Net positive

Ayer fui inteligente y quise cambiar el mundo. Hoy soy sabio, así que me estoy cambiando a mí mismo.

El sistema económico occidental se basa en gran medida en dos trágicos malentendidos: uno sobre el mundo de la naturaleza y otro sobre la naturaleza humana. Dos de los pensadores más importantes de los últimos trescientos años, Adam Smith y Charles Darwin, no dijeron lo que todo el mundo cree que dijeron.

Charles Darwin no acuñó la expresión «la supervivencia del más apto». Como señala la bióloga Janine Benyus, Darwin escribió sobre ser adaptable y apto para sobrevivir, no sobre ser el más apto. Muchas especies prosperan en nichos naturales no destruyendo a otras, sino cooperando con otras. Ecosistemas enteros colaboran para lograr la salud general y la resiliencia. Resulta que la naturaleza no es la jaula de combate a muerte que nos hicieron creer.

En el ámbito humano, la obsesión por los mercados «libres» se basa en gran medida en una lectura errónea de la obra de Adam Smith La riqueza de las naciones, publicada en 1776. Los libertarios y los neoliberales aluden a la famosa «mano invisible» de Smith para pedir que no se impongan restricciones al capitalismo. Los mercados sin trabas darán los mejores resultados, o eso dicen. Pero esa interpretación de Smith es errónea.

Lo de la mano invisible era un punto menor en la obra de Smith, mencionado en contadas ocasiones. Lo había introducido diecisiete años antes de La riqueza de las naciones en un ensayo menos conocido, La teoría de los sentimientos morales. Si bien Smith sugería que el interés propio redundaba en el bien común, su énfasis se hallaba en la última parte de esa ecuación. Aquellos a los que les va bien en los mercados —es decir, los ricos—, escribió, son «guiados por una mano invisible para hacer casi la misma distribución de las necesidades de la vida que se habría hecho si la tierra hubiera estado dividida en porciones iguales entre todos sus habitantes».¹ ¿Quién iba a decir que Adam Smith era tan socialista?

Smith basaba su creencia en la difusión de la riqueza en una visión más optimista de la naturaleza humana que la que el dogma moderno tiene como verdadera. Smith creía que el interés propio se alinea con la solidaridad y la justicia.² La primera línea de La teoría de los sentimientos morales declara: «Por muy egoísta que sea el hombre, es evidente que hay algunos principios en su naturaleza que hacen que se interese por la suerte de los demás y que su felicidad sea necesaria para él, aunque no obtenga nada de ella, excepto el placer de verla [se añade la cursiva]».³ En resumen, somos felices si vemos a los demás felices. Tenemos una solidaridad innata y la empatía nos hace sentirnos bien. En este sentido, la preocupación o el cuidado que nos conduce a la felicidad de los demás es egoísta.

El mal uso por partida doble de Smith y Darwin ha sacado a la humanidad de los negocios y la economía. La economía del siglo xx desarrolló modelos en los que las personas y las organizaciones maximizan fríamente la utilidad. Se eliminó a las personas de la ecuación, convirtiendo los mercados en máquinas de engranajes puramente mecánicos. Peor aún, en la contabilidad de las empresas, las personas ni siquiera se consideran activos: los empleados aparecen como un pasivo en el balance.

No tiene por qué ser así. Podemos perseguir el éxito y la riqueza, pero también la imparcialidad, la justicia y la equidad. Los campos de la economía y la psicología del comportamiento están haciendo saltar por los aires la visión fríamente racional de las personas y, en su lugar, están reconociendo cómo actúan los seres humanos en la vida real: con empatía, prejuicios, defectos y emociones.

Los directores generales y otros ejecutivos deberían consagrar todo su ser al trabajo, pero la constante exigencia de resultados a corto plazo supone un reto. Incluso las oenegés que presionan a las empresas para que lo hagan mejor reconocen el problema. Kumi Naidoo, exdirector ejecutivo de Greenpeace y Amnistía Internacional, afirma que «incluso los ejecutivos más abiertos están atrapados en un sistema, una tiranía de ciclos de informes trimestrales, que hace casi imposible avanzar en todo esto».⁴ Hacer que retroceda el sistema requiere, sobre todo, valor.

Por supuesto que algunos prefieren el sistema en el que están atrapados. No debemos pretender que todos los empresarios se preocupen por el estado del mundo. Mientras visitaba el campo de refugiados de Zaatari, en Jordania, Paul conoció a otros directores generales que parecían estar allí bajo presión. Un multimillonario gestor de fondos de cobertura llegó a quejarse de que la «maldita situación de los refugiados que vienen en barco» había arruinado sus vacaciones en su megayate en el Mediterráneo. Historias como esta confirman los peores temores de quienes odian el mundo empresarial y, por desgracia, no se trata de una reacción inusual en los pasillos de poder.

Pero la mayoría de los directores generales y ejecutivos son humanos. Tienen hijos y nietos que les cuestionan sus acciones. Se preocupan por lo que ocurre y quieren un mundo más sano, más seguro y más justo. Puede que admitan que su trabajo les requiere estar voluntariamente ciegos, pero pocos quieren más contaminación, más cambio climático ni más sufrimiento humano. Muchos parecen pensar que no pueden actuar de acuerdo con sus creencias, ni individual ni colectivamente, pero sí pueden sentir preocupación y, para liderar de verdad, deben hacerlo.

Líderes netamente positivos: encontrar la fuerza de voluntad

Innumerables libros, clases y casos de escuelas de negocios han explorado el liderazgo. Llevamos mucho tiempo tratando de sintetizar lo que hace que alguien sea digno de ser seguido. Y esto es algo que se aplica a todas las personas, no solo a los directores generales. Muchas personas se sitúan en la cima de algún tipo de pirámide perteneciente a una organización, dirigiendo o influyendo a otros para que trabajen en pos de un objetivo. Las personas pueden liderar e inspirar desde muchos lugares.

Sea cual sea el nivel, hay habilidades de liderazgo perennes que ya eran importantes hace cincuenta años y que lo seguirán siendo dentro de otros cincuenta. Los líderes eficaces comparten rasgos como la disciplina, el rigor y la capacidad de arrastrar a las personas a la autoexigencia, el pensamiento estratégico, la inteligencia, la curiosidad y el deseo de comprender los factores clave de un negocio como la tecnología. En el mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo de hoy en día, existen otros rasgos, en particular la adaptabilidad y la resiliencia, que también son fundamentales.

