1. Capitalismo, innovación y el ser humano

1 CAPITALISMO, INNOVACIÓN Y EL

SER HUMANO

1.1. EL CAPITALISMO TRATA DE INNOVACIÓN

Cuando se cuenta con financiamiento, las posibilidades de innovación en los mercados son prácticamente infinitas. Ningún sistema económico ha permitido acelerar las innovaciones tanto como el capitalismo, combinando los mercados con instrumentos de financiamiento. Ahora que varios análisis recientes han confirmado que la cultura y con ella la innovación y el avance tecnológico, ya reviste mayor importancia que los genes como impulsor de la evolución humana,¹ el capitalismo puede considerarse como un sistema que acelera nuestra evolución.

1.1.1. ¿Amamos la innovación?

El ser humano es curioso por naturaleza y le encanta la idea de innovación. Sin embargo, ello no necesariamente significa que le gusten las ideas creativas y, en concreto, las innovaciones. Aun cuando entre Nueva York, Berlín, Tokio y Sidney se vendan múltiples libros con consejos sobre cómo sobrepasar las burocracias internas y una excesiva aversión al riesgo para innovar, muchos parten de la base de que las personas amamos la innovación y solo la tendríamos que «facilitar» desde el punto en el que estemos. Pero quienes hayan impulsado nuevas ideas y logrado materializarlas como innovación, sabrán que el desafío no solo es crear algo nuevo, sino vencer también las mil barreras contra la innovación. A continuación, mostramos un ejemplo tomado de Europa a mitad del siglo xix:

Viena, 1846. Ignaz Semmelweis, de veintiocho años e inmigrante húngaro proveniente de una familia acomodada, recibe su doctorado en Medicina y empieza trabajar en el área de maternidad del hospital público de la ciudad. En esa época, las mujeres preferían dar a luz en sus casas o en cualquier lugar antes que en un hospital público. La razón era sencilla: en algunos de estos establecimientos de salud, todos los años moría casi un tercio de las mujeres atendidas por parto. Ante esta situación, las únicas que se atendían en estos recintos públicos eran embarazadas pobres o que iban a tener un vástago «ilegítimo» (ambos casos a menudo coincidían). En muchas ciudades europeas, esos nacimientos ilegítimos habían aumentado explosivamente, impulsados por el crecimiento de las ciudades, la pobreza urbana, la prostitución y los abusos sexuales. En efecto, en la Viena de esa época, hasta la mitad de los nacimientos anuales podía llegar a ser ilegítimo.² En medio de esta situación, el doctor Ignaz Semmelweis se niega a aceptar las altas tasas de mortalidad postparto en los hospitales públicos y descubre que se relacionan con las manos sin lavar de médicos o estudiantes que, justo antes del parto, habían estado examinando y disecando cadáveres. La solución parece nada compleja: Semmelweis instruye a todo el equipo médico y a los ayudantes para que laven sus manos e instrumental con una solución de cloro antes de atender los partos. El resultado se ve de forma instantánea: la tasa de mortalidad se reduce casi a cero.

Aun así, al doctor Semmelweis no se le prolonga su contrato en el hospital, es más: sus colegas médicos se ríen y burlan de él. Pensar que la muerte podría llegar desde las manos de un médico es contrario a todo lo que se creía en esta época, cuando no se reconocía a las bacterias como causa de enfermedades infecciosas y se buscaba la explicación a las enfermedades en las influencias cósmicas. La creatividad del doctor Semmelweis choca con la costumbre, la cultura y el poder de los doctores de la época. Él, además, es extranjero, habla con acento y no sabe comunicar de forma efectiva —y diplomática— sus hallazgos. Para Semmelweis, es una catástrofe ver que sus hallazgos no son aceptados. Se desespera y abandona Viena, deprimido y enojado. No hay un final feliz para esta historia. El doctor muere a los cuarenta y siete años, de forma solitaria y violenta, en un manicomio. Hoy se considera un pionero dado que su hallazgo salvó la vida, décadas más tarde, a miles de mujeres. Distintos bustos y estatuas recuerdan su legado.

La experiencia del doctor en Viena se eternizó en la expresión «efecto Semmelweis»,³ que hoy en día describe la tendencia general de las personas a rechazar la creatividad y las nuevas ideas que compitan con las creencias e intereses ya establecidos. En especial, la historia de Semmelweis muestra que las innovaciones requieren de un trabajo arduo de comunicación, sobre todo cuando se trata de ideas creativas que benefician a quienes no se encuentran en posiciones de poder, pero cuya implementación requiere la aprobación desde este poder. En honor a los tantos innovadores quebrados y burlados que murieron empobrecidos a lo largo de la historia, es bueno recordar que las personas aman la idea de la creatividad y la innovación, pero no tanto el cambio mismo. En especial, bajo circunstancias de incertidumbre, las personas tienden a no querer reconocer ideas nuevas, es decir, cuando más se las necesita.⁴ El académico de Harvard Calestous Juma (1953-2017) explicó muy bien la tendencia de aferrarse al statu quo: las ideas diferentes y las innovaciones crean incertezas e incluso podrían causar un sentido de pérdida de identidad.⁵

«Esto es para los locos, los inadaptados, los rebeldes, los que hacen problemas, las clavijas redondas en los agujeros cuadrados [...], los que ven las cosas de manera diferente, y que no están fascinados con las reglas [...]. Puedes citarlos, estar en desacuerdo con ellos, glorificarlos o desacreditarlos. Lo único que no puedes hacer es ignorarlos porque cambian las cosas [...] empujan a la raza humana hacia adelante, y mientras que algunos pueden verlos como locos, nosotros vemos genios, porque los que están lo suficientemente locos como para pensar que pueden cambiar el mundo, son los que lo hacen».

«APPLE (1997)

Los hallazgos de Juma recuerdan a Friedrich Nietzsche (1844-1900), cuando mencionó que una verdad solo se reconoce como tal cuando las personas la perciben como útil para ellos de forma directa y en lo inmediato.⁶ La aversión a las innovaciones implica, en suma, que las personas tienden también a justificar el statu quo, incluido el de las regulaciones de los mercados. «Uno de los fenómenos más intrigantes de la justicia social es que las personas suelen legitimar el statu quo, incluso cuando les resulta desventajoso», observa la psicóloga social estadounidense Brenda Major.⁷

La actitud conservadora de las personas frente a la innovación tiene además un aliado importante: el poder. Como observó Nietzsche, nuevas verdades en general no impresionan al mundo, a menos que convenzan al poder, o se le sumen. En la práctica, el efecto Semmelweis tiene implicancias importantes en economía. A nivel «micro», es decir, de cada empresa, requiere que cada institución tenga un plan estratégico explícito para velar por las nuevas ideas y facilitar que se desarrollen y comuniquen bien, reduciendo así las incertezas, puesto que, de lo contrario, podría haber más obstáculos de lo pensado a la hora de innovar. En el caso del freno a la innovación a causa de ideas nuevas que resultan incómodas para las personas que están en posiciones de poder, la situación es más compleja. Si quienes deciden qué ideas, invenciones o hasta innovaciones se llevan a cabo y cuáles, en cambio, se frenan y desaparecen, son solo una pequeña elite, cerrada y poco diversa, la innovación difícilmente podrá tener carácter democrático, ni a nivel «micro», en cada empresa, ni «macro», en la economía. Para que la innovación beneficie al bien común, los que la impulsan, promueven y financian también deberían tener un mínimo de diversidad, así como un poder limitado.

