Estamos experimentando la Cuarta Revolución Industrial basada en la Tercera Revolución Digital. Asistimos a los avances más recientes en comunicación y conectividad como la robótica, la inteligencia artificial, la automatización y el aprendizaje automatizado, la nanotecnología, los primeros pasos de la computación cuántica, la biotecnología, el IOT, la nube, los drones y las monedas virtuales, las impresoras 3D, los vehículos eléctricos y/o autónomos y el 5G, entre otras muchas innovaciones. Hemos entrado en una era post-digital caracterizada por la hiperindividualización y personalización del cliente, por las interacciones contextualizadas entre el mundo físico y el digital, y por una capacidad de respuesta inmediata a sus necesidades y expectativas.
Se están produciendo los cambios más radicales en todos los aspectos de la existencia humana. Las reglas del juego están cambiando; la innovación tecnológica constante amenaza la supervivencia de los modelos organizacionales adaptados a dinámicas ya superadas. Este cambio afecta a todos los ámbitos productivos y financieros y a las formas de pensar tradicionales.
Las tecnologías inteligentes tienen un impacto cada vez mayor sobre todos los trabajadores, pues son fundamentales para lograr los objetivos empresariales. Un estudio de Accenture afirma que durante la próxima década hasta 11,5 billones de dólares dependerán de este tipo de tecnologías en los primeros 14 países del G-20.
Desde la Primera Revolución Industrial nunca habíamos asistido a un cambio que afecte a la sociedad de esta magnitud. Algunos empresarios, gerentes y líderes se resisten a la disrupción y dan la espalda a la realidad; evitar las amenazas es una reacción muy humana, pero también es muy peligrosa, como nos recuerdan los casos de Kodak, Uber, Airbnb y las líneas aéreas low cost, entre muchos otros.
Hemos pasado de un mundo que podemos definir como VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) a un mundo BANI (Quebradizo o frágil, que crea Ansiedad, No lineal e Incomprensible). Bani es el VUCA elevado al cuadrado, un concepto acuñado por James Cascio, del Institute for de Future de Palo Alto.
La pandemia ha puesto a prueba a los equipos profesionales de la gran mayoría de empresas. Los trabajadores y directivos más motivados lo están todavía más y se han dejado la piel adaptándose a las nuevas circunstancias. En cambio, aquellos que no tenían demasiado compromiso todavía se han implicado menos y han sido menos participativos. Por ejemplo, hasta principios de 2020 todavía era necesario explicar la importancia de la omnicanalidad; ahora ya no es necesario y quien no esté no va a existir, y eso sucedió desde el principio de la pandemia.
La excelencia es importante, pero también lo es la adaptación; en nuestro día a día deberemos aprender y desaprender siempre que sea necesario y cuando las circunstancias nos lo exijan. Es importante probar las soluciones antes de aplicarlas, pero debemos olvidarnos de los términos error y fracaso. Obtener un resultado distinto al esperado no tiene por qué ser un fracaso; en cualquier caso, sí debemos pensar que las premisas no eran las correctas.
Los cambios importantes empiezan por nosotros mismos, empiezan por conductas que son muy importantes y que tienen mucho que ver con las Digital Soft Skills. El futuro que nos espera será la suma de las decisiones que tomemos hoy. En este futuro hay cosas que ya están sucediendo, como el big data o el machine learning; cada vez hay más profesionales que saben eso y se están convirtiendo en hard skills. Los que se queden rezagados no tendrán las mismas oportunidades y estar en la vanguardia nos ayudará a responder a los retos actuales y futuros
El mundo se encamina, cada vez más, hacia la aportación de valor a la comunidad. Nunca antes la sociedad lo había tenido tan claro. Surgirán organizaciones mucho más horizontales que incluirán entre sus objetivos aportar valor a la humanidad.
