Fuerzas que rigen la competencia en una industria
por Michael E. Porter2
La esencia de la formulación de estrategias es hacer frente a la competencia. Sin embargo, es fácil ver la competencia de forma demasiado estrecha y pesimista. Aunque a veces se oiga a los ejecutivos quejarse de lo contrario, la intensa competencia en un sector no es coincidencia ni mala suerte.
Además, en la lucha por la cuota de mercado, la competencia no se manifiesta únicamente en los demás actores. Más bien, la competencia en una industria tiene sus raíces en su economía subyacente, y existen fuerzas competitivas que van mucho más allá de los competidores establecidos en una industria particular. Los clientes, los proveedores, los potenciales nuevos participantes y los productos sustitutivos son todos ellos contrincantes que pueden ser más o menos prominentes o activos dependiendo de la industria.
El estado de la competencia en una industria depende de cinco fuerzas básicas, que se diagraman en la figura 1.1. El conjunto de estas fuerzas determina el potencial de beneficio final de una industria. Van desde la intensidad en sectores como el de los neumáticos, las latas de metal y el acero, en los que ninguna empresa obtiene una rentabilidad espectacular, hasta la suavidad en sectores como el de los servicios y productos petrolíferos, el de los refrescos y el de los artículos de higiene, en los que hay margen para una rentabilidad bastante elevada.
En el mercado «perfectamente competitivo» que defienden los economistas, la lucha por la posición es desenfrenada y la entrada en una determinada industria, muy fácil. Este tipo de estructura industrial, por supuesto, ofrece las peores perspectivas de rentabilidad a largo plazo. Sin embargo, cuanto más débiles sean las fuerzas colectivamente, mayor será la oportunidad de obtener un rendimiento superior.
Cualquiera que sea su fuerza colectiva, el objetivo del estratega corporativo es encontrar una posición en la industria en la que su empresa pueda defenderse mejor contra estas fuerzas o pueda influir en ellas a su favor. El conjunto de las fuerzas puede ser dolorosamente evidente para todos los antagonistas; pero para hacerles frente, el estratega debe profundizar bajo la superficie y analizar las fuentes de cada una. Por ejemplo, ¿qué hace que la industria sea vulnerable a la entrada? ¿Qué determina el poder de negociación de los proveedores?
El conocimiento de estas fuentes subyacentes de presión competitiva sienta las bases de un programa estratégico de actuación. Podemos destacar los puntos fuertes y débiles de la empresa, animar el posicionamiento de la empresa en su sector, aclarar las áreas en las que los cambios estratégicos pueden ser más rentables y destacar los lugares en los que las tendencias del sector prometen ser más importantes, ya sea como oportunidades o como amenazas. La comprensión de estas fuentes también resulta útil para considerar las áreas de diversificación.
La fuerza o fuerzas competitivas más fuertes determinan la rentabilidad de una industria y, por tanto, son las más importantes en la formulación de la estrategia. Por ejemplo, incluso una empresa con una posición fuerte en un sector que no se vea amenazada por posibles nuevos competidores obtendrá una rentabilidad baja si se enfrenta a un producto sustitutivo mejor o de menor coste, como han aprendido a su pesar los principales fabricantes de tubos y de cafeteras. En tal situación, hacer frente al producto sustituto se convierte en la prioridad estratégica número uno.
Por supuesto, hay diferentes fuerzas que determinan la competencia en cada industria. En la industria del petróleo, la fuerza clave son probablemente los compradores (las grandes compañías petroleras), mientras que en el de los neumáticos son los poderosos compradores de la industria automovilística junto con los duros competidores. En la industria del acero, las fuerzas clave son los competidores extranjeros y los materiales sustitutivos.
Cada industria tiene una estructura subyacente, o un conjunto de características económicas y técnicas fundamentales, que dan lugar a estas fuerzas competitivas. El estratega, que quiere posicionar a su empresa para hacer frente de la mejor manera posible a su entorno industrial o para influir en ese entorno a favor de la empresa, debe aprender lo que hace que el entorno funcione.
Esta visión de la competencia se aplica por igual a las industrias de servicios y a las que venden productos. Para evitar la monotonía en este artículo, me refiero tanto a los productos como a los servicios como «productos». Los mismos principios generales se aplican a todos los tipos de negocios.
Algunas características son fundamentales para la fortaleza de cada fuerza competitiva. Las analizaré en esta sección.
Los nuevos participantes en una industria aportan nueva capacidad, el deseo de ganar cuota de mercado y, a menudo, recursos sustanciales. Las empresas que se diversifican a través de la adquisición en la industria de otros mercados suelen aprovechar sus recursos para provocar una sacudida, como hizo Philip Morris con la cerveza Miller.
La seriedad de la amenaza de entrada depende de las barreras presentes y de la reacción de los competidores existentes que los entrantes pueden esperar. Si las barreras de entrada son altas y los recién llegados pueden esperar fuertes represalias por parte de los competidores atrincherados, obviamente los recién llegados no supondrán una amenaza seria de entrada.
Hay seis fuentes principales de barreras de entrada:
1. Economías de escala. Estas economías disuaden la entrada obligando al aspirante a entrar a gran escala o a aceptar una desventaja de costes. Las economías de escala en la producción, la investigación, la comercialización y el servicio son probablemente las principales barreras de entrada en el sector de los ordenadores, como tristemente descubrieron Xerox y GE. Las economías de escala también pueden actuar como obstáculos en la distribución, la utilización de la fuerza de ventas, la financiación y casi cualquier otra parte de un negocio.
