujo de ideas es la base, la fuerza esencial que impulsa todo el éxito futuro.

Puede que te preguntes si es práctico prestar tanta atención a la generación indiscriminada de nuevas ideas en lugar de, por ejemplo, una métrica más orientada a los resultados como las patentes generadas o las nuevas iniciativas lanzadas. El problema es que esos indicadores rezagados te dicen que hay un problema cuando ya deberías haberlo resuelto hace mucho tiempo. Ninguna medida es tan útil para diagnosticar los problemas de innovación a tiempo para resolverlos como el flujo de ideas. El seguimiento de los nuevos productos y servicios no te indicará los fallos de tu proceso de innovación antes de que sea demasiado tarde. Piensa en el tiempo de espera de dieciocho meses de Patagonia. Además, los resultados se manifiestan de diferentes maneras. Algunas empresas lanzan constantemente nuevos productos o servicios: compañías discográficas, fabricantes de juguetes, empresas incipientes. Otras, como empresas de automóviles, bufetes de abogados, bancos, perfeccionan continuamente un puñado de ofertas básicas. Para tener una idea clara y coherente de cuándo la creatividad necesita un impulso, hay que ir río arriba y observar la fuente.

El flujo de ideas es un indicador útil para medir la capacidad de innovación, ya que la capacidad de generar una avalancha de ideas a demanda se correlaciona con la salud creativa general. Es un barómetro: no indica dónde está cada nube, sino que se avecina una tormenta. Cuando el flujo de ideas decrece, como cuando la decisión de Perry de «apostar a los favoritos» ahogó las contribuciones en Patagonia, te indica que hay un gran problema en tu cultura creativa. Por ejemplo, al percibir la caída del flujo de ideas en el equipo de diseño, Perry podría haber acudido a ellos y pedirles nuevas ideas sobre cómo reaccionar ante la baja de los pedidos. Optar por una colección primaveral totalmente monótona era un enfoque, pero podría haber tenido muchos otros en cuenta.

El flujo de ideas debería ser un indicador de rendimiento clave en el radar de todo líder. Hacer un balance del flujo de ideas personal y de la organización es una forma rápida y sencilla de marcar una línea creativa de base y trazar el progreso.

Durante muchos años, los beneficios de Amazon no se parecían en absoluto a la capitalización bursátil de AMZN. Wall Street apostaba por el futuro que Jeff Bezos quería construir. Diríamos que el precio de las acciones de Amazon reflejaba el flujo de ideas de la empresa fuera de los gráficos. Para una empresa que cotiza en bolsa, ese valor proyectado tardó un tiempo inusualmente largo en manifestarse en sus métricas empresariales tradicionales. Sin embargo, el potencial de la empresa era visible desde el principio en su extraordinario flujo de ideas y su incesante compromiso con la experimentación. Como siempre, la mentalidad creativa de una empresa se extiende desde la cúpula. Incluso antes de fundar Amazon, Bezos «anotaba constantemente ideas en un cuaderno que llevaba consigo, como si pudieran huir flotando de su mente si no las anotaba». 6 Tampoco apreciaba estas ideas. Como líder, Bezos «abandonaba rápidamente las viejas nociones y adoptaba otras nuevas cuando se presentaban mejores opciones». Modelar uno mismo los buenos hábitos creativos es la forma más eficaz de cultivar y dar energía a un equipo u organización creativa. Como director ejecutivo, Bezos modeló un enfoque que se propagó por toda la empresa a medida que sus ambiciones crecían más allá de la venta de libros en internet.

Quizá pienses que la comparación no te sirve porque la disrupción es esperada en algo como el comercio electrónico. Entonces, ¿es tu situación diferente porque tu sector no se enfrenta a ninguna perturbación? Si tu negocio es de algún modo inmune a las fuerzas que afectan al resto de la economía mundial, háznoslo saber y tendrás nuestros currículums por la mañana.

