«Es solo trabajo».
Me avergüenzo al recordar cuántas veces les dije eso a mis amigos —o a mí misma— durante mi primera década en el mundo laboral. Siempre era un consejo bienintencionado, destinado a conseguir que la otra persona (o yo) se preocupara menos, se distanciara un poco de lo que le molestaba o se alejara de un conflicto antes de que las cosas se pusieran realmente mal.
Pero lo que finalmente aprendí es que el trabajo rara vez es «solo trabajo». Para bien o para mal, es el lugar donde formamos nuestras identidades, alimentamos nuestros egos (o los golpeamos), obtenemos autoestima, buscamos la comunidad con los demás e, idealmente, encontramos el significado y la realización. Y todo ello lo hacemos junto a nuestros compañeros de trabajo.
Cuando nuestras relaciones con ellos son fuertes, son una fuente de energía, apoyo, alegría y crecimiento. Pero cuando se rompen, nos causan angustia, frustración e incluso dolor. Las dinámicas poco saludables con los compañeros socavan nuestra sensación de confianza y seguridad y nuestra capacidad para llevar a cabo nuestro trabajo. Incluso pueden hacer que nos cuestionemos nuestro talento, nuestra competencia y nuestra cordura.
Valga como ejemplo la siguiente historia, compartida por una amiga sobre su padre, ya fallecido. Se trataba de un científico que amaba su trabajo en un laboratorio farmacéutico. Tenía devoción por su familia y, como persona introvertida, valoraba también su tiempo a solas. Después del trabajo y durante los fines de semana, pasaba horas trasteando, sobre todo con relojes antiguos, en el taller de su garaje. Les decía a sus hijos que le importaba mucho su trabajo, pero que no iba allí para hacer amigos. «Mantén la cabeza baja y céntrate en lo que debes hacer», era su consejo.
Sin embargo, doce años antes de jubilarse, le tocó una nueva jefa que era increíblemente pasivo-agresiva y le ponía de los nervios. Dicha relación se tornó en una enorme fuente de estrés para él. Por la noche, llegaba a casa frustrado por sus interacciones con esta jefa, consumido por las cosas que ella decía y hacía y preocupado por si él había reaccionado adecuadamente. Mi amiga decía que la preocupación de su padre a causa de su jefa había marcado la última década de su carrera, y que el estrés resultante probablemente le quitó años de vida.
¿Podría este hombre haber sido amigo de su jefa en lugar de estar constantemente en desacuerdo? Lo dudo. Recordemos que era una persona introvertida y poco interesada en hacer amigos. No obstante, su experiencia es un buen recordatorio de que no hay elección: tenemos relaciones en el trabajo, y estas influyen en nuestra felicidad y nuestro rendimiento. Por ello, es importante que nos ocupemos no solo de las relaciones que nos dan energía y hacen que sea divertido ir al trabajo, sino de las que nos sacan de quicio... o algo peor.
Lo irónico es que al principio de mi carrera, mientras me esforzaba por decirme a mí misma que mis relaciones con los compañeros de trabajo no eran tan importantes, también quedaba con colegas fuera del trabajo, iba a sus casas a cenar y construía lo que se iba a convertir en amistades de décadas.
Al igual que el padre de mi amiga, el científico, no pude evitar involucrarme con mis compañeros de trabajo, y tú tampoco puedes hacerlo. ¿Por qué esto es así? Para empezar, porque trabajamos mucho. La mayoría de los adultos con empleo pasan más horas, ya sea de forma virtual o presencial, con sus compañeros de trabajo que con su familia o sus amigos ajenos al trabajo.
En Estados Unidos, la semana laboral media se ha alargado en las últimas décadas y trabajamos más semanas al año (una media de 46,8 semanas en 2015, frente a las 43 de 1980). Este aumento supone un mes más de trabajo al año.9 Incluso trabajamos cuando se supone que no deberíamos hacerlo. Los datos de la encuesta sobre el uso del tiempo en Estados Unidos de 2018 muestran que el 30% de los empleados a tiempo completo declaran trabajar los fines de semana y los días festivos.10 Las empresas que estudian el flujo de correo electrónico confirman que, aunque las personas envían menos correos en días festivos que en laborables, siguen enviando muchos.11
La tecnología ha agravado el problema, haciendo que sea no solo posible, sino a menudo la norma, trabajar en cualquier momento del día, estemos donde estemos. Poco después de tener mi primer smartphone, enviaba correos electrónicos a mi jefe mientras paseaba a mi perro, y estaba convencida de que había alcanzado el nirvana de la multitarea. Daba igual que estuviera en mi despacho de casa, en el parque para perros o en una cafetería al final de la calle. Podía trabajar desde cualquier lugar. Por supuesto, a estas alturas (y gracias a una pandemia mundial), todos conocemos los inconvenientes de este fenómeno: principalmente, que siempre estamos «conectados».