Todo ello nos lleva al reskilling, a ser capaces de asumir y aprender nuevas competencias y habilidades porque de ello va a depender la creación —o destrucción— de millones de nuevos empleos. El problema es que solo el 13% de los líderes cree que sus trabajadores están preparados para competir. Es preferible que nuestros hijos tengan empatía a que sepan inglés. La empatía nos lleva a la inteligencia emocional: tú eres tu principal instrumento, a través de tus palabras conseguirás influenciar y cambiar las cosas hacia el interés de la organización. Los cambios disruptivos necesitan upskilling (optimizar habilidades útiles) y reskilling (aprender otras habilidades nuevas para enfrentar las también nuevas situaciones), para las que se utilizan diferentes abordajes didácticos.
El Foro Económico Mundial celebrado en Boston en 2018 —dos años antes del estallido de la pandemia del 2019—, preveía:
[…] apretones de manos, abrazos y más gestos virtualizados y a distancia; robots humanoides para provocar emociones con el fin de socializar con las personas mayores o solteras y para ayudar a superar el proceso de duelo, incluso tomando físicamente el lugar del difunto; robots capaces de asistir en compras y pagos; robots que interpretan textos y gestos, que elaboran discursos y sostienen conversaciones; robots para componer música y letras; robots para detectar instantáneamente la aparición de epidemias.
Tratamos de predecir el futuro constantemente: desde el PIB del próximo año hasta el tiempo del fin de semana, pero no parece que seamos muy buenos en eso. Esta obsesión por adivinar el futuro hace que nos olvidemos del pasado y entorpece nuestra capacidad de respuesta rápida. Vivimos en la era de lo inesperado.
Necesitamos de una base técnica y teórica sólida, fruto de una formación de alto nivel y de una práctica de campo, y luego debemos entrenar la flexibilidad y la agilidad necesarias para poder cambiar de rumbo rápidamente cuando aparece un elemento nuevo que no habíamos previsto. Es la época del ensayo-error y del desarrollo ágil: aprender a aprender es lo que marca la diferencia.
Pocas cosas frustran más que hacer mucho sin saber por qué; si después de hacerlo nadie queda satisfecho, es todavía peor. La digitalización puede ser parte del camino, pero no es lo mismo que la transformación digital, y tampoco un requisito.
En la transformación digital el objetivo es adaptarse al usuario y al cliente en la era digital.
Lo primero es transformar, y de hecho lo más importante. Reinventar también es posible.
La digitalización es convertir lo analógico en digital. Una factura que antes se imprimía en papel y se metía en un sobre, hoy se crea en PDF y se manda por correo electrónico. Este es un ejemplo sencillo de digitalización. El receptor de ese PDF tiene que hacer lo mismo que hacía con las facturas en papel. Los procesos tienen muy pocas diferencias, son más rápidos y quizá más seguros, pero son los mismos. La digitalización es un paso muy importante porque permite que las empresas sean más eficientes y ofrezcan un mejor servicio al cliente, pero eso no es transformación digital.
La transformación digital implica llevar a cabo una serie de cambios con el objetivo de adaptarse al actual mundo digital. Estamos rodeados de casos de digitalización sin transformación digital; por ejemplo, todavía hay bancos en los que cuando pedimos una tarjeta de crédito piden copia de las tres últimas nóminas, esas mismas nóminas que se ingresan en la cuenta cada mes; las piden porque han digitalizado pero no transformado, disponen de la información digitalizada pero la utilizan como si todavía trabajaran en papel.
La era digital tiene unas reglas muy diferentes a las del mundo anterior al 2008. Ya no queremos ser simples mensajeros llevando papeles de una a otra ventanilla de la misma institución; lo mismo sucede con documentos digitales, la dinámica no ha cambiado.
Hoy, el ciudadano, el comprador, el consumidor y el usuario quiere estar en el centro de todo. Quiere que los productos se diseñen según sus necesidades y expectativas. La era digital trajo un componente de libertad muy importante: si tú no lo haces, otro lo hace, si tengo que pedirlo a China lo haré, porque ahora puedo.
En ese sentido, hay una serie de cambios que ya están ocurriendo:
• Las tecnologías de la comunicación siguen avanzando y permiten un compromiso de alta calidad y en tiempo real con equipos y comunidades distribuidos.
• El big data entra en todos los ámbitos de una organización. Las plataformas de inteligencia artificial y aprendizaje automático se utilizan en marketing y finanzas junto con muchas otras aplicaciones comerciales. El trabajo rutinario se está automatizando.