1.1.2. La innovación: única en el ser humano (por ahora)

Hoy en día, las innovaciones se financian y aceleran con capital, pero son características de la especie humana desde mucho antes del capitalismo. Existen registros fascinantes de hace trescientos mil años acerca de personas que emprendieron largos viajes para proveerse de materiales que servían para innovar sus herramientas;⁸ probablemente, ya en ese tiempo se inventaron las primeras formas de intercambio o comercio. Estas formas de relacionarse, proveerse y fabricar instrumentos fueron lo que permitió que nuestros antepasados sobrevivieran a un medioambiente cambiante, azotado por cambios climáticos y actividades sísmicas. Cientos de miles de años más tarde, la innovación acumulada por nuestra especie ha significado un nivel de bienestar que ha aumentado exponencialmente, en especial desde la primera revolución industrial, así como el desarrollo del capitalismo como hoy lo conocemos, basado en diversos mecanismos de financiamiento y en mercados organizados según la demanda y la oferta. Desde el inicio del siglo xix, las innovaciones en distintos ámbitos —agricultura, construcción, salud, transporte y producción— han duplicado nuestras expectativas de vida y han sacado a cientos de millones de personas de la subsistencia.

Si el objetivo es aumentar la innovación en la economía y sociedad, es importante considerar los frenos a la innovación —descritos brevemente en la sección anterior—, pero también conocer el proceso de innovación mismo para apoyar cada una de las fases del pensamiento creativo. Existen distintas descripciones al respecto, aunque no muy distintas de la identificada en 1926 por el sociólogo y cofundador de la London School of Economics, Graham Wallas (1858-1932).⁹ Ser creativo parte con la «identificación de un problema», sigue con su «incubación», después la «iluminación», es decir, la creación de ideas, y culmina con la «verificación» para evaluar las ideas, converger y afinarlas. Todo lo anterior requiere poder pensar y ponderar los propios pensamientos, una capacidad llamada «metacognición»¹⁰ que implica saber reconocer no solo las oportunidades, sino también los errores y límites del propio conocimiento y así tener un cierto grado de consciencia de uno mismo.

Como mostró el destacado psicólogo Joy Paul Guilford (1897-1987), la creatividad requiere tanto de pensamiento divergente —pensar intuitivamente, sin estructura— como de pensamiento convergente —evaluar las ideas de forma lógica y estructurada—.¹¹ Esto exige la participación de distintas regiones del cerebro.¹² Además, el pensamiento divergente precisa que las personas que participan en el proceso sean heterogéneas para que sus conocimientos y la experiencia no se superpongan, sino que se compongan y complementen. Sin diversidad cognitiva, los equipos se vuelven colectivamente ciegos al definir un problema y pensar en soluciones novedosas, mientras que, si hay diversidad, a veces la creación de ideas se da simplemente combinando los dominios propios de dos ideas convencionales. «Tomas ideas que están aceptadas, lo cual es una base maravillosa y necesaria en la ciencia. Pero cuando las pones juntas, ¡guau! De repente, dan algo realmente diferente», expresó Brian Uzzi, profesor de Liderazgo en la Kellogg School of Management.¹³ Hoy podemos apreciar el éxito de la combinación de la neurociencia con el conocimiento informático y tecnológico, o del conocimiento económico con el psicológico, que finalmente dio lugar a la economía de comportamiento. Por su capacidad de analizar los problemas desde otros ángulos, en innovación destacan a menudo personas inmigrantes, de acuerdo con Matthew Syed en su libro Te Power of Diverse Tinking, donde cita como ejemplos a fundadores o cofundadores de empresas que figuran en la lista Fortune 500 o a científicos inmigrantes que han recibido el premio Nobel.¹⁴

La diversidad es crucial para la fase de identificación de problemas y la creación de propuestas. A la vez, puede representar un obstáculo a la hora de converger en torno a ideas creativas.¹⁵ En esa línea, investigadores coreanos mostraron que en cada empresa la gerencia debería diferenciar las estrategias de diversidad de acuerdo con la dificultad de la tarea. En el caso de una tarea difícil se necesita aumentar la diversidad del equipo para maximizar su creatividad a través de un proceso de exploración más profundo. En consecuencia, una estrategia de innovación interesante sería considerar una alta diversidad en los equipos que crean ideas y una diversidad más moderada para «curar» esas ideas e implementarlas.¹⁶ Sea como sea, nuestra evolución se basa en la creatividad, desarrollada gracias a la inteligencia colectiva, que requiere de diversidad y de políticas y liderazgos capaces de integrar la diversidad y conducirla hacia resultados constructivos.

Más allá de la innovación en equipos e instituciones específicas, en el ámbito científico se considera que la creatividad no solo ocurre a nivel individual, sino también de forma colectiva en culturas, ciudades, naciones y civilizaciones, así como en la economía, se podría agregar. De modo complementario a la creatividad individual, la creatividad colectiva «demuestra la importancia suprema de la creatividad, más allá del creador individual», dice Dean Simonton, profesor de psicología de la Universidad de California.¹⁷ En otras palabras, las sociedades evolucionan cuando son capaces de integrar su diversidad para desarrollar ideas nuevas en conjunto.

Aun cuando resulte esencial para nuestra evolución, la creatividad y la innovación no son capacidades exclusivas de los humanos. Si bien con limitaciones, lo son también de las máquinas y de animales no humanos; por ejemplo, algunas investigaciones muestran niveles básicos de metacognición en ciertos animales.¹⁸ Así, en un estudio se mostró la creatividad de un loro gris que tenía la capacidad de identificar, clasificar y cuantificar más de ochenta objetos.¹⁹

Año 1984. Alex, un loro gris, aprende los nombres de diversas frutas que come, como «banana» y «cherry». Un día recibe pedazos de manzana. Le encantan, pero no sabe el nombre de esta fruta, por lo que decide inventarle uno: «Banerry... I want banerry», dice. Los investigadores se asombran. No solo repite esta nueva palabra varias veces, sino que la pronuncia de forma especial, como si les estuviera enseñando a los humanos: «Ban-err-eee». Nadie ha usado este término antes: es una muestra de la creatividad de Alex, el loro.

Eso sí: para transformarse en innovación, las ideas nuevas deberían, además, propagarse y materializarse en cambios concretos. Este paso logró, por ejemplo, Imo, una hembra primate macaca en la isla japonesa Koshima.²⁰

Año 1953. Varios investigadores observan cómo un mono, Imo, empieza a lavar los camotes en agua dulce antes de comérselos. No solo eso: en breve, su tribu empieza a imitar su comportamiento y, en pocos años, casi todos los primates lavan los camotes en agua antes de comérselos. La única excepción son los machos mayores, probablemente debido a su falta de interacción social. Más tarde, la tribu empieza a lavar los camotes en agua de mar, seguramente para darles mayor sabor y así perfeccionar la innovación.