Pero para liderar una empresa netamente positiva hace falta algo más que lo básico. Los mejores líderes, aquellos a los que la gente querrá seguir en este nuevo territorio, son ante todo buenos seres humanos. Se sienten a gusto consigo mismos, son íntegros y muestran sintonía entre lo que dicen y lo que hacen. El liderazgo netamente positivo también consiste en anteponer los intereses de los demás a los tuyos. Asimismo, resulta de gran ayuda conocer tus propias fortalezas y pasiones. Lo ideal es liderar ahí donde se superponen aquello en lo que eres bueno, aquello que te gusta y aquello que el mundo necesita. Llegar a ese punto puede requerir que desarrolles nuevas habilidades y salgas de tu zona de confort.

Hay cinco rasgos fundamentales que ayudan a crear un líder netamente positivo y vamos a explorarlos en este capítulo:

• Sentido de propósito, deber y servicio.

• Empatía: un alto nivel de compasión, humildad y humanidad.

• Más valor.

• Capacidad para inspirar y mostrar liderazgo moral.

• Búsqueda de asociaciones transformadoras.

El mundo necesita líderes que sean lo contrario del viejo «hombre de empresa» que maximiza fríamente los beneficios, líderes que, en lugar de eso, adopten una actitud más vulnerable, abierta, atenta, empática y humana. Las organizaciones también deberían esforzarse por desarrollar esos rasgos. La obsesión por el valor para el accionista ha convertido a las empresas en máquinas de dinero sin alma. Todo son números, estadísticas y beneficios. Las empresas se han robotizado, valorando las relaciones contractuales por encima de las asociaciones abiertas y de confianza —ninguno de nosotros, ni Paul ni yo, es un gran fan de los contratos: estamos escribiendo este libro juntos tras un apretón de manos—.

Las empresas rechazaron el equilibrio de la ética del que hablaba Adam Smith en favor de la pura eficiencia. Como dice el profesor de negocios de Oxford Colin Mayer en su libro Prosperity, en la ecuación los seres humanos han sido sustituidos por «mercados anónimos y accionistas sobre los que no tenemos ningún control».⁵ Todos hemos hecho un buen trabajo a la hora de disociar nuestro yo personal de la vida laboral, pero a un alto coste. Creemos que una empresa es y debe ser humana, con personas reales al servicio de las necesidades de otras personas reales. Si empezamos por las personas como núcleo de la empresa —y no por la búsqueda de beneficios a corto plazo—, el primer paso para construir una empresa más humana será mirar hacia dentro a fin de encontrar la fuerza necesaria para cambiar el funcionamiento de la empresa.

Una empresa solo podrá dirigirse hacia lo netamente positivo si cuenta con líderes lo bastante valientes como para desafiar a las empresas de siempre, líderes que entiendan que el beneficio no debe provenir de la creación de los problemas del mundo, sino de su solución. ¿Cómo podemos seguir ganando cuando el mundo arde? Las soluciones a muchos de nuestros retos están a nuestro alcance y hay mucho capital para invertir. ¿Qué nos lo impide? Parte de la respuesta es que existe mucha resistencia, tanto por inercia como por intereses creados, de modo que, al final, los líderes necesitan determinación para luchar contra los obstáculos. La fuerza de voluntad proviene de cultivar principios de liderazgo netamente positivos, como el propósito, la humildad y el coraje. Subyacentes a esos rasgos, los valores humanos esenciales pueden ser nuestra guía y el fundamento de un nuevo tipo de liderazgo: justicia, solidaridad, dignidad y respeto; esa es de nuevo la Regla de Oro. Cuando sepas qué es lo correcto, encontrarás el valor para adoptar una postura.

Salir de los márgenes

El mundo carece de suficiente liderazgo moral. Los ejecutivos de las empresas han jugado demasiado a lo seguro y han evitado el conflicto en las cuestiones sociales y medioambientales difíciles. Sin embargo, ya no es aceptable quedarse callados. Hemos oído a los directores generales decir que la política no es asunto suyo, pero eso es un error, tanto en lo estratégico como en lo moral.

Si te quedas callado, eres cómplice. Si te quedas al margen y observas cómo los líderes del Gobierno o de las empresas socavan la democracia, la ciencia y los derechos civiles, estás ayudando a que la autocracia y la ignorancia se apoderen de todo. Parafraseando a varios filósofos, lo único que se precisa para que el mal triunfe es que la gente buena no haga nada.

Las cosas están cambiando. Las empresas han empezado a hablar más, introduciéndose en los espinosos debates sobre los derechos de la comunidad LGBTQ las armas, la inmigración, la política climática, etc. Cuando el estado de Carolina del Norte aprobó un proyecto de ley que prohibía a las personas transgénero utilizar el baño de su elección, los directores generales se pronunciaron. Líderes con gran presencia en el estado, como el entonces director general de Trane Technologies,⁶ Mike Lamach, y Brian Moynihan, del Bank of America,⁷ enviaron una severa carta al gobernador, a la que se sumaron decenas de otros directores generales —incluido Paul—. Aquella ley, decían, no se ajustaba a sus valores.

Cuando el movimiento Black Lives Matter cobró fuerza, organizaciones de todo tipo hicieron declaraciones sobre su compromiso con la igualdad racial. Las empresas establecieron nuevas políticas, como, por ejemplo, objetivos concretos de diversidad en la gestión o compromisos para invertir más dinero en empresas de propiedad negra en la cadena de suministro. Los Óscar llegaron a declarar que solo se tendrían en cuenta para el premio a la Mejor Película aquellas que cumplieran las normas de inclusión y representación.⁸

A veces a los líderes les resulta difícil saber cuándo deben pronunciarse sobre una cuestión, pero puede que sea algo que no esté completamente bajo su control: los empleados y otros grupos de interés clave pueden exigir que la empresa adopte una postura. Algunas cuestiones, como la protección de la democracia o la defensa de la ciencia, deben ser universales y han de contar con el compromiso de todas las empresas. Muchas compañías estadounidenses apoyaron públicamente el voto y la democracia antes de las elecciones de 2020 y luego se pronunciaron de nuevo contra el asalto al Capitolio de 2021. Cada organización debe tomar también partido por una acción a favor del clima, como puede ser un precio para el carbono, ya que se trata de un asunto de vida o muerte para la economía y la sociedad, pero en otras cuestiones, como los residuos plásticos, por ejemplo, si tu empresa no tiene interés, deja que otros tomen la iniciativa. Un director general no puede estar en todas partes.