• Las comunidades Open Source resuelven problemas, comparten ideas e intercambian feedback.
• Los miembros del equipo del proyecto y el director del mismo están empezando a centrarse en la resolución de problemas y la coordinación.
• Los equipos virtuales se han convertido en una herramienta fundamental.
• La toma de decisiones se basa en datos.
Los que van a suceder:
• Las organizaciones se distribuyen y extienden horizontalmente, basando su éxito en la capacidad de aportar valor a la comunidad.
• Se redefine el rol del directivo.
• El trabajo puede ser monitoreado por máquinas.
• Basándose en algoritmos avanzados de inteligencia artificial y grandes cantidades de big data en tiempo real, estas máquinas seleccionarán estrategias, adaptarán las ofertas y supervisarán el cumplimiento de los objetivos sin intervención humana.
• Las fábricas serán operadas por control remoto.
• Muchos problemas se resolverán antes de que se produzcan gracias al análisis predictivo, que obtiene información en tiempo real de una amplia gama de sensores.
Necesitamos reinventar los perfiles profesionales para acercarlos a las necesidades de las empresas en un futuro próximo. Para ello hay dos caminos: aprender nuevas habilidades que se adapten mejor a los puestos actuales —también conocido como upskilling— o adquirir nuevas habilidades para un trabajo completamente diferente —conocido como reskilling.
El upskilling es la capacitación adicional para mejorar las competencias personales de un trabajador en su puesto de trabajo. Por su parte, el reskilling supone un completo reciclaje profesional que capacita para un puesto de nueva definición impulsado por el cambio tecnológico en las empresas.
Según el informe Decoding Global Talent, de Boston Consulting Group y la firma de headhunting internacional The Network, hasta un 61% de los empleados piensa que las grandes tendencias laborales surgidas de la globalización y los cambios tecnológicos están afectando ya a sus trabajos. Eso no significa que vayan a desaparecer las oportunidades de empleo. Se destruirán muchos empleos, pero se crearán muchos más. Tal como afirma el Foro Económico Mundial en su informe The Future of Jobs 2018, que recoge opiniones de responsables de recursos humanos de diversas multinacionales, en los próximos años la automatización podría eliminar hasta 75 millones de empleos en todo el mundo, a la vez que se crearán 133 millones de nuevas ocupaciones.1
Las competencias de cada puesto cambian con rapidez, como también lo hacen los dispositivos que usamos en el trabajo, las aplicaciones o las plataformas de e-learning. Serán necesarias tanto las habilidades transversales relacionadas con las interacciones sociales y la capacidad de aprendizaje —conocidas como soft skills—, como las habilidades técnicas —hard skills—, los conocimientos específicos, los idiomas o el dominio de software. En palabras de Antonio Osorio, impulsor de proyectos de innovación como www.happylearning.tv, «el aprendizaje y la formación debe versar sobre las tecnologías digitales y la manera de poder lanzar proyectos o iniciativas alrededor de ellas».
Estamos viviendo un proceso de ajuste entre los perfiles profesionales que proceden de la educación reglada —formación profesional y estudios superiores— y los que necesitan las empresas para ser competitivas en entornos de tecnologías con efectos y desarrollo exponenciales.
Por una parte, existe una sobrecualificación académica en ámbitos poco relevantes y, por otro, incluso los perfiles actualizados encuentran dificultades para formarse en las emergentes competencias digitales y profesionales. Las empresas invierten en la contratación de nuevos perfiles, pero ¿podría ser más eficiente optimizar el talento que ya tienen con nuevas competencias —upskilling— o formarlos en nuevos ámbitos de desempeño —reskilling?
La adaptación a nuevos escenarios conlleva importantes beneficios para todos los implicados. Para las empresas, ayudar a su personal a adaptarse a la evolución de la tecnología supondrá una importante ventaja competitiva, incrementando la rentabilidad y afianzando el employer branding.
Por su parte, las instituciones educativas que se apoyen en las empresas para la incorporación de las habilidades más demandadas a sus programas podrán acoger en sus aulas y plataformas a alumnos con un recorrido profesional y una experiencia vital que animarán a las siguientes generaciones y estimularán la motivación del profesorado.