Existen, entonces, niveles básicos de creatividad e innovación en el reino animal no humano. Aun así, por ahora en este planeta es solo el ser humano quien tiene realmente una cultura de innovación acumulativa, en el sentido de que los inventos y las innovaciones se construyen continuamente sobre el conocimiento de los otros. Esta situación no va a cambiar pronto, a menos que las investigaciones avancen en crear efectivamente una inteligencia artificial general (Artificial General Intelligence, AGI) que sea comparable o que supere a la inteligencia humana. Una de sus características será aprender nueva información y aplicarla de forma creativa para solucionar problemas de manera práctica.²¹ La creatividad propia de las máquinas todavía es limitada, producto de la ausencia de metacognición: no saben lo que no saben. Sin embargo, ya hay investigaciones en curso para enseñar a la inteligencia artificial justo eso, basadas en estudios del cerebro humano.²² Según el Global Catastrophic Risk Institute, un think tank de Estados Unidos, hasta 2020 se han identificado más de setenta iniciativas en todo el mundo que estudian el avance hacia inteligencias artificiales generales.²³

Aun así, las opiniones de los expertos están divididas y sigue siendo incierto si alguna vez se logrará crear una inteligencia artificial general o «superinteligencia», pese a que «la aparición de AGI no debe descartarse como si fuera una idea de ciencia ficción, por improbable que suene», dice un informe reciente del Departamento para Políticas Económicas y Científicas de la Unión Europea.²⁴ Ya en 2012-2013, una encuesta realizada entre más de quinientos expertos en inteligencia artificial consideró que existía una probabilidad de un cincuenta por ciento de que una inteligencia artificial de alto nivel —parecida a la inteligencia humana— esté desarrollada para 2040-2050, aumentando a una probabilidad del noventa por ciento para 2075.²⁵ A partir de entonces, los sistemas podrían pasar a crear una superinteligencia —excediendo ampliamente la inteligencia humana— en menos de treinta años.

Mientras tanto, la inteligencia artificial ya se hace notar en el ámbito de las artes y la literatura, componiendo música, creando cuadros y gráficas o incluso escribiendo novelas. Aunque todavía parezcan lejos de ser creativas e innovadoras en sí, las aplicaciones de inteligencia artificial enriquecerán, probablemente en enorme medida, la creatividad humana al liberarla de las rutinas. Incluso podrían señalar a la humanidad ideas creativas de personas que fueron incomprendidas en el pasado, de inventores como Semmelweis. Así, incluso las personas creativas que trabajan lejos de las intrigas del mundo académico o de la dureza del mundo económico pueden esperar que sus resultados sean descubiertos, como menciona, no sin humor negro, el filósofo Leon Tsvasman.²⁶

1.2. LA FÓRMULA DEL CAPITALISMO

Existe un gran debate sobre el capitalismo, aunque en realidad no siempre esté claro lo que es. Sus múltiples interpretaciones han ido variando a lo largo de los últimos doscientos años. El origen de la palabra está en el término latín capitalis, que significa pertenecer a la «cabeza», como parte principal del cuerpo. Refleja, entonces, «lo más importante». En línea con ello, dentro de la diversidad de definiciones acerca del capitalismo, todas tienen un aspecto central en común: describen una organización económica en la que el capital —dinero— es utilizado para invertir y, así, ganar más dinero. La expansión del capitalismo se puede relacionar con el avance de la industrialización en el siglo xix, cuando las economías requerían de inversiones mayores para financiar las innovaciones del mercado. Las inversiones fueron, entonces, el combustible de las innovaciones. Poder juntar capital era condición esencial para el progreso económico: se necesitaba ahorrar parte de lo que se producía para finalmente invertirlo y así aumentar y mejorar la producción, en una especie de círculo virtuoso, tal como lo describía Adam Smith (1723-1790) en La riqueza de las naciones.^27,28

1.2.1. Acorde a la naturaleza

Hace poco, el economista Branko Milanović recordó esa «vieja idea» de autores como Platón, Aristóteles o Montesquieu según la cual la forma en que se organiza una sociedad en lo económico y lo político guarda relación armoniosa con sus valores principales.²⁹ Es cierto: todo sistema económico, si quiere ser estable, debe considerar la cultura y la naturaleza humana. La pregunta fascinante es, entonces, qué aspectos del ser humano son centrales para ser asumidos por el sistema económico y si sigue siendo el capitalismo capaz de lograrlo.

Pese a una creciente sensación de inequidad e injusticia asociada al capitalismo, que mostró, por ejemplo, el Edelman Trust Barometer (2020),³⁰ no se puede ignorar el éxito de este sistema económico basado (i) en mercados que se mueven con fines de lucro, (ii) en el trabajo remunerado y (iii) en inversiones (capital) principalmente privadas. Si bien durante la mayor parte del siglo xx el capitalismo y el comunismo coexistieron en el mundo, el colapso de la Unión Soviética cerca de 1990 selló el fin de la mayoría de los estados socialistas reales. Hoy en día, el sistema que reina a nivel internacional, sin apenas excepciones, es el capitalismo. Pese a todas las críticas que se le hacen, ha tenido un notable éxito en el mundo, principalmente porque sus objetivos coinciden bastante con las ideas y deseos de las personas.

Parecida a la evolución misma, que llena los ecosistemas con especies casi idénticas o con pocas diferencias en su comportamiento, el capitalismo incentiva la exuberancia, financiando la elaboración de productos que solo presentan mínimas diferencias entre sí.³¹ Poder expresar las diferencias que existen entre las personas, por ínfimas que sean, no solo es parte de la libertad de cada uno, sino también funcional (en el sentido evolutivo): con productos diferenciados, cada persona puede expresarse y causar una impresión diferenciada, lo que es una característica que aumenta la posibilidad de hacer sobrevivir los propios genes.³² Los mercados apoyan a las personas a seguir este instinto cuyo origen reside en nuestra historia. Por ello, el capitalismo no crea la fascinación por el consumo, sino que la potencia.

El capitalismo tiene otro efecto importante, más allá de satisfacer necesidades de consumo básicas o complejas: es experto en conjugar las emociones en estos procesos. Al adquirir productos o servicios, las personas se llenan de esperanzas, ilusiones y expectativas, antes o durante una compra. Vivimos imaginándonos con nuevas actividades y productos como si fuéramos actores de nosotros mismos en una película interior, según el economista checo Tomáš Sedláček.³³ En otras palabras, el capitalismo no solo financia la innovación, sino también una de sus condiciones básicas: la imaginación. De hecho, el mayor sustento del capitalismo viene de ahí: de las imágenes del futuro que las personas nos hacemos antes de consumir, al consumir, al invertir, endeudarnos o prestar dinero. Todo ello lo que hace, principalmente, es crear ilusiones, esperanzas, expectativas, curiosidad e imaginación de un futuro nuevo, distinto y, ojalá, siempre mejor.³⁴

El capitalismo ha funcionado tan bien porque se construye sobre nuestro sistema interno de dopamina, un neurotransmisor asociado a la sensación de placer y motivación. La dopamina es como una moneda interna que permite medir el potencial adictivo de cualquier experiencia. Cuanta más dopamina se libera, más adictiva resulta la experiencia, afirma Anna Lembke, de la Clínica Psiquiátrica de Standford.³⁵ El punto interesante es que en la motivación o esperanza de obtener algo, la dopamina desempeña un papel más importante que al recibirlo de verdad. Y una vez que obtenemos algo, queremos lo mismo, pero más, señala el sistema de dopamina. El capitalismo construye sobre esa realidad y crea cuadros de consumo adictivo.³⁶ Quien quiera salirse de la adicción al consumo, debe superar su sistema de dopamina interno o contar con incentivos explícitos que en un futuro puedan evitar el consumo conspicuo, es decir, aquel que es prescindible, superficial y que se inspira más en la envidia que en la necesidad, como lo caracterizó ya en 1899 el sociólogo estadounidense Torstein Veblen.³⁷

«La razón de ser del deseo no es realizar la plena satisfacción, sino reproducirse como deseo».