Esta disponibilidad permanente significa que estamos pensando en nuestro trabajo y en las personas asociadas a él, incluidos los compañeros, los subordinados, los clientes, los jefes y los altos cargos, la mayor parte del tiempo. Podemos estar preocupados por nuestros amigos y colegas ante el riesgo de que pierdan sus puestos de trabajo debido a una reorganización, por ejemplo, o por el hecho de que un compañero de trabajo pesimista esté intentando torpedear nuestra nueva iniciativa, o ante la posibilidad de que un cliente vaya a cumplir un contrato. Se trata de grandes preocupaciones que nos consumen, y cuando apagamos nuestros ordenadores a las 17:00 (o a las 18:00 o a las 19:00 o más tarde), no solemos dejarlas de lado.
En las últimas décadas, el estrés relacionado con el trabajo ha aumentado drásticamente. Emily Heaphy, profesora de la Universidad de Massachusetts (Amherst) que estudia las relaciones laborales, me dijo: «Ha habido un aumento de la inseguridad económica que hace que la gente esté nerviosa y ansiosa a causa de su trabajo, por lo que está más pendiente de él que en el pasado».12
Cuando tienes problemas con un compañero de trabajo difícil, es tentador descartar la importancia de las relaciones en el trabajo, pensando, o incluso esperando, poder evitarlas. Pero no se puede. Las conexiones profesionales consolidan o echan a perder tu experiencia en el trabajo. Y el éxito en casi todos los puestos depende de llevarse bien con los demás. Las investigaciones al respecto son claras: si quieres prosperar en el trabajo —dar lo mejor de ti, estar comprometido, ser productivo y pensar de forma creativa y expansiva—, presta atención a tus relaciones.
¿Estoy abogando por hacer amigos en el trabajo? ¿En un libro sobre cómo tratar con compañeros difíciles? Entiéndeme. No es porque crea que tu jefe inseguro o tu compañero pasivo-agresivo vayan a convertirse en tus mejores amigos. Pero si tú, como yo al principio, no crees que el trabajo sea un lugar apropiado para hacer amigos, espero que esta investigación te convenza de lo contrario.
Como dice Vivek Murthy, director general de Salud Pública de EE.UU., en su libro Together, las amistades están fundamentalmente conectadas con el éxito profesional y «es en nuestras relaciones donde encontramos el sustento emocional y el poder que necesitamos para prosperar».13
Las conexiones sociales son un factor de predicción del funcionamiento cognitivo, la resiliencia y el compromiso. Sabemos que los equipos de amigos rinden más; que las personas que cuentan con compañeros de trabajo que las apoyan manifiestan menos estrés; que mantener una cercanía con estos aumenta el intercambio de información e ideas, la confianza en nosotros mismos y el aprendizaje, y que los trabajadores con empleos rutinarios tienen las mismas probabilidades de sentirse satisfechos y realizados que aquellos que tienen trabajos inspiradores si invierten en conexiones sociales.14
Cuando se trabaja virtualmente, las relaciones pueden parecer más prescindibles. Si estoy sentada con mi portátil en la mesa de la cocina, ¿importa que me sienta conectada con mis colegas? Pero los estudios demuestran que las conexiones con los compañeros son igual de importantes en los entornos de trabajo a distancia. Una encuesta realizada a más de 12.000 personas en Estados Unidos, Alemania e India durante los confinamientos por el coronavirus, descubrió que los encuestados que trabajaban en casa durante la pandemia informaron de que eran menos productivos en cosas como el trabajo en equipo y la interacción con los clientes, tareas que requerían la colaboración con los demás. Y había una relación entre esa pérdida de productividad y las relaciones laborales. De entre quienes afirmaron sentirse menos conectados con sus colegas mientras trabajaban a distancia, el 80% reconoció que también eran menos productivos.15
He aquí algunos de mis hallazgos favoritos sobre los beneficios de la amistad en el trabajo:
• Gallup, uno de los principales investigadores de la cultura en el entorno de trabajo, lleva décadas preguntando sobre la amistad en sus estudios y casi el mismo tiempo informando de la estrecha relación entre tener un «mejor amigo en el trabajo» y el compromiso de los empleados. Sus datos recientes muestran que solo el 30% de los empleados declaran tener un «mejor amigo» en el trabajo. Pero aquellos que lo hacen tienen siete veces más probabilidades de «estar comprometidos con su trabajo, ser mejores en la relación con los clientes, realizar un trabajo de mayor calidad y disfrutar de un mayor bienestar». Además, «tienen menos probabilidades de lesionarse en el trabajo». Por el contrario, quienes declararon no tener un mejor amigo en el lugar de trabajo solo tenían una posibilidad entre doce de estar comprometidos con este.16
• Las amistades también suelen ser buenas para la carrera profesional. Un equipo de investigación de la Universidad Rutgers descubrió que los grupos de compañeros que se consideraban amigos obtenían mejores puntuaciones en sus evaluaciones de rendimiento.17
• Tener amigos en el trabajo también puede protegerte del agotamiento y hacerte más resistente. En la base de una colina, un grupo de investigadores pidió a varios estudiantes que llevaban pesadas mochilas que adivinaran lo empinada que era. Aquellos participantes que estaban con un amigo hicieron estimaciones más bajas que quienes estaban solos.18 Uno de los investigadores explicaba en la Virginia Magazine: «Lo que estamos descubriendo es que cosas que siempre hemos considerado de valor metafórico, como la amistad, afectan realmente a nuestra fisiología. El apoyo social cambia la forma en que percibimos el mundo y cómo funciona nuestro cuerpo».19 En otras palabras, somos más capaces de afrontar el estrés y los contratiempos cuando tenemos relaciones positivas en el trabajo.
Este último hallazgo halla en mí un profundo eco. Al principio de la pandemia de la COVID-19, mi compañera Gretchen me envió una vela. Admito que nunca he entendido por qué la gente se molesta en usar velas perfumadas: ¿realmente quiero que mi casa huela a pino? Pero Gretchen era una fanática de las velas, y yo me emocioné. Y empecé a encenderla todos los días antes de sentarme a trabajar. Rápidamente me convencí. No se trataba tanto de la vela en sí como del ritual de encenderla y recordar que Gretchen me cubría las espaldas. A lo largo de los últimos años, siempre que he luchado por mantenerme centrada, productiva y optimista, mis amigos y mi familia han sido, por supuesto, una fuente de consuelo. Sin embargo, a menudo han sido mis amigos del trabajo los que me han ayudado a superar un día difícil porque compartimos la comprensión de los retos a los que nos enfrentamos.
Por supuesto, todos los beneficios que he descrito —aumento de la productividad y la creatividad, mayor resiliencia, menos estrés, mejores evaluaciones de rendimiento— solo se consiguen si las relaciones con los compañeros de trabajo son positivas y no corrosivas. Las relaciones laborales problemáticas pueden tener graves consecuencias para tu rendimiento y tu bienestar.
Las investigaciones respaldan lo que sabemos de primera mano: que las relaciones insanas causan daños, a veces más de los que creemos.
Christine Porath, autora de Mastering Civility: A Manifesto for the Workplace, lleva décadas estudiando el fenómeno de la incivilidad en el trabajo. En los últimos veinte años, el 98% de las personas a las que ha encuestado han experimentado un comportamiento irrespetuoso en el trabajo y el 99% lo han presenciado.20
Su investigación muestra que el impacto de este comportamiento incívico es intenso y de gran alcance, especialmente en nuestro rendimiento. De entre quienes recibieron malos tratos (en diecisiete sectores), Porath descubrió que:
• El 48% disminuyó intencionadamente su esfuerzo de trabajo.
• El 47% disminuyó intencionadamente el tiempo de trabajo.
• El 38% disminuyó intencionadamente la calidad de su trabajo.
• El 66% dijo que su rendimiento se había visto reducido.
• El 78% dijo que su compromiso con la organización se había visto reducido.
• El 25% admitió haber descargado su frustración con los clientes.