Entrar en el juego de la toma de partido no es algo opcional, pero no está exento de riesgos. Puede darse un retroceso. Coca-Cola lanzó un anuncio multicultural durante la Super Bowl de 2014, con un grupo de mujeres jóvenes que cantaban «America the Beautiful» en varios idiomas. En las redes sociales, una horda de haters se lanzó a criticarlo. Unos años más tarde, Nike presentó al jugador de fútbol americano Colin Kaepernick —que había protestado contra la violencia racial y policial arrodillándose durante el himno nacional— en su campaña del trigésimo aniversario del Just Do It. La empresa se vio envuelta en una tormenta mediática y rápidamente aparecieron vídeos de personas quemando sus zapatillas Nike. Aun así, también hubo resultados positivos: Coca-Cola vio cómo una segunda oleada de reacciones positivas desbancaba a las voces negativas, y las ventas en línea de Nike aumentaron un 31% en los días posteriores a la publicación de los anuncios —el valor de la marca también aumentó en 6.000 millones de dólares—.⁹ En ambas empresas, el orgullo de los empleados era alto.

Salir de los márgenes puede constituir un momento de verdad e inspiración. Después de otro trágico tiroteo en una escuela de Florida, el director general de Dick’s Sporting Goods, Ed Stack, se sintió muy afectado, en especial porque sus tiendas vendían armas de asalto. En su libro It’s how we play the game, Stack dice que ese día no dejaba de pensar: «Alguien tiene que hacer algo. Esto tiene que parar». «Pero, de repente», escribe, «me di cuenta de que ese alguien tenía que ser yo».¹⁰

1. Sentido de propósito, deber y servicio

A principios de la década de 2000, John Replogle volaba alto en los negocios y en la vida. Era presidente de la marca Guinness para Diageo y vivía en una bonita casa en una buena ciudad con su joven familia, pero un día, después de hablar con un mentor sobre su misión personal, se subió al coche con sus dos hijas pequeñas, las miró y se derrumbó. Se dio cuenta de que no estaba haciendo nada que él sintiera que tenía un verdadero propósito.

No había nada malo en vender cerveza, y Diageo ha sido en general un buen actor en el sector, pero Replogle quería más. Decidió que a partir de entonces trabajaría solo para empresas con mentalidad sostenible. «Me fui de vivir en blanco y negro a vivir en color», dice. Obtuvo un gran éxito en esta fase de su carrera, y se convirtió en el director general de dos conocidas empresas con propósito, Burt’s Bees y Seventh Generation, que vendió a Unilever.

Propósito personal

«¿Quién eres?» y «¿por qué estás aquí?» son preguntas que los filósofos llevan milenios tratando de responder, pero encontrar tu propósito no tiene por qué ser algo desalentador. Para muchos, las respuestas fluyen de forma natural. Algunos lo definen como la búsqueda de un superpoder personal: lo que mejor sabes hacer. Oprah Winfrey ha dicho que su propósito es «ser profesora e inspirar a mis alumnos para que sean más de lo que pensaban que podían ser».* La pregunta clave para encontrar tu propósito como agente de lo netamente positivo es esta: «¿qué es lo que haces excepcionalmente bien que podría hacer de este un mundo mejor?».

_____________

* Stephanie Vozza, «Personal Mission Statements of 5 Famous CEOs (and Why You Should Write One Too)», Fast Company, 25 de febrero de 2014, www.fastcompany.com/3026791.

Como muchos han señalado, la pasión consiste en encontrarse a uno mismo, pero el propósito consiste en sumergirse en algo más grande que uno mismo. Podemos desarrollar nuestros intereses en forma de aficiones o hacer el trabajo que nos gusta. Muchos de nosotros encontramos la pasión y construimos carreras exitosas que disfrutamos, pero no todo el mundo encuentra su propósito en el trabajo. La verdadera satisfacción proviene no solo de hacer lo que te gusta, sino también de servir a una misión mayor y de influir en la vida de los demás de forma significativa (véase el recuadro «Propósito personal»). Se trata de querer marcar la diferencia: ayudar, dar, servir. El sentido del deber personal es el camino para liberar más potencial y ser más grande que uno mismo. Sienta las bases para construir marcas con propósito y empresas netamente positivas.

Es fácil que quienes comprenden su propósito sientan una disonancia cognitiva en aquellos lugares de trabajo centrados únicamente en los beneficios. Si lo único que te importa son los beneficios y tu salario, cualquier cosa que genere dinero estará bien para vender. Sin embargo, la mayoría de las personas tenemos aspiraciones más profundas para nosotros y nuestras familias. Quienes han trabajado para identificar su propósito tienen un faro interior que los guía por el camino correcto y los ayuda a convertirse en líderes morales. Llevar tus valores al trabajo y vivir tu propósito te hará sentir vivo y sacarás lo mejor de todos aquellos que te rodean.

No hay mejor ejemplo de cómo construir con éxito una empresa en torno a un significado que la historia y la vida del fundador de Patagonia, Yvon Chouinard. Chouinard creció en Maine marcado por el amor a la naturaleza. Tras convertirse en uno de los alpinistas más importantes del mundo, lanzó Patagonia para vender equipamiento. La empresa evolucionó hasta llegar a ser una marca muy querida, que ofrece ropa de alta calidad para las actividades al aire libre y, desde hace una década, alimentos saludables y de producción sostenible para personas activas. Los valores de la empresa son sencillos: fabricar los mejores productos, no causar daños innecesarios y utilizar el negocio para proteger la naturaleza.

Pero Chouinard nunca se sintió cómodo siendo un líder empresarial. Como dice en su libro Let my people go surfing, para él es tan difícil admitir que se ha dedicado a los negocios durante sesenta años «como lo es para alguien admitir que es alcohólico o abogado». Sin embargo, Chouinard comprende el poder de las empresas, que «pueden producir alimentos, curar enfermedades, emplear a personas y, en general, enriquecer nuestras vidas..., y hacer estas cosas buenas y obtener beneficios sin perder su alma».¹¹

Su empresa existe tanto para ayudar a la gente a disfrutar del aire libre como para proteger el medioambiente: durante treinta y cinco años, Patagonia ha donado el 1% de sus ingresos a grupos ecologistas de base. La empresa ha funcionado increíblemente bien. Nunca buscó el crecimiento, pero aun así se expandió rápidamente, y ha llegado a superar los 1.000 millones de dólares en ventas —una cantidad que fácilmente podría haber sido mucho mayor—. Patagonia creció entusiasmando a los clientes y demostrando formas más positivas de operar: menor uso de recursos, materiales reciclados, garantía de por vida de reparar los productos y reducir el uso de materiales e increíbles beneficios y calidad de vida para los empleados. Patagonia ha inspirado a numerosas organizaciones mucho más grandes, como Walmart, que han pedido asesoramiento a Chouinard.