Está claro que Jeff Bezos ha demostrado una enorme clarividencia en su carrera. Sin embargo, no atribuyas al talento o a la suerte lo que fue impulsado por la habilidad y el esfuerzo. No hay que ser capaz de ver el futuro para construir uno exitoso para tu organización. Un ensayo aleatorio y controlado en el que participaron más de cien incipientes empresas italianas demostró que los emprendedores formados en un enfoque riguroso para generar y validar ideas de negocio —como la mentalidad y el método que defendemos en este libro— superaron a sus competidores en un grupo de control. 7 Basándonos en nuestra experiencia trabajando con cientos de emprendedores en el Launchpad de Stanford, este hallazgo no es ninguna sorpresa.

Aunque aceptes que el flujo de ideas impulsa la innovación, es posible que no veas la necesidad de hacerlo tú mismo. Quizá te preguntes si este libro está escrito para ti, y si no es mejor que esté en manos de algún prometedor empleado en un puesto «creativo». Un becario en el departamento de diseño, tal vez. En una organización típica solo unas pocas personas son llamadas explícitamente a dibujar cosas, nombrar productos, acuñar eslóganes para campañas publicitarias o ser «creativos» en un sentido convencional. Para el resto de nosotros, no hay un cuaderno de bocetos literal al que acudir. Tanto si eres director de marketing como director de la NASA, tanto si tu empresa acaba de conseguir su primera ronda de financiación como si tu proyecto inmobiliario acaba de entrar en su primera fase de construcción, gran parte de tu día consiste en correos electrónicos, reuniones y llamadas. Claro que tomas decisiones, pero ¿con qué frecuencia necesitas nuevas ideas en sí? ¿Con qué frecuencia te encuentras estirado en un sofá de la oficina en un estado de contemplación creativa, jugueteando con un cubo Rubik o algo así? Ese no es tu caso. No es el de la mayoría de nosotros. Pero eso tampoco es creatividad. La verdadera creatividad es menos dramática y más universal de lo que crees.

La gruesa línea roja que separa a los creativos de todos los demás en una empresa se basa en un profundo malentendido de lo que es la creatividad, cómo funciona y para qué sirve. Cada vez que llega un nuevo grupo a la d.school de Stanford, empezamos por desengañar a los estudiantes entrantes de todas sus nociones contraproducentes sobre la creatividad. Los ejecutivos, en particular, llegan con la idea de que la creatividad es una habilidad reservada para los artistas y escritores, no para la alta dirección. Como se ha dicho en la introducción, recurrimos a nuestra creatividad cada vez que resolvemos un problema.

¿Cómo sabes cuándo tienes un problema y no una tarea?

Los problemas te mantienen despierto por la noche. Te sacan del momento en que deberías estar disfrutando con la familia del fin de semana. Si sigues releyendo la misma frase de un artículo que estás intentando terminar, tienes un problema, y un problema solo responde a una cosa, no al trabajo duro. No a las horas de dedicación. No a una actitud de proactividad. Las soluciones, y cada una de ellas comienza como una idea. Una de tantas. Esto nos lleva a la sencilla pero profunda idea que impulsa nuestro trabajo en la d.school de Stanford, la idea que constituye el núcleo de este libro: Todo problema es un problema de ideas.

¿Por qué es esto tan importante? ¿Por qué hacen las ramificaciones que salgamos de la cama cada mañana para enseñar y escribir y trabajar con líderes de grandes empresas de todo el mundo? Porque aprender a generar, probar, perfeccionar e implementar ideas de forma sistemática facilita todos los aspectos de la vida y el trabajo. Es la llave maestra, la metahabilidad que libera el potencial oculto. Si no ves ese correo electrónico frustrante o esa conversación que te da miedo como un problema de ideas que necesita un pensamiento creativo, te dará miedo enfrentarte a él. Lo dejas para más tarde cuando no sabes cómo proceder, y piensas erróneamente que deberías tener una solución a mano. Una vez que identificas estos problemas como problemas que exigen una nueva forma de pensar, como problemas de ideas, te das cuenta de que tienes una caja de herramientas. Sabes qué hacer a continuación: ser creativo. Se necesita práctica para reconocer que un nudo en el estómago es una señal para dar rienda suelta a la creatividad, pero una vez que se le coge el truco, se convierte en el máximo momento de «eureka», aunque técnicamente aún no se haya resuelto nada. Qué alivio saber que no sabes.

