El liderazgo es uno de los fenómenos más observados y menos comprendidos de la Tierra.
J. M. BURNS
El aura con la que solemos rodear las palabras líder y liderazgo dificulta la reflexión. El sentido común exige una desmitificación.
John GARDNER
Hace poco, mientras estábamos sentados en una mesa, se supo que estábamos escribiendo un libro. Un invitado a la cena preguntó inmediatamente: «¿De qué trata el libro?».
«Trata de liderazgo», respondió uno de nosotros.
Sin dudarlo, el invitado preguntó: «¿De verdad cree que las personas pueden convertirse en líderes? ¿No nacen así?». (Seriamos millonarios si obtuvieramos un dolar por cada vez que nos han hecho esa pregunta en las últimas décadas). La gente en general tiene esa pregunta en la cabeza, y también muchos directores generales y líderes de organizaciones públicas.
Pero la pregunta consta de dos partes. Si se responde a ella afirmando: «Por supuesto que se puede desarrollar el liderazgo en las personas», la siguiente e inmediata pregunta es: «¿Y cómo se hace eso?». Es a esas dos preguntas básicas a las que nos referimos en este libro. En esta nueva edición, se han añadido seis capítulos que abordan cómo las organizaciones pueden contribuir al desarrollo de sus líderes, además de lo que las personas pueden hacer para elevar su propia eficacia de liderazgo.
¿Necesita el mundo otro libro sobre el tema del liderazgo? Por un lado, se podría argumentar que la respuesta es un sonoro «¡No!», considerando el hecho de que en el último siglo se han publicado más de 3.500 millones de artículos sobre este tema. Mientras que algunos se basan en investigaciones, la mayoría reflejan las opiniones personales de los autores sobre el liderazgo, derivadas de sus propias experiencias o de sus observaciones de los líderes. Muchos están escritos por ejecutivos de éxito y reflejan sus propias creencias sobre lo que les hizo triunfar.
En el conjunto de artículos se incluyen aproximadamente 419 millones de estudios de investigación que se han realizado sobre liderazgo y se han publicado en revistas académicas. A lo que hay que añadir los 499 millones de libros que se han escrito sobre el liderazgo en los últimos 100 años, lo que significa más de cuatro cada día. Muchos de ellos fueron escritos por líderes en activo, y otros por académicos y consultores que trataron de explicar esta importante función que desempeñan algunas personas. Teniendo en cuenta este inmenso corpus bibliográfico, parecería inútil añadir un libro más.
A pesar de esta amplia bibliografía, el liderazgo sigue estando rodeado de misterio. En lugar de aclarar el tema, un reconocido experto en liderazgo, Warren Bennis, lo resumió diciendo: «Ahora tenemos más información de la que podemos utilizar, y menos conocimientos y comprensión de los que necesitamos. De hecho, parece que recogemos información porque tenemos la capacidad de hacerlo, pero estamos tan ocupados recogiéndola que no hemos ideado un medio para utilizarla. La verdadera medida de cualquier sociedad no es lo que sabe, sino lo que hace con lo que sabe».1 Resumió su preocupación señalando que «cuanto más se escribe sobre liderazgo, menos parece que sepamos».
En cuanto al enorme número de estudios de investigación que se han realizado, otro respetado académico observó: «Los resultados de muchos de estos estudios son contradictorios o carecen de una conclusión clara».2
En uno de los clásicos de Sherlock Holmes, de Sir Arthur Conan Doyle, hay una descripción sorprendente de un enfoque para resolver un misterio.
El Dr. Watson le dice a Sherlock Holmes: «Tengo un reloj de oro en mi poder. ¿Tendría usted la amabilidad de darme su opinión sobre el carácter o las costumbres de su difunto propietario?». Watson quería poner a prueba a Holmes e intentar suavizar su actitud arrogante. Holmes se quejó entonces de que, como el reloj había sido limpiado recientemente, le habían robado los datos más útiles. Pero después de examinarlo cuidadosamente, Holmes procedió a explicar a Watson una serie de hipótesis sobre el propietario. Estas incluían:
• El reloj pertenecía a su hermano mayor, que lo heredó de su padre.
• Era un hombre de hábitos desordenados.
• Pasó por un periodo de pobreza, con intervalos de prosperidad.
• Antes de morir, había empezado a beber en exceso.
Watson saltó de su silla y acusó a Holmes de haber hecho interpretaciones sobre la historia de su infeliz hermano y luego pretender deducirla a partir de sus observaciones sobre el reloj de bolsillo de oro. Concluyó diciendo: «Es poco amable y, para hablar claro, tiene un toque de charlatanería».
Holmes procedió a explicar cómo había llegado a cada una de sus conclusiones simplemente observando datos importantes y viendo sus implicaciones. Las iniciales en el reverso del reloj, «H. W.», sugerían que se trataba de un miembro de la familia, y los relojes de oro solían pasar del padre al hijo mayor.
El reloj tenía unos 50 años. Las iniciales parecían ser tan antiguas como el propio reloj, por lo que lo más probable es que fuera el reloj del padre, que había pasado al hermano del doctor Watson. Los hábitos desordenados del propietario se revelaban por las abolladuras y arañazos producidos por llevar este costoso reloj en el mismo bolsillo con otros objetos duros como monedas o llaves. En el interior de la caja del reloj estaban rayados con precisión los números de un billete de prestamista, lo que sugería que el propietario había pasado por un periodo de extrema pobreza. El hecho de que recuperara la posesión del reloj implicaría que también tuvo periodos de prosperidad. El problema del propietario con la bebida se reveló por los miles de arañazos alrededor del ojo de la cerradura, donde la llave de la cuerda se había deslizado y rayado la caja. Holmes señaló: «Eso es característico del reloj de un borracho, no de un hombre sobrio».
Nuestro deseo es recoger una enorme cantidad de datos sobre y de los líderes y, a través de un cuidadoso análisis y observación, comenzar a desentrañar el misterio del liderazgo. Haremos todo lo posible por emular a Sherlock Holmes. Parece que si se presta una cuidadosa atención a las pistas que se encuentran dentro de las enormes bases de datos, se podría penetrar en el continuo misterio del liderazgo. Nuestro objetivo es proporcionar a los lectores un análisis empírico del liderazgo, un modelo conceptual sencillo y práctico de lo que es el liderazgo, y una guía práctica para ayudar a los líderes a desarrollar su «grandeza del liderazgo». Nuestro enfoque y comprensión provienen de nuestro análisis de cientos de miles de evaluaciones de liderazgo realizadas por sus colaboradores directos, sus colegas, responsables directos y de los propios líderes. Dejamos que nuestras conclusiones guíen el desarrollo de una teoría práctica.