2. Diferenciación del producto. La identificación de la marca crea una barrera al obligar a los nuevos competidores a gastar mucho para superar la fidelidad de los clientes. La publicidad, el servicio al cliente, ser el primero en el sector y las diferencias de producto son algunos de los factores que fomentan la identificación de marca. Es tal vez la barrera de entrada más importante en las bebidas no alcohólicas, los medicamentos sin receta, los cosméticos, la banca de inversión y la auditoría de cuentas. Para crear vallas altas en torno a sus negocios, las cerveceras combinan la identificación de marca con economías de escala en la producción, la distribución y la comercialización.
3. Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder competir crea una barrera de entrada, especialmente si el capital se requiere para gastos irrecuperables en publicidad o I+D. El capital es necesario no solo para las instalaciones fijas, sino también para el crédito a los clientes, las existencias y para cubrir las pérdidas iniciales. Aunque las grandes empresas tienen los recursos financieros necesarios para invadir casi cualquier industria, los enormes requisitos de capital en ciertos sectores, como la fabricación de ordenadores y la extracción de minerales, limitan el grupo de posibles participantes.
4. Desventajas en los costes, independientemente del tamaño. Las empresas consolidadas pueden tener ventajas de costes que no están al alcance de sus rivales potenciales, independientemente de su tamaño y de las economías de escala que puedan alcanzar. Estas ventajas pueden derivarse de los efectos de la curva de aprendizaje (y de su prima hermana, la curva de experiencia), de la tecnología propia, del acceso a las mejores fuentes de materias primas, de los activos adquiridos a precios anteriores a la inflación, de las subvenciones gubernamentales o de las ubicaciones favorables. A veces, las ventajas de costes son legalmente exigibles, como ocurre con las patentes. (Para un análisis de la tan discutida curva de experiencia como barrera de entrada, véase el recuadro que aparece en la siguiente página «La curva de experiencia como barrera de entrada».)
5. Acceso a los canales de distribución. El recién llegado debe, por supuesto, asegurarse la distribución de su producto o servicio. Un nuevo producto alimentario, por ejemplo, debe desplazar a otros de las estanterías del supermercado mediante rebajas de precios, promociones, intensos esfuerzos de venta o algún otro medio. Cuanto más limitados sean los canales de venta al por mayor o al por menor y cuanto más los tengan atados los competidores existentes, obviamente más difícil será la entrada en el sector. A veces esta barrera es tan alta que, para superarla, un nuevo competidor debe crear sus propios canales de distribución, como hizo Timex en la industria relojera en los años 50.
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La curva de experiencia como barrera de entrada
En los últimos años, la curva de experiencia se ha convertido en un elemento clave de la estructura industrial. Según este concepto, los costes unitarios en muchas industrias manufactureras (algunos partidarios dogmáticos dicen que en todas las industrias manufactureras), así como en algunas industrias de servicios, disminuyen con la «experiencia», o con el volumen acumulado de producción de una empresa concreta. (La curva de experiencia, que engloba muchos factores, es un concepto más amplio que la más conocida curva de aprendizaje, que se refiere a la eficiencia alcanzada durante un periodo de tiempo por los trabajadores a través de mucha repetición.)
Las causas del descenso de los costes unitarios son una combinación de elementos, como las economías de escala, la curva de aprendizaje de la mano de obra y la sustitución de capital por mano de obra. El descenso de los costes crea una barrera de entrada porque los nuevos competidores sin «experiencia» se enfrentan a costes más elevados que los establecidos, especialmente el productor con mayor cuota de mercado, y tienen dificultades para alcanzar a los competidores afianzados.
Los partidarios del concepto de curva de experiencia subrayan la importancia de lograr el liderazgo en el mercado para maximizar esta barrera de entrada, y recomiendan acciones agresivas para lograrlo, como el recorte de precios en previsión de la caída de los costes para aumentar el volumen. Para el combatiente que no puede lograr una cuota de mercado saludable, la receta suele ser: «Salir».
¿Es la curva de experiencia una barrera de entrada sobre la que hay que construir estrategias? La respuesta es: no en todos los sectores. De hecho, en algunos sectores, construir una estrategia sobre la curva de experiencia puede ser potencialmente desastroso. El hecho de que los costes disminuyan con la experiencia en algunos sectores no es una novedad para los ejecutivos de las empresas. La importancia de la curva de experiencia para la estrategia depende de los factores que provocan el descenso.
Si los costes se reducen porque una empresa en crecimiento puede obtener economías de escala gracias a unas instalaciones más eficientes y automatizadas y a la integración vertical, el volumen acumulado de producción carece de importancia para su posición de costes relativos. En este caso, el productor de menor coste es el que tiene las instalaciones más grandes y eficientes.
Un nuevo participante puede ser más eficiente que los competidores más experimentados; si ha construido la planta más nueva, no tendrá la desventaja de tener que ponerse al día. La prescripción estratégica «Debe tener la planta más grande y eficiente» es muy diferente de «Debe producir la mayor cantidad acumulada del artículo para reducir sus costes».