Chouinard y los directores generales de la empresa, incluida Rose Marcario, que dirigió Patagonia en una fase de rápido crecimiento entre 2014 y 2020, se han mantenido fieles al propósito central y al deber con el planeta. Cuando Estados Unidos aprobó recortes fiscales para las empresas en 2018, Marcario donó los 10 millones de dólares ahorrados con la medida directamente a causas medioambientales. Tampoco tienen miedo de sufrir un golpe en las ventas por hacer lo que saben que es correcto. La compañía ha desafiado constantemente la forma en que la gente concibe el consumo, promoviendo la idea de que no debes comprar cosas que no necesitas. Cuando el Gobierno de Estados Unidos redujo el tamaño de algunos monumentos y parques nacionales, Patagonia convirtió su página web de venta de productos en el escaparate de una sola frase: «El presidente te ha robado tu tierra».

Chouinard siempre ha alineado sus valores personales y empresariales. Mantuvo la misión principal al tiempo que se adaptaba. «En toda empresa duradera», escribe, «los métodos para llevar a cabo el negocio pueden cambiar constantemente, pero los valores, la cultura y las filosofías permanecen constantes». Un núcleo de propósito y valores te dará el arrojo necesario para convertir el cuidado en acción, para construir empresas netamente positivas que den más de lo que reciben.

Las empresas con propósito dirigidas por líderes con propósito son mejores para la sociedad, superan a sus semejantes y atraen a las mejores personas como la luz a las polillas: tanto Patagonia como Unilever se encuentran entre los empleadores más demandados del mundo. El trabajo no siempre es divertido, pero es mucho más fácil cuando uno siente que tiene sentido. John Replogle dice que, desde que acometió el cambio, «incluso cuando tengo un día difícil, sé que hay una razón por la que vale la pena luchar». Y habrá muchas luchas. Luchar contra el cambio climático o por la justicia y la igualdad, al tiempo que se hacen buenos negocios, no es nada fácil.

El propósito puede guiarte incluso a través de lo peor que la vida puede depararte. Victor Frankl fue un psiquiatra que entre 1942 y 1945 estuvo preso en los campos de concentración de Auschwitz y Dachau. Perdió a sus padres, a su mujer y a su hermano en el Holocausto y, sin embargo, mantuvo milagrosamente la esperanza. En El hombre en busca de sentido, uno de los libros más importantes del siglo xx, Frankl explica: «La vida nunca se hace insoportable por las circunstancias, sino solo por la falta de sentido y propósito».¹² Si él pudo utilizar ese sentido para sobrevivir a lo peor que se pueda imaginar, todos nosotros podemos albergar la esperanza de librar juntos las duras batallas que nos esperan contra nuestras amenazas existenciales.

2. Empatía: un alto nivel de compasión, humildad y humanidad

El factor suerte es clave en la vida. No subestimamos el duro trabajo que lleva a cualquier director general o líder a la cima, pero mucha gente empieza con una tremenda ventaja. Nosotros dos somos hombres blancos, nacidos en países ricos, con padres que nos apoyaron y nos ayudaron a prosperar. Nos tocó un billete de lotería en la vida.

Reconocer la suerte y ponerse en el lugar de los demás para ser más empáticos es un trabajo duro para muchos. Tampoco en las empresas es tan común como debería: solo el 45% de los empleados cree que sus directores generales son empáticos.¹³ Lamentablemente, a los hombres en particular se les ha enseñado que ser compasivo o solidario constituye una debilidad.

Los líderes de hoy en día necesitan ver a los demás como seres humanos, no como «cosas humanas», y valorar lo que cada uno aporta. Deben cultivar la empatía y la compasión, aunque resulte incómodo. Como dice Jostein Solheim, exdirector general de Ben & Jerry’s, «si no sientes el dolor que le estamos infligiendo a la Madre Naturaleza o no empatizas con la profunda ansiedad y el miedo que siente una persona negra en Estados Unidos..., no puedes dirigir un negocio sostenible».¹⁴

Una herramienta que puede ayudarnos a desarrollar la empatía es el «velo de la ignorancia», ejercicio mental popularizado por el filósofo del siglo xx John Rawls. Imagínate que estás estableciendo un sistema político y económico, pero que no conoces tu «lugar en la sociedad, posición de clase o estatus social... [o] la fortuna en la distribución de los bienes y habilidades naturales, la inteligencia y la fuerza...». ¿Qué tipo de sistema diseñarías si no supieras si vas a nacer un hombre blanco en un país rico o una niña siria en un campo de refugiados? ¿Qué tipo de políticas querrías que se aplicaran y cómo querrías que se comportaran las empresas?

La respuesta es obvia. El respeto, la equidad, la solidaridad, la humanidad y la justicia estarían en el centro. El sistema proporcionaría un fundamento básico de bienestar y dignidad para todos, con las personas —y no el dinero— en el centro. Los ejecutivos deben trabajar de forma proactiva para lograr esta visión: no podemos esperar a que el mundo se vuelva más sano y más justo por arte de magia.

Ajay Banga, presidente y exdirector general de Mastercard, dice que lo que te hace destacar hoy en día no es solo aquello que recogen indicadores antiguos como la inteligencia (IQ) o las habilidades emocionales (EQ). «Yo digo que necesitas DQ (coeficiente de decencia) cuando vienes a trabajar cada día», dice, «y te preocupas por la gente que trabaja contigo, para ti, por encima de ti, a tu alrededor».¹⁵

Existen muchos ejecutivos que lideran con humanidad. El presidente del gigante indio del software Wipro, Azim Premji, ha hecho de la humanidad el centro de su vida. Destina gran parte de las acciones de su empresa a su fundación de 21.000 millones de dólares, centrada en la transformación de la vida de los más pobres y vulnerables. Premji ha afirmado que «vivir con integridad... es más fácil si conservamos la cualidad fundamental de la humildad».¹⁶

En 2021, la nigeriana Ngozi Okonjo-Iweala fue nombrada directora general de la Organización Mundial del Comercio, con lo que se convirtió en la primera mujer y la primera africana en dirigir dicha organización.¹⁷ También presidió la Alianza Global para las Vacunas y la Inmunización (GAVI) y formó parte de los consejos de administración de Standard Chartered Bank y Twitter. En resumen, una mujer impresionante. Sin embargo, pone la misión de su trabajo por delante de sí misma y dice: «Cuando se trata de hacer mi trabajo, me guardo el ego en el bolso».¹⁸ De manera similar, el director general de IKEA, Jesper Brodin, dirige una empresa próspera, pero sigue mostrándose poco pretencioso. Ha sido uno de los líderes más activos y eficaces a la hora de impulsar las empresas y la sociedad hacia la sostenibilidad, y no obstante mantiene un estilo sueco discreto y marcado por el respeto hacia los demás. «Cree en ti mismo y en tus puntos fuertes», dice, «pero no olvides confiar también en los puntos fuertes de los demás. Porque juntos somos más fuertes».¹⁹