Dado que los autores suman aproximadamente tres cuartos de siglo de experiencia en el desarrollo del liderazgo, nos sorprendió que la investigación cambiara algunas creencias largamente mantenidas sobre la naturaleza del liderazgo y la mejor manera de desarrollarlo.
Todo el mundo reconoce el reto que supone tratar de resolver cualquier problema que contenga múltiples incógnitas. Ese es precisamente el problema de intentar resolver el dilema del liderazgo. Hay un número importante de incógnitas, y muchas de ellas cambian constantemente.
A continuación se describen quince de esas variables:
1. El liderazgo se da en entornos muy diversos. Algunos tipos de liderazgo producen los resultados previstos en una organización relativamente definida y establecida. Este tipo de liderazgo puede acelerar la comercialización de un producto o aumentar los ingresos de una red de ventas, pero no concibe nuevas direcciones o estrategias para la organización. Otro tipo de liderazgo se da en las organizaciones start-up en las que no existe estructura ni formalidades, y el líder debe crearlas desde cero.
2. En las distintas etapas de la carrera de una persona se requieren diferentes competencias. La investigación sobre las etapas profesionales muestra que las carreras de las personas pasan por etapas muy predecibles. Al principio, las personas comienzan como aprendices, aprendiendo alguna nueva disciplina. Luego pasan a ser más independientes en su trabajo. A partir de ahí, algunas personas pasan a ocupar puestos de dirección en los que supervisan el trabajo de otros, o pasan de centrarse en su propio trabajo a un enfoque más amplio, que implica ayudar a otros para desarrollar habilidades y conocimientos. Por último, algunas personas se convierten en pioneros y visionarios que lideran el cambio organizativo a gran escala y son los «estadistas» de su organización. Las etapas de la carrera profesional se confunden fácilmente con los niveles organizativos, pero no son lo mismo. Las personas que ascienden a puestos de dirección suelen seguir funcionando como profesionales, como colaboradores individuales. Vuelven al trabajo que les resulta más cómodo y nunca asumen el papel de coach, mentor o director de otros. Siguen haciendo el trabajo técnico en el que son muy competentes. Sin embargo, la etapa de la carrera de una persona es otra variable de la ecuación del liderazgo.3
3. El liderazgo se ve impulsado por los grandes acontecimientos. El exalcalde de Nueva York, Rudolph Giuliani, fue impulsado a la fama por su gestión de los atentados terroristas contra el World Trade Center. Antes de eso, su carrera había decaído. A continuación, su carrera dio un giro completamente nuevo cuando Donald Trump lo nombró su abogado-portavoz, un papel en el que cosechó críticas muy variadas. Winston Churchill había buscado varios puestos de liderazgo, pero no fue hasta los acontecimientos de Dunkerque cuando se reconoció su talento. Durante la Segunda Guerra Mundial fue un líder de primer orden, y luego, cuando la guerra terminó, sus compatriotas lo expulsaron del cargo no escogiéndolo para la reelección. Cuando un amigo sugirió que esto era una bendición disfrazada, Churchill replicó: «Si lo es, el disfraz es perfecto».
4. Las actividades de liderazgo no son todas iguales. Por ejemplo, no todos los líderes deben «liderar el cambio». Algunos líderes dedican mucho tiempo a las actividades de desarrollo de las personas, mientras que otros se dedican a los elementos operativos o de producción correspondientes a sus funciones.
5. Confundimos el éxito y la eficacia como puntos de referencia generales del liderazgo. Si el éxito se mide por los dólares y los títulos, está claro que no es lo mismo que la eficacia, o que producir realmente los resultados que la organización necesita. Creemos que probablemente la mejor forma de medirlo sea a través de las opiniones de los colaboradores que experimentan ese liderazgo. Gran parte de las investigaciones sobre el liderazgo no distingue entre éxito y eficacia.
6. Carecemos de medidas consensuadas, por lo que ha sido frustrante y difícil llegar a un acuerdo sobre quién es un buen líder y quién no. Carecemos de medidas sólidas de la eficacia del liderazgo y, sobre todo, de medidas exhaustivas que hagan un seguimiento del impacto del líder en los clientes, los empleados, las organizaciones y los accionistas.
7. No hemos tenido en cuenta la naturaleza evolutiva del liderazgo. Es decir, hemos analizado el liderazgo en torno a las características que se requieren para el éxito o la eficacia hoy en día, pero no hemos prestado mucha atención a las competencias que se requerirán en el futuro. Por lo tanto, gran parte del análisis y el desarrollo del liderazgo ha estado «mirando por el espejo retrovisor», y no mirando hacia el horizonte.
8. No ha habido forma de definir las diferentes atribuciones del líder. Así, si un líder está a cargo de un grupo de baby boomers nacidos entre 1945 y 1955, necesitaría valores y habilidades diferentes a los de un líder responsable de un grupo de la «generación X», nacidos entre 1975 y 1985. Esta complejidad se agrava ahora con la «generación Y», nacida entre 1986 y 2000, y la próxima «generación Z», nacida a partir de 2001.
9. Otra variable es si el líder actúa solo o forma parte de un equipo de liderazgo. Está claro que hay organizaciones en las que una persona desempeña un papel extremadamente dominante, ejerciendo el control y la influencia sobre las grandes cuestiones, junto con las estratégicas diarias. Otras organizaciones tienen un equipo de liderazgo que actúa aunando acuerdos. En algunos casos, un «gabinete del presidente» formal cuenta con personas que se alternan en el papel de líder de la organización.
10. Otra dimensión es el impacto de la tecnología. La eficacia en algunas organizaciones exigiría un alto nivel de conocimiento con la última tecnología informática y de la información, mientras que otras tolerarían un líder que no pudiera enviar ni recibir un correo electrónico. Existen nuevas tecnologías para llevar a cabo reuniones virtuales, y en algunas organizaciones la comodidad y la familiaridad con dicha tecnología serían una obligación. Un empleado de Dell (fabricante de ordenadores) informó: «Mi jefa se pasó todo el fin de semana reescribiendo una propuesta de 25 páginas que solo necesitaba correcciones. Afirma que el archivo que le di estaba dañado y no podía editarlo. El archivo PDF que le di era de “solo lectura”, solo tenía que copiarlo en un procesador de textos y hacer las correcciones».
11. Una nueva dimensión del liderazgo es la geografía. Algunos líderes interactúan con un equipo virtual, mientras que otros tienen personal in situ. Esto puede complicarse aún más por el hecho de que los grupos suelen estar dispersos en zonas horarias muy diferentes, lo que hace que la tarea de liderazgo sea aún más compleja. Por ejemplo, celebrar reuniones en un mismo momento puede ser complicado.