El hecho de que un descenso de los costes con el volumen acumulado (no absoluto) suponga una barrera de entrada también depende de las fuentes del descenso. Si los costes bajan debido a los avances técnicos conocidos generalmente en la industria o al desarrollo de equipos mejorados que pueden copiarse o comprarse a los proveedores de equipos, la curva de experiencia no es una barrera de entrada; de hecho, los competidores nuevos o menos experimentados pueden disfrutar de una ventaja de costes sobre los líderes. Sin el legado de fuertes inversiones pasadas, el recién llegado o el competidor menos experimentado puede comprar o copiar el equipo y la tecnología más nuevos y de menor coste.
Sin embargo, si la experiencia puede mantenerse en propiedad, los líderes mantendrán una ventaja de costes. Pero los nuevos participantes pueden necesitar menos experiencia para reducir sus costes que los líderes. Todo esto sugiere que la curva de experiencia puede ser una barrera de entrada inestable sobre la que construir una estrategia.
Aunque el espacio no permite un tratamiento completo aquí, quiero mencionar algunos otros elementos cruciales para determinar la idoneidad de una estrategia basada en la barrera de entrada proporcionada por la curva de experiencia:
• La altura de la barrera depende de la importancia de los costes para la competencia en comparación con otras áreas como el marketing, la venta y la innovación.
• La barrera puede ser anulada por innovaciones de producto o de proceso que conduzcan a una tecnología sustancialmente nueva y, por tanto, a la creación de una curva de experiencia totalmente nueva.* Los nuevos participantes pueden adelanta a los líderes de la industria y situarse en la nueva curva de experiencia, y esos líderes pueden estar mal posicionados para saltarla.
• Si más de una empresa fuerte construye su estrategia sobre la curva de experiencia, las consecuencias pueden ser casi fatales. Para cuando solo quede un rival que siga esa estrategia, el crecimiento de la industria puede haberse detenido y las perspectivas de recoger el botín de la victoria se habrán evaporado hace tiempo.
* Para un ejemplo extraído de la historia de la industria del automóvil, véase William J. Abernathy y Kenneth Wayne, «The Limits of the Learning Curve», Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1974, p. 109.
(viene de la pág. 15)
6. Política gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso prohibir la entrada a las industrias con controles tales como los requisitos de licencia y los límites de acceso a las materias primas. Industrias reguladas como el transporte por carretera, la venta de licores al por menor y el transporte de mercancías son ejemplos notables; restricciones gubernamentales más sutiles operan en campos como el desarrollo de zonas de esquí y la minería del carbón. El gobierno también puede desempeñar un importante papel indirecto al afectar a las barreras de entrada mediante controles como las normas de contaminación del medioambiente y las regulaciones de seguridad.
Las expectativas del rival potencial sobre la reacción de los competidores existentes también influirán en su decisión de entrar. Es probable que la empresa se lo piense dos veces si los competidores existentes han arremetido previamente contra los nuevos competidores o si:
• Los existentes disponen de importantes recursos para contraatacar, incluido el exceso de efectivo y la capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva, o influencia con los canales de distribución y los clientes.
• Parece probable que los operadores tradicionales recorten los precios por el deseo de mantener sus cuotas de mercado o por el exceso de capacidad del sector.
• El crecimiento de la industria es lento, lo que afecta a su capacidad para absorber la nueva llegada y probablemente hace que los resultados financieros de todas las partes implicadas disminuyan.
Desde un punto de vista estratégico, hay dos aspectos adicionales importantes a tener en cuenta sobre la amenaza de entrada.
En primer lugar, cambia, por supuesto, a medida que las condiciones cambian. La expiración de las patentes básicas de Polaroid sobre la fotografía instantánea, por ejemplo, redujo en gran medida la barrera de entrada de coste absoluto construida por la tecnología propietaria. No es de extrañar que Kodak se lanzara al mercado. La diferenciación del producto en la impresión prácticamente ha desaparecido. Por el contrario, en la industria del automóvil las economías de escala aumentaron enormemente con la automatización y la integración vertical posteriores a la Segunda Guerra Mundial, impidiendo prácticamente la entrada de nuevos competidores.
En segundo lugar, las decisiones estratégicas que afectan a un gran segmento de una industria pueden tener un gran impacto en las condiciones que determinan la amenaza de entrada. Por ejemplo, las acciones de muchos productores de vino de Estados Unidos en la década de 1960 para intensificar la introducción de productos, aumentar los niveles de publicidad y ampliar la distribución a nivel nacional seguramente reforzaron las barreras de entrada al aumentar las economías de escala y dificultar el acceso a los canales de distribución. Del mismo modo, las decisiones de los miembros de la industria de vehículos recreativos de integrarse verticalmente para reducir los costes aumentaron en gran medida las economías de escala y elevaron las barreras de los costes de capital.
Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación sobre los participantes en una industria aumentando los precios o reduciendo la calidad de los bienes y servicios ofrecidos. Los proveedores poderosos pueden así exprimir la rentabilidad de una industria incapaz de recuperar los aumentos de costes en sus propios precios. Al elevar sus precios, los productores de concentrados de bebidas no alcohólicas han contribuido a la erosión de la rentabilidad de las empresas embotelladoras, ya que estas, al enfrentarse a la intensa competencia de las mezclas en polvo, las bebidas de frutas y otras bebidas, tienen una libertad limitada para aumentar sus precios en consecuencia. Asimismo, los clientes pueden forzar la bajada de precios, exigir mayor calidad o servicio y enfrentar a los competidores entre sí, todo ello a costa de los beneficios de la industria.
