PREFACIO A LA EDICIÓN REVISADA

Franqueza radical sobre Franqueza radical

El año pasado, al aterrizar de un vuelo nocturno, encendí el móvil y echaba humo. Familiares, amigos y conocidos me preguntaban si había visto el episodio de la noche anterior de la serie de HBO Silicon Valley, la hilarante (y a veces atinada) parodia del lugar donde me había forjado mi carrera profesional. Eran malas noticias: habían parodiado la «franqueza radical» como una hoja de parra con la que tapar un comportamiento deleznable por parte de ejecutivos taimados. La mayoría de mis amigos me decían que no me preocupara, que el hecho de que a uno lo parodiaran en Silicon Valley era positivo. Que no me lo tomara a pecho.

Pero yo tenía mis dudas. Había escrito un libro que aconsejaba a la gente prestar atención a las críticas, tomárselas en serio y aprender de ellas. Y sabía que debía predicar con el ejemplo.

En gran medida, la serie Silicon Valley es tan divertida porque arremete contra la tendencia del sector tecnológico a envolver las conductas empresariales depredadoras tradicionales en un lenguaje idealista. Y aunque mi intención era justo la contraria, tal vez la expresión «franqueza radical» se confundiera con «hipocresía manipuladora» y con «agresividad desconsiderada» en el entorno laboral.

En el episodio en cuestión, Ben Burkhardt quiere convertirse en el director de operaciones de la empresa del protagonista de la serie, Richard Hendricks. Ben aconseja a Richard que trate a un empleado con crueldad, atribuyendo su consejo a una nueva filosofía de la gestión denominada «franqueza radical». Burkhardt es el epítome de todo lo que Silicon Valley pretende derribar: el típico individuo con labia, superficial y un hipócrita de campeonato. Y, además, es un cobarde; cuando su jefe entra en el restaurante donde está reunido con Richard, Ben corre a esconderse… y nuevamente atribuye su comportamiento a la franqueza radical.

La serie muestra incluso una imagen de una versión ficticia de mi libro en la que Ben figura como autor. (La he manipulado para ilustrar la peligrosa senda que la serie capta tan bien: «El viaje del indeseable: de la agresividad desconsiderada a la hipocresía manipuladora».)

El episodio de Silicon Valley me reveló algo importante: algunas personas estaban usando la franqueza radical como una licencia para comportarse como auténticos indeseables, confundiendo la agresividad desconsiderada y la hipocresía manipuladora con la franqueza radical. Yo había creado un esquema para evitar precisamente incurrir en esa confusión, pero no había quedado lo suficientemente claro.

Cuando escribí el libro, mi esperanza era que sirviera para recordar lo que significa, en esencia, la compasión. La tergiversación que se hace de la franqueza radical en este episodio de Silicon Valley me dejó claro que tenía que esforzarme más para conseguir mi objetivo.

Unos meses después de la emisión del episodio de Silicon Valley, fue Dilbert¹ quien ilustró cómo jefes odiosos hacen un mal uso de la franqueza radical (véase a continuación). Por un lado, cuesta tomarse en serio nada hecho por un dibujante que en una ocasión escribió en su blog que «la sociedad trata de manera diferente a las mujeres exactamente por el mismo motivo por el que trata de manera diferente a los niños y a los discapacitados mentales». Por el otro, la tira cómica subraya la posible confusión entre la franqueza radical y una agresividad desconsiderada.

El uso de la palabra radical en Franqueza radical se ha convertido en un arma de doble filo. Por un lado, la yuxtaposición a conciencia de la temeraria palabra radical con la templada palabra franqueza llamó la atención. El inconveniente de la expresión «franqueza radical» es que a muchas personas les suena a un pariente no demasiado lejano del espíritu de Silicon Valley de «muévete rápido y rompe cosas» o «perturba ahora y exímete de responsabilidad luego». Otro motivo por el que la franqueza radical tiende a malinterpretarse es que se confunde con el concepto de «transparencia radical» de Ray Dalio.³ Si bien Dalio y yo compartimos la idea de la importancia de interpelar de manera directa, su filosofía de «dirigir como alguien que maneja una máquina para conseguir un objetivo» no pone demasiado énfasis en el cuidado personal.⁴ Además, las relaciones requieren una cierta intimidad y, aunque yo apuesto claramente por la transparencia en temas de resultados empresariales, dudo que la transparencia radical fomente relaciones laborales saludables, contribuya al bienestar psicológico o genere una cultura feliz y productiva.