12. Otra variable es la gran variedad de estilos de liderazgo que se usan en las distintas organizaciones para motivar e inspirar a sus trabajadores. Algunas de las mejores investigaciones al respecto proceden de Jon Katzenbach y se describen en su libro Peak Performance,4 en el que el autor describe empresas que eran extremadamente eficaces y exitosas, pero que utilizaban enfoques muy diferentes para obtener un alto rendimiento de las personas que las integraban. Katzenbach describe estos cinco modelos:
• Misión, valores y orgullo. En este enfoque, la organización sumerge a todos en las tradiciones, el espíritu, los valores fundamentales y la misión de la organización. Esto, a su vez, genera un gran orgullo, y el personal rinde a un alto nivel debido a ese orgullo de pertenecer a la organización. La página web del Cuerpo de Marines de Estados Unidos es un buen ejemplo de ello.
• Reconocimiento y celebración. Muchas de las organizaciones que estudió practicaban un amplio reconocimiento de su personal y hacían todo lo posible por celebrar los éxitos. South West Airlines es un ejemplo clásico de este enfoque.
• Métricas de los procesos. Muchas organizaciones publican gráficos detallados que muestran las métricas de productividad y calidad de cada departamento. Se forma a los empleados para que entiendan estas métricas, y el éxito de la organización se mide y se recompensa en función de su rendimiento.
• Logros individuales. Otras organizaciones destacan por permitir que las personas logren cosas extraordinarias. La eficacia organizativa es la suma de todos estos individuos sobresalientes. Las empresas de servicios profesionales funcionan así, y McKinsey & Company es un buen ejemplo.
• Espíritu emprendedor. Otra forma de motivar a los trabajadores para que alcancen un alto rendimiento es permitirles disfrutar de una participación económica importante del éxito potencial de la empresa. Muchas empresas de alta tecnología han recurrido al espíritu emprendedor de las personas, lo que ha permitido que estas organizaciones destaquen.
Este es un buen ejemplo de la complejidad del liderazgo. Los cinco enfoques anteriores funcionan bien. Pero lo que podría acabar siendo «erróneo» es que un líder que responda al modelo de reconocimiento y celebración intentara funcionar así en una organización basada en el modelo de métrica de procesos. Lo más probable es que la organización rechace a ese líder, como el cuerpo humano rechaza cualquier sustancia extraña que se le introduzca.
13. ¿Quién decide quiénes son buenos líderes? No está claro quién está en la mejor posición para evaluar la eficacia del liderazgo. Las organizaciones han confiado a menudo en las evaluaciones de rendimiento realizadas por los responsables directos para evaluar la eficacia de un líder. Tenemos estudios de varias organizaciones que muestran que no hay ninguna correlación entre las evaluaciones de desempeño y sus instrumentos de feedback 360°. Sin embargo, las investigaciones de las últimas décadas han demostrado que los colaboradores son los que están en mejor posición para evaluar la eficacia de cualquier líder. Las investigaciones realizadas en el ejército, por ejemplo, demostraron que el hecho de que los soldados rasos seleccionaran a sus sargentos era más eficaz que el hecho de que lo hicieran los oficiales de mayor rango.
14. Varios «compañeros» de la eficacia del liderazgo han empañado la cuestión. Por ejemplo, se ha demostrado que los siguientes elementos tienen cierta correlación con la eficacia del liderazgo:
• La inteligencia, medida por las puntuaciones del CI.
• Características físicas, como la altura.
• Características emocionales o de personalidad, como la asertividad y la extroversión.
• Características bioquímicas, como los niveles de testosterona en los hombres.
Dado que existe cierta correlación entre estos elementos y la eficacia del liderazgo, ha habido una tentación lógica de suponer que existe una relación de causa y efecto. Del mismo modo que los responsables de selección de líderes mostraron un gran interés por estas conclusiones, los elementos mencionados no ayudaron a promover el trabajo de las personas que se dedican al desarrollo del liderazgo.
15. El lenguaje tiene un impacto. ¿Es la falta de un lenguaje adecuado en parte responsable del misterio que rodea al liderazgo? Los inuit (o como algunos los llaman, esquimales) tienen unas 23 palabras para describir la nieve. Pueden describir su dureza, textura, contenido de humedad, color, edad y estructura cristalina con su rico vocabulario. Nosotros, en cambio, tenemos como mucho tres palabras, ya que hablamos de nieve en polvo, aguanieve y nieve primavera. Es posible que si nuestro vocabulario fuera más preciso, podríamos describir mejor lo que es el liderazgo y cómo desarrollarlo de forma más eficaz. Dada nuestra condición actual, el liderazgo sigue siendo casi imposible de definir o describir con detalle o de forma específica. Sin embargo, como ha sugerido el profesor Karl Weick, cualquier idea puede ser «simple, general o precisa, pero nunca las tres cosas».5 Nos esforzaremos por ser generales y precisos, pero no específicos. Esa parece ser la mejor manera de mejorar nuestra comprensión de este tema tan apasionante.
Nuestra intención es presentar una forma de pensar en el liderazgo de una manera muy práctica y a la vez sencilla. No revisaremos la bibliografía anterior sobre el liderazgo. Otros ya lo han hecho. Tampoco nos detendremos en la teoría ni intentaremos describir todas las tareas o actividades de los líderes. Otros ya lo han hecho también. En su lugar, queremos presentarle una forma de reflexionar sobre sus propias capacidades de liderazgo y sobre cómo podrían incrementarlas, si así lo desea. Y para quienes tienen colaboradores, ofrecemos sugerencias sobre lo que ellos y sus organizaciones pueden hacer para desarrollar el liderazgo en las personas que les reportan. La segunda parte de este libro está dirigida a quienes tienen responsabilidad o interés en saber cómo las organizaciones pueden desarrollar mejor a sus líderes.
Creemos que la mejor manera de hacerlo es examinando un enorme conjunto de datos recopilados sobre los líderes por sus colegas, sus colaboradores, sus superiores directos y ellos mismos. En lugar de describir nuestras creencias y prejuicios personales sobre el liderazgo, recurriremos a datos más objetivos, pues creemos que ello nos permite descubrir algunas ideas profundas sobre la verdadera naturaleza del liderazgo. En los casos en los que aún quedan misterios, realizamos una llamada de atención y compartimos nuestras creencias.
Para responder de forma inteligente a la pregunta «¿Los líderes nacen o se hacen?» y a la que le sigue, «Si se hacen, ¿cómo se hacen?», empezamos por ofrecer al lector un modelo de liderazgo que constituye nuestra definición funcional de lo que es un líder. A continuación, ese modelo proporciona un vehículo viable con el que describir una forma práctica de convertir a los buenos directivos en grandes líderes.