Sin embargo, la humildad no impide hacer cosas grandes. Jacqueline Novogratz, directora ejecutiva de Acumen Fund, habla de valores parejos, que funcionan en tensión. «Hay que tener la humildad de ver el mundo tal como es», afirma, «pero también la audacia... de imaginar cómo podría ser».²⁰

Nos enfrentamos a muchos retos que no tienen fácil respuesta: ¿cómo cambiar el enfoque de Indonesia en la producción de aceite de palma? ¿Cómo podemos garantizar que todos los trabajadores de las cadenas de suministro de ropa o electrónica tengan un salario digno? ¿Qué tiene que pasar para que las energías renovables y el almacenamiento alimenten por completo una fábrica o un centro de datos? La única manera de resolver preguntas tan difíciles como estas es decir, humildemente, al mundo: «No tengo todas las respuestas y necesito ayuda». Como dice Premji, de Wipro, «el liderazgo es la confianza íntima de estar trabajando con gente más inteligente que uno mismo».

3. Más valor

Los cinco atributos de los líderes netamente positivos son importantes y se refuerzan mutuamente, pero el valor los domina a todos. La poetisa Maya Angelou lo captó mejor: «El valor es la más importante de todas las virtudes, porque sin valor no se puede practicar ninguna otra virtud con coherencia».²¹

La palabra coraje (sinónima de valor) procede del latín y de una palabra del francés antiguo, corage, que significa ‘corazón’. Adoptar una postura firme requiere tanto de la cabeza —la lógica y el «porqué»—, como del corazón. La empatía y el sentido de propósito te dan valor para tomar decisiones que de otro modo no tomarías, para ir más allá y para superar la incomodidad. Si no te sientes incómodo, no estás yendo lo suficientemente lejos. Jeff Hollender, cofundador de Seventh Generation y presidente del Consejo de Empresas Sostenibles de Estados Unidos, nos dijo que los objetivos de sostenibilidad y las declaraciones públicas deben ser lo suficientemente agresivos como para poner nervioso a todo el mundo: «Cuando publiques tu informe de sostenibilidad, si no le da un infarto a tu abogado, es que no lo estás haciendo bien».

Necesitas valor para salir de tu zona de confort y pensar diez veces más allá de lo que normalmente lo haríais tú o tus compañeros, para establecer objetivos absurdos que nadie podría hacer solo. Los ejecutivos suelen querer mantener las cosas bajo control y en un estado predecible, por lo que reducen la escala de objetivos: juegan a no perder en lugar de jugar a ganar. Eso reduce intrínsecamente el potencial de la empresa, y del mundo.

Los líderes netamente positivos se lanzan a por los mayores retos. El sector del cemento, por ejemplo, es una de las mayores fuentes de gases de efecto invernadero, ya que produce alrededor del 8% de las emisiones mundiales de carbono.²² La empresa india Dalmia Cement está sentando un importante precedente y aspira a ser carbono negativo en 2040. En el mundo existen objetivos corporativos más ambiciosos en relación con el carbono, pero para este sector, que hace algo que precisa tanta energía, es un salto considerable. El director general Mahendra Singh está invirtiendo en un gran experimento, consistente en la construcción de la mayor instalación de captura y almacenamiento de carbono del sector. Se trata de un intento de fabricar cemento neutro en carbono, capturando el CO₂ presente en el proceso de producción y reutilizándolo para combustibles, productos químicos o materiales.²³ El objetivo de Dalmia para 2040, dice, «es difícil de entender, difícil de visualizar, pero fácil de soñar».²⁴ Hace falta fortaleza para soñar en grande.

Todos nuestros mayores retos son abrumadores y necesitan personas valientes para afrontarlos. Christiana Figueres fue la secretaria ejecutiva de la Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático (CMNUCC) entre 2010 y 2016. A ella se le atribuye en gran medida el mérito de hacer realidad el histórico Acuerdo de París de 2015. Un artículo de The New Yorker sobre Figueres describía lo difícil que era su tarea: «De todas las labores desarrolladas a nivel mundial, puede que la de Figueres sea la que alberga la mejor correlación entre responsabilidad (evitar el colapso global) y autoridad (prácticamente ninguna)».²⁵ De alguna manera, Figueres consiguió conducir a los líderes de ciento noventa países hacia un acuerdo climático aceptable. En cuanto a la forma en la que las empresas deben abordar el desafío climático, ha dicho: «Se necesita liderazgo, un frío análisis de costes y beneficios [a largo plazo] y, francamente, valor moral».²⁶ Todas ellas, habilidades que Figueres ha demostrado con creces.

Con valor y una brújula moral, los líderes pueden hacer lo que saben que es correcto, incluso a riesgo de un gran coste... o de enfadar a la gente que está armada. Cuando Ed Stack tomó la decisión de dejar de lado las armas, el tema suscitaba una gran polémica en Estados Unidos —y lo sigue haciendo—. Observó cómo los estudiantes de un instituto de Florida que habían sobrevivido a una masacre iniciaban un movimiento mundial sobre la seguridad de las armas de fuego —que inspiró a la sueca Greta Thunberg a lanzar su huelga escolar sobre el clima—. Stack pensó: «Si esos chicos pudieron reunir suficiente valor como para llevar su lucha a todo el país, nosotros tenemos que ser lo bastante valientes como para dar este paso».²⁷

Stack dirigía el negocio que había iniciado su padre, pero lo había ampliado enormemente hasta superar los 8.000 millones de dólares en ventas, con 850 tiendas y 30.000 empleados. El segmento de la caza —armas, equipamiento y equipos— generaba unos 1.000 millones de dólares de ingresos. Una de las marcas de sus tiendas, Field & Stream, vendía el tipo de armas de asalto que se utilizan para masacrar a los niños en las escuelas. Después de comunicar al equipo directivo que quería salirse del negocio de las armas, este estimó que perdería muchos clientes de toda la vida y al menos 250 millones de dólares en ventas.²⁸ Stack dijo que no le importaba el impacto en la cuenta de resultados. Su decisión suscitó la atención de todo el país y recibió cientos de invitaciones para entrevistas. Stack solo aceptó dos en las principales cadenas y luego decidió que ya había dicho suficiente, lo que demostró también un gran nivel de humildad.