El poder de cada proveedor o grupo de compradores importante depende de una serie de características de su situación en el mercado y de la importancia relativa de sus ventas o compras para el sector en comparación con su actividad global.
Un grupo de proveedores es poderoso si:
• Está dominado por unas pocas empresas y está más concentrado que la industria a la que vende.
• Su producto es único o al menos diferenciado, o si ha acumulado costes de cambio. Los costes de cambio son los costes fijos a los que se enfrentan los compradores al cambiar de proveedor. Surgen, entre otras cosas, porque las especificaciones del producto de un comprador lo vinculan a determinados proveedores, porque ha invertido mucho en equipos auxiliares especializados o en aprender a manejar los equipos de un proveedor (como en el caso de los programas informáticos), o porque sus líneas de producción están conectadas a las instalaciones de fabricación del proveedor (como en el caso de la fabricación de algunos envases de bebidas).
• No está obligado a competir con otros productos para vender a la industria. Por ejemplo, la competencia entre las empresas de acero y las de aluminio para vender a la industria de las latas evidencia el poder de cada proveedor.
• Supone una amenaza creíble de integración en el negocio de la industria. Esto supone un freno a la capacidad de la industria para mejorar las condiciones en las que compra.
• La industria no es un cliente importante del grupo de proveedores. Si la industria es un cliente importante, la suerte de los proveedores estará estrechamente ligada a la industria y querrán protegerla mediante precios razonables y ayuda en actividades como la I+D y los grupos de presión.
Un grupo de compradores es poderoso si:
• Se concentra o compra en grandes volúmenes. Los compradores de grandes volúmenes son fuerzas especialmente potentes si la industria se caracteriza por sus elevados costes fijos —como ocurre en los contenedores metálicos, el refinado de maíz y los productos químicos a granel, por ejemplo—, lo que eleva las apuestas para mantener la plena capacidad.
• Los productos que adquiere de la industria son estándar o indiferenciados. Los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos, pueden enfrentar a una empresa con otra, como se hace en la extrusión de aluminio.
• Los productos que adquiere de la industria forman parte de su producto y representan una fracción importante de su coste. Es probable que los compradores busquen un precio favorable y compren de forma selectiva. Cuando el producto vendido por la industria en cuestión constituye una pequeña fracción de los costes de los compradores, estos suelen ser mucho menos sensibles a los precios.
• Obtiene pocos beneficios, lo que crea un gran incentivo para reducir sus costes de compra. Sin embargo, los compradores con grandes beneficios suelen ser menos sensibles a los precios (esto es, por supuesto, si el artículo no representa una gran fracción de sus costes).
• El producto de la industria no es importante para la calidad de los productos o servicios de los compradores. Cuando la calidad de los productos de los compradores se ve muy afectada por el producto de la industria, los compradores suelen ser menos sensibles al precio. Entre los sectores en los que se da esta situación se encuentran los equipos para campos petrolíferos, en los que un mal funcionamiento puede provocar grandes pérdidas, y las envolventes para instrumentos electrónicos médicos y de prueba, en los que la calidad de la carcasa puede influir en la impresión del usuario sobre la calidad del equipo que lleva dentro.
• El producto de la industria no ahorra dinero al comprador. Cuando el producto o servicio de la industria puede pagarse por sí mismo muchas veces, el comprador rara vez es sensible al precio; más bien le interesa la calidad. Esto es cierto en servicios como la banca de inversión y la auditoría de cuentas, donde los errores de juicio pueden ser costosos y embarazosos, y en negocios como la explotación de pozos de petróleo, donde un estudio preciso puede ahorrar miles de dólares en costes de perforación.
• Los compradores suponen una amenaza creíble de integrarse hacia atrás para fabricar el producto de la industria. Los grandes productores de automóviles y los principales compradores han utilizado a menudo la amenaza de la autofabricación como palanca de negociación. Pero a veces una industria amenaza a los compradores con que sus miembros se integren hacia adelante.
La mayoría de estas fuentes de poder de compra pueden atribuirse a los consumidores como grupo, así como a los compradores industriales y comerciales; solo es necesario modificar el marco de referencia. Los consumidores tienden a ser más sensibles al precio si compran productos indiferenciados, caros en relación con sus ingresos y de un tipo en el que la calidad no es especialmente importante.
El poder de compra de los minoristas está determinado por las mismas reglas, con un añadido importante. Los minoristas pueden obtener un importante poder de negociación sobre los fabricantes cuando pueden influir en las decisiones de compra de los consumidores, como ocurre con los componentes de audio, las joyas, los electrodomésticos, los artículos deportivos y otros bienes.
La elección de los proveedores a los que comprar o de los grupos de compradores a los que vender debe considerarse una decisión estratégica crucial. Una empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando proveedores o compradores que posean el menor poder para influirle negativamente.
Lo más habitual es que una empresa pueda elegir a quién vender, es decir, la selección de compradores. Rara vez todos los grupos de compradores a los que vende una empresa tienen el mismo poder. Incluso si una empresa vende a un solo sector, suelen existir segmentos dentro de ese sector que ejercen menos poder (y que, por tanto, son menos sensibles a los precios) que otros. Por ejemplo, el mercado de reposición de la mayoría de los productos es menos sensible a los precios que el mercado general.