Para mí, la palabra radical describe una filosofía de la gestión a la par novedosa y distinta de todo lo anterior. La idea de que los jefes deberían utilizar su poder para comportarse como bravucones es rancia y banal, no nueva y radical. El principio básico en el que se apuntala la franqueza radical es que el mando y el control pueden obstaculizar la innovación y menoscabar la capacidad de un equipo para mejorar la eficacia de su trabajo cotidiano. Tanto los jefes como las empresas obtienen mejores resultados cuando deponen de manera voluntaria el poder unilateral y alientan a sus equipos e iguales a asumir la responsabilidad por sus acciones, cuando dejan de intentar controlar a sus empleados y, en lugar de ello, se centran en estimular la proactividad. La idea es que la colaboración y la innovación prosperan cuando las relaciones humanas reemplazan al acoso y la burocracia. Con «radical» quiero decir «esencial», en el sentido expresado por el escritor francés Antoine de Saint-Exupéry en El principito: «Solo con el corazón se puede ver bien. Lo esencial es invisible para los ojos».

Dado que la expresión «franqueza radical» se ha abierto camino en el vocabulario, no me queda más remedio que renovar la imagen del término radical. Pero tú no tienes que hacer nada. Sería un fastidio, y lo que pretendo es facilitarte la vida, no complicártela. Así que, si estás aplicando la franqueza radical y crees que puede existir alguna confusión respecto a su significado, he aquí una manera de asegurarte de que todo el mundo entienda que el objetivo no es comportarse como un indeseable: utiliza esta nueva versión del esquema de la franqueza radical (véase a continuación). Puedes hacer una captura de pantalla o una foto a tu dispositivo (véase la versión ampliada en el apartado final «ESQUEMA DE LA FRANQUEZA RADICAL») y hacer fotocopias y colocarlas en la nevera de casa, en tu escritorio o donde mejor te convenga para que te sirvan de recordatorio. Y también puedes repartir copias entre tus colegas.

Utiliza el esquema de la FRANQUEZA RADICAL como una brújula para encarrilar las conversaciones individuales por el buen camino. Pero, por favor, no lo uses como un test de personalidad para juzgarte a ti mismo o a otras personas. No escribas nombres en los cuadrantes. Todos caemos en distintos de ellos varias veces al día.

FRANQUEZA COMPASIVA

El contraste entre la empatía desastrosa y la franqueza compasiva puede resultar confuso y merece la pena explorarlo. En su libro Against Empathy: The Case for Rational Compassion, el psicólogo Paul Bloom explica que la empatía puede concentrarse tanto en nuestras emociones que nos hace perder la capacidad de razonar con claridad. La empatía también nos enfoca en el momento, lo cual nos impide ver la repercusión a largo término de nuestras acciones presentes. Eso es precisamente lo que ocurre con la empatía desastrosa: estás tan centrado en no zaherir a una persona en el momento que evitas decirle algo que le iría bien saber a largo plazo.

Por supuesto, no descalifico la empatía, como tampoco lo hace Paul Bloom. (Siento tanto empatía como compasión por lo peligrosos que pueden ser los títulos formados por dos palabras). La autora y maestra budista zen Joan Halifax explica la diferencia entre la empatía y la compasión: «La empatía emocional saludable nos dirige hacia un mundo más solidario. Puede nutrir la conexión social, el cuidado y el descubrimiento. Sin embargo, la empatía emocional no regulada puede ser fuente de angustia y agotamiento; también puede desembocar en retraimiento y apatía moral. Empatía no es compasión. La conexión, la resonancia y la preocupación no conducen necesariamente a la acción. No obstante, la empatía es un componente de la compasión, y, para mí, un mundo sin empatía sana es un mundo vacío de conexión sentida y nos pone a todos en peligro».⁵

Jeff Weiner, director general de LinkedIn, es un ejecutivo que otorga a la compasión un lugar primordial en el liderazgo.