• El 12% dijo que había abandonado su trabajo por el trato incívico.21
Completar las tareas, mantener la concentración y realizar un trabajo de calidad es mucho más difícil cuando nos enfrentamos a un colega grosero o negativo. Un experimento realizado con equipos de médicos y enfermeras en unidades de cuidados intensivos neonatales en Israel demostró lo costoso que puede resultar ser ofendido. En el estudio, un invitado experto transmitió a algunos equipos que no respetaba la calidad del trabajo que hacían. A raíz de estas críticas, los equipos que fueron reprendidos realizaron diagnósticos un 20% menos precisos y los procedimientos que llevaron a cabo fueron un 15% menos eficaces.22
Ser tratado de forma grosera también frena el pensamiento creativo, ya que provoca una «perturbación cognitiva».23 En otras palabras, trabajar con un colega que es mezquino contigo —ya sea por comportarse de manera pasivo-agresiva, por atribuirse el mérito de tu trabajo o por hacer comentarios poco amables— inhibe tu capacidad de pensar con claridad.
Puede que no sea especialmente sorprendente que las relaciones negativas causen estrés, pero el estrés suele tener graves consecuencias para nuestra salud. (Por desgracia, ser conscientes de ello no ha impulsado a muchos de nosotros, incluida yo misma, a controlarlo). Por ejemplo, los científicos han establecido una conexión directa entre trabajar con alguien difícil y las enfermedades cardiacas. Un grupo de científicos suecos siguió a 3.000 trabajadores durante tres años haciéndoles preguntas sobre la competencia de sus jefes. Cuanto menos competentes percibían a sus jefes, mayor era el riesgo de sufrir problemas cardiacos. Y el riesgo de sufrir problemas cardiacos graves era proporcional al tiempo que llevaban trabajando en la empresa.24
En otro estudio, los investigadores analizaron el impacto de nuestras relaciones en el tiempo de recuperación de una herida. Trabajando con cuarenta y dos parejas casadas, hicieron pequeñas incisiones en los brazos de los participantes y luego midieron el ritmo de curación de dichas incisiones. Las heridas infligidas a las parejas que declararon tener hostilidad en sus relaciones tardaron el doble en curarse, lo que demuestra que el estrés causado por las interacciones negativas dificulta la capacidad del cuerpo para restablecerse.25 Trabajar con un colega difícil puede enfermarte y dificultarte la recuperación de una enfermedad o lesión.
Cuando un colega y tú no os lleváis bien, se produce una reacción en cadena. Las personas de tu órbita están sujetas a lo que yo llamo la «metralla emocional» de tu dinámica. Esto incluye a los compañeros de trabajo que son testigos directos de la hostilidad, por supuesto, pero también a tus amigos y familiares, que pueden ofrecer un oído comprensivo y absorber tu estrés. Cuando mi marido trabajaba para una jefa inmadura y «microgestionadora» (es decir, excesivamente controladora), mi estado de ánimo y mi productividad se resintieron, aunque nunca la conociera en persona.
La profesora de la Universidad de Michigan Jane Dutton habla de este fenómeno en su libro Energize Your Workplace. Escribe: «La incivilidad rara vez se contiene. Se extiende en espiral dentro de los límites del entorno laboral al tiempo que se extiende en espiral en la vida de las personas fuera del trabajo. En un estudio sobre las experiencias de más de 12.000 personas que se enfrentaron a la incivilidad en el entorno de trabajo, prácticamente todas las víctimas de la incivilidad reconocieron haber contado la experiencia a otra persona. Cuando las noticias de incivilidad se difunden, aumentan las opciones de que la gente perciba estos comportamientos como normales, lo que incrementa aún más su aparición».26
Lo que está en juego para las organizaciones es claramente serio. Una persona irrespetuosa, o una dinámica marcada por la incivilidad, puede perjudicar a todo el equipo, e incluso a los que tan solo ven o escuchan las interacciones hostiles. Y si los empleados están distraídos, estresados, tienen dificultades para concentrarse, cometen errores y carecen de salud mental y física, los resultados del trabajo se resienten. Y esto es cierto para las organizaciones de cualquier tamaño. El profesor de la Harvard Business School Noam Wasserman estudió a 10.000 fundadores de empresas para su libro The Founder’s Dilemmas y observó que el 65% de las startups fracasan como resultado de conflictos entre los fundadores.27 La investigación de Porath en una empresa de ingeniería descubrió que quienes percibían a sus compañeros de trabajo como difíciles tenían el doble de probabilidades de abandonar el empleo. Y el riesgo de fuga era mayor entre los mejores talentos.28