Por regla general, una empresa puede vender a compradores poderosos y seguir obteniendo una rentabilidad superior a la media solo si es un productor de bajo coste en su sector o si su producto goza de algunas características inusuales, si no únicas. Al suministrar motores eléctricos a grandes clientes, Emerson Electric obtiene una alta rentabilidad porque su posición de bajo coste le permite alcanzar o rebajar los precios de sus competidores.
Si la empresa carece de una posición de bajo coste o de un producto único, vender a todo el mundo es contraproducente porque cuantas más ventas consiga, más vulnerable se vuelve. La empresa puede tener que armarse de valor para rechazar el negocio y vender solo a los clientes menos potentes.
La selección de compradores ha sido la clave del éxito de National Can y Crown Cork & Seal. Se centran en los segmentos de la industria de las latas en los que pueden crear una diferenciación de producto, minimizar la amenaza de la integración hacia atrás y, por otra parte, mitigar el impresionante poder de sus clientes. Por supuesto, algunas industrias no pueden permitirse el lujo de seleccionar «buenos» compradores.
A medida que los factores que crean el poder de los proveedores y compradores cambian con el tiempo o como resultado de las decisiones estratégicas de una empresa, naturalmente el poder de estos grupos aumenta o disminuye. En el sector de la confección, a medida que los compradores (grandes almacenes y tiendas de ropa) se han ido concentrando y el control ha pasado a manos de las grandes cadenas, el sector se ha visto sometido a una presión cada vez mayor y ha sufrido un descenso de los márgenes. La industria ha sido incapaz de diferenciar su producto o de generar costes de cambio que fijen a sus compradores lo suficiente como para neutralizar estas tendencias.
Al poner un techo a los precios que se pueden cobrar, los productos o servicios sustitutivos limitan el potencial de una industria. A menos que pueda mejorar la calidad del producto o diferenciarlo de alguna manera (por ejemplo, a través del marketing), la industria sufrirá en sus ganancias y posiblemente en su crecimiento. Evidentemente, cuanto más atractiva sea la relación precio-rendimiento ofrecida por los productos sustitutivos, más se limitará el potencial de beneficios de la industria. Los productores de azúcar que se enfrentan a la comercialización a gran escala del jarabe de maíz de alta fructosa, un sustituto del azúcar, están aprendiendo esta lección hoy.
Los sustitutos no solo limitan los beneficios en épocas normales; también pueden reducirlos en épocas de bonanza. En 1978, los productores de aislamiento de fibra de vidrio disfrutaron de una demanda sin precedentes como resultado de los altos costes de la energía y de las severas condiciones meteorológicas del invierno. Pero la capacidad de la industria para subir los precios se vio atenuada por la plétora de sustitutos del aislamiento, como la celulosa, la lana de roca y la espuma de poliestireno. Estos sustitutos se convertirán en una fuerza aún mayor cuando la actual ronda de adiciones de plantas por parte de los productores de aislamiento de fibra de vidrio haya aumentado la capacidad lo suficiente como para satisfacer la demanda (y algo más).
Los productos sustitutivos que merecen mayor atención estratégica son aquellos que (a) están sujetos a tendencias que mejoran su relación precio-rendimiento con el producto de la industria, o (b) son producidos por industrias que obtienen altos beneficios. Los sustitutos suelen entrar rápidamente en juego si algún desarrollo aumenta la competencia en sus industrias y provoca una reducción de los precios o una mejora del rendimiento.
La rivalidad entre los competidores existentes adopta la forma familiar de lucha por la posición, utilizando tácticas como la competencia de precios, la introducción de productos y las peleas publicitarias. La rivalidad intensa está relacionada con la presencia de una serie de factores:
• Los competidores son numerosos o son aproximadamente iguales en tamaño y poder. En los últimos años, en muchas industrias estadounidenses los competidores extranjeros han pasado a formar parte del panorama competitivo.
• El crecimiento de la industria es lento, lo que precipita las luchas por la cuota de mercado que implican a los miembros con vocación de expansión.
• El producto o servicio carece de diferenciación o de costes de cambio, que fijan a los compradores y protegen a un competidor de las incursiones de otro en sus clientes.
• Los costes fijos son elevados o el producto es perecedero, lo que crea una fuerte tentación de recortar los precios. Muchas empresas de materiales básicos, como el papel y el aluminio, sufren este problema cuando la demanda disminuye.
• La capacidad suele aumentar en grandes incrementos. Estas ampliaciones, como en el caso del cloro y el cloruro de vinilo, alteran el equilibrio entre la oferta y la demanda de la industria y suelen provocar períodos de exceso de capacidad y recortes de precios.
• Las barreras de salida son altas. Las barreras de salida, como los activos muy especializados o la lealtad de los directivos a un negocio concreto, hacen que las empresas sigan compitiendo aunque consigan una rentabilidad baja o incluso negativa de las inversiones. El exceso de capacidad sigue funcionando y la rentabilidad de los competidores sanos se resiente mientras los enfermos aguantan3. Si toda la industria sufre un exceso de capacidad, puede buscar la ayuda del gobierno, sobre todo si hay competencia extranjera.
• Los rivales son diversos en cuanto a estrategias, orígenes y «personalidades». Tienen ideas diferentes sobre cómo competir y chocan continuamente entre sí en el proceso.