ŽIŽEK, S. (1997)

Pese a ello, en el mundo imaginario del capitalismo no todo está mal. La imaginación, en sí misma, es una característica clave del ser humano, esencial para la supervivencia, recuerda el filósofo Timothy Williamson, de la Universidad de Oxford,³⁸ y juega un papel vital para formar y justificar ideas, es decir, en etapas que son esenciales para la creación de conocimiento y la innovación. Cuando el capitalismo potencia la imaginación, a la vez impulsa innovaciones que llevan a nuevos mundos imaginarios. Aunque esas imaginaciones sean de origen comercial, sigue habiendo algo poético en ellas. «El que tiene imaginación con qué facilitad saca de la nada un mundo», dijo una vez Gustavo Adolfo Bécquer, poeta español del siglo xix.

«Los científicos poco imaginativos no producen ideas radicalmente nuevas».

«WILLIAMSON, T. (2010)

1.2.2. Competencia y cooperación

La forma organizacional que permite crear productos o adquirirlos es el mercado. El capitalismo se basa en esa antigua forma de organización humana, la cual ha potenciado, pero que efectivamente es también un mecanismo previo a lo largo de nuestra evolución como humanos. Incluso dentro de los grupos de primates, por ejemplo, un individuo puede cuidar del otro y esperar ser remunerado con alimentos o con solidaridad en caso de conflictos con terceros.³⁹ Los mercados funcionan gracias a dos conceptos principales que han sido claves para la evolución humana: la competencia y la cooperación. Ambos son importantes y complementarios en su efecto para la innovación y el funcionamiento de los mercados, aunque estén también en constante conflicto. Todas las personas —y todas las empresas— se enfrentan, de hecho, con frecuencia a ese dilema fundamental: la búsqueda del interés propio en el corto plazo versus el interés grupal en el largo plazo.

«Desde un punto de vista biológico evolutivo, el consumo y su producción no son lo esencial para la comprensión de la economía, sino el efecto de “señal” que los productos tienen para los consumidores. Estos compran productos para verse bien a los ojos de los demás. La forma capitalista de la economía es, por lo tanto, solo una forma con la que logramos causar impresión en los otros: a través de productos impresionantes. En este sentido, el modo de producción capitalista no es la razón de nuestro comportamiento de consumo, sino una consecuencia de nuestras disposiciones evolutivas».

«ACHOURI, C. (2017)

Diversos análisis de biólogos evolutivos muestran la suprema importancia de la competencia y de la cooperación para la innovación y convivencia humana. Cuando ahora, en el siglo xxi, el capitalismo busca renovarse y reencantar a las personas, lo tiene que hacer inspirado en estos dos conceptos que permitieron nuestra evolución durante el 99,9 por ciento del tiempo que transcurrió en la fase precapitalista del Homo, durante los cientos de miles de años anteriores al siglo xix, cuando empezaron las revoluciones industriales.

Ya Charles Darwin (1809-1882) describía la competencia por los recursos limitados en cada generación y el principio de la supervivencia del más apto como parte central de la teoría evolutiva.⁴⁰ Los individuos reproducen mejor sus genes —o quizás, incluso, su expresión fenotípica— cuando estos tienen rasgos más efectivos para la supervivencia y la reproducción.⁴¹ Pero eso no se logra solo con competencia: después de décadas de investigación, también se ha comprobado que la cooperación desempeña un papel al menos tan importante como la competencia.

«Una tribu que incluye muchos miembros que [...] siempre están dispuestos a ayudarse unos a otros, y sacrificarse por el bien común, sería victoriosa sobre la mayoría de las otras tribus; y esto sería selección natural».

«DARWIN, C. (1871)

Evolutivamente no solo el egoísmo, sino también la cooperación, son elementos clave.⁴² El propio Darwin mencionó esta última en El origen del hombre. La ayuda mutua, es decir, la reciprocidad en un grupo, y la conciencia de la importancia de su bien común serían el mecanismo que más favorecería la selección natural en la evolución.

Los miles de artículos científicos que en la actualidad abordan este fenómeno presentan principalmente cinco razones que explican el rol y la importancia de la cooperación para la evolución, de manera complementaria al egoísmo, al individualismo y a la competencia, según resume el biólogo matemático de la Universidad de Harvard Martin Nowack:⁴³

1. La reciprocidad directa (cuando un comportamiento cooperador es devuelto por el mismo individuo que lo haya recibido);

2. La selección espacial (cuando unos vecinos geográficamente cercanos o unos amigos de una red social tienden a ayudarse mutuamente, armando clústers de apoyo mutuo);

3. La selección de parentesco (cuando los individuos hacen sacrificios por sus parientes porque comparten sus genes y así se fomenta la propagación de los genes que el ayudante comparte con los receptores);

4. La reciprocidad indirecta (cuando un comportamiento cooperador es devuelto por alguien, dado que este último también espera ayuda de un tercero, lo que al final fortalece al grupo entero);

5. La selección de grupo (cuando los individuos cooperan para aumentar el bienestar del grupo en general).

En conjunto con la competencia, los cinco mecanismos mencionados anteriormente no solo explican la importancia de la cooperación para la evolución a nivel genético, fenotípico y cultural, sino que, además, «valen tanto para amebas como para cebras», dice Martin Nowack para destacar la cooperación como fuerza impulsora de la evolución en la Tierra desde el principio.⁴⁴ Quien más ha perfeccionado tanto la cooperación como la competencia en este planeta es el Homo sapiens, partiendo probablemente por la cooperación.

Una de las razones por las cuales los neandertales se extinguieron hace cuarenta mil años, mientras que el Homo sapiens sobrevivió y se convirtió en el único Homo en el planeta, fue probablemente su capacidad de «imaginar» y cooperar. Así lo muestra un estudio de un equipo de investigadores multidisciplinarios de la Universidad de Washington, la Universidad de Granada y el Museo Americano de Historia Natural sobre el Homo sapiens (desde hace 300.000 años), el Homo neanderthalensis (desde 400.000 hasta 40.000 años atrás) y el chimpancé.⁴⁵ En el Homo sapiens, el equipo logró identificar más de doscientos genes importantes para el comportamiento prosocial, la cooperación y creatividad que no están presentes en nuestro primo extinto, el Homo neanderthalensis, ni en el chimpancé.

Lo interesante: el Homo sapiens tenía un cerebro un trece por ciento⁴⁶ más pequeño que el Homo neanderthalensis, pero era más social. La razón: el Homo neanderthalensis vivía en grupos pequeños, de entre doce y veinticinco individuos, y tenía menos expectativa de vida, mientras que el Homo sapiens se desarrolló en grupos más grandes de individuos que cooperaron más, también entre grupos no familiares y entre diversas edades. La «densidad» del convivir del Homo sapiens hizo que las relaciones se complejizaran. Las personas empezaron a intercambiar más información y a aprender las unas de las otras, lo que impulsó mayor creatividad y habilidad social.

El Homo neanderthalensis probablemente era más inteligente a nivel individual, según Joseph Henrich, profesor de biología evolutiva en la Universidad de Harvard, pero el tamaño del «cerebro colectivo» del Homo sapiens era más grande y potente. Se trataba de la conexión de muchos cerebros, que empezó a permitir la transmisión de conocimiento entre generaciones y que logró que los individuos dentro de estos grupos colectivos fueran más inteligentes, aun cuando su cerebro probablemente era inferior a la capacidad del Homo neanderthalensis.⁴⁷

El biólogo canadiense Robert Bigelow destaca que, una vez que nuestros ancestros sapiens aumentaron el apoyo mutuo dentro de sus tribus, adquirieron mayor seguridad frente a sus depredadores no humanos.⁴⁸ Irónicamente, eso podría haber provocado que los grupos humanos se convirtieran en la principal amenaza entre sí, dado que ello aumentó la competencia por el acceso a los territorios y los alimentos.⁴⁹ La guerra entre humanos, per se, es finalmente la expresión máxima de competencia; a su vez, fue justo esa competencia entre grupos lo que provocó también una mayor competencia y cooperación dentro de los grupos, en especial a medida que aumentaron los niveles de inteligencia.