Las consecuencias fueron peores —y mejores— de lo esperado. Decenas de empleados renunciaron y, al principio, las ventas sufrieron un duro golpe. Stack recibió amenazas de muerte y precisó de seguridad. Sin embargo, posteriormente, una ola de respuestas positivas y de buycotts —también llamados antiboicots— brindó a Dick’s más negocio y la presión competitiva disminuyó cuando Walmart, Kroger, REI y otros restringieron también la venta de armas.²⁹ La empresa encontró formas de innovar mediante ofertas en las tiendas que habían perdido el negocio de la caza.³⁰ Dick’s se recuperó rápidamente desde el punto de vista financiero.³¹

Los esfuerzos de Stack demostraron un aspecto clave de la valentía: decir la verdad al poder; en su caso, se trataba de poderosos grupos de presión del negocio de las armas, políticos y clientes apasionados. Del mismo modo, cuando Paul comunicó a los inversores de Unilever que la empresa no volvería a dar orientaciones sobre los beneficios trimestrales, ello requirió la osadía de rechazar a los todopoderosos inversores. Y no es que otros directores generales pensaran de forma diferente. El director general de una empresa industrial de 15.000 millones de dólares le dijo una vez a Andrew: «Nadie quiere dirigir su empresa como un analista de bolsa de 28 años quiere que lo hagas». Pero ese director general no quiso hacerlo público. El famoso líder de General Electric de los años ochenta y noventa, Jack Welch, ya fallecido, también admitió: «El valor para el accionista es la idea más tonta del mundo».³² Por desgracia, lo dijo después de retirarse. Al parecer, muchos directores generales y líderes políticos son más valientes una vez que dejan el cargo.

Si un director general no es capaz de enfrentarse a aquellos inversores que no se preocupan por el futuro de la empresa, puede que no sea la persona adecuada para dirigirla. Bill George, experto en liderazgo, autor de El auténtico norte (True north) y exdirector general de Medtronic, afirma que algunos líderes carecen de valor porque «se centran demasiado en la gestión con el objetivo de alcanzar sus cifras [...], evitan tomar decisiones arriesgadas y temen el fracaso».³³ Cita el ejemplo de Indra Nooyi, exdirectora general de PepsiCo, que se mantuvo firme después de desarrollar una estrategia, «Performance with Purpose» (‘rendimiento con propósito’), para diversificar la oferta de la empresa y no limitarse al agua azucarada. Los inversores más militantes casi la expulsaron de la empresa, pero equilibró las ganancias a corto plazo con las inversiones en transformación. Eso es valentía.

Demasiadas empresas se sientan y esperan en cuestiones fundamentales, alegando: «Somos un “seguidor rápido”».^* O los ejecutivos nos dan explicaciones del estilo: «Queremos hacer más, pero no somos Unilever». Hemos oído cosas similares sobre la innovación y sobre no ser como Apple, una de las empresas más creativas e impactantes de la historia. Qué triste. ¿Por qué no querrías construir un negocio dinámico y apasionante que supere a sus competidores y atraiga el talento? Las grandes empresas no siguen: lideran.

Si enfrentarse a los inversores es difícil, imaginemos cómo será reprender públicamente a un poderoso líder mundial. Ken Frazier, director general de Merck, demostró una tremenda fortaleza moral cuando renunció a su cargo de presidente del American Manufacturing Council, a raíz de la infame manifestación neonazi de Charlottesville, Virginia. Al hablar del enfrentamiento entre supremacistas blancos y manifestantes, Trump dijo que había «gente muy buena en ambos lados».³⁴ Después de aquello, Frazier no podía honestamente seguir trabajando con el presidente. Por ello, abandonó el consejo diciendo: «Los líderes de Estados Unidos deben [...] rechazar firmemente las expresiones de odio, fanatismo y supremacismo de grupo, que van en contra del ideal estadounidense de que todas las personas son creadas iguales».³⁵ Tras el asesinato de George Floyd, Frazier volvió a hablar, afirmando: «Floyd podría ser yo o cualquier otro hombre afroamericano».³⁶ Hizo un llamamiento a la comunidad empresarial, alentándola a «asumir el liderazgo cuando se trata de [...] la reforma policial y el acceso al capital. La comunidad empresarial puede influir de forma unilateral en el desempleo y en las cuestiones relacionadas con las oportunidades».³⁷

La historia de Frazier no debería ser noticia. Que destaque como algo inusual es una tragedia. ¿Por qué a los líderes les resulta difícil abogar por el mundo que queremos? ¿Por qué debería parecer arriesgado luchar por los derechos humanos y el fin del trabajo esclavo? ¿O por organizaciones diversas que otorguen las mismas oportunidades a personas con diferentes orientaciones sexuales, colores de piel o capacidades? ¿O por evitar activamente la destrucción del planeta? Puede que no sea fácil averiguar cómo llegar a ese lugar, pero hagamos que sea más fácil para la gente decir lo que sabe que es correcto. Sé valiente y otros te seguirán.

4. Capacidad para inspirar y mostrar liderazgo moral

La responsabilidad de un líder consiste, en última instancia, en inspirar y unir a las personas en torno a un propósito común. Se trata no solo de imprimir energía, sino también de desencadenarla. Es la capacidad de motivar y orientar a otros para que alcancen niveles más altos de rendimiento, así como de ayudarlos a encontrar su propia dirección y a averiguar cómo expresar ese propósito. O, como dijo Bill George —uno de los mentores de Paul—, consiste en ayudar a las personas a encontrar su verdadero norte para que puedan convertirse en líderes «genuinos y auténticos». George también se esforzaba en mostrar a sus empleados el bien que su trabajo hacía al mundo. Cuando era director general de Medtronic, solía invitar a sus clientes a hablar con sus empleados sobre cómo un marcapasos de Medtronic les había salvado la vida.

Los líderes de los negocios —o de cualquier otro ámbito de la vida— serán más confiables, inspiradores y dignos de ser seguidos si ven coincidir sus palabras y sus acciones. Los empleados detectan rápidamente la hipocresía. Cada ejecutivo muestra su nivel de compromiso mediante una mezcla de lo que dice, lo que hace y lo que prioriza. Así, crea la «sombra de un líder», que ayuda a definir la cultura de la organización. Con el nivel de transparencia actual, ya no se trata tan solo de cómo actúan las personas en el trabajo, sino también de lo que hacen en su vida privada. Con el aumento exponencial del teletrabajo y las reuniones por videollamada, nuestros colegas pueden ver literalmente nuestras casas. Las redes sociales exponen todas nuestras acciones: siempre estamos en público, en especial los altos cargos de perfil alto.