Hasta ahora, tu caja de herramientas creativas contenía un surtido desordenado de consejos, trucos y técnicas reunido a lo largo de una vida de ensayo y error. Este libro te proporcionará un conjunto organizado y completo de herramientas para la resolución de problemas, un sistema unificado para la innovación utilizado por los mejores emprendedores y líderes de la alta dirección de todo el mundo para aprovechar metódicamente las oportunidades y derribar los obstáculos.

Si cada problema es un problema de ideas, podría deducirse que no necesitas ayuda. Después de todo, ya debes ser bastante bueno en esto de las ideas.

Resuelves problemas todos los días de tu vida, ¿verdad? Dicen que la práctica hace la perfección. Pero no funciona si practicas lo incorrecto. Piensa en un problema con el que estés lidiando en este momento, algo que distraiga tu atención de este libro. Puede ser cualquier cosa: un malentendido con el banco, un conflicto con tu jefe, una búsqueda de trabajo, una presentación, una negociación. ¿Qué sientes cuando contemplas el dilema? Inténtalo por un momento. ¿Te sientes entusiasmado por afrontarlo? ¿Sabes exactamente cómo vas a resolverlo, paso a paso? Ahora, sé sincero contigo mismo. ¿Te fluye el jugo creativo o ese nudo en el estómago es más grande que nunca?

Si eres como la mayoría de la gente, tu respuesta instintiva a un problema es la evasión. Hay un deseo de retirarse y de evitar. Incluso cuando te esfuerzas y resuelves un problema espinoso con éxito, el camino hacia esa solución parece incierto y accidental, con muchos tropiezos infructuosos y reinvenciones de la rueda por el camino. Sin un conjunto de habilidades creativas reales y probadas, la «práctica» solo significa que mejoramos en la procrastinación, el bloqueo del escritor y la parálisis de la decisión, no en la eficaz y agradable resolución creativa de problemas. Afortunadamente, toda una vida de reflejos contraproducentes puede desaprenderse y sustituirse. Eso es lo que descubrió el estudio de las empresas italianas incipientes: si se enseña a la gente un método de innovación, los resultados mejoran notablemente. Solo hace falta un poco de técnica.

MEDIR EL FLUJO DE IDEAS

Entonces, ¿cómo se mide exactamente el flujo de ideas? No hace falta que te pongas ningún electrodo en el cuero cabelludo. Como métrica, el flujo de ideas es un simple indicador de la salud relativa de tu motor creativo o del de un equipo. El único valor de su medición reside en la comparación de la puntuación actual con las anteriores y las futuras es este:

ideas/tiempo = flujo de ideas

Medir tu flujo de ideas es fácil. Saca un bolígrafo y un papel. A continuación, selecciona un correo electrónico en tu bandeja de entrada, preferiblemente uno importante, que necesite una respuesta. (No pasa nada si ya has enviado una respuesta). Ahora, pon un temporizador en tu teléfono durante dos minutos. Durante ese tiempo, escribe tantas líneas de asunto diferentes para tu respuesta como puedas, una tras otra. No deliberes, no te detengas, no juzgues ni revises las líneas de asunto que ya has escrito. No te des tiempo para pensar. Escribe todas las líneas que se te ocurran tan rápido como puedas mover tu mano. Estas líneas pueden ser serias, informativas, humorísticas, incluso absurdas. Las variaciones del mismo enfoque cuentan. Fíjate solo en la cantidad, no en la calidad. Vuelve cuando se acabe el tiempo.