En resumen, la competencia intergrupal fue principalmente resultado de la eficacia de la cooperación intragrupal que, a su vez, fue resultado de la eficacia de los cerebros que evolucionaron gracias a la competencia intragrupal.Los conceptos «competencia» y «cooperación» han sido, entonces, complementarios en el proceso de nuestra evolución (e innovación). Se trata de una combinación curiosa que también es la raíz de esa doble moral que nos persigue a los humanos desde nuestro nacimiento y nuestros genes: mostramos solidaridad hacia adentro y agresión hacia fuera.⁵⁰

También el capitalismo se basa en esos dos conceptos, aunque con otros énfasis, sobre todo en materia de cooperación.⁵¹ En su famoso ensayo Yo, el lápiz, el economista Leonard Read describió en 1958 la vida fascinante de un lápiz: siendo un producto «sencillo», millones de seres humanos han tenido un papel en su creación, y lo más fascinante: cada persona involucrada solo conocerá a otros pocos involucrados, con los que quizás no comparta las mismas filosofía y visión de mundo, pero con los que igual actúa de forma coordinada.⁵² Milton Friedman menciona después el caso del lápiz en un discurso universitario y escribe, además, una introducción para una reedición del libro de Leonard Read.⁵³ Ante todo, destaca el ejemplo del lápiz por mostrar que los mercados en el capitalismo permiten la cooperación «sin coerción», como lo expresa Friedman,⁵⁴ por lo que entonces, en teoría, se basarían en la cooperación y la competencia, ambas sin coerción.

Teóricamente, la idea de la «cooperación sin coerción» no es un tema menor: desde el inicio de la Revolución Agraria, más de diez mil años atrás, cuando la humanidad había comenzado un proceso acelerado de acumulación de riquezas privadas, la organización humana se había basado, más bien, en la coerción: la competencia contra otros grupos (generalmente, de forma armada) y los trabajos forzados, vía la opresión y la explotación de las personas dentro del grupo, con el objetivo de cumplir los objetivos de las elites.⁵⁵ El capitalismo cambia este carácter obligatorio —que se puede llamar colaboración forzada— y lo acerca a la forma de cooperación voluntaria que mayoritariamente existía durante el tiempo previo a la Revolución Agraria, cuando los humanos se organizaban alrededor de la caza y la recolección.

Algunos piensan solo en la competencia y la codicia, pero los mercados abiertos son también sistemas de «enorme cooperación», destaca la economista estadounidense Deirdre McCloskey.⁵⁶ Así, sería equivocado pensar en el capitalismo como sistema solo de competencia versus los sistemas socialistas como sistemas de cooperación. Ambas tendencias no son excluyentes; por el contrario, en el capitalismo deberían estar unidas en cada empresa e iniciativa.

Lo que han transmitido Milton Friedman y Deirdre McCloskey sobre la «cooperación» en el capitalismo es una verdad importante, pero solo parcial. La interacción que se da entre las personas a cargo de cortar madera con las que están a cargo de transportarla, etc., no necesariamente es «cooperación», sino «coordinación»: una organización armoniosa de los procesos, posible a través de las reglas y los mecanismos de precio. Es cierto que ambos conceptos, coordinación y cooperación, son cercanos,⁵⁷ pero no se trata de gemelos idénticos. De acuerdo con su origen latino (coordinare), «coordinar» implica acordar procesos y ensamblar acciones. «Cooperar» (cooperāri), en cambio, significa trabajar conjuntamente hacia un objetivo común.

En lo referente a la coordinación, el objetivo está relacionado con el proceso, mientras que en la cooperación, lo está con el resultado.⁵⁸ Estos dos conceptos se diferencian, además, de un tercero: la colaboración, es decir, el apoyo voluntario para alcanzar objetivos en común, algo parecido a la cooperación, pero que puede incluir también la alternativa de apoyar objetivos privados e individuales de otros.⁵⁹

Dentro de una empresa, un equipo de trabajo en general coordina sus acciones, pero recién coopera cuando se acuerdan de forma explícita los objetivos de su trabajo para lograr resultados comunes. La coordinación, principalmente, requiere de consenso con respecto a las reglas y condiciones que facilitan el ensamblaje de las acciones, razón por la cual podría también ser impuesta de forma vertical; la cooperación, en cambio, no puede ser forzada verticalmente, pues sería un oxímoron: una acción impuesta verticalmente es trabajo forzado, nunca sería cooperación.

De forma simplificada, los gráficos a continuación muestran las diferencias entre coordinación y cooperación entre empresas. En el mismo sentido, podría aplicarse también a la coordinación y cooperación dentro de empresas, o a la coordinación y cooperación entre empresa y sociedad:

Como muestra el ejemplo del famoso lápiz de Leonard Read, a través de mercados competitivos y abiertos, el capitalismo permite una coordinación de los intereses y conocimientos individuales desde los más diversos actores. De esa manera, ha impulsado innovaciones y la inteligencia colectiva del ser humano, de forma parecida a lo que había logrado la cooperación de nuestros ancestros. Al contemplar la diferencia entre «coordinación» y «cooperación», es evidente también que la cooperación lleva a una innovación y complejidad económica aún mayores, que se da cuando varias empresas innovan en conjunto, cada una desde su conocimiento.

Saber diferenciar «coordinación» y «cooperación» es asimismo importante para entender el malestar que las personas sienten frente al capitalismo. Su gran talón de Aquiles, pendiente desde hace dos siglos, es justamente la creación explícita y conjunta de objetivos comunes y transparentes entre empresa y sociedad. Pero recientemente, con sus metas claras de carbononeutralidad, el acuerdo de París ha mostrado que es factible abordar esa tarea, constituyendo al menos una luz e inspiración para otros temas pendientes, más allá de los desafíos climáticos. Quizás la piedra de tope para avanzar en mayores acuerdos entre empresa y sociedad sea, ante todo, la actitud de dueños, directores y gerentes de empresas frente a empleados, proveedores y comunidades, así como de los responsables de las políticas públicas. Es un desafío que se aborda más adelante en este libro y que hace recordar las palabras de Nelson Mandela (1918-2013): «Si quieres cooperar con las personas que te rodean», le decía a Oprah Winfrey en una entrevista en 2001, «debes hacerles sentir que son importantes, y debes hacerlo siendo genuino y humilde».⁶⁰

1.2.3. Competencia y cooperación en práctica

Se puede promover la competencia y la cooperación, pero ambos conceptos son tan acotados en la práctica del capitalismo que parecen, más bien, la sombra a mediodía. Competir requiere de un esfuerzo y una disposición democrática a perder, por lo que hay mucho incentivo a evitar la competencia dentro de mercados o empresas. Eso se logra, en general, concentrando poder. Dentro de las empresas conlleva burocracias excesivas, con poderes formales que impiden la innovación y llevan al descontento de los empleados. En los mercados, la concentración de poder en manos de pocas empresas que, por su lado, también tienen excesivas concentraciones de poder, conduce a gremios empresariales igualmente burocráticos que se dedican a promover todo menos la competencia y la innovación. La cooperación tiene poco espacio en este ambiente: trabajar en cada organización o en la economía hacia objetivos o propósitos comunes es casi imposible por la propia concentración de poder.

