Uno de los obstáculos más comunes para que los equipos tomen decisiones eficaces es el pensamiento de grupo. La expresión describe la situación en virtud de la cual muchas personas, cuando están en grupo, toman malas decisiones porque intentan llegar a un consenso y minimizar el conflicto. Para ello, suprimen los puntos de vista discrepantes, evitan los temas controvertidos y se aíslan de las influencias externas. El resultado es que no consideran seriamente las alternativas a la opinión del grupo.
Un ejemplo muy debatido de pensamiento de grupo es el fiasco de Bahía de Cochinos en 1961. La Administración Kennedy aceptó acríticamente el plan de la CIA de invadir Cuba. Ignoró las voces discrepantes y la opinión externa y subestimó los obstáculos. El presidente Kennedy aprendió de este desastre. Durante la crisis de los misiles cubanos de 1962, Kennedy utilizó la «evaluación vigilante» para evitar deliberadamente el pensamiento de grupo. Invitó a expertos externos a compartir sus puntos de vista. Animó a los miembros del grupo a expresar sus opiniones, hacer preguntas y cuestionar los supuestos. El presidente se ausentó a propósito de algunas reuniones para evitar que sus opiniones prevalecieran.
Los asesores del presidente Nixon sabían que las acciones que este propuso en el incidente Watergate eran arriesgadas e ilegales, pero no se atrevieron a contradecirle.
Un ejemplo más reciente lo ofrece Matthew Syed en su libro Rebel Ideas.1 En él explica cómo la CIA pasó por alto la amenaza de Osama Bin Laden y los atentados del 11-S debido al pensamiento de grupo. La CIA contrató a los mejores licenciados de Yale y Harvard, pero empleó a muy pocos arabófonos o musulmanes. Los empleados de la CIA eran muy inteligentes, pero carecían de diversidad cognitiva. Pensaban de la misma manera. No podían concebir que un hombre que vivía en una cueva en Afganistán pudiera representar una amenaza viable para Estados Unidos.
El fraude contable que llevó al desplome de Enron en 2001, la quiebra de Swissair en 2002 y el escándalo de las emisiones de Volkswagen en 2015 se han achacado al pensamiento de grupo. En todos los casos, los altos ejecutivos siguieron adelante con planes desastrosos porque eran leales, estaban alineados y eran reacios a cuestionar al líder.
El fenómeno del pensamiento de grupo fue investigado en los años 70 por Irving Janis, psicólogo investigador de la Universidad de Yale. Identificó varias causas, entre ellas el deseo de cohesión, la falta de liderazgo imparcial, la homogeneidad de los miembros del grupo y las amenazas externas estresantes.
En su libro seminal sobre el tema, Groupthink,2 Janis recomienda ocho formas de prevenir el pensamiento de grupo:
• Los líderes deben asignar a cada miembro el papel de «evaluador crítico». Esto permite a cada miembro expresar libremente sus objeciones y dudas.
• Los líderes no deben expresar su opinión cuando asignan una tarea a un grupo.
• Los líderes deben ausentarse de muchas de las reuniones del grupo para evitar influir excesivamente en el resultado.
• La organización debe crear varios grupos independientes que trabajen sobre el mismo problema.
• Deben examinarse todas las alternativas eficaces.
• Cada miembro debe debatir las ideas del grupo con personas de confianza ajenas a este.
• El grupo debe invitar a las reuniones a expertos externos. Los miembros del grupo deben poder debatir con los expertos externos y hacerles preguntas.
• Al menos a un miembro del grupo se le debe asignar el papel de abogado del diablo. Debe ser una persona distinta en cada reunión.
Los innumerables ejemplos de pensamiento grupal que se dan en los equipos deberían hacernos reflexionar. El pensamiento de grupo suprime el pensamiento lateral y las alternativas radicales. Los líderes de grupos y reuniones pueden evitar las desgracias del pensamiento grupal aprendiendo de las acciones de Kennedy y de las prescripciones de Janis.
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1. Matthew Syed, Rebel Ideas: The Powe of Diverse Thinking, John Murray, 2021.
2. Irving Janis, Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascos, Houghton Mifflin, 1982.