A medida que una industria madura, su ritmo de crecimiento cambia, lo que da lugar a una disminución de los beneficios y (a menudo) a una sacudida. En la floreciente industria de los vehículos recreativos de principios de los años 70, casi todos los productores obtuvieron buenos resultados; pero el lento crecimiento que se ha producido desde entonces ha eliminado los elevados beneficios, excepto para los miembros más fuertes, por no mencionar a muchas de las empresas más débiles. La misma historia de beneficios se ha reproducido en un sector tras otro: motos de nieve, envases de aerosoles y equipamiento deportivo son solo algunos ejemplos.
Una adquisición puede introducir una personalidad muy diferente en una industria, como ha ocurrido con la adquisición de McCulloch, el fabricante de motosierras, por parte de Black & Decker. La innovación tecnológica puede aumentar el nivel de los costes fijos en el proceso de producción, como ocurrió con el paso del acabado fotográfico por lotes a la línea continua en la década de 1960.
Aunque una empresa debe convivir con muchos de estos factores —porque están integrados en la economía del sector— puede tener cierto margen para mejorar la situación mediante cambios estratégicos. Por ejemplo, puede intentar aumentar los costes de cambio de los compradores o aumentar la diferenciación de los productos. Centrar los esfuerzos de venta en los segmentos de mayor crecimiento de la industria o en las áreas de mercado con menores costes fijos puede reducir el impacto de la rivalidad industrial. Si es posible, una empresa puede tratar de evitar la confrontación con competidores que tienen altas barreras de salida y puede así evitar la participación en el amargo recorte de precios.
Una vez evaluadas las fuerzas que afectan a la competencia en un sector y sus causas subyacentes, el estratega empresarial puede identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa. Los puntos fuertes y débiles cruciales desde el punto de vista estratégico son la postura de la empresa frente a las causas subyacentes de cada fuerza. ¿Cuál es su posición frente a los sustitutos? ¿Contra las fuentes de barreras estratégicas?
A continuación, el estratega puede diseñar un plan de acción que puede incluir posicionar a la empresa para que sus capacidades proporcionen la mejor defensa contra la fuerza competitiva; y/o (2) influir en el equilibrio de las fuerzas mediante movimientos estratégicos, mejorando así la posición de la empresa; y/o (3) anticiparse a los cambios en los factores subyacentes a las fuerzas y responder a ellos, con la esperanza de explotar el cambio eligiendo una estrategia adecuada para el nuevo equilibrio competitivo antes de que los oponentes lo reconozcan. Examinaré cada uno de los enfoques estratégicos por separado.
El primer enfoque toma la estructura del sector como algo dado y adapta los puntos fuertes y débiles de la empresa a ella. La estrategia puede verse como la construcción de defensas contra las fuerzas competitivas o como la búsqueda de posiciones en la industria donde las fuerzas son más débiles.
El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas pondrá de manifiesto los ámbitos en los que la empresa debe enfrentarse a la competencia y en los que debe evitarla. Si la empresa es un productor de bajo coste, puede optar por enfrentarse a compradores poderosos mientras se cuida de venderles solo productos no vulnerables a la competencia de los sustitutos.
El éxito de Dr Pepper en el sector de las bebidas no alcohólicas ilustra la combinación de un conocimiento realista de los puntos fuertes de la empresa con un sólido análisis del sector para obtener una estrategia superior. Coca-Cola y PepsiCola dominan el sector de Dr Pepper, en el que muchos pequeños productores de concentrados compiten por una parte del mercado. Dr Pepper optó por una estrategia que consistía en evitar el segmento de las bebidas más vendidas, mantener una línea de sabores reducida, renunciar al desarrollo de una red de embotelladores cautivos y realizar un marketing intenso. La empresa se posicionó de forma que fuera lo menos vulnerable a las fuerzas de la competencia, al tiempo que aprovechaba su pequeño tamaño.
En el sector de las bebidas no alcohólicas, que asciende a 11.500 millones de dólares, las barreras de entrada en forma de identificación de marca, marketing a gran escala y acceso a una red de embotelladores son enormes. En lugar de aceptar los formidables costes y las economías de escala que supone tener su propia red de embotelladores —es decir, seguir el ejemplo de las dos grandes y de Seven-Up—, Dr Pepper aprovechó el sabor diferente de su bebida para «ir a cuestas» de los embotelladores de Coca-Cola y Pepsi que querían una línea completa para vender a los clientes. Dr Pepper hizo frente al poder de estos competidores mediante un servicio extraordinario y otros esfuerzos para distinguir su calidad de servicio del de Coca-Cola y Pepsi.
Muchas pequeñas empresas del sector de los refrescos ofrecen bebidas de cola que las empujan a competir cara a cara con las grandes empresas. Dr Pepper, sin embargo, maximizó la diferenciación del producto manteniendo una estrecha línea de bebidas construidas en torno a un sabor inusual.
Por último, Dr Pepper se enfrentó a Coca-Cola y Pepsi con una embestida publicitaria que enfatizaba la supuesta singularidad de su sabor único. Esta campaña creó una fuerte identificación con la marca y una gran fidelidad de los clientes. A sus esfuerzos contribuyó el hecho de que la fórmula de Dr Pepper implicaba un menor coste de las materias primas, lo que dio a la empresa una ventaja de costes absoluta sobre sus principales competidores.
No hay economías de escala en la producción de concentrados de refrescos, por lo que Dr Pepper pudo prosperar a pesar de su pequeña cuota de mercado (6 %). Así, Dr Pepper se enfrentó a la competencia en la comercialización, pero la evitó en la línea de productos y en la distribución. Este ingenioso posicionamiento, combinado con una buena ejecución, le ha permitido alcanzar un récord envidiable en cuanto a beneficios y en la cotización en bolsa.