Este libro analiza al líder desde la perspectiva de los que son liderados (colaboradores) e influidos (colegas), de los que dirigen a los líderes (los superiores directos) y de los propios líderes. Este proceso se conoce como feedback 360° por su visión integral del comportamiento de un líder, visto desde arriba, desde los lados y desde abajo. De hecho, más adelante describimos nuestra base de datos, de 1.500.000 de respuestas, mediante cuestionarios feedback 360°. Nos centramos en las preguntas: ¿En qué se fijan estos tres grupos (colaboradores, colegas y superiores directos)? ¿Qué ven en los «grandes líderes» que los distingue del promedio?
De estas tres perspectivas, concluimos que la mejor manera de entender el liderazgo es examinando el impacto que los líderes tienen en las personas que dirigen. La visión de los colaboradores es la que más valoramos, porque creemos que colectivamente tienen la información mas completa y precisa.
Los colegas ven fragmentos del comportamiento de un líder, pero hay buenas pruebas para concluir que sus percepciones son menos precisas que las de las personas que reportan al líder.
Creemos firmemente que este amplio conjunto de datos es mucho más poderoso y preciso que la información que se obtendría de las entrevistas a los propios líderes. Como señaló Michael Polanyi en su libro Personal Knowledge, «la mayoría de los artistas altamente cualificados en cualquier actividad, ya sea la música, el deporte o la fabricación de violines, no pueden decir con precisión qué es lo que les hace tan eficaces. Su comportamiento suele ser muy intuitivo. Hay que observarlos para determinar con exactitud la verdadera causa de su éxito».6 Esta base de datos de aproximadamente 1.500.000 de cuestionarios completados por colaboradores, colegas y jefes sobre los líderes describe colectivamente a más de 121.000 líderes procedentes de sectores muy diversos. Estos líderes son de América del Norte, junto con muchos de Europa, la cuenca del Pacífico, Oriente Medio, África y América del Sur.
Para que nuestra base de datos y nuestro análisis sean más robustos, hemos examinado más de 44 instrumentos diferentes de evaluación del liderazgo. En lugar de depender del mismo conjunto de elementos de evaluación para los 121.000 líderes, examinamos una variedad de evaluaciones diferentes, cada una de ellas construida sobre diferentes supuestos. Esto nos ha proporcionado una base de datos rica en diversidad y nos ha ayudado a tener una idea mucho más clara de lo que constituye un liderazgo eficaz y lo que no. En total, incluimos en nuestro análisis más de 2.000 elementos de evaluación únicos.
Comenzamos nuestro análisis identificando el 10% de los mejores directivos vistos a través de la perspectiva de sus colaboradores, colegas y superiores directos, y los comparamos con el 10% inferior. El 10% superior, con las puntuaciones totales más altas, se convirtió en un grupo de alto rendimiento, y el 10% con las puntuaciones totales más bajas se colocó en el grupo inferior. A continuación, nos preguntamos: «¿Cuáles fueron las competencias o atributos que separaron a estos grupos?».
Nos sorprendieron los resultados del análisis de todos estos datos. Nos hizo pensar en nuevas formas muy prometedoras de ver el liderazgo y nos proporcionó nuevas direcciones en la forma de desarrollar a los líderes.
Si le pidieran a usted y a 10 colegas que describieran un ordenador, habría cierta coherencia general entre las respuestas, pero lo más probable es que estas se centraran en lo que hace un ordenador, no en lo que ocurre en su interior. De hecho, para la mayoría de la gente lo que ocurre dentro de un ordenador portátil o de sobremesa es un completo misterio. La mayoría nunca ha mirado dentro de uno. Es más, no hace falta hacerlo. Lo único que interesa es el resultado del ordenador, que puede ser una hoja de cálculo, una gráfica, una simulación de diseño, un correo electrónico o un simple procesador de textos.
Muchas personas saben que hay un disco duro en su interior y conocen aproximadamente su capacidad. También saben que hay un micro-procesador y tienen alguna idea sobre su velocidad. Saben que tiene cierta capacidad de memoria y aproximadamente cuál es la RAM de su ordenador. En resumen, saben algunas cosas generales sobre él y lo que produce.
Ese es el nivel de comprensión que los líderes deben tener sobre el liderazgo. No es necesario que conozcan los detalles, pero es útil tener una comprensión general de los componentes que se unen para conseguir un gran líder.
Proponemos abordar el liderazgo de la misma manera. No añadiremos ni una descripción más de los rasgos de carácter interno ni de los procesos de pensamiento de los grandes líderes. El modelo conceptual que proponemos es bastante sencillo y comprende cinco elementos, que compararemos con los postes de una tienda de campaña.
Nuestro análisis factorial empírico, de enormes cantidades de datos recogidos sobre las competencias de liderazgo, revela que todas las competencias vitales y diferenciadoras de los líderes pueden agruparse en cinco categorías. Para facilitar su recuerdo y análisis, hemos creado un diagrama en forma de tienda de campaña (figura 1.1) que muestra la relación de estos postes entre sí.
FIGURA 1.1. La carpa del liderazgo.
Nuestro modelo de la figura 1.1 comienza con un poste central que representa el «carácter» de una persona. Se ha escrito mucho sobre este tema. De hecho, algunos escritores e investigadores afirman que el liderazgo está totalmente relacionado con el carácter o la integridad de la persona. Nosotros no compartimos esa opinión, pero sí estamos de acuerdo en que el carácter personal es el núcleo de toda la eficacia del liderazgo. Estamos totalmente de acuerdo en que las normas éticas, la integridad y la autenticidad del líder son extremadamente importantes.
Con un fuerte carácter personal, el líder nunca teme ser abierto y transparente. De hecho, cuanto más pueda ver la gente su interior, más apreciado será el líder. En cambio, sin ese carácter personal los líderes corren siempre el peligro de ser descubiertos. Son como un decorado de Hollywood, que desde un lado parece atractivo, pero tras recorrerlo la ilusión se disipa y la falsedad es evidente.
En uno de los lados de la planta de la carpa está el poste de la capacidad personal, que describe la composición intelectual, emocional y de habilidades de la persona. Incluye también las capacidades analíticas y de resolución de problemas, junto con las competencias técnicas. Requiere la capacidad de crear una visión clara y un sentido de propósito para la organización. Los grandes líderes necesitan un sólido conjunto de estas capacidades personales, pues el liderazgo no puede delegarse en otros. El líder debe ser emocionalmente resistente, innovador y tener los conocimientos suficientes para anticiparse a los problemas y resolverlos.
El tercer poste del liderazgo representa los comportamientos, que pueden describirse a grandes rasgos como «Orientado a resultados». Describe la capacidad de tener un impacto en la organización. Significa ser capaz de conseguir cosas.
Suscribimos plenamente la tesis principal del libro Results-Based Leadership (Liderazgo basado en los resultados),7 que sostiene que los líderes pueden ser seres humanos maravillosos, pero si no producen resultados sostenidos y equilibrados, simplemente no son buenos líderes. Más adelante examinaremos la interacción de estos tres elementos como un poderoso predictor de la eficacia del liderazgo.