¿Ya está? Ahora cuéntalas. ¿Cuántas líneas de asunto distintas has sido capaz de generar? Divide ese número por dos y tendrás un índice de ideas por minuto que, a efectos de este ejercicio, representa tu flujo de ideas. Para que quede claro, puedes pasar cinco minutos generando eslóganes publicitarios o diez ideando productos. Lo importante es que hagas la misma medición con regularidad, utilizando la misma duración y un estímulo similar, idealmente el mismo tipo de generación de ideas del que te beneficiarías en el curso normal de tu trabajo. De este modo, podrás medir el aumento y la disminución de tu flujo de ideas a lo largo del día o medir el efecto de una técnica específica de este libro.

Flujo de ideas puede parecer simplista, pero piensa en los criterios y heurísticos engañosamente simples de tu propia área de experiencia. Un fisioterapeuta, por ejemplo, puede aprender bastante sobre la forma física general de un cliente a partir de algo tan simple como un intento de tocarse los dedos del pie. Del mismo modo, una métrica sencilla que se actualiza con frecuencia es mucho más útil para cualquier profesional que un diagnóstico complejo que solo se puede realizar de ciento en viento. Independientemente de si te encuentras, o no, rebosante de posibilidades, tu puntuación inicial significa algo. A medida que aprendas y adoptes las habilidades de este libro y veas cómo cambia tu propio número, esa relevancia se hará más evidente.

El flujo de ideas no es una medida de la inteligencia o el talento. En cambio, se podría decir que evalúa tu estado mental. Generar rápidamente posibilidades divergentes requiere suspender la autocrítica. Actuar sin miedo al fracaso o a la vergüenza. Para dar rienda suelta a todo tu flujo de ideas es necesario lo que la profesora de la Harvard Business School, Amy Edmondson, llama seguridad psicológica. Cuando nos sentimos lo suficientemente seguros como para asumir riesgos intelectuales y emocionales, «la recompensa de aprender del fracaso puede realizarse plenamente», escribe. 8 El cerebro abre las compuertas solo cuando los costes sociales y financieros de probar cosas nuevas —y de cometer posibles errores— se ven superados por los posibles beneficios. Si la idea de que la gente se ría de una de tus sugerencias te asusta, tu seguridad psicológica es muy escasa.

No puedes chasquear los dedos y «activar» la creatividad cuando no te sientes seguro, ya sea por tus propias creencias erróneas o por la mentalidad conservadora de las personas de tu organización. Si tu propio flujo de ideas es bajo, debes adoptar una mentalidad creativa y desarrollar la resistencia interna necesaria. Si el flujo de ideas de quienes lideras es bajo, no es su problema, sino el tuyo. Las mejoras en el extremo rentable de la corriente creativa (problemas resueltos, planes ejecutados, productos enviados) requieren una sensación de seguridad en todo el equipo desde el comienzo de esa corriente.

El flujo de ideas es un espectro, pero desde fuera puede parecer que alguien lo tiene o no lo tiene. Un miembro del equipo hará un montón de contribuciones cuando se le presente un problema, mientras que otros se quedarán callados. No caigas en la trampa de considerar la creatividad como un talento innato. En su lugar, utiliza el flujo de ideas para identificar y abordar los cuellos de botella del equipo. En lugar de dejar que una sola estrella lleve la carga creativa (lo que, como mínimo, da lugar a un conjunto de posibilidades más limitado y menos interesante), ayuda a los demás miembros a dar rienda suelta a su propio potencial creativo utilizando estas técnicas. De este modo, se profundiza en el talento y se abren las compuertas de la creatividad en un grado sin precedentes. A diferencia de una métrica fija como el coeficiente intelectual, el flujo de ideas fluctúa en función del contexto. Aumentarlo no solo es posible, sino necesario. Este es el objetivo de nuestro trabajo y de este libro.

Haz una nota con tu propio flujo de ideas al principio y revísalo con regularidad a medida que avanzas. Aunque tu puntuación variará dependiendo de factores como el sueño y el estrés, deberías ver una tendencia general al alza que se correlaciona con el esfuerzo que inviertes en implementar estos hábitos, comportamientos y técnicas. Para potenciar el flujo de ideas, buscarás información y te sentirás impulsado por la curiosidad de un modo que nunca habías imaginado. Una vez que hayas comprobado los beneficios de este cambio de mentalidad, estarás mucho mejor preparado para ayudar a elevar la producción creativa de los demás.