¿Por qué ocultar tus valores o asumir que no se aplican en el trabajo? Conocemos a personas que forman parte de consejos de administración de organizaciones conservacionistas, pero que no hacen casi nada para ayudar a preservar el medio a través de sus empresas. Ya no se puede actuar en la oscuridad ni ser pasivo. La inacción es la acción. En 2020, cuando el director general de Facebook, Mark Zuckerberg, no retiró las publicaciones que incitaban a la violencia, sus trabajadores organizaron una huelga.³⁸

Es importante que demuestres tus valores. Los empleados perciben cuándo sus líderes no están a la altura de los valores declarados, y eso los desvincula. Los líderes deben encontrar formas de mostrar qué es lo que priorizan, tanto en el trabajo como en casa. Por ejemplo, puedes poner de manifiesto tu equilibrio vital y tu compromiso con el bienestar a través de tus acciones. Inspira a la gente para que esté sana y encuentre el equilibrio. Las personas agotadas no sirven a nadie. Terminamos con personas quemadas en un planeta quemado. Sé un mentor para los demás y ayúdalos a sacar lo mejor de sí mismos en el trabajo. Así conseguiremos un efecto multiplicador.

Paul hizo de las conexiones personales un elemento central de su estilo de liderazgo. Cuando viajaba por el mundo para conocer diferentes mercados, antes de acudir a la oficina local, visitaba los hogares para hablar con personas reales y entender sus vidas. En la conferencia anual de liderazgo de Unilever, entregó a cada uno de los cientos de ejecutivos un libro para impulsar nuevas ideas, y se tomó el tiempo necesario para escribir una nota personal a cada uno. También trataba de conectar con las personas del ecosistema de Unilever, incluso cuando era difícil, como durante una visita a la viuda de un hombre que había fallecido mientras trabajaba en una instalación de Unilever. Asumir la responsabilidad personal de la seguridad, incluso la de aquellas personas que no están bajo el control directo de la empresa, demuestra interés y compromiso, y la gente lo nota. Eso también es lo correcto.

Los grandes acontecimientos y los factores de estrés sacan lo mejor y lo peor de los líderes. Cuando la covid-19 golpeó al mundo, algunas empresas cancelaron contratos con clientes y desviaron el negocio al mejor postor en cuanto los mercados se complicaron. O no cumplieron las promesas realizadas a sus empleados y los despidieron sin ayuda alguna. Otras, sin embargo, cumplieron sus compromisos y manejaron las decisiones difíciles con humanidad. El director general de Airbnb, Brian Chesky, fue elogiado durante la crisis por su «mensaje empático y transparente sobre los despidos».³⁹ Algunos líderes cumplieron con su palabra. El doctor Ed Kuffner, director médico de Johnson & Johnson’s Consumer Companies, trabajó como voluntario en los hospitales de Nueva York durante los peores días de la pandemia.⁴⁰ Lo calificó como «una decisión relativamente fácil», pero era peligroso, y estamos seguros de que sus empleados lo sabían.

El asalto al Capitolio en enero de 2021 constituyó también una dura prueba para los valores corporativos. Muchas empresas permanecieron calladas, lo que supuso un fracaso moral, pero varios directores generales valientes, como Arne Sorenson, de Marriott —un buen hombre y un buen líder que recientemente perdió su batalla contra el cáncer demasiado joven—, se adelantaron y adoptaron una postura firme, suspendiendo toda donación a aquellos políticos que apoyaran un intento de golpe de Estado. Sí, aquello fue arriesgado: muchos empleados y potenciales clientes podían sentirse ofendidos, pero era lo correcto.

La inspiración proviene de las acciones que coinciden con los valores, que muestran lo que te importa y que conectan con el propósito.

5. Búsqueda de asociaciones transformadoras

Hemos hablado de los atributos internos que conducen a un liderazgo netamente positivo. Durante mucho tiempo la estrategia corporativa también se ha centrado en el interior de las empresas: qué capacidades tenemos y cómo construir estrategias y tácticas a partir de ellas. Pero esa visión interna de la empresa es solo una parte de la ecuación. El elemento más importante de la mentalidad netamente positiva es la comprensión de las necesidades del mundo, es decir, la adopción de una perspectiva de fuera adentro. No te limites a preguntarte en qué eres bueno y qué puedes ofrecer al mundo. Pregúntate, en cambio, cuáles son los límites y las restricciones del mundo. ¿En qué estamos fallando a la humanidad?

Solo avanzaremos más allá de las soluciones incrementales a nuestros grandes problemas si incorporamos todas estas necesidades y perspectivas externas a la empresa. Y ello comienza con líderes que estén abiertos a escuchar —humildad— y que busquen trabajar con los grupos de interés en pos de un objetivo mayor. Constituye un cambio de mentalidad el hecho de aprender de las oenegés o de los críticos, tratar de influir en el comportamiento de los consumidores, apoyar las políticas gubernamentales a favor de la sostenibilidad y adoptar los últimos avances científicos como parte del funcionamiento normal de la empresa.

Las primeras etapas de la construcción de una empresa más sostenible están llenas de frutos tempranos que son, en su mayoría, internos. Esos beneficios fáciles quizá lleguen rápidamente, y puedes seguir cosechándolos durante años para ayudar a pagar medidas más ambiciosas, pero pronto descubrirás el número de cosas que no puedes hacer solo. El cambio transformador requiere una amplia colaboración. Los líderes tienen que demostrar que están abiertos a trabajar con los demás, más allá de dirigir desde un despacho. Y no solo abiertos a los demás, sino buscándolos y ansiando resolver con ellos retos mayores. La tendencia habitual a la acción que alberga todo buen líder debe convertirse en una tendencia a la acción transformadora y colaborativa.

Una empresa netamente positiva trata a todas las personas como merecedoras de respeto y colaboración. Cambiar toda la cadena de valor significa no solo presionar a los proveedores para que lo hagan mejor, sino también innovar con ellos para que se replanteen la forma de suministrar los productos y servicios. Por último, el sistema no variará sin los cambios políticos adecuados, lo que significa crear asociaciones abiertas y productivas con los gobiernos.

Trabajar bien con esta diversidad de colectivos es una nueva habilidad de liderazgo. Nadie en esta cadena de grupos de interés trabaja para ti o para la empresa. Ponerse a la altura de todos los socios, o incluso estar a su servicio, requiere humildad, así como ser muy conscientes y desprendernos de cualquier desdén que podamos sentir —como el de suponer que las oenegés no tienen visión empresarial—. Para los líderes de las oenegés tampoco es útil pensar que los empresarios no tienen alma. No juzgues ni encasilles a la gente.

Las coaliciones solo serán transformadoras si todos los que se sientan a la mesa están dispuestos a trabajar en una asociación verdadera e igualitaria. Los socios también tienen que ver los beneficios del trabajo. Suena a tópico, pero obtener rápidos beneficios, en los que el valor sea compartido por todos, es la forma de abonar un terreno común, salvar las diferencias entre todos y generar confianza.