El cuarto pilar del liderazgo agrupa todas las habilidades interpersonales o de las personas. Existe una enorme cantidad de datos que prueban que el liderazgo se expresa a través del proceso de comunicación y es el impacto que una persona (el líder) tiene en un grupo de personas. Es la expresión directa del carácter de la persona y suele ser la ventana por la que la gente entiende el carácter personal del líder. Sin embargo, hay que tener en cuenta que el liderazgo no equivale a una sola competencia. Se expresa en un resultado, pero la competencia es la herramienta o la forma en que se obtiene ese resultado. Como tal, es digna de comprensión, pero una competencia nunca es un resultado, y el liderazgo es, en última instancia, un resultado. Hemos separado a propósito el impacto del líder en las personas de la capacidad del líder para obtener buenos resultados en otros ámbitos, como los resultados financieros, la mejora de la productividad, la mejora de las relaciones con los clientes o una mayor capacidad organizativa.
En quinto lugar, como se ha señalado anteriormente, otra expresión del liderazgo es la capacidad de producir cambios en una organización. La máxima expresión del liderazgo es el cambio. Los directivos conservadores pueden mantener las cosas en una senda estable, pero los líderes son necesarios si la organización ha de seguir una nueva senda o alcanzar un nivel de rendimiento significativamente superior.
Un punto clave aquí es que, para muchas funciones de liderazgo, los primeros cuatro pilares de la carpa pueden ser todo lo que se requiere. Solo es necesario el quinto poste cuando una persona entra a liderar un cambio amplio y estratégico.
La primera edición de este libro presentaba 20 ideas. Con 17 años más de investigación y aplicación de estas ideas, ese número casi se ha duplicado. Sabemos que muchas personas compran un libro con la mejor intención de leerlo hasta el final, pero llegan las distracciones y solo se leen los primeros capítulos. Por lo tanto, ahora presentamos las 33 ideas que creemos que convendría conocer.
Los siguientes capítulos presentan un análisis más profundo de estas ideas.
Hace tiempo que sabemos que existen enormes diferencias entre las personas que tienen un alto rendimiento y las que tienen uno normal, en cualquier categoría de trabajo. En un metaanálisis (una síntesis de unos 80 estudios bien realizados sobre la productividad) se demostró que, para los trabajos de alto nivel (y los líderes ciertamente encajan en esa categoría), la diferencia de productividad entre la persona más alta de cada 100 y la gran mayoría es enorme. Por ejemplo, la persona más destacada que realiza trabajos de alta complejidad es un 127% más productiva que la media de las personas y es infinitamente más productiva que la persona número 100 de esa curva. Los investigadores dijeron «infinitamente» porque el número era tan grande que faltaría precisión para decir otra cosa que no fuera «infinito».
Nuestra investigación con una gran empresa financiera demostró que los líderes que se encontraban en el decil más alto de calificaciones (del 90 al 99), según la calificación de sus jefes, colaboradores directos y colegas, producían el doble de ingresos netos para la organización (en términos de rentabilidad) que los directivos que se encontraban entre los percentiles 11 y 89. Por tanto, la diferencia entre los líderes realmente grandes y los demás es extraordinaria. Hemos encontrado fuertes relaciones estadísticamente significativas entre la eficacia del liderazgo y una serie de resultados empresariales deseables, como la rentabilidad, la rotación, el compromiso de los empleados, la satisfacción de los clientes y la intención de los empleados de abandonar la empresa. En casi todos los estudios en los que hemos emprendido la comprensión del impacto de las diversas dimensiones de la eficacia organizativa, la eficacia del liderazgo ha tenido sistemáticamente un impacto sustancial. Esto se analiza en el capítulo 2.
Un gran líder puede determinarse seleccionando el 5 o el 10% más alto de cualquier clasificación, pero esto es artificial. Esto se hizo para facilitar y objetivar nuestra investigación. Sin embargo, «la grandeza del liderazgo» debería definirse en última instancia con respecto a un estándar, en lugar de limitarse a comparar a las personas entre sí. No hay ninguna razón por la que la mitad de los líderes de una organización no puedan ser grandes si se desarrollan adecuadamente. Mejor aún, ¿por qué no todos? El gran liderazgo no es una actividad competitiva en la que el éxito de una persona resta valor al éxito de otra.
De alguna manera, debemos cambiar la mentalidad que sostiene que cualquier organización solo puede tener unos pocos líderes realmente buenos. En el capítulo 2 se aborda este tema.
Sostenemos que uno de los principales defectos en los programas de desarrollo de liderazgo ha sido la tendencia a apuntar bajo. Michelangelo dijo: «El mayor peligro para la mayoría de nosotros no es que nuestro objetivo sea demasiado alto y no la logremos, sino que sea demasiado bajo y lo alcancemos».
A menudo hemos fijado como objetivo «mejorar un poco». No nos hemos marcado conseguir que las personas se conviertan en líderes sobresalientes, aunque cuantos más grandes líderes desarrolle una organización, más se convertirá en una organización excepcional. No hay razón para aceptar la mediocridad en el liderazgo,de la misma manera que tampoco es aceptable en la programación de softwares, el servicio al cliente o las ventas. Este tema se trata con más detalle en el capítulo 2.
Cuantos más datos tenemos, más pruebas disponemos de que los mejores líderes generan mejores resultados. Si bien es cierto que los peores líderes bajan un poco el rendimiento y los mejores lo suben, incluso pequeñas mejoras en la eficacia de un líder pueden tener cierto impacto en los resultados claves de la organización, como la satisfacción del cliente, el compromiso de los colaboradores directos y la rotación. Aunque los cambios más pequeños tienen su recompensa, el objetivo de los líderes no es ser buenos. Los buenos líderes solo generan buenos resultados. El objetivo de los líderes debería ser convertirse en extraordinarios.
Hemos descrito los «postes de la carpa» de:
• Carácter.
• Capacidades personales.
• Orientado a resultados.
• Habilidades interpersonales.
• Liderar el cambio organizativo.
Cada uno de ellos consta de varias competencias bastante diferenciados, los cuales se describen con cierto detalle más adelante en el libro, pero una idea clave es que, si solo posee uno de ellos, es probable que no se le perciba como un líder eficaz. De hecho, los líderes que poseen una competencia como fortaleza en el percentil 90 no serán calificados en el percentil 90 en términos de eficacia general de liderazgo. En el capítulo 3 se profundiza en este concepto.
La máxima expresión del liderazgo implica un cambio, y el más alto orden de cambio es guiar a una organización a través de una nueva dirección estratégica, cambiar su cultura o modificar el modelo empresarial fundamental. Por tanto, el cambio es un criterio importante y definitivo para medir la eficacia del liderazgo. En el capítulo 3 se habla de ello.