Para los empleados, desarrollar el propio talento mediante upskilling y reskilling les permite permanecer en una compañía que ya conocen mientras adquieren habilidades relacionadas con las tecnologías digitales emergentes y competencias que les posibilitarán aprovechar dichas tecnologías, como apunta Antonio Osorio.
Las empresas cuentan con personas con un gran potencial, y con las herramientas y los líderes adecuados pueden convertirse en piezas clave. Por otro lado, los jóvenes ven la formación como un proceso continuo y buscan organizaciones que compartan esa visión. De hecho, el 22% de los millennials elige esta ventaja como la preferida en sus futuros puestos de trabajo, según datos de la firma de capital de riesgo KPCB.
Aplicar procesos de reskilling y upskilling es una práctica que beneficia a las organizaciones en su conjunto. Las enriquece en tanto que:
• Fomenta una cultura de aprendizaje continuo en la organización.
• Ofrece a los empleados la oportunidad de cambiar de posición dentro de la empresa.
• Impulsa el aprendizaje de nuevas habilidades útiles para los miembros del equipo.
• Aumenta la motivación de los trabajadores.
• Disminuye los costes de incorporación y capacitación inicial en la compañía.
Dentro de 20 años, el 90% de los trabajos requerirá algunas habilidades digitales.2 Están surgiendo nuevas necesidades, no solo en esferas obvias como la ciberseguridad y el big data, sino también en áreas como la ética, la regulación y la privacidad. En 2020, las empresas gastaron casi 1,2 billones de dólares en todo el mundo en transformación digital, según una investigación de International Data Corporatio.3 Sin embargo, solo el 13% de los líderes cree que sus organizaciones están realmente preparadas para competir en la era digital.4
La transición tecnológica está terminando y entramos en la fase de madurez en la que el analfabetismo digital ya no tiene cabida. A medida que las empresas se esfuerzan en formar a sus trabajadores, las miradas se trasladan hacia los líderes. Pensar que lo digital es trabajo específico de una persona, de un departamento, o incluso de un nuevo ejecutivo encargado de la transformación digital es un error. Toda la empresa se ve afectada y cada líder puede amplificar o bloquear dicha transformación.
El informe «Leading In a Digital Age» de la Open University de Reino Unido revela que nueve de cada diez líderes que recibieron una formación digital en el último año lograron un crecimiento de su organización. Los líderes que invirtieron en desarrollo de habilidades digitales están experimentando una mayor productividad (56%), mayor participación de los empleados (55%), mayor agilidad (42%), mayores ganancias (42%) y mejor retención del personal (33%).5
Los planes de formación permiten a las empresas atraer talento y que el equipo se sienta más comprometido. Atraer talento pasa por el upskilling: la ampliación de formación que ayuda a que la persona sea mucho más efectiva.
En líneas generales los pasos para implementar un plan de reskilling y upskilling se pueden resumir así:
• Estudiar las necesidades para saber qué nuevos puestos de trabajo y habilidades con necesarios.
• Evaluar las habilidades de la plantilla para saber quién necesita upskilling y quién reskilling.
• Diseñar un sistema de formación con diferentes perfiles, a través de herramientas digitales y preferiblemente durante la jornada laboral.
• Evaluar el progreso y la respuesta de los empleados.
Cuando una organización piensa en las personas desarrolla buenas estrategias de employer branding. Esto pasa por plantear reskilling y upskilling en sus planes de formación. La imagen de la empresa no es la fachada de su sede, es todo lo que hace para conectar la cultura corporativa con las personas. Así se atrae el talento, demostrando cómo se cuida y desarrolla al equipo.
A finales del 2019, el Foro Económico Mundial publicó que cuesta un 25% menos formar a un empleado respecto a los beneficios que genera. Estamos ante una revolución que nos empuja sin darnos un momento de respiro. Las organizaciones deben estar preparadas para este escenario.
Las hard skills (HS) o habilidades específicas han sido el foco de la selección de empleados hasta hace poco: certificados de estudios, formación terciaria y técnica, capacitación previa, habilidades específicas y experiencia en STEM (ciencia, tecnología ingeniería y matemáticas).