El consejo que le daría a mi yo de veintidós años es que fuera compasivo. Yo no fui demasiado compasivo a tu edad. De hecho, no fui especialmente compasivo hasta una fase muy posterior de mi carrera profesional. […] Cuando tenía treinta años cayó en mis manos un libro titulado El arte de la felicidad. Va sobre las enseñanzas del dalái lama […], quien lo explica de este modo: imagina que caminas por un sendero de montaña. Te cruzas con una persona a la que una gran roca tiene aplastada por el pecho. La reacción empática sería sentir su misma sensación de asfixia, cosa que te impediría ayudarla. La reacción compasiva sería reconocer que esa persona siente dolor y hacer todo cuanto esté en tu mano por quitarle de encima la roca y aliviar su padecimiento. Dicho de otro modo, la compasión es la combinación de la empatía con la acción.⁶

De hecho, en los inicios de su carrera, Jeff se forjó la reputación de ser bastante duro, lo cual lo convierte en un magnífico ejemplo de las posibilidades transformadoras de la conciencia y el crecimiento personales.

La franqueza compasiva implica actuar tanto con el corazón (implicación personal) como con la cabeza (cuestionamiento directo). Por desgracia, el término «franqueza radical» no parece comunicar esa idea a todo el mundo.

GUARDA EL MÓVIL Y MIRA A LA GENTE A LOS OJOS

Franqueza radical sitúa el establecimiento de relaciones saludables en el centro del trabajo de todo jefe. De hecho, mis frases favoritas en todo el libro son estas: «Las relaciones son la esencia de tu trabajo. Si crees que puedes [desempeñar tus responsabilidades como mánager] sin unas relaciones sólidas, estás engañado. No pretendo decir con ello que el poder, el control o la autoridad sin restricciones no puedan funcionar. De hecho, funcionan especialmente bien en una manada de babuinos o en un régimen totalitario. Pero si estás leyendo este libro es porque ese no es tu objetivo».

Me avergüenza confesar que perdí de vista este tema una vez concluido el libro. Entre que se finalizaban las revisiones y el libro se imprimía disfruté de cierto tiempo libre. Empecé entonces a pensar en un software que ayudara a poner en práctica las ideas del libro y quedé para comer con un inversor de capital riesgo para tantear qué le parecía la idea. Me ofreció diez veces la suma del anticipo del libro. Había tardado cuatro años en escribir el libro. Aquella comida no duró ni una hora. La cabeza me daba vueltas, lo cual no me ayudaba a pensar con claridad: «¿Franqueza radical? ¡Tiene que existir una app para eso!». Así nació Candor, Inc.

Y resultó que la idea no era tan ridícula. Russ Laraway, uno de los mejores directivos con los que he trabajado en mi vida, cofundó Candor, Inc. conmigo. En la junta directiva también estaba Shona Brown, la principal responsable de engendrar la cultura de Google. Además, entre mis inversores se contaban algunos de los de mayor éxito en Silicon Valley. De manera que mucha gente inteligente parecía considerar que era una buena idea. Pero no lo fue.

Tras probar tres variantes distintas de nuestro software, nos dimos cuenta de que si el objetivo era conseguir que la gente se guardara el móvil en el bolsillo, se mirara a los ojos y se limitara a hablar, crear una aplicación carecía de sentido y solo restaba valor. Matt Dailey, un ingeniero que colaboró con nosotros, mencionó un problema adicional que el software no podía resolver. «Kim, tú asesoras a la gente para que aplique lo que sabe de las relaciones personales en el trabajo. El problema es que mucha gente no sabe cómo mantener relaciones ni en su casa, ni en el trabajo ni en ninguna parte». Y nuestra app no podía enseñarles a hacerlo. El libro ayudaba. Las charlas ayudaban. Los talleres ayudaban. Pero el software no.