Se ha gastado una enorme cantidad de dinero, sobre todo por parte de las grandes empresas, para definir las competencias. La implicación de estas listas ha sido a menudo que todas ellas tenían la misma importancia y que el directivo sabio dedicaría más tiempo a ser bueno en todas ellas.
Nuestra investigación, por el contrario, señala que algunas competencias sobresalen por encima de otras, y seleccionar las más importantes a menudo depende de la organización.
Por ejemplo, en una organización que estudiamos, los datos mostraron que la competencia más importante para un líder era ser considerado técnicamente competente. Por el contrario, la cualidad que situaba a los líderes en el escalón más bajo era su falta de competencia técnica. Esta característica era mucho más importante que la segunda o tercera capacidad distintiva. Muchos altos ejecutivos, en su deseo de mejorar la eficacia del liderazgo, deciden de forma independiente o en un debate de grupo con otros ejecutivos qué competencias son las más importantes para su organización.
La cuestión es que, si las personas buscan ser percibidas como grandes líderes, les corresponde saber qué competencias marcan realmente la diferencia en sus organizaciones. Nuestra investigación identificó 19 competencias que realmente separan al 10% de los mejores líderes del resto. Esto se analiza en el capítulo 4.
Aunque se ha hecho un esfuerzo para que parezcan únicas y específicas, la realidad es que las competencias de liderazgo están muy interrelacionadas. Varias fuerzas parecen estar actuando para que esto ocurra. Una de ellas es que ser bueno en una competencia provoca que la gente mejore en otra. Este es el «efecto de entrenamiento cruzado». La segunda forma en que se vinculan parece ser por «atribución» o la creación de un «efecto halo». Si un líder es percibido como altamente eficaz en el trabajo con las personas, entonces es fácil atribuirle las competencias de estar comprometido con el desarrollo de los colaboradores. Este tema se desarrolla más ampliamente en el capítulo 4.
Los líderes militares ofrecen algunos de los contrastes más claros en cuanto a comportamiento de liderazgo. El general Dwight D. Eisenhower era un hábil administrador y constructor de coaliciones, y en general un hombre sencillo. El general Douglas MacArthur se centraba en la estrategia, era sensible a la cultura del enemigo y muy ostentoso. El general George Patton era impetuoso, apasionado y un «llanero solitario». Ahora disponemos de sólidas pruebas de investigación sobre estos estilos tan diferentes, especialmente si se observan de una organización a otra.
Nuestros datos apoyan la conclusión de que el liderazgo eficaz es cada vez más complejo y diverso. Así pues, no es posible ofrecer una clave sencilla para el liderazgo.
Nuestra incapacidad para encontrar estas características universales fue, en muchos sentidos, una de nuestras conclusiones más importantes. La investigación señala que hay líderes extraordinarios de todas las formas y tamaños. En el capítulo 5 se profundiza en este principio.
Innumerables líderes que tuvieron éxito en una organización cambian a otra y fracasan. Esta es una prueba convincente de que los líderes deben adaptarse a la organización. Nuestra investigación mostró amplias variaciones entre las organizaciones en cuanto a las competencias específicas más valoradas por cada una de ellas. El liderazgo siempre se produce en un contexto. Véase el capítulo 5 para más información.
Algunos expertos han argumentado que una fortaleza llevada demasiado lejos se convierte en una debilidad. Nuestra investigación contradice esta conclusión. Las fortalezas auténticas en la que un líder pone foco en practicar y desarrollar, en ningún caso se pueden convertir en una debilidad. En el capítulo 5 se desarrolla esta conclusión.
Cuando las personas se enfrentan al reto de mejorar la eficacia de su liderazgo, asumen casi automáticamente que el mejor enfoque para la mejora es corregir las debilidades. De hecho, la mayoría de los procesos de desarrollo del liderazgo dan lugar a que los líderes desarrollen un plan de acción que se centra principalmente en las debilidades. Nuestra investigación nos ha llevado a la conclusión de que los grandes líderes no se definen por la ausencia de debilidades, sino por la presencia de claras fortalezas. Los grandes líderes, vistos a través de los ojos de sus colaboradores y colegas, poseen múltiples fortalezas, y nuestra investigación muestra una progresión relativamente lineal. Cuantos más puntos fuertes tengan las personas, más probabilidades tendrán de ser percibidas como grandes líderes.
Estas fortalezas no son siempre las mismas. De las 19 competencias diferenciadoras que descubrimos, los grandes líderes no tenían los mismos cinco puntos fuertes.
En general, al examinar todos nuestros datos, queda claro que cuanto mayor es el número de fortalezas, más probabilidades hay de ser considerado un gran líder. Esto tiene enormes implicaciones para los procesos de selección de ejecutivos, que a menudo parecen buscar personas que no posean ningún defecto. Parece que el énfasis debería ponerse en buscar personas que tuviesen una excelente configuración de fortalezas. Esto también tiene enormes implicaciones para el desarrollo del liderazgo. En el pasado, a menudo centramos nuestros esfuerzos en corregir las debilidades. Es como si los puntos fuertes se dieran por supuestos y lo que hubiera que trabajar fueran las debilidades o las áreas menos positivas. Cada vez estamos más convencidos de que esto es un error. En el capítulo 6 se amplía esta idea.
Ser bueno en una sola cosa es suficiente para algunos atletas o músicos, pero rara vez para los líderes. Nuestra investigación confirmó que una combinación de competencias es la clave para ser altamente eficaz. Por ejemplo, la persona que se centra únicamente en obtener resultados, a menudo no consigue obtenerlos. ¿Por qué? Es como si una persona intentara remar un barco con un solo remo. En cambio, los buenos resultados provienen de una combinación de habilidades, especialmente las que unen el énfasis en los resultados con un fuerte comportamiento interpersonal y las relaciones con las personas. Ninguna de las dos, por sí sola, te lleva muy lejos, pero juntas producen resultados espectaculares.
Tanto si se trabaja con organizaciones complejas como con un solo colaborador, rara vez hay una sola cosa responsable de producir un resultado positivo. En cambio, es la combinación de varias fuerzas la que produce los resultados deseados. En general, los líderes son más eficaces cuando poseen fortalezas en cada uno de los principales grupos de competencias. En el capítulo 6 se explica con más detalle esta conclusión.
Nuestros datos revelan que un gran porcentaje de líderes, aproximadamente el 70%, no posee ninguna debilidad grave y, sin embargo, muchos no son percibidos como grandes líderes. Son simplemente anodinos. Los colaboradores no señalan ninguna debilidad como la causa principal de que el líder sea débil. En cambio, la combinación de estar en el «rango medio» en una serie de dimensiones es el patrón del líder mediocre.
En resumen, la ausencia de debilidades profundas, combinada con la ausencia de fortalezas significativas, le lleva a no ser mejor que la media.