Las digital hard skills son las habilidades técnicas que definen una figura profesional. Se pueden adquirir a través de la formación, pero también mediante la experiencia, y son cuantificables. LinkedIn ha creado una lista de las hard skills más solicitadas en el mercado laboral en 2020:6
1. Blockchain
2. Cloud and distributed computing
3. Analytical reasoning
4. Artificial intelligence
5. UX design
6. Business analysis
7. Affiliate marketing
8. Sales
9. Scientific computing
10. Video production
Las soft skills (SS) influyen en la gestión del cambio e inciden en las acciones individuales y de equipo, el bienestar de los empleados, la productividad y la rentabilidad. El 92% de los encuestados de todo el mundo por LinkedIn opina que las SS inciden igual o más que las HS en el cumplimiento de objetivos.
Debido a la falta de formación, experiencia y herramientas de diagnóstico, la deficiencia de SS en candidatos es detectada demasiado tarde. Las incorporaciones inadecuadas no son debidas en general a falta de HS, sino a una inadecuada evaluación de las SS.
Fuera de la división metodológica de hard skills, STEM y soft skills, el éxito de un empleado, un equipo o una empresa depende de las hybrid skills, las habilidades híbridas de diferentes tipos. Por ejemplo, un vendedor de sistemas informáticos deberá poseer habilidades hard sobre las características de lo que vende, y habilidades soft en la venta: empatía, comprensión, comunicación verbal persuasiva, no verbal y escrita, presentaciones eficaces, etc.
Las SS son aquellas habilidades y competencias no específicamente técnicas, como el manejo de las emociones, la motivación, la perseverancia, la gestión de equipos, la capacidad para motivar, etc., y su influencia en el éxito empresarial es muy antiguo. Las SS pueden clasificarse en intrapersonales (entusiasmo, optimismo, honestidad, etc.) e interpersonales (negociación, persuasión, empatía, etc.). Ambas categorías están fuertemente interrelacionadas.
Entre las SS intrapersonales podemos encontrar la gestión de las emociones, la capacidad de aprendizaje permanente y análisis de situaciones y problemas, la motivación, la búsqueda de nuevas oportunidades, la planificación estratégica, la toma de decisiones, la capacidad de innovar, el establecimiento de objetivos coherentes con las necesidades de la organización, la concentración, perseverancia y eficiencia en el logro de estos objetivos, el entusiasmo, el optimismo, la gestión del tiempo, la competitividad, la resiliencia, la honestidad, la confiabilidad, la puntualidad, la adaptabilidad, el cumplimiento de plazos, los valores morales, etc. Estas son habilidades que pertenecen al propio individuo.
Entre las SS interpersonales están la empatía, la capacidad de comprensión, la amabilidad, la comunicación verbal, no verbal y escrita, la escucha activa, las presentaciones eficaces, el respeto a la autoridad, la etiqueta y diplomacia en los negocios, el liderazgo, la supervisión, el coaching, la motivación de individuos y grupos, la negociación, la delegación, la asertividad, el manejo de los talentos, el team building, el networking, la resolución de conflictos, las conductas y comportamientos basados en valores morales, etc. Estas son habilidades que permiten el eficiente funcionamiento colectivo.
También existen habilidades mixtas que se potencian entre sí. Por ejemplo, los comportamientos morales (honestidad, veracidad, reconocimiento, respeto, etc.) son claramente, como todos los comportamientos que afectan la interacción con otras personas, interpersonales, pero se originan en valores éticos que son intrapersonales. Ambas categorías se influyen y potencian mutuamente. Por ejemplo, la habilidad de negociación (interpersonal), depende claramente de la gestión emocional, la motivación y la planificación estratégica (intrapersonales).
Algunas SS son muy fáciles de clasificar, como el entusiasmo, el optimismo y la resiliencia. Otras, como la tutoría, la corrección de errores y la adaptabilidad a situaciones variadas son más complejas y no corresponden a categorías específicas.