Muchas empresas y directores generales están profundamente comprometidos con el trabajo de transformación. François-Henri Pinault dirige Kering, el conglomerado de lujo de 19.000 millones de dólares que agrupa marcas de alta gama como Gucci, Yves Saint Laurent y Balenciaga. Desde hace años, Pinault ha hecho declaraciones y ha presentado innovaciones acerca de cómo valorar y proteger la naturaleza. La marca Puma, de Kering, fue la primera gran empresa que estimó el valor financiero de lo que la naturaleza proporciona al negocio. Su P&L (profits and losses,’ganancias y pérdidas’) medioambiental fue pionera a la hora de concienciar sobre el valor que las empresas extraen de los sistemas naturales sin pagar por ello.

Pinault y su empresa trabajan con los grupos de interés para cambiar la industria de la moda, que tiene una enorme huella de tierra, agua y carbono. Kering se ha asociado con la Universidad de Cambridge para estudiar cómo las empresas de la moda pueden transformar las estrategias de biodiversidad y está trabajando con Conservation International para convertir 1 millón de hectáreas de tierras de cultivo a la agricultura regenerativa de aquí a 2025. Todo ello forma parte de su compromiso de sanear seis veces la superficie de tierra utilizada por toda su cadena de suministro.⁴¹ He aquí un trabajo netamente positivo.

Después de que el presidente francés Emmanuel Macron encomendara a Pinault la misión de liderar su sector en materia de protección del medioambiente, este último lanzó el Pacto de la Moda, con la ayuda de la organización de Paul IMAGINE. Este pacto reúne a decenas de las mayores marcas de moda para abordar el cambio climático, la biodiversidad y la protección de los océanos.

¿Qué impacto puede tener un grupo de dos decenas de grandes actores del sector? ¿Cuántas hectáreas de agricultura regenerativa pueden crear? ¿A cuántas personas pueden inspirar a través de sus marcas? Todavía no se conocen las respuestas, pero es emocionante analizar el potencial de cambio real cuando todos trabajamos juntos.

Hablar con los nietos

Este versículo bíblico es revelador: «La mies es abundante, pero los trabajadores son pocos» (Mateo 9:37). Hay mucha necesidad en el mundo y mucho buen trabajo por hacer, pero no hay suficiente gente a bordo.

Necesitamos más líderes que sean decentes, empáticos, amables y que sientan la obligación de mejorar la sociedad para todos. Una empresa netamente positiva prospera si se preocupa por las personas y las pone en primer lugar. Las empresas en principio no parecen las mejores líderes para un movimiento que aporte más humanidad al mundo, pero ¿por qué no? Podemos dejar de lado las organizaciones y economías robotizadas y sin rostro y reconocer la humanidad de los demás.

El primer paso es preocuparse por lo que ocurre en el mundo. ¿Te importa que cientos de millones de personas se acuesten con hambre, sin saber si se despertarán al día siguiente? ¿O que 2.500 millones de personas aún no tengan acceso a agua potable y saneamiento? ¿O que en la mayoría de los países las mujeres todavía no tengan los mismos derechos que los hombres? Y así sucesivamente.

Sin que la tarea de entrada nos abrume, podemos trabajar para encontrar soluciones y alimentar nuestra propia alma. Como decía Adam Smith, ponerte al servicio de los demás también te hará mejor. Así que la respuesta a la pregunta «¿Te importa?» es en realidad otra pregunta: «¿A quién sirves?» —¿cuán gratificante sería una respuesta como «A mis accionistas»?

Paul concedió una entrevista radiofónica hace años en Estados Unidos. El presentador le preguntó por qué hacía todo ese trabajo relacionado con la sostenibilidad: ¿era porque era bueno para el negocio o era por sus nietos? Sin dudar un instante, respondió: «Por mis nietos, claro». Andrew escuchó la entrevista y, al principio, pensó que se había perdido una buena oportunidad de afirmar lo positiva que resulta la sostenibilidad para las empresas, pero, cuando uno se pone manos a la obra, «Por mis seres queridos» es la respuesta correcta. ¿Para qué trabajamos si no es para servir a los demás, aunque se trate de nuestros círculos íntimos?

¿Cómo podemos sanar el mundo? La solución tal vez sea hacerlo mediante algo tan sencillo como el amor. Al final, encontrar nuestra humanidad en el trabajo consiste en saber para quién trabajamos y qué querríamos que dijeran nuestros seres queridos sobre la forma en que hemos pasado nuestras vidas. La directora general de un gran fabricante de automóviles europeo encomendó recientemente a su consejo de administración una tarea de cara a una sesión de estrategia: escribir una carta a sus nietos sobre lo que hicieron en aquella junta.

Lo que hacen las empresas netamente positivas para fomentar un liderazgo valiente y solidario

• Preguntan: «¿Qué tipo de mundo querríamos si no supiéramos en qué circunstancias hemos nacido?». El «velo de la ignorancia».

• Cultivan el sentido de la responsabilidad y el deber de servir al mundo y animan a la gente a llevar sus valores al trabajo.

• Ayudan a las personas de la empresa a encontrar aquello que hacen de forma única para el mundo —su propósito.

• Abrazan la empatía, la solidaridad y la humildad y buscan abiertamente la ayuda y la colaboración de los demás.

• Premian la valentía, le dicen la verdad al poder y hacen lo que es correcto.

5. Colin Mayer, Prosperity: Better Business Makes the Greater Good, 1.ª ed. (Oxford, United Kingdom: Oxford University Press, 2018).

10. Ed Stack, It’s How We Play the Game: Build a Business, Take a Stand, Make a Difference (Nueva York: Scribner, 2019), 2.

11. Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing: The Education of a Reluctant Businessman (Nueva York: Penguin, 2005), 1.

12. Viktor E. Frankl, Man’s Search for Meaning: An Introduction to Logotherapy, 3.ª ed. (Nueva York: Touchstone, 1984).

14. Jostein Solheim (Unilever), entrevista con los autores, 28 de agosto de 2020.

23. «Sustainability Practices Followed in Dalmia Bharat Group», Dalmia Bharat Group, consultado el 12 de marzo de 2021, www.dalmiabharat.com/sustainability/.

24. We Mean Business Coalition, «Dalmia Cement CEO Mahendra Singhi on Setting Bold Science-Based Targets», YouTube, publicado el 14 de septiembre de 2018, www.youtube.com/watch?v=fgNioqdrSKE.

* Empresa que reconoce e incorpora rápidamente las buenas ideas de sus competidores. (N. del. t.)

2

¿Cuánto te importa?

Convertirse en un líder valiente y netamente positivo