A partir del desastre del huracán Katrina en agosto del 2005 se desarrollaron en las ciencias humanas metodologías de intervención en crisis que respondían a la necesidad de prestar asistencia material, física y psicológica. Ello con la certeza de que la angustia o el estrés agudo dificultan tanto o más que los problemas físicos la posibilidad de afrontar con éxito la crisis y sus daños colaterales.
Dentro de estas metodologías, la Universidad Johns Hopkins desarrolló un proceso que permite, a través de la conversación inicial, contener a las personas o comunidades afectadas y dimensionar el tipo de intervención que se requiere para afrontar el hito crítico. Pensada para ser aplicada por personas no profesionales en el ámbito de salud, ha resultado ser una de las herramientas más útiles para potenciar la resiliencia en situaciones crisis.
RAPID, en su versión norteamericana —o RAPIDA, como la hemos llamado en español—, presenta valiosas orientaciones para el liderazgo de personas o equipos. A continuación revisaremos brevemente cada uno de sus pasos y el valor que trae para el ejercicio de liderar.
La R se refiere al RAPPORT, concepto psicológico que señala la capacidad del líder de crear un contexto de empatía y entendimiento que promueva la confianza para que la persona pueda relatar su experiencia crítica y se deje influir o ayudar por otros. Por ello es el primer paso en toda situación de estrés.
Respecto a esto, las investigaciones muestran que imponer soluciones y dar consejos directivos no construye confianza. Por el contrario, la escucha activa es el gran recurso para construir rapport, es decir, la capacidad de establecer conexión emocional con las personas y ser aceptados como un recurso que puede ayudar desde el respeto. En términos concretos, la escucha reflexiva presenta dos herramientas: la realización de preguntas abiertas que permitan a las personas expresar en forma legítima lo que han vivido, sentido y pensado en medio de la dificultad, y «parafrasear», es decir, antes de dar consejos, lograr resumir con nuestras palabras lo que las personas han relatado, a fin de verificar que hemos comprendido su experiencia y no impuesto la nuestra.
La A de RAPIDA alude a Apreciar, y consiste en la capacidad de determinar cuál es el grado de apoyo que requiere la persona o equipo para hacer frente a la adversidad. Ello se logra también con la escucha del relato de las personas, con especial atención en observar cuáles son los impactos de la situación en el ámbito cognitivo, emocional, conductual, espiritual y fisiológico. Es necesario destacar que la experiencia no es solo el conjunto de eventos objetivos vividos, sino el cómo ellos han golpeado en la subjetividad de las personas.
En situaciones de presión nos encontraremos con personas que están en un nivel de estrés positivo, es decir, que presentan las capacidades para enfrentar por sí mismas los desafíos, aun bajo condiciones críticas. En este caso, el líder puede dar mayores grados de autonomía sin perder de vista el seguimiento. Otros grupos se encontrarán en zona de estrés mayor, es decir, sus reacciones cognitivas, emocionales y conductuales mostrarán un impacto importante, pero este no les impedirá hacerse cargo de sus desafíos cotidianos con un esfuerzo adicional. En este caso el líder podrá elegir el acompañamiento y monitoreo como estrategia.
Un tercer grupo se encontrará en situación de estrés agudo, es decir, la persona o grupo se encuentra incapacitado para hacerse cargo de sus labores cotidianas y para enfrentar la situación estresante. En este caso el líder deberá tomar la perspectiva de asistencia al equipo, ya sea dando instrucciones, creando planes de acción o tomando mayor control de la situación, pues de lo contrario se corre el riesgo de desatar una cadena de daños mayores.
Por último, es posible encontrarse con situaciones en las cuales las personas o equipos estén en una fase que se denomina «estrés post traumático», es decir, un grado superior de desestructuración cognitiva, emocional y conductual que hace necesario derivar la situación a equipos profesionales o intervenciones mayores.
En resumen, dado el nivel de estrés detectado y su impacto en la capacidad de las personas de afrontar sus retos cotidianos, el liderazgo puede elegir estrategias de seguimiento, monitoreo, asistencia o derivación.
La letra P nos llama a Priorizar. Determinar cuál será el foco de la intervención que se realizará para ayudar a personas y equipo. Puede haber muchos grupos, urgencias de distinto tipo y recursos limitados que obligan a establecer prioridades. La intervención no pretende resolver totalmente la situación estresante, sino devolver a las personas su capacidad de acción y reorganización.
La letra I nos refiere a la etapa de Intervenir, pues una vez establecida la confianza y levantado el relato de la experiencia crítica, se debe tomar la decisión de qué hacer, cuáles son las acciones prioritarias que llevar a cabo y con quiénes. En el mundo de la asistencia en crisis existen cuatro miradas para determinar la intervención: acciones para estabilizar, destinadas a sacar a las personas del entorno crítico; acciones para minimizar, es decir, para evitar que el daño derive en problemas mayores; acciones para normalizar, orientadas a que las personas puedan retomar en la medida de lo posible su vida cotidiana, y acciones para acompañar, esto es, medidas de seguimiento y apoyo en el tiempo que vayan dando progresiva autonomía y confianza a las personas o permita derivarlas a apoyos profesionales.
Es importante destacar que, cuando se está actuando bajo una situación de crisis, el objetivo de la intervención es acompañar a las personas para calmarlas ante el evento crítico, evitar que la situación genere daños mayores y empoderarlas para que se puedan hacerse cargo de sus desafíos cotidianos. En ningún caso el objetivo es realizar procesos terapéuticos o de coaching que solucionen aspectos de fondo de la personalidad o cultura.
La letra D es la Deliberación, y se refiere a que la persona que está realizando los primeros auxilios psicológicos, o el líder, en su defecto, debe determinar con claridad cuál es el tipo y tiempo de apoyo que requiere el equipo luego de la intervención principal. Como principio básico se usa el criterio de que toda persona bajo situación de estrés necesita al menos un seguimiento, con un máximo de cuatro. Luego de ello, si el equipo no ha logrado recuperar su capacidad de trabajo autónoma, se entenderá que hace falta una intervención mayor.
La metodología