En lo que respecta a las empresas, una encuesta que realizaron en Estados Unidos Gary Hamel y Michele Zanini junto al Harvard Business Review a más de diez mil empleados mostró la falta de competencia y cooperación dentro de las organizaciones.⁶¹ Las personas usan casi un tercio de su tiempo en tareas en exceso burocráticas que se consideran poco útiles. A su vez, dos tercios de los no gerentes indicaron no controlar sus métodos y prioridades laborales y solo un cuarto de los encuestados dijo ser involucrado a la hora de diseñar transformaciones en la empresa. Esta falta de autonomía de las personas limita la creatividad de la empresa en general. Tres cuartos de los encuestados afirmaron que las nuevas ideas eran recibidas con indiferencia, escepticismo o resistencia absoluta, «un hallazgo profundamente preocupante dado que las nuevas ideas son el alma de cada organización», concluyen —con razón— Hamel y Zanini. No asombra que también falte apoyo activo a la experimentación en empresas. El 95 por ciento de los encuestados de empresas con más de mil empleados informaron que «no es fácil» o «es muy difícil» para un empleado lanzar una nueva iniciativa. Aun cuando, en teoría, se reconoce el valor de la innovación de abajo arriba (bottom up), en la práctica la mayoría de las organizaciones no lo hace y muestra, más bien, características autocráticas y burocráticas, con ideas que se imponen desde arriba hacia abajo (top down).

Mientras el siguiente capítulo profundiza sobre las tendencias contrarias a la competencia y la cooperación y sus raíces, aquí se presenta lo contrario: dos ejemplos de empresas que han logrado armar modelos organizacionales y estrategias que tienen en su centro una combinación de competencia y cooperación.

Qingdao, China. Pocos CEOs y presidentes han mostrado tanta voluntad para innovar como el fundador de Haier, Zhang Ruimin.

Después de tres décadas en Haier, recién en noviembre 2021 Ruimin dio un paso atrás y se retiró de la presidencia y la gerencia. En los últimos diez años, Ruimin lideró un proceso fascinante de transformación de Haier desde una empresa local hacia el principal productor de electrodomésticos a nivel mundial, con casi cien mil empleados y ventas globales de casi treinta mil millones de dólares en 2020 (Haier Smart Home). Para ello, Haier abandonó explícitamente el statu quo de la típica organización empresarial vertical para crear una estructura organizacional flexible, basada en miles de empresas conectadas entre sí en las cuales las personas reciben remuneraciones, bonos y parte de las utilidades del negocio según el éxito comercial de los productos y servicios que idean y venden. Parte de la filosofía de Zhang Ruimin es que el pago del empleado venga del usuario en el mercado.

En el ecosistema de Haier, las personas y empresas compiten entre sí con empresas externas. A la vez, Haier creó un ecosistema de cooperación que incentiva a las empresas constantemente a cooperar entre varias.

Lejos de estructuras jerárquicas —típicas en las empresas, ya desde el siglo xix y las primeras revoluciones industriales durante el período predemocrático—, lo que ha hecho Haier es construir una organización horizontal no jerárquica que busca motivar para innovar. «Desde la Revolución Industrial, hace más de cien años», cuenta Zhang Ruimin en una entrevista con McKinsey, «ha prevalecido un modelo burocrático (de empresa). Lo que queremos es derrocar los viejos modelos».⁶²

«En una empresa tradicional no hay autonomía; los líderes gestionan a los trabajadores con diferentes herramientas para mejorar la eficiencia. No tenemos gerentes. Solo tenemos empleados. Todos los empleados son sus propios gerentes, y cada uno tiene su autonomía. Esto es muy importante».

«RUIMIN, Z. (2021)

Junto con eliminar más de doce mil subgerencias, Ruimin convirtió a miles de empleados en copropietarios de cerca de cuatro mil microempresas, unidos en una red distribuida: un ecosistema de negocio que incentiva la creación de valor para los clientes. Se trata de una empresa grande y abierta que, en los hechos, funciona como una incubadora para empresas de sus empleados o de terceros que se suman. Entre sus principios está la autoorganización, la autoevolución y la autodetección de necesidades de clientes por parte de los empleados. La inspiración de esa filosofía organizacional no jerárquica que implementó Haier se encuentra en el I Ching, un libro oracular escrito alrededor del 1.200 a. C. En él, el mayor desarrollo humano se presenta como la interacción entre dragones, sin líder dominante, tal y como les dice Zhang Ruimin a los reconocidos expertos en innovación y asesores empresariales Gary Hamel y Michele Zanini.

l reemplazo de burocracias internas y la eliminación de la idea de que el gerente lo sabe todo funcionan solo cuando se dispone de una arquitectura organizacional y de reglas claras, que en el caso de Haier se basan en la responsabilidad ante los clientes y sus pares, así como en incentivos claros para los equipos de trabajo y transparencia sobre el desempeño de todas las empresas del ecosistema.

Como arquitecto de multiplataformas, Haier proporciona condiciones para el desarrollo de las microempresas, sin mandato jerárquico, pero con claras exigencias sobre su crecimiento y utilidad, que fija normalmente de cuatro a diez veces más que el promedio industrial. Acorde a ello, cada microempresa tiene que encontrar su estrategia. Hay microempresas en contacto directo con usuarios y otras microempresas de solución que investigan y producen para transformar las necesidades detectadas en la realidad. «Si ambas partes crean valor para el cliente, comparten utilidad; en caso contrario, quedan a cero», dice Ruimin.⁶³

«No hay ninguna lógica para que cualquier organización tenga más de dos o tres niveles jerárquicos».

«HAMEL, G. (2021)

«Los modelos de organización ya no pueden ser rígidos. Necesitan estar “vivos”».

«RUIMIN, Z. (2018)

Por el importante pago variable que reciben los empleados, todos están atentos a que el ecosistema funcione bien.Dado que los datos de rendimiento de todas las microempresas son transparentes, cualquiera en Haier que crea que los podría manejar mejor puede hacer una oferta al equipo de trabajo; si se considera convincente, se producirá un cambio de liderazgo. En principio, no es diferente de lo que sucede cuando una empresa de bajo rendimiento es absorbida por otra, «pero a diferencia de Haier, la mayoría de las empresas no tienen un mercado interno para ello», explican Gary Hamel y Michele Zanini.⁶⁴

En el ecosistema de empresas asociadas a plataformas, hay cerca de cincuenta scale-ups, empresas especialmente innovadoras que ya representan cerca del diez por ciento de la capitalización bursátil de Haier.⁶⁵ Otras doscientas empresas del área de electrodomésticos venden soluciones generales, y cerca de 3.800 «nodos» venden partes o servicios de soporte en áreas administrativas, de diseño y otros. Esos nodos se eligen de acuerdo a contratos prediseñados que, a la vez, son flexibles frente a los cambios requeridos. Mientras en las empresas tradicionales los departamentos internos son obligatorios y jerárquicos, sin competencia con los proveedores externos, cada microempresa del universo Haier es libre de contratar —o no— a otras microempresas del mismo ecosistema. Una microempresa típica tendrá contratos con una docena o más de otras microempresas⁶⁶ y si cree que sus necesidades podrían ser mejor atendidas por un proveedor externo, puede firmar contratos con externos. En cualquier caso, ya sea interno o externo, los acuerdos se negocian prácticamente sin interferencia de los altos ejecutivos. «Adoptar nuestro modelo requiere reducir el poder (centralizado)», indica Zhang Ruimin a McKinsey. En vez de la toma de decisión top-down, de arriba abajo, «las decisiones sobre el negocio, las contrataciones y los despidos están en manos de las propias microempresas».⁶⁷

«[Hay un] plan muy prometedor de asociación industrial por el cual el gerente retiene el control de las operaciones comerciales, pero comparte sus ganancias con los trabajadores. La ganancia a través de una mayor eficiencia, una mayor economía y una mano de obra superior recompensa al gerente por la sustracción voluntaria de su parte y, sin embargo, los trabajadores reciben una parte adicional; pero más que esto, educa al trabajador en métodos industriales, revela las dificultades de la gestión y lo estimula a hábitos de ahorro y mayor regularidad del trabajo».