¿De dónde provienen estas habilidades? Pueden ser innatas o adquiridas durante la niñez por influencia de la familia, la educación escolar y la formación académica, los grupos de pertenencia con intereses específicos como los scouts, el entorno cultural y el entrenamiento pre e intralaboral. Estos estímulos generan actitudes empáticas, control emocional, definición de objetivos y perseverancia, etc.
Hay SS generales, imprescindibles para todas las posiciones laborales, algunas de ellas vinculadas a valores morales como son la presentación personal, corrección, honestidad, puntualidad, responsabilidad, adaptación, cordialidad, etc. Hay otras SS específicas, requeridas en posiciones y situaciones particulares como la capacidad de liderar, para directivos y mandos intermedios, la comunicación persuasiva para vendedores, o la escucha activa y la compasión para personal sanitario.
STEM es el acrónimo inglés de ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas. Las cuatro ramas del conocimiento que abarcan las áreas STEM implican un amplio abanico de carreras universitarias, de las que Medicina, Nanociencia, Desarrollo de aplicaciones web, Genética, Química, Enfermería, Robótica, Física, Ingeniería Naval, Arquitectura, Matemáticas, Electrónica o Estadística son solo unos ejemplos. Hay un fuerte movimiento que aboga por añadir a las siglas inglesas STEM la A de Arte y Diseño (STEAM) para promover sistemas educativos más transversales, que integren mejor la complejidad y que apelen a la sistematización, a la colaboración y a la creatividad.
En el curso 2018/19, según datos del Ministerio de Educación, 209.742 alumnos se matricularon en Ingeniería y Arquitectura en las universidades públicas frente a los 237.259 que lo hicieron en el curso 2015/16. En este mismo tiempo, en Ciencias, la cifra de matriculados ha crecido en 2.397 alumnos.
Gobiernos y empresas ya no dudan de la necesidad de promover la investigación científica y tecnológica, así como de animar a los jóvenes a acercarse a las carreras STEM. Se trata de impulsar la formación basada en la investigación, de difundir el impacto de la ciencia en la sociedad, de fomentar el uso de las TIC en las aulas y de que se empleen nuevos recursos educativos. Y hay que empezar desde abajo, desde la escuela primaria.
«Lo ideal sería llegar a considerar la tecnología como el idioma global del futuro, ya que la digitalización está y estará muy presente en el día a día de todos, y tendrá un fuerte impacto tanto en el desarrollo personal como profesional de los estudiantes», indica el informe DigitalES.
El avance de la automatización, la robótica y la inteligencia globalizada es tan rápido que los conocimientos y habilidades de ayer ya no son útiles para hoy y todavía menos para mañana. Es imprescindible repensar los procesos y para ello se necesita formación y aprendizaje continuos. Una soft skill que se exigirá es la humildad y la ausencia de soberbia.
La aptitud para aprender continuadamente es también una SS que debe ser desarrollada si no se posee de forma natural. Los visionarios Alvin y Heidi Toffler, autores de El shock del futuro, publicado en 1970, opinaban que:
Los analfabetos del siglo xxi no serán los que no saben leer ni escribir, sino los que no puedan aprender, desaprender y reaprender. […] Si usted no tiene una estrategia propia, usted es parte de la estrategia de otro. […] Usted debe pensar en grandes cosas, mientras hace pequeñas cosas de forma que todas las pequeñas cosas vayan en la dirección correcta. El cambio no es meramente necesario para la vida: es la propia vida. […] Una simple conversación con un hombre sabio es mejor que diez años de estudio. […] El aprendizaje es un remar contracorriente: no avanzar es retroceder...
En el año 2016, Deloitte informaba de que los empleados de todos los niveles opinaban que «la curva de aprendizaje equivale a la curva de ganancia» y que las empresas que incluyen en su cultura corporativa el aprendizaje y la formación continuada incrementan su capacidad de innovación en un 92%, y su productividad en un 37%, lo que les brinda un 36% de posibilidades de estar en los primeros lugares.
La traducción de las soft skills en habilidades en el entorno virtual son las Digital Soft Skills. Las competencias transversales en un contexto laboral permiten utilizar de forma eficaz las nuevas herramientas. Según la Comisión Europea, las principales Digital Soft Skills son:7
La capacidad de gestionar información online, en redes sociales y comunidades virtuales.