Una de las razones por las que es tan importante hacer un esfuerzo por mejorar nuestras relaciones negativas es que tienen un impacto desproporcionado en nuestra experiencia en el trabajo, debido a todos los factores que acabo de señalar. Porath descubrió que las relaciones desenergizantes tienen un impacto entre cuatro y siete veces mayor en nuestro bienestar que las relaciones energizantes y positivas.29
Sin embargo, una relación no tiene por qué ser tóxica, ni siquiera totalmente negativa, para tener efectos nocivos. Cuando pienso en las personas difíciles con las que he trabajado, muchas de las que me vienen a la mente son las que no eran difíciles todo el tiempo. Por ejemplo, tuve una colega a la que llamaré Tara. Nunca fuimos exactamente amigas, pero nos gustaba charlar al principio de las reuniones, y en los eventos sociales a menudo intercambiábamos historias sobre nuestros hijos, que tenían la misma edad. Me parecía divertida, simpática y buena en su trabajo, la mayor parte del tiempo. Cuando me atreví a preguntarle a otro compañero de trabajo si también le resultaba a veces difícil de interpretar, expresó perfectamente lo que yo estaba experimentando: «Nunca sabes qué Tara te va a tocar. La “Tara buena” es muy agradable y parece que te cubre las espaldas. Pero la “Tara mala” es gruñona, está completamente centrada en su carrera y no tiene reparos en dejarte en la estacada».
La mayoría de nuestras relaciones laborales no se dividen en categorías claras de «buena» o «mala», aunque así sea como nuestro cerebro busque clasificarlas. Estas relaciones ambivalentes —las que se perciben como ocasionalmente positivas o mayoritariamente neutras, pero que a veces se desvían hacia un territorio alarmante— suelen ser tan problemáticas como las inequívocamente negativas. Algunas investigaciones han demostrado que tales relaciones son, de hecho, más perjudiciales desde el punto de vista fisiológico.30
Por supuesto, tener un «amienemigo» es mejor que tener un enemigo, y estas relaciones ambivalentes también pueden tener aspectos positivos: a veces nos motivan a trabajar más en la relación (mientras que una relación puramente positiva a menudo la damos por sentada), y es más probable que intentemos ver las cosas desde la perspectiva de la otra persona mientras nos esforzamos por entenderla.31
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Ninguna de nuestras relaciones es fija. Podemos suponer que las positivas seguirán siempre así y que las negativas están condenadas a ser tortuosas para siempre. Pero esa mentalidad puede llevarnos a descuidar nuestras amistades de trabajo y a descartar por completo las más complicadas. Si piensas en las personas con las que has establecido conexiones a lo largo de tu carrera, supongo que no habrán permanecido igual a lo largo del tiempo; probablemente eran maleables. Al fin y al cabo, las buenas relaciones pueden agriarse, mientras que algunas de las más difíciles pueden transformarse, siempre que les dediques tiempo y esfuerzo.
Dicho esto, todos podríamos ser más hábiles a la hora de dirigir nuestra energía. Sé que he desperdiciado horas (más de las que estoy dispuesta a sumar) reflexionando sobre un diálogo con un compañero de trabajo difícil, dándole vueltas a un correo electrónico que envié o recibí, incluso despertando en mitad de la noche y ensayando conversaciones que desearía poder rehacer (y tragándome las palabras que desearía poder decir). En el próximo capítulo hablaré de lo que ocurre en tu cerebro cuando estás atrapado en una dinámica negativa con un compañero de trabajo, por qué ocupa tanto espacio psicológico y cómo cultivar la comprensión y la autoconciencia para poder responder de forma productiva.
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9. «The State of American Jobs», Pew Research Center, 6 de octubre de 2016, https://www.pewresearch.org/social-trends/2016/10/06/the-state-of-american-jobs/#fn-22004-8.
10. Laura M. Giurge y Kaitlin Woolley, «Don’t Work on Vacation. Seriously», Harvard Business Review, 20 de julio de 2020, https://hbr.org/2020/07/dont-work-on-vacation-seriously.
11. Martha C. White, «Think You Have Off Monday? No, You Don’t», Time, 13 de febrero de 2015, https://time.com/3708273/presidents-day-work/.