«MILL, J.S. (1885)

Haier trata de no pensar en productos sino en los escenarios que vende: «Piensa en el auto como un computador sobre ruedas y no como auto. Eso implica que, en el futuro, los productos no importarán. Lo que importará es un escenario para el usuario». Para ello, cada industria no debe funcionar sola, sino interconectada con otras industrias. Lo anterior implica aumentar la complejidad económica, es decir, la creación de valor entre múltiples empresas. «Habrá miles, incluso decenas de miles de composiciones o escenarios diferentes», dice Zhang Ruimin.⁶⁸

Para avanzar en soluciones para estos escenarios, el ecosistema de Haier facilita la innovación abierta a través de la plataforma Haier Open Partnership Ecosystem (HOPE), un portal para aumentar el intercambio tecnológico entre empresas internas y externas. Como describen Hamel y Zanini, en esa plataforma se postean más de doscientos problemas cada año. Antes de ello, hay un intenso proceso de identificación del «problema», que son las necesidades de clientes. Para inventar un nuevo equipo de aire acondicionado, por ejemplo, se posteó primero una consulta a personas a través de una red social, Baidu, que recibió más de treinta millones de respuestas.

En un segundo paso se invitó a más de setecientos mil usuarios a compartir en mayor detalle expectativas concretas. Recién después, se posteó el desafío concreto en la plataforma HOPE para diseñar industrialmente las partes del nuevo producto y treinta y tres instituciones contribuyeron al diseño final a través de un patent pool, donde comparten sus invenciones de forma confidencial para recibir el adecuado reconocimiento cuando sus respectivas propuestas entren en el producto final, y este llegue a venderse. Además, Haier usa el método de crowdfunding para financiar la producción, por ejemplo, de prototipos. En suma, Haier reconoce la complejidad de los desafíos en el siglo xxi para «rimar» con ella, como lo expresó el experto en plataformas e innovación organizacional Simone Cicero.⁶⁹

«En la cuarta revolución industrial, todos los empleados serán creadores de valor o empresarios».

«RUIMIN, Z. (2021)

Otra empresa destacada por Gary Hamel y Michele Zanini es Nucor, el productor de acero más grande de Estados Unidos. Nucor comparte varias características con Haier, sobre todo el enfoque de maximizar tanto la colaboración como la competencia entre sus empleados y divisiones. Igual que en el caso de Haier, lo logra a través de una arquitectura organizacional poco jerárquica que deja apenas espacio a liderazgos narcisistas. Además de su estructura organizacional, hay múltiples políticas en Nucor que crean, más bien, una marcada cultura de colaboración hacia un fin común: un máximo de innovación y desempeño para la empresa dado que, entonces, todos ganan. El resultado: innovaciones bottom-up y una empresa que destaca tanto humana como financieramente.

«Los equipos locales de Nucor han convertido a la compañía en líder de automatización de procesos debido a que nadie está preocupado de ser reemplazado por una máquina inteligente».

«HAMEL, G., ZANINI, M. (2020)

Nucor es el mayor productor de acero de Estados Unidos, con más de veinte mil millones de dólares en ventas (2020) y veintiséis mil empleados. En septiembre de 2021 fue la empresa de su sector que mejor se había recuperado de la crisis de 2020. En parte central, su estrategia se basa en la competencia interna, combinada con la cooperación también interna. Cada persona conoce el desempeño en producción y ventas de cada división, lo que crea una competencia constructiva entre las divisiones, que están a cargo no solo de producir, sino también de innovar y comercializar.⁷⁰ En su mercado abierto de puestos de trabajo, se promueve la carrera según competencias. Es más, los empleados están directamente involucrados en la selección y evaluación de sus supervisores y gerentes. «Obtienes una mala puntuación en la encuesta y pronto estarás en problemas»,confirmó un supervisor de Nucor a Hamel y Zanini.La cultura de Nucor hace que los empleados tengan el hábito de permanecer en la empresa y rotar entre distintos departamentos para adquirir múltiples conocimientos y entender la empresa en su conjunto, incluyendo el ámbito comercial y el financiero.

«Los burócratas se inclinan a defender el statu quo. La burocracia es un juego multijugador masivo en el que millones de seres humanos compiten por el premio de la promoción. Estas son batallas de suma cero. Para avanzar, debes dominar el arte de eludir la culpa, defender el territorio, facilitar la vida a tu jefe, acumular recursos, intercambiar favores, negociar objetivos y escapar del escrutinio. Cualquiera que haya pasado años perfeccionando estas habilidades estará probablemente poco entusiasmado con un cambio radical de reglas. En una burocracia, los mejores luchadores internos terminan en la cima, en lugar de los que son más creativos o competentes».

«HAMEL, G., ZANINI, M. (2020)

En Nucor —igual que en Haier— el genio de la organización no es la gerencia, sino la inteligencia colectiva de los equipos, que se logra no solo a través de la competencia entre divisiones sino de múltiples formas de colaboración e intercambio entre todos los empleados. Existe una razón principal: el éxito de la empresa se comparte, con bonos y participación en las utilidades. Pero para ello, hay una exigencia clara: hacerse responsable también de los resultados, lo que implica, de forma parecida al caso de Haier, aceptar remuneraciones al estilo emprendedor de una start-up: el salario base es solo de un 75 por ciento de la industria. Aun así, incluyendo bonos y dividendos, los trabajadores ganan, generalmente, alrededor de un veinticinco por ciento más que sus pares de la industria, sobre todo porque a la empresa también le va considerablemente mejor que a su competencia en el mercado.

De cierta forma, Haier y Nucor tienen mucho en común con el funcionamiento tribal de nuestros ancestros que describió tan bien Robert Bigelow⁷¹ cuando se refirió a la competencia y la cooperación como dos tendencias aparentemente opuestas, pero que son componentes profundamente interdependientes de un solo sistema que permitió la evolución humana durante más de un millón de años y que influyó considerablemente en la capacidad de innovar de los humanos.

Bigelow destacó el efecto de la cooperación entre individuos que comparten un conjunto importante de objetivos. Ello llevaría a una mayor fortaleza de esos grupos y permitiría competir mejor contra terceros. A la vez, la competencia contra terceros obligaría a mantener un nivel adecuado de competencia —constructiva— dentro del mismo grupo.

Es importante aplicar este concepto evolutivo a nivel empresarial y económico en la actualidad.