Así que cerramos la empresa del software. Russ decidió poner en práctica las ideas sobre la gestión que defendíamos asumiendo un cargo relevante en una compañía: se convirtió en vicepresidente de personal en Qualtrics. Yo decidí irme al extranjero. Puse en marcha otra empresa, Radical Candor LLC, junto con Jason Rosoff y Amy Sandler. Nos centramos en la pedagogía (en aprender a enseñar la franqueza radical) y en las técnicas de conducta cognitiva, así como en aprender a enseñar a la gente a convertir la franqueza radical en un hábito. Tal vez se nos ocurra un modo de emplear la tecnología para ayudar a poner estas ideas en práctica. Pero, por el momento, nos concentramos en trabajar a nivel personal con los mánager y sus equipos. Hemos impartido conferencias y talleres en centenares de empresas y a miles de personas de todo el mundo, y hemos aprendido muchísimo sobre cómo convertir esas ideas en realidades. En el epílogo, Jason, Amy y yo resumimos lo que hemos averiguado sobre cómo aplicar las ideas expuestas en este libro.

DIVERSIDAD E INCLUSIÓN

La diversidad y la inclusión podrían ser perfectamente los aspectos en los que más necesitamos implementar la franqueza radical, pero también en los que más puede costarnos ofrecerla o solicitarla. Prácticamente cada vez que impartimos un taller o damos una charla, mis colegas y yo recibimos reacciones del tipo: «¿Cómo impacta la diversidad en la capacidad de una persona de ser radicalmente franca?». O: «La franqueza radical es más peligrosa en el caso de las mujeres que en el de los hombres, y más peligrosa aún con respecto a las mujeres negras que a las blancas, y a las lesbianas que a las heterosexuales. ¿Estáis seguros de que puede aplicarse de manera segura con personas que no tenemos los mismos privilegios que vosotros?». O: «Soy un hombre blanco. Si soy radicalmente franco, todo el mundo asume que soy un capullo». Me han preguntado muchas veces: «¿Cómo es posible que, siendo mujer, hayas escrito tan poco sobre género en tu libro?». En una ocasión, un hombre alto y negro me señaló a mí, una mujer blanca y bajita: «La manera en que las personas experimentan la franqueza radical si la aplicas tú difiere mucho de cómo la perciben si soy yo quien la pone en práctica. Lo que para ti es seguro para mí es terreno pantanoso, y supongo que lo que funciona en mi caso no funciona en el tuyo».

Y tenía toda la razón del mundo. En parte, para empezar, si no titulé este libro «franqueza compasiva» es porque soy una mujer y no quería parecer «blanda». No me siento orgullosa de ello, pero es la verdad. Así que sabía por mi experiencia personal que la respuesta que le di —«La franqueza radical no se mide por lo que dice el orador, sino por lo que escucha el receptor»— apenas rasguña la superficie de la complejidad de dar feedback a otras personas. Si cuesta decirle a alguien que tiene un trocito de espinaca en los dientes o que ha cometido un error gramatical, imagina señalarle que está siendo tendencioso o parcial. Lo que te interesa es demostrarle que lo que ha dicho es inaceptable, pero quieres hacerlo de un modo compasivo… y sabes que te expones a una reacción a la defensiva, airada y probablemente injusta. Tú también necesitas protegerte.

Estas preguntas y conversaciones nos espolearon a mis colegas y a mí a colaborar con Second City Works, la rama de formación de ejecutivos del club de la comedia donde Tina Fey y Stephen Colbert, entre incontables ejemplos, se formaron como cómicos. Estamos explorando con Second City Works cómo usar la improvisación al aplicar la franqueza radical para confrontar parcialidades y prejuicios en el trabajo con solvencia y elegancia, y con una dosis de humor oportuna. Abordaré este aspecto con más detalle en el epílogo.