Nuestra investigación muestra que la autoevaluación de la mayoría de los líderes de esta categoría está muy distorsionada. Sienten que son buenos líderes, posiblemente porque no son realmente malos en ningún área del liderazgo. En el capítulo 6 se desarrolla esta importante idea.
Nadie es perfecto, así que los grandes líderes deben tener debilidades muy visibles. Esperábamos que nuestros datos confirmaran esta idea.
Para nuestra sorpresa, no hay ningún indicio de ello. Por el contrario, nuestros datos indican que los líderes que son percibidos como altamente eficaces por sus colaboradores directos no suelen tener debilidades. Sus puntuaciones en todas las categorías de competencia se encontraban en el rango alto y eran muy similares. Esto se explica con más detalle en el capítulo 6.
Aunque nos centraremos en el desarrollo de las fortalezas, hay algunas circunstancias en las que está justificado centrarse en las debilidades. De hecho, las debilidades fatales parecen ser causadas con mayor frecuencia por las cosas que el líder no hace, en lugar de por las que sí hace. En el capítulo 7 se aborda este tema.
Nuestra investigación nos ha ayudado a descubrir un nuevo enfoque al desarrollo de competencias que hemos llamado «desarrollo no lineal». Argumentaremos que la gran mayoría de los planes de acción creados por los líderes utilizan una filosofía lineal respecto al cambio de comportamiento. Sin embargo, la percepción de una competencia puede reforzarse de formas no evidentes. Y explicaremos que las competencias no son la realidad, sino las percepciones de los demás sobre un determinado líder.
Puede haber varias formas no evidentes de mejorar el modo en que los líderes son percibidos. Las hemos llamado «comportamientos potenciadores», y son comportamientos que aumentan o disminuyen con otra competencia.
La comprensión de los comportamientos potenciadores proporciona al líder formas adicionales de mejorar la percepción que se tiene de su liderazgo.
El desarrollo más líneal y directo parece ser el más apropiado para que la gente pase de lo deficiente a lo neutro. También puede ser útil para pasar de neutral a «bueno». Los comportamientos potenciadores proporcionan los medios para que un líder pase de ser bastante bueno a convertirse en excelente. En el capítulo 8 se desarrolla esta idea.
Esta controversia continúa. La cuestión no ha desaparecido. Pero nosotros damos fe de que los líderes se hacen. Aunque este punto de vista no es nuevo, declaramos que es un hecho. Sostenemos que existen pruebas sólidas que apoyan esta conclusión.
Reconocemos de buen grado que algunas personas parten con ventajas intelectuales o de personalidad. Los estudios sobre gemelos separados al nacer demuestran que aproximadamente un tercio del comportamiento de una persona en la edad adulta está fuertemente influenciado por la genética. Sin embargo, eso significa que dos tercios no lo están, lo que lleva a la conclusión de que los líderes se hacen, no nacen. Lo que no hemos hecho en el pasado es reconocer que un tercio del comportamiento de liderazgo está genéticamente programado. En el capítulo 9 se aportan investigaciones sobre cómo los líderes pueden mejorar su eficacia.
Abandonados y a la deriva de cualquier estímulo externo, la mayoría de los líderes no tienen ningún plan ni esfuerzo organizado para mejorar su eficacia de liderazgo. Casi siempre carecen de datos sobre su rendimiento actual. Rara vez ven un modelo de un directivo que se comprometa personalmente con el autodesarrollo y que se centre en mejorar las habilidades y comportamientos del liderazgo. Este tema se introduce en el capítulo 9 y se sigue tratando en los capítulos 10-15, ya que las contribuciones del individuo se combinan con la participación de la organización en su desarrollo.
En el capítulo 9 analizamos las implicaciones de nuestra investigación para el desarrollo del liderazgo mediante autodesarrollo. Estas ideas se aplican a cualquier persona en posiciones de liderazgo que desee mejorar sus propias habilidades de liderazgo y su eficacia.
Una fracción relativamente pequeña, aproximadamente el 10% de los líderes, tiene un plan de desarrollo personal al que presta atención regularmente; el doble tiene algo escrito al respecto, pero la mitad de ellos no hacen nada para seguir su desarrollo.
La responsabilidad del desarrollo de un líder no puede ser asumida por la organización, los recursos humanos o su superior directo. El líder debe ser dueño de su propio desarrollo para que este se produzca. Las organizaciones deben enviar la señal de que la mejora del liderazgo está, en última instancia, en manos del líder individual, mientras que la organización y el superior directo desempeñan papeles de apoyo. El líder individual debe estar al mando. A lo largo de todo el libro se hace referencia a esto, y en el capítulo 9 se subraya la importancia de la responsabilidad individual.
El líder individual ocupa el centro del proceso de desarrollo, pero hay enormes contribuciones que la organización puede proporcionar para que esto ocurra de manera más eficiente, consistente, con mayor enfoque y con mayor retorno. Algunas organizaciones se caracterizan por aprovecharse y utilizar a sus empleados, mientras que otras destacan por hacer crecer y desarrollar a su plantilla. En los capítulos 10-15 se presentan los elementos necesarios que cualquier empresa u organismo público debe incorporar a su cultura para tener más éxito en el desarrollo de sus líderes.
El directivo medio trabaja durante casi una década en el papel de dirigir personas antes de recibir cualquier desarrollo formal que le enseñe valiosas habilidades de liderazgo. En ese tiempo se adquieren malos hábitos. Peor aún, los colaboradores han soportado a un jefe que no es óptimo. La organización, los colaboradores y el líder se han visto afectados negativamente por no haber empezado antes. En el capítulo 11 se ofrecen datos y perspectivas sobre este importante reto.
Lo ideal es que el comportamiento y los procesos de pensamiento de un liderazgo eficaz permeen a toda la organización. Algunos líderes eficaces no tienen las palabras «manager» o «director» en sus cargos, pero tienen influencia sobre muchos otros líderes. Algunas organizaciones invierten una gran parte de sus recursos en desarrollar a los ejecutivos de más alto nivel, dejando muy poca inversión para el desarrollo de los supervisores de primera línea o de los líderes que están empezando sus carreras profesionales. Si uno de los objetivos de la mejora de la eficacia del liderazgo es que todos los empleados disfruten de las ventajas de trabajar para un buen líder, es obvio que el desarrollo debe abarcar a absolutamente todos los niveles de la organización. Ampliar el alcance del desarrollo del liderazgo es un elemento clave del capítulo 11.
Algunos expertos argumentan que las organizaciones necesitan un modelo de competencias diferente para los distintos niveles de la organización. Sostienen que los altos ejecutivos requieren un modelo, que los mandos intermedios exigen otro y que el nivel de supervisión pide un tercero.