• Navegar, buscar y filtrar información y contenido.
• Evaluar información y contenido.
• Desarrollar contenido.
• Integrar y reelaborar contenido.
• Administrar información y contenido.
• Compartir mediante tecnologías digitales.
La capacidad de comunicarse de forma eficaz, coordinar proyectos y gestionar la propia identidad digital.
Habilidades:
• Interactuar mediante tecnologías digitales.
• Colaborar a través de tecnologías digitales.
• Gestionar la identidad digital.
• Estructurar contenido digital de forma visual.
Capacidad para comprender el uso correcto de las herramientas digitales con la debida atención al equilibrio entre la vida profesional y la salud personal.
Habilidades:
• Proteger dispositivos.
• Proteger la privacidad y los datos personales.
• Proteger la salud y el bienestar.
• Netiqueta.
Ser capaces de resolver problemas complejos mediante un uso consciente de herramientas digitales.
Habilidades:
• Resolver problemas técnicos.
• Identificar necesidades y respuestas tecnológicas.
• Identificar brechas de competencias digitales.
• Alfabetizar en información y datos: articular las necesidades de información, localizar y recuperar datos, información y contenido digitales. Juzgar la relevancia de la fuente y su contenido. Almacenar, administrar y organizar datos, información y contenido digitales.
• Comunicar y colaborar interactuar, comunicar y colaborar a través de las tecnologías digitales siendo consciente de la diversidad cultural y generacional. Participar en la sociedad a través de los servicios digitales públicos y privados.
• Gestionar la propia identidad y reputación digital.
• Crear y editar contenido digital: mejorar e integrar información y contenido en un cuerpo de conocimiento existente, mientras se comprende cómo se deben aplicar los derechos de autor y las licencias.
• Seguridad: proteger dispositivos, contenido, datos personales y privacidad en entornos digitales. Proteger la salud física y psicológica, y conocer las tecnologías digitales para el bienestar social y la inclusión social. Conocer el impacto ambiental de las tecnologías digitales y su uso.
• Resolución de problemas: identificar necesidades y problemas, y resolver problemas conceptuales y situaciones problemáticas en entornos digitales.
• Utilizar herramientas digitales para innovar procesos y productos. Estar al día de la evolución digital.
A estas habilidades conviene añadir:
• Digital team working: utilizar las herramientas digitales que faciliten la colaboración remota de la forma más adecuada.
• Digital creativity: la capacidad de modificar y crear nuevos contenidos digitales, integrando y procesando conocimientos previos.
• Digital influence: la capacidad de influir en el pensamiento y el comportamiento de los demás mediante el uso de canales digitales.
La base de todo es la mentalidad digital, un conjunto de conocimientos que permiten vivir en una sociedad digitalizada.
1. Pensar en el mundo online y offline como uno solo.
2. Pensamiento glocal. Pensar globalmente y actuar localmente es otra de las habilidades que hay que adquirir. Debemos pensar sin límites fronterizos y actuar de manera local, transmitiendo cercanía como si de una pequeña tienda se tratase.
3. Empatía. Los seres humanos somos cada vez más exigentes y nos gusta sentir que nos entienden. La personalización y automatización de muchos procesos comienza con la empatía.
4. Capacidad de adaptación. Identificar nuevas tendencias tecnológicas, aprender de ellas y aplicarlas en la empresa.
Pese a que hay profesionales que se encargan de llevar a cabo el proceso de transformación digital de una empresa de manera especializada, todos sus miembros deberían adquirir las capacidades mencionadas.
• Las metodologías ágiles permiten diseñar una ruta de aprendizaje que se adapta a los cambios del contexto. Estas metodologías se ajustan a las exigencias de la era digital: la inmediatez, la volatilidad, la personalización y la adaptación constante.
• Las metodologías ágiles más utilizadas hoy son:
- La programación extrema (XP), un conjunto de reglas y prácticas para el desarrollo de software en ambientes muy cambiantes con requisitos imprecisos, que se enfocan en la retroalimentación continua.