12. Entrevista de la autora con Emily Heaphy, 20 de octubre de 2020.
13. Vivek H. Murthy, Together: The Healing Power of Human Connection in a Sometimes Lonely World (Nueva York: Harper Wave, 2020).
14. Marissa King, Social Chemistry: Decoding the Patterns of Human Connection (Nueva York: Dutton, 2020); Rob Cross, «To Be Happier at Work, Invest More in Your Relationships», Harvard Business Review, 30 de julio de 2019, https://hbr.org/2019/07/to-be-happier-at-work-invest-more-in-your-relationships.
15. Adriana Dahik et al., «What 12,000 Employees Have to Say About the Future of Remote Work», Boston Consulting Group, 11 de agosto de 2020, https://www.bcg.com/publications/2020/valuable-productivity-gains-covid-19.
16. Tom Rath y Jim Harter, «Your Friends and Your Social Well-Being», Gallup Business Journal, 19 de agosto de 2010, https://news.gallup.com/businessjournal/127043/friends-social-wellbeing.aspx.
17. Jessica R. Methot et al., «Are Workplace Friendships a Mixed Blessing? Exploring Tradeoffs of Multiplex Relationships and Their Associations with Job Performance», Personnel Psychology, 69 (2) (verano de 2016), pp. 311-55, https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/peps.12109.
18. Simone Schnall et al., «Social Support and the Perception of Geographical Slant», Journal of Experimental Social Psychology, 44 (5) (septiembre de 2008), pp. 1246-55, https://doi.org/10.1016/j.jesp.2008.04.011.
19. «Jack Needs Jill to Get Up the Hill», Virginia Magazine, otoño de 2009, https://uvamagazine.org/articles/jack_needs_jill_to_get_up_the_hill.
20. Christine Porath y Christine Pearson, «The Price of Incivility», Harvard Business Review, enero-febrero de 2013, https://hbr.org/2013/01/the-price-of-incivility.
21. Porath y Pearson, «The Price of Incivility».
22. Arieh Riskin et al., «The Impact of Rudeness on Medical Team Performance: A Randomized Trial», Pediatrics, 136 (3) (septiembre de 2015), pp. 487-95, https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/26260718/.
23. Christine L. Porath, Trevor Foulk y Amir Erez, «How Incivility Hijacks Performance: It Robs Cognitive Resources, Increases Dysfunctional Behavior, and Infects Team Dynamics and Functioning», Organizational Dynamics, 44 (4) (octubre-diciembre de 2015), pp. 258-65, https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2015.09.002.
24. Bill Hendrick, «Having a Bad Boss Is Bad for the Heart», WebMD, 24 de noviembre de 2008, https://www.webmd.com/heart-disease/news/20081124/having-a-bad-boss-is-bad-for-the-heart#1.
25. Gaia Vince, «Arguments Dramatically Slow Wound Healing», New Scientist, 5 de diciembre de 2005, https://www.newscientist.com/article/dn8418-arguments-dramatically-slow-wound-healing/.
26. Jane E. Dutton, Energize Your Workplace: How to Create and Sustain High-Quality Connections at Work (San Francisco: Jossey-Bass, 2003).
27. Noam Wasserman, The Founder’s Dilemmas: Anticipating and Avoiding the Pitfalls That Can Sink a Startup (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2013).
28. Christine Porath, «Isolate Toxic Employees to Reduce Their Negative Effects», Harvard Business Review, 14 de noviembre de 2016, https://hbr.org/2016/11/isolate-toxic-employees-to-reduce-their-negative-effects.
29. Andrew Parker, Alexandra Gerbasi y Christine L. Porath, «The Effects of De-energizing Ties in Organizations and How to Manage Them», Organizational Dynamics, 42 (2) (abril-junio de 2013), pp. 110-18, https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2013.03.004.
30. Jessica R. Methot, Shimul Melwani y Naomi B. Rothman, «The Space Between Us: A Social-Functional Emotions View of Ambivalent and Indifferent Workplace Relationships», Journal of Management, 43 (6) (enero de 2017), pp. 1789-1819, https://doi.org/10.1177/0149206316685853.
31. Shimul Melwani y Naomi Rothman, «Research: Love-Hate Relationships at Work Might Be Good for You», Harvard Business Review, 20 de enero de 2015, https://hbr.org/2015/01/research-love-hate-relationships-at-work-might-be-good-for-you.