Entendemos ese razonamiento. Las decisiones tomadas y la naturaleza del trabajo pueden parecer muy diferentes. Sin embargo, tener diferentes modelos de competencias significa que un líder no es evaluado con los mismos criterios a lo largo de su carrera. Los límites entre estos niveles son siempre arbitrarios. Nuestra investigación concluye que el comportamiento exigido a los mandos intermedios en comparación con los niveles superiores es muy similar.
La principal excepción es el pensamiento estratégico promover el cambio. Los altos cargos lo necesitan más que los que están en los niveles intermedios de la organización. También es cierto que se espera que las personas de los niveles superiores se desarrollen a un nivel más alto en todas las competencias, pero la naturaleza de lo que hacen es muy similar en todos los niveles de la organización. Véase el capítulo 11 para profundizar en este tema.
Conocemos organizaciones con 2.000 ejecutivos, directivos y supervisores que promueven programas de desarrollo en los que participan 30 personas cada año. Esto es claramente mejor que no hacer nada, pero está muy lejos de lo que el desarrollo eficaz del liderazgo podría y debería hacer por la organización. Potenciar la efectividad global del liderazgo exige desarrollar a un número mucho mayor de líderes. Reconocemos la necesidad de equilibrar el coste, la calidad y el número de personas implicadas, pero hay formas de mejorar en gran medida la relación coste-eficacia de la impartición de programas a un número mayor de empleados. En el capítulo 11 se destaca esta importante conclusión.
Los líderes excepcionales parecen elevar el listón a todos los que les rodean. Los líderes pobres ponen un tapón sobre todos los líderes que tienen debajo y los colaboradores rara vez rinden a un nivel más alto que el líder que está por encima de ellos. En los capítulos 11 y 17 se analiza al detalle esta observación.
Al analizar la enorme cantidad de datos recogidos en múltiples organizaciones, observamos que las puntuaciones de los líderes de la organización rara vez superaban las del líder más veterano. Esa persona era el tope de la eficacia del líder. En los capítulos 11, 12 y 17 se analiza al detalle esta observación.
Casi todas las competencias que se exigen a un líder eficaz pueden utilizarse en cualquier puesto que ocupe una persona. Ampliar los conocimientos técnicos, aprender a establecer relaciones más sólidas, practicar la buena comunicación, perfeccionar las habilidades para ser un buen miembro del equipo o practicar la habilidad para obtener feedback; todo ello puede aprenderse prácticamente en cualquier trabajo. Nadie necesita esperar a recibir un gran ascenso para practicar de forma consciente y a diario las capacidades de un buen líder. En una parte del capítulo 14 se aborda la importancia del puesto actual del líder como aula y laboratorio para su desarrollo.
Una gran (y legítima) crítica al desarrollo del liderazgo ha sido pensar que con una sola actividad podía quedar todo resuelto. Lograr el cambio es un esfuerzo a largo plazo. Las actividades de desarrollo van desde el envío periódico de artículos, programas de almuerzo y aprendizaje y las frecuentes sesiones de coaching, hasta los cursos online y las reuniones virtuales para revisar el progreso de los participantes en la aplicación de las habilidades aprendidas. Sin actividades de apoyo significativas es mucho menos probable que se produzca el cambio. En el capítulo 15 se analiza más a fondo este aspecto tan importante.
En las 16 competencias que históricamente hemos medido con más frecuencia, las mujeres son estadísticamente mejores en 13 de ellas. Los hombres son mejores en dos y en la otra competencia son iguales. Estas diferencias no son kilométricas. De hecho, en términos absolutos están bastante cerca. Sin embargo, estas puntuaciones más altas, estadísticamente significativas, se dan en todos los niveles de la organización y también en casi todas las áreas funcionales de la empresa. Las mujeres al frente de bastiones tradicionalmente masculinos, como los departamentos de investigación, TI y jurídico, reciben puntuaciones más altas en cuanto a la eficacia del liderazgo que sus homólogos masculinos. Las mujeres siguen representando una reserva de talento sin explotar para la mayoría de las organizaciones. En el capítulo 18 se desarrolla esta investigación y nuestras conclusiones.
El proceso conocido como feedback de múltiples evaluadores, o feedback 360°, es un método poderoso, económico y válido para establecer mediciones de referencia y para proporcionar la oportunidad de hacer mediciones repetidas en el futuro que verifiquen si una persona está haciendo cambios positivos en su comportamiento. Las ventajas son evidentes. Ofrece a la organización y a la persona la seguridad de que se están realizando progresos. Permite a los que diseñan acciones de desarrollo los medios para afinar lo que ofrecen, con vistas a mejorarlo constantemente. También hemos comprobado que una evaluación feedback 360° validada por expertos es el mejor predictor del potencial del talento de liderazgo. En los estudios que hemos realizado hemos descubierto una correlación muy significativa entre las puntuaciones feedback 360° y las calificaciones de alto potencial. En el capítulo 17 se analiza el papel de las mediciones en el proceso de desarrollo del liderazgo.
Se trata de una mezcla de comunicación oral y escrita, individual y en grupo. Aunque a menudo asociamos el liderazgo con el líder que dirige una reunión o da un discurso, la investigación es clara en cuanto a que una parte extremadamente importante de la comunicación implica la capacidad del líder para hacer preguntas y escuchar atentamente las respuestas de los demás. En la comunicación, queda claro que «atrapar» es más importante que «lanzar». En este libro no se aborda de forma específica las inciativas de desarrollo del liderazgo. Sin embargo, el liderazgo tiene que ver con el comportamiento, y la mayor parte de ese comportamiento se centra en la comunicación a través de la palabra y la acción.
El liderazgo se ha rodeado de un aura de misterio, lo cual ha hecho crecer nuestro deseo de hacer menos misterioso algo aparentemente tan desconcertante. Evidentemente, se escribirán muchos más libros sobre liderazgo, pero esperamos que nuestra investigación contribuya a elevar el estudio y la comprensión de las competencias del líder y el desarrollo del liderazgo al siguiente peldaño, eliminando parte de ese misterio.
1. Bennis, Warren G., Why Leaders Can’t Lead: The Unconscious Conspiracy Continues, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 1989, p. 143.
2. Yukl, Gary, Leadership in Organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1994.
3. Dalton, Gene y Paul Thompson, Novations: Strategies for Career Management, Scott Foresman, Glenview, IL, 1986.
4. Katzenbach, Jon, Peak Performance, Harvard Business School Press, Boston, 2000.
5. Weick, Karl E., The Social Psychology of Organizing, McGraw-Hill, Nueva York, 1979.
6. Polanyi, Michael, Personal Knowledge: Towards a Post-Critical Philosophy, University of Chicago Press, Chicago, 1958, p. 53.
7. Ulrich, Dave, Jack Zenger y Norm Smallwood, Results-Based Leadership, Harvard Business School Press, Boston, 1999.