Al enfrentarse a las fuerzas que impulsan la competencia en el sector, una empresa puede diseñar una estrategia que tome la ofensiva. Esta postura está pensada para hacer algo más que enfrentarse a las fuerzas en sí mismas; está pensada para alterar sus causas.
Las innovaciones en el marketing pueden aumentar la identificación de la marca o diferenciar el producto de otra manera. Las inversiones de capital en instalaciones a gran escala o la integración vertical afectan a las barreras de entrada. El equilibrio de fuerzas es en parte resultado de factores externos y en parte está bajo el control de la empresa.
La evolución de la industria es importante desde el punto de vista estratégico porque, por supuesto, trae consigo cambios en las fuentes de competencia que he identificado. Por ejemplo, en el conocido patrón del ciclo de vida del producto, las tasas de crecimiento cambian, la diferenciación del producto disminuye a medida que el negocio se vuelve más maduro y las empresas tienden a integrarse verticalmente.
Estas tendencias no son tan importantes en sí mismas; lo que es fundamental es si afectan a las fuentes de competencia. Consideremos la integración vertical. En la industria de los miniordenadores, que está madurando, se está produciendo una amplia integración vertical, tanto en la fabricación como en el desarrollo de software. Esta tendencia tan significativa está aumentando en gran medida las economías de escala, así como la cantidad de capital necesario para competir en la industria. Esto, a su vez, está aumentando las barreras de entrada y puede expulsar a algunos competidores más pequeños del sector una vez que el crecimiento se estabilice.
(sigue en pág. 32)
¿Qué es la estrategia, de nuevo?
por Andrea Ovans
Si se lee lo que Peter Drucker decía sobre la competencia a finales de los 50 y principios de los 60, en realidad se observa que solo hablaba de una cosa: la competencia en el precio. Y no era el único; evidentemente, la mayoría de los economistas también pensaban así.
Fue esta opinión la que Michael Porter cuestionó cuando, en 1979, trazó cuatro fuerzas competitivas adicionales en «How Competitive Forces Shape Strategy». «La competencia de precios no puede ser todo lo que hay», me explicó, cuando en el curso de la actualización de esa obra seminal en 2008 le pregunté por los orígenes del marco de las cinco fuerzas.
Por eso, según su famoso argumento, además de la ferocidad de la competencia de precios entre los rivales del sector, el grado de competitividad de una industria (es decir, el grado de libertad de los actores para fijar sus propios precios) depende del poder de negociación de los compradores y de los proveedores, así como de la amenaza que suponen los productos sustitutivos y los nuevos participantes. Cuando estas fuerzas son débiles, como en el caso del software y los refrescos, muchas empresas son rentables. Cuando son fuertes, como en los sectores de las aerolíneas y los hoteles, casi ninguna empresa obtiene una rentabilidad atractiva. Para Porter, la estrategia consiste en determinar la mejor posición de la empresa, no solo frente a la presión de los precios de los rivales, sino frente a todas las fuerzas del entorno competitivo.
Y para muchos, al parecer, esa fue prácticamente la última palabra sobre el tema. En marzo de 2015, por ejemplo, Rebecca Homkes y Don y Charles Sull decían en su artículo de Harvard Business Review «Why Strategy Execution Unravels-and What to Do About It»: «Desde el trabajo seminal de Michael Porter en la década de 1980 hemos tenido una definición clara y ampliamente aceptada de lo que es la estrategia».
Pero no fue exactamente así.
Curiosamente, el pensamiento de Porter sobre la definición de estrategia no se publicó hasta noviembre de 1996, lo que significa que 17 años después de que irrumpiera en escena con su artículo original sobre las cinco fuerzas, todavía sentía la necesidad de abordar la cuestión de forma explícita.
En su artículo «¿Qué es la estrategia?», Porter se opone a una serie de puntos de vista alternativos, tanto antiguos como nuevos, que han circulado en los últimos años. En particular, se opone a la opinión de que la estrategia es una cuestión de:
• Buscar una única posición competitiva ideal en un sector (como aparentemente hacían los aspirantes a puntocom en el momento en que él escribía).
• Evaluación comparativa y adopción de las mejores prácticas (una referencia velada al saco de boxeo favorito de todos, En busca de la excelencia).
• Externalización y asociación agresivas para mejorar la eficiencia (quizás una referencia a «El origen de la estrategia», publicado en 1989 por el senior de la consultoría estratégica, el fundador de BCG, Bruce Henderson).
• Centrarse en algunos factores clave de éxito, recursos críticos y competencias básicas (tal vez una referencia al artículo de C. K. Prahalad y Gary Hamel de 1990, «The Core Competence of the Corporation»).
• Responder rápidamente a los cambios de la competencia y del mercado en constante evolución (quizás una referencia al artículo de Rita McGrath e Ian MacMillan de 1995 sobre la estrategia de innovación, «Discovery-Driven Planning»).
Fundamentalmente, todas las estrategias de Porter se reducen a dos opciones muy amplias: Hacer lo que todo el mundo hace (pero gastando menos dinero en ello), o hacer algo que nadie más pueda hacer. Aunque cualquiera de los dos enfoques puede tener éxito, para él ambos no son equivalentes desde el punto de vista económico (o, creo, moral). Competir haciendo lo que todo el mundo hace significa, según él, competir en precio (es decir, aprender a ser más eficiente que tus rivales). Pero eso no hace más que reducir el pastel, ya que, en la carrera de fondo, la rentabilidad disminuye para toda la industria.