En el siglo xxi, se debería destacar el efecto positivo de la cooperación entre individuos que trabajan en una empresa y que comparten profundamente un conjunto importante de objetivos. Su cooperación lleva a una mayor inteligencia colectiva, innovación, complejidad y competitividad de la misma empresa, y permite competir mejor contra otras empresas. A la vez, un nivel mínimo de competencia contra terceros obliga a la empresa a mantener un nivel adecuado de competencia dentro de la empresa, que se puede materializar a través de la competencia constructiva entre divisiones y empleados. Ello se logra con un mercado laboral interno transparente y abierto, así como con la creación de «competencia contra sí mismo», a nivel de cada individuo, mediante peer pressures (presión de pares) en equipos que comparten metas y resultados y evaluaciones de gerentes desde sus equipos.

En el presente capítulo se describieron ejemplos en materia de cooperación y competencia, con información sobre dos empresas que fue recopilada gracias al trabajo de Gary Hamel y Michele Zanini.⁷² Esos ejemplos permiten visualizar el efecto de la cooperación y competencia no solo a nivel de cada empresa, sino también de la economía.

Millones de años atrás, innovar requería de la competencia entre tribus humanas, así como dentro de ellas; también ahora requiere de la competencia dentro y entre las empresas. Antiguamente, innovar requería también de la cooperación dentro de cada tribu; también ahora se requiere de cooperación dentro de la empresa en estructuras organizacionales que no pueden ser excesivamente verticales. Más compleja es, sin duda, la cooperación hacia objetivos comunes no solo dentro de las empresas, sino entre empresas y otras instituciones dentro de un país porque la mayoría de las razones de cooperación se da dentro de grupos de personas o dentro de un territorio más acotado.⁷³ Pero la tesis de Robert Bigelow da esperanza al mostrar que la cooperación es un instrumento que los humanos perfeccionamos para sobrevivir. Y en el siglo xxi, la sobrevivencia de uno y otro grupo —empresa, institución civil o estatal— depende de la cooperación conjunta.

«En una jerarquía formal, las relaciones de poder son altamente asimétricas. Los gerentes tienen mucho más control sobre sus subordinados que al revés. Esto hace que sea arriesgado cuestionar la competencia de un superior. ¡Pon un alfiler en el ego exagerado de tu jefe y es tu carrera la que hará pop!

Las distancias hacia el poder fomentan la conformidad que los líderes a menudo confunden con el acuerdo. Es más gratificante creer que un mar de cabezas asiente que atender la hipótesis de que los subordinados de uno simplemente están comprando un seguro de carrera».

«HAMEL, G., ZANINI, M. (2020)

1.2.4. El fracaso del socialismo

En la década de 1880, el ingeniero agrario Maximilien Ringelmann (1861-1931) descubrió que la fuerza de varias personas tirando de una cuerda no aumentaba linealmente al agregar más personas a la actividad;⁷⁴ por el contrario, cuanto más grande era el grupo, menos eficiente era. Esto se debía a mayores desafíos de coordinación, pero también a una pérdida de motivación del esfuerzo dentro de un grupo —sobre todo cuando no se reconoce también el esfuerzo individual—. En la actualidad, esa pérdida de motivación a trabajar de forma grupal ha sido muy estudiada. De hecho, en 1993 un metanálisis de setenta y ocho estudios confirmó este fenómeno como robusto.⁷⁵ Se denomina «pereza social» (social loafing), según una expresión que usó el psicólogo estadounidense Bibb Latané en 1979.⁷⁶ Entre las principales causas detectadas destaca la sensación de que el esfuerzo dentro de un grupo no importará o no será reconocido o evaluado. En cambio, el metanálisis mostró que la introducción de la competencia al lado de la cooperación grupal puede provocar justo lo contrario, por ejemplo con evaluaciones, la presión de los colegas y la trascendencia del trabajo mismo comparado con otros trabajos. Las evaluaciones implican al final que un grupo deba competir contra metas; la presión de los pares aumenta la competencia contra uno mismo; y la inspiración para fijar objetivos importantes a menudo también es consecuencia de la competencia con terceros o contra uno mismo.

En este sentido, hay toda una línea de investigación alrededor de un fenómeno en apariencia contrario a lo descubierto por Ringelmann: el efecto Koehler, que mostró un aumento de productividad al trabajar en equipo.⁷⁷ En la década de 1920 el psicólogo alemán Otto Koehler (1889-1974) hizo que varios equipos sostuvieran un peso en común; si un miembro del grupo se rendía, el resto no continuaba por mucho tiempo. Koehler descubrió que los grupos persistían durante más tiempo del que sus miembros más débiles habrían resistido como individuos. Pueden haber dos explicaciones principales: la presión de los pares, por ser cada uno indispensable para el éxito de la misión colectiva, y la comparación que uno mismo hace dentro del grupo. Lo interesante es que son causas en relación con la competencia, finalmente. Uno compite consigo mismo para no ser peor que el resto o recibe la presión de los pares, que lo obligan nuevamente a ser mejor que uno mismo en el pasado. De cierta forma, el efecto Koehler es lo que se ve en la práctica en una empresa como Nucor, descrita en el capítulo anterior. Otro hallazgo interesante es el hecho de que los hombres menos fuertes mostraron un efecto Koehler considerablemente mayor cuando en su equipo de trabajo había una mujer: el desempeño individual aumentaba considerablemente más allá de lo que se podría haber logrado individualmente. Lo anterior se explica por el efecto del género en la competencia: podría resultar más vergonzoso para un hombre ser superado por una mujer que por un hombre.⁷⁸

El fenómeno del social loafing citado se da entonces cuando falta competencia, lo que es el problema de base en los sistemas económicos socialistas y comunistas. «Puede ser que la mejor de todas las soluciones sea que todos se comporten de manera cooperativa, pero el que usa el transporte sin pagar tiene una ventaja sobre todos. Puede viajar, pero no contribuye por sí mismo», aduce el biofilósofo y sociólogo alemán Eckart Voland.⁷⁹ Hay cooperaciones en grupos grandes, pero per se no son estables: «Había una idea errónea sobre la naturaleza humana», sentencia Voland.

Es imposible crear innovación cuando solo existe la cooperación forzosa, sin complementarla con la competencia. Sobre esto ya reflexionó John Stuart Mill (1806-1873). En su tiempo, el filósofo y economista británico destacó que cualquier sistema económico debería considerar la importancia de la competencia para su funcionamiento y el éxito de las innovaciones. «Es un error común de los socialistas pasar por alto la indolencia natural de las personas; su tendencia a ser pasivas, a ser esclavas del hábito, a persistir indefinidamente en un curso una vez elegido. Que una vez alcancen cualquier estado de existencia que consideren tolerable... se estanquen; no se esforzarán por mejorar, y al dejar que sus facultades se oxiden, perderán incluso la energía requerida para preservarlas del deterioro. La competencia puede no ser el mejor estímulo concebible, pero en la actualidad es necesario». En vez de considerar la competencia un principio «antisocial», pasaría lo contrario, según Mill: «Cada restricción de ella es un mal, y cada extensión de ella... es siempre un máximo bien».⁸⁰

Entre aumentar la propia utilidad versus cooperar más, con alta probabilidad ganaría el interés más individualista en grupos de personas que no tuvieran relación entre sí, postula también Voland.⁸¹ Independientemente de quererlo o no, no sorprende que el capitalismo se impusiera mundialmente como sistema económico principal en la amplia mayoría de países: ofreció a las personas desenvolverse de forma relativamente libre gracias a una mezcla de competencia y acción colectiva. No se basó principalmente en la cooperación, sino en la coordinación voluntaria de las más diversas partes.

Lo expuesto tampoco significa que el capitalismo —tal como es— represente de forma adecuada la naturaleza humana, ni menos que esta sea estática. De eso trata el siguiente capítulo.