CAMBIA TU GUION

No innovar no es la única forma de descarrilar una empresa. Dicho esto, una organización con un bajo flujo de ideas inevitablemente fallará. Eso es porque las ideas son los beneficios futuros. Por muy estable que sea tu sector o por muy segura que sea tu posición en el mercado, el mañana acaba convirtiéndose en el hoy. Sin ideas, no tendrás un mañana.

Cuando se seca el pozo de la creatividad, es raro el líder que atribuye la culpa a algo tan endeble como la seguridad psicológica. Sin embargo, la toma de riesgos creativos la exige. Si la gente no se siente segura, no se arriesgará. Si no se arriesga, no se gana. De hecho, las intervenciones habituales en una crisis —objetivos más ambiciosos, plazos más cortos, rondas de despidos— tienen el efecto más escalofriante sobre la creatividad. En su lucha por la seguridad, los líderes suelen inspirar el mismo miedo que mata la innovación. (Si tienes un ejemplo de una empresa que salga de una caída en picado aumentando la creatividad de sus empleados, nos encantaría conocerlo). Una y otra vez, las organizaciones superan los trastornos gracias a una creatividad valiente y desenfrenada.

Es comprensible que los líderes acaben bloqueando el único recurso que podría rescatar su negocio. Cuando no dan prioridad a las verdaderas necesidades de la creatividad, es simplemente porque no entienden sus necesidades. La creatividad no parece creativa cuando estás en el proceso. Un simple paseo vespertino por el barrio, por ejemplo, puede revelar el camino hacia la rentabilidad. Sin embargo, en tiempos difíciles, se nos alaba por quedarnos en nuestros escritorios y quemarnos las pestañas. ¿Cómo se puede ver el horizonte con la nariz pegada a la hoja de cálculo? Gracias en gran parte a la mentalidad fabril de la cultura laboral moderna, las organizaciones desalientan los mismos comportamientos que pueden salvarlas.

En última instancia, los líderes que realmente entienden cómo construir y alimentar una organización de alto flujo de ideas —empresas como Netflix y Tesla, por ejemplo— tienen una enorme ventaja sobre sus competidores. ¿Qué saben ellos que el resto de nosotros no sabemos? En primer lugar, entienden que la creatividad es la fuerza vital de toda empresa, no solo de las industrias «creativas» como la publicidad y el diseño, industrias en las que se fomentan comportamientos «excéntricos» como los garabatos y las siestas. Es fácil restar importancia a la necesidad de innovación en sectores que experimentan largos periodos de estabilidad. Los líderes se permiten creer, falsamente, que pueden arriesgarse e invertir en innovación solo cuando la disrupción ocasional lo requiera. Esta mentalidad les permite centrarse exclusivamente en minimizar el riesgo y maximizar las ganancias a corto plazo el resto del tiempo, lo que conduce al pensamiento tóxico centrado en el próximo trimestre que ha envenenado a la América corporativa durante décadas.

Las empresas, a diferencia de las personas, no tienen una expectativa de vida. Cuando una marca establecida cae en la irrelevancia, no es algo inevitable, sino el resultado de un estancamiento creativo. Para prosperar, una organización debe renovarse y reinventarse continuamente. Hay que animar e incentivar al personal para que pruebe cosas nuevas y asuma riesgos. Si la innovación no es una parte integral del enfoque de la empresa, no se está quedando quieta, se está quedando atrás. En cambio, si la chispa innovadora permanece encendida, la edad no tiene relevancia para una empresa. Las organizaciones más antiguas, desde Siemens (1847), Goodrich (1870) y Nintendo (1889) hasta Procter & Gamble (1837) y Ball Corporation (1880), siguen dando beneficios gracias a la reinvención continua e incesante. Para los individuos, el flujo de ideas es una ventaja competitiva. Para las empresas, es la fuente de la juventud.

Si desempeñas una función tradicionalmente creativa, o te dedicas a una afición creativa, probablemente estés asintiendo con la cabeza. Sabes por experiencia que el flujo de ideas es un músculo que debe ejercitarse con regularidad. Cuanto más sistemáticamente crees, más fácil será hacerlo cuando realmente necesites ideas. Por otra parte, si nunca has pensado en ti mismo como una persona creativa y nunca se te ha pedido que impulses el pensamiento innovador en tu trabajo, este libro va a cambiar todo lo que crees saber sobre la resolución de problemas. La mentalidad creativa que desarrolles aquí hará que todo tu trabajo sea más agradable y menos frustrante de lo que alguna vez creíste posible.

En el fondo, un enfoque creativo de la resolución de problemas exige un cambio de mentalidad, un giro. Cuando se replantea un dilema que nos trae de cabeza como un problema de ideas, se le da la vuelta al enfoque habitual y contraproducente de la resolución de problemas. En lugar de luchar por dar con una única solución perfecta, se pasa:

Algunos de estos giros son indeseables en un contexto empresarial ordinario. Sin embargo, como veremos, el éxito de la creatividad empieza por reconocer su carácter especial. Al igual que en el carnaval medieval, la creación es un escenario en el que las reglas habituales se ponen patas arriba. Los factores cruciales para el funcionamiento de una empresa —enfoque, eficacia, calidad, jerarquía— solo obstaculizan tus esfuerzos. Cuanto más rápido y completo sea el cambio en la transición a la innovación, más eficaz será el uso de ese tiempo.

Como la mayor parte de nuestro trabajo lo hacemos con organizaciones, vamos a tener mucho que decir sobre cómo ayudar a los demás a hacer el cambio. Si te ganas a tus compañeros o incluso a tu organización, disfrutarás de los beneficios exponenciales de la colaboración creativa y la serendipia. Dicho esto, puedes beneficiarte de cambiar tu enfoque incluso si nadie en tu equipo entiende la necesidad de hacerlo. Ten en cuenta estos beneficios mientras recorremos los hábitos, comportamientos y rutinas que subyacen a una mentalidad creativa.

FLUJO DE IDEAS EN ACCIÓN

Impulsar el flujo de ideas requiere un esfuerzo sostenido en el tiempo. Sin embargo, para empezar, simplemente hay que comprometerse con el proceso. Estar dispuesto a salirse de los modos aceptados de hacer negocios en busca de ideas rompedoras. ¿Estás preparado para comprometerte con la creatividad? ¿O vas a seguir juzgando el proceso creativo desde fuera, saboteando las mayores contribuciones que puedes hacer?

Merece la pena lanzarse a la parte más profunda de la piscina. Al aumentar el flujo de ideas, tú y tu equipo obtendréis mejores resultados cuantitativos, al tiempo que mejoraréis la experiencia cualitativa de estar en el trabajo. Experimentarás una mayor facilidad, disfrute y compromiso, y al final del día, tus resultados finales serán mejores que nunca.

Si nunca has estado dentro de una organización creativa, esta nueva forma de trabajar puede parecer… un poco extraña a primera vista. Prepárate para las diferencias que puedan molestarte al principio. Por ejemplo, las personas que trabajan de forma creativa tienden a alejarse de sus escritorios con más frecuencia. Hablan más entre ellos y celebran menos reuniones largas y formales. (Cuando se sabe cómo abordar los problemas de forma eficaz, la pérdida de tiempo que suponen la mayoría de las reuniones resulta demasiado obvia como para soportarla). Las reuniones que se celebran tienden a ser rápidas y espontáneas o muy centradas, con un resultado específico y orientado a la acción. Las personas de las empresas creativas se reúnen para obtener energía e inspiración, o para resolver un problema que no podrían resolver solas, no para revisar colectivamente resultados que podrían haberse enviado por correo electrónico. Además, cuando la gente se reúne, suele ser por la tarde, una vez que ha terminado el trabajo duro del día, y fuera de las estiradas salas de conferencias.

Por último, sí, en una organización creativa la gente de vez en cuando se queda mirando al espacio o, el máximo cliché, hace garabatos. Déjalos en paz. Para los líderes y gerentes que lean esto, es crucial relajar su arraigado sentido de cómo debería ser el trabajo. Deben dejar de insistir en los rituales actorales del lugar de trabajo moderno y dejar un poco de margen creativo para el equipo. También es importante proteger a tu gente de otras personas de la organización que podrían socavar tus esfuerzos por establecer la seguridad psicológica. Los resultados de un mayor flujo de ideas justificarán con creces cualquier comportamiento extraño. Pero llevará tiempo, esfuerzo y confianza normalizar estos nuevos comportamientos en toda la organización.

Al igual que los atletas profesionales desarrollan una conciencia muy precisa de sus necesidades y límites físicos, los miembros de un equipo creativo aprenden a pensar y a rendir al máximo. Desarrollan una mayor introspección, un sentido más profundo y sutil de su estado de ánimo y de sus niveles de energía. Esto les ayuda a hacer el mejor uso posible de su tiempo. Cuando el flujo de ideas es alto, se esfuerzan por generar nuevas posibilidades. Cuando su energía decae, se dedican a tareas mundanas y se recuperan. Para recargarse, dan un paseo, beben un café, toman el aire y la luz del sol. Los detalles variarán, pero, como líder, se sirve mejor a las personas si se les permite calibrar su propio rendimiento. En todos los escritorios de una organización creativa, el ajetreo incesante y sin sentido se sustituye por un esfuerzo deliberado y orientado a los resultados que se alterna con un descanso reparador. Cada miembro del equipo aprende a respetar su cerebro como un motor de ideas de alto rendimiento que exige un cuidadoso mantenimiento para obtener resultados óptimos.

En una organización creativa, el trabajo ya no consiste en mantener contentos a los jefes o en apaciguar a los accionistas. Hacer bien el trabajo —de forma eficaz, elegante y ambiciosa— está motivado, ante todo, por el orgullo del logro. La gente aprende que el uso de todos los cilindros creativos sienta bien. Innovar, colaborar y experimentar son intrínsecamente reconfortantes. Cuando se incorpora la creatividad a todo lo que se hace, se experimenta una sensación profundamente gratificante de dominio y autorrealización, el nivel más alto de la jerarquía de necesidades humanas de Abraham Maslow. Esto es lo que debería ser el trabajo para todos nosotros. En una organización creativa, la satisfacción de los empleados aumenta a la par que los resultados empresariales.

La innovación es cada vez más difícil. Según un documento de un equipo de Stanford, la productividad de la investigación (el ritmo de innovación que se puede esperar en función de los recursos invertidos) lleva décadas disminuyendo. 9 Hace un siglo, un pequeño equipo podía lograr un gran avance como la telefonía o la máquina de vapor. En un mundo tremendamente complejo, con muchas innovaciones fundamentales ya establecidas, ahora se necesita un gran esfuerzo para conseguir incluso mejoras incrementales. Según el documento, la economía debe duplicar sus esfuerzos de investigación cada trece años para mantener el mismo ritmo de crecimiento. Estas tendencias globales se aplican tanto a los individuos como a las organizaciones. De todos nosotros depende ampliar nuestros esfuerzos de innovación. La historia no será amable con quienes ignoren este imperativo.

Esperamos haberte convencido de las ventajas de invertir esfuerzos en el flujo de ideas. Si eres un líder, puedes dejar de preguntarte cómo ayudar a tu equipo a mejorar. Es muy sencillo. El cambio empieza por ti. Si no cultivas tu propia práctica creativa y aprendes a enfocar cada problema como un problema de ideas, nunca inspirarás esa actitud en los demás. El flujo de ideas en tu organización seguirá siendo un goteo. Todo el mundo seguirá dándose cabezazos contra la pared, esperando que el universo les dé una solución en lugar de generarla ellos mismos.

En el próximo capítulo, expondremos una práctica creativa sencilla pero eficaz que impulsará tu flujo de ideas y dará un buen ejemplo a todos los miembros de tu órbita.