- La metodología Scrum, procesos que trabajan con un ciclo de vida iterativo e incremental, y se caracteriza por trabajos colaborativos.
- Kanban, una palabra japonesa que significa «tarjeta visual» y se basa en una comunicación en tiempo real, utilizando una línea de producción en la cual se clasifican las tareas en subestatus.
La mentalidad digital no solo es la adaptación a un entorno tecnológico, sino que se trata de un cambio total en la estructura empresarial y la mentalidad de los trabajadores.
Según Accenture, «el talento se forma y se acompaña» con un enfoque del trabajo que denomina 70-20-10: el 70% se aprende mediante el trabajo cotidiano, el 20% mediante la interacción con jefes y compañeros, y el 10% restante mediante la formación habitual.
También, según Accenture, las habilidades directivas básicas exigibles son: gestión y liderazgo asociados a la supervisión y la toma de decisiones, la empatía y el apoyo, y proveer asesoramiento experto con entendimiento previo de los problemas complejos, utilización de la ciencia e ingeniería para contar con un análisis técnico, redefinición de procesos y análisis basados en datos, y la experiencia relacional y multidisciplinaria que permita soluciones sistémicas y holísticas, basadas en el trabajo conjunto de las personas y las máquinas, para conseguir lo mejor de ambos.
El conocimiento es actualmente una commodity, es decir, una materia prima, no importando tanto lo que se sabe sino lo que se es capaz de hacer con ello. Para eso se proponen tres pasos:
1. Aprender haciendo. Aprendizaje basado en la experiencia.
2. Cambio del foco de las instituciones a las personas.
3. Empoderar a los empleados que necesiten aprender.
Muchas personas sufren un sesgo cognitivo conocido como «síndrome del impostor» (Lance e Imes, 1978) que les impide internalizar sus logros y sufren un miedo persistente de ser descubiertos como un fraude. Surge a causa de una baja autoestima y su antídoto es la capacitación continua, con aprendizaje de nuevas habilidades y la oportunidad para demostrarlas.
Las Digital Soft Skills se aprenden principalmente con la experiencia y son difíciles de cuantificar: dependen de la cultura, personalidad y experiencias vividas por el individuo. Sin embargo, las organizaciones pueden utilizar algunos métodos para desarrollarlas, aprovechando el enorme potencial transformador de las interacciones humanas:
• Política de recursos humanos: contratar en función del conocimiento adquirido, y de la capacidad para aprender cosas nuevas.
• Educación: colaborar con las instituciones educativas para formar según criterios requeridos por la organización. Las instituciones deben evaluar las habilidades blandas como una parte obligatoria del aprendizaje.
• Sistema formación-empresa: sistema educativo dual, en el que la educación y la empresa deben conectarse a través de iniciativas de cooperación para los recién graduados y los que cursan una formación executive.
• Utilizar el reverse mentoring interno para formar a los empleados más jóvenes en las soft skills generales, que ya tienen una cultura digital, para que puedan transmitir esos conocimientos a los seniors.
• La formación interna adquiere cada vez más importancia. Empresas como Apple, Google e IBM están dejando de exigir títulos universitarios y organizan sus propios talleres y cursos.
• Fomentar la inclusión: menos mujeres que hombres trabajan directamente en puestos de TIC en casi todos los países del mundo. Debemos desafiar estos estereotipos y aprovechar el talento que ofrece la diversidad de género, edad, etnia, etc. Hacer de la inclusión un hábito refuerza las soft skills relacionales, acostumbra a la escucha y a la empatía para trabajar en equipo.
1. Fuente: http://www3.weforum.org/docs/WEF_Towards_a_Reskilling_Revolution.pdf
2. https://media.futuredotnow.uk/wp-content/uploads/2019/10/Brochure_04102019.pdf
3. https://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS45027419
4. https://sloanreview.mit.edu/projects/the-new-leadership-playbook-for-the-digital-age/
5. www.open.ac.uk/business/leading-in-a-digital-age
6. https://www.weforum.org/agenda/2020/09/linkedin-online-elearning-skills-jobs-hiring/
7. https://ec.europa.eu/jrc/en/digcomp/digital-competence-framework