Otra posibilidad es ampliar la tarta ocupando una posición sostenible basada en una ventaja única que se crea con un conjunto de actividades inteligentes, preferiblemente complicadas e interdependientes (que algunos pensadores también llaman cadena de valor o modelo de negocio). Esta opción es fácil de ver en el sector aeronáutico, donde la mayoría de las aerolíneas «compiten por ser las mejores», como dice Porter, luchando por un pastel muy escaso, mientras que Southwest, entre un puñado de otras aerolíneas, construyó negocios mucho más rentables con un enfoque completamente diferente, que se dirigía a un cliente distinto (personas que podrían viajar de otro modo) con un conjunto inteligente y eficiente de actividades interdependientes, ampliando así todo el mercado.
«¿Qué es la estrategia?» es una lectura obligatoria para todos los estrategas. Pero está lejos de ser la última palabra sobre el tema.
(viene de la pág. 29)
Evidentemente, las tendencias más prioritarias desde el punto de vista estratégico son las que afectan a las fuentes de competencia más importantes del sector y las que elevan nuevas causas al primer plano. En los envases de aerosol por contrato, por ejemplo, la tendencia hacia una menor diferenciación del producto es ahora dominante. Ha aumentado el poder de los compradores, ha reducido las barreras de entrada y ha intensificado la competencia.
El marco de análisis de la competencia que he descrito también puede utilizarse para predecir la rentabilidad final de una industria. En la planificación a largo plazo, la tarea consiste en examinar cada una de las fuerzas competitivas, prever la magnitud de cada una de las causas subyacentes y, a continuación, construir una imagen compuesta del probable potencial de beneficios del sector.
El resultado de este ejercicio puede diferir mucho de la estructura actual del sector. En la actualidad, por ejemplo, el negocio de la energía solar térmica está poblado por docenas y quizás cientos de empresas, ninguna con una posición importante en el mercado. La entrada es fácil y los competidores luchan por establecer la calefacción solar como un sustituto superior de los métodos convencionales.
El potencial de esta industria dependerá en gran medida de la forma de las futuras barreras de entrada, de la mejora de la posición de la industria en relación con los sustitutos, de la intensidad final de la competencia y del poder captado por compradores y proveedores. Estas características se verán influidas, a su vez, por factores como el establecimiento de identidades de marca, las economías de escala significativas o las curvas de experiencia en la fabricación de equipos provocadas por el cambio tecnológico, los costes finales de capital para competir y el alcance de los gastos generales en las instalaciones de producción.
El marco de análisis de la competencia en el sector tiene ventajas directas a la hora de establecer la estrategia de diversificación. Proporciona una hoja de ruta para responder a la dificilísima pregunta inherente a las decisiones de diversificación: «¿Cuál es el potencial de este negocio?» Combinando el marco con el juicio en su aplicación, una empresa puede ser capaz de detectar un sector con buen futuro antes de que este buen futuro se refleje en los precios de los candidatos a la adquisición.
Los directivos de las empresas han prestado mucha atención a la definición de sus negocios como paso crucial en la formulación de la estrategia. Theodore Levitt, en su clásico artículo de 1960 en HBR, abogó con fuerza por evitar la miopía de una definición industrial estrecha y orientada al producto.4 Otros autores influyentes también han subrayado la necesidad de mirar más allá del producto para definir una empresa, más allá de las fronteras nacionales para ver la posible competencia internacional, y más allá de las filas de los competidores actuales para ver los que pueden convertirse en competidores mañana. Como resultado de estas peticiones, la definición adecuada de la industria o industrias de una empresa se ha convertido en un tema de debate interminable.
Uno de los motivos de este debate es el deseo de explotar nuevos mercados. Otro motivo, quizás más importante, es el temor a pasar por alto fuentes de competencia latentes que algún día puedan amenazar al sector. Muchos directivos se concentran tanto en sus antagonistas directos en la lucha por la cuota de mercado que no se dan cuenta de que también compiten con sus clientes y sus proveedores por el poder de negociación. Mientras tanto, también se olvidan de vigilar a los nuevos participantes en la competición o no reconocen la sutil amenaza de los productos sustitutivos.
La clave del crecimiento —incluso de la supervivencia— consiste en afianzar una posición que sea menos vulnerable a los ataques de los adversarios directos, ya sean establecidos o nuevos, y menos vulnerable a la erosión por parte de los compradores, los proveedores y los bienes sustitutivos. Establecer esa posición puede adoptar muchas formas: consolidar las relaciones con los clientes favorables, diferenciar el producto de forma sustancial o psicológica a través del marketing, integrarse hacia adelante o hacia atrás, establecer el liderazgo tecnológico.
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2 Michael E. Porter es profesor de la Harvard Business School, en Boston. Es coautor de The Politics Industry (Harvard Business Review Press, 2020).
3 Para un análisis más completo de las barreras de salida y sus implicaciones para la estrategia, véase mi artículo «Please Note Location of Nearest Exit», California Management Review, invierno de 1976, p. 21.
4 Theodore Levitt, «Marketing Myopia», reimpreso como HBR Classic, septiembreoctubre de 1975, p. 26.