La cuestión sobre cómo aplicar la franqueza radical para fortalecer el aguante y poder mantener conversaciones sinceras acerca de la diversidad y la inclusión es el tema de mi próximo libro, que buscará responder a estas preguntas: ¿cómo utilizar la franqueza radical para confrontar prejuicios inconscientes, creencias y actitudes de acoso sexual en el entorno laboral? ¿Cuál es la mejor manera de reaccionar cuando el feedback que te dan indica que estás en el lado equivocado en estos temas? ¿Cómo intensificar el abordaje cuando hay un desequilibrio de poder y la franqueza radical puede no ser una respuesta segura o suficiente? ¿Y, como mánager, cómo puedes evitar que en tu lugar de trabajo se produzcan injusticias por cuestión de género que den al traste con la cultura corporativa?

NO PERMITAS QUE TU CULTURA SE VUELVA TÓXICA

Las startups que se catapultan al éxito suelen cimentarse en una cultura en la que las personas se cuestionan mutuamente de manera directa, e incluso con crudeza, sin dejar nunca de lado su implicación personal con su interlocutor. Eso ocurre porque empiezan siendo empresas pequeñas formadas por personas que se conocen mucho entre sí y que pugnan por sobrevivir. Sin embargo, a medida que la empresa crece e incorpora a nuevos empleados, resulta imposible conocer a todo el mundo por su nombre, por no mencionar ya entablar relaciones sólidas con todos los colegas. Y ese tipo de confrontaciones superdirectas que resultan fáciles cuando las personas se conocen bien devienen difíciles. Llegados a ese punto, muchas personas, en un intento por no perder la cultura de amistad de los primeros tiempos, dudan de si deben exponer los problemas que detectan, abandonan el cuestionamiento directo y se repliegan en una posición de empatía desastrosa. Y dado que la agresividad desconsiderada es más eficaz que la empatía desastrosa, ese tipo de conducta presenta una ventaja: quienes se comportan con agresividad empiezan a imponerse y a medrar en la empresa. Cuando se enfrentan con un cretino con poder, muchas personas recurren a la hipocresía manipuladora, más como una reacción de autoprotección instintiva que como una manera de proceder incorrecta intencionada. En este tipo de entorno, suele ser común comportarse con hipocresía manipuladora frente a quienes ocupan un puesto superior y recurrir a la agresividad desconsiderada con nuestros subordinados. Y así, la cultura se vuelve tóxica, fragua un entorno de peloteo hacia los superiores y de maltrato hacia los subalternos y cada vez menos personas se atreven a hablar sin rodeos a quienes ocupan puestos de mayor relevancia. Este tipo de conducta no mata una empresa a la primera de cambio. Pero sí conduce a una muerte lenta y dolorosa de la innovación y se nutre de la desesperación tácita.

Esa es la parte mala. La parte buena es que, en la actualidad, muchas empresas, tanto grandes como pequeñas, están adoptando medidas activas para aplicar una cultura en la que la implicación personal y el cuestionamiento directo van de la mano. Cuando las personas aprenden a hacer ambas cosas de manera simultánea, las conductas tóxicas dejan de dar ventaja a nadie. Las conductas impropias se sancionan, en lugar de premiarse, la verdad sale a la luz y el entorno se vuelve más propicio para el éxito y la felicidad.

Espero que me ayudes a asegurarnos de que las ideas que se exponen en este libro no se esgriman como pretexto para justificar un comportamiento de jefe detestable. Espero que la lectura de Franqueza radical te permita encontrar un camino para sacar a relucir la mejor versión de ti y la que se expresa más plenamente en el trabajo. Puedes formar equipos en los que todas las personas desempeñen el mejor trabajo de sus vidas y entablen las mejores relaciones profesionales. Puedes amar tu trabajo y a las personas con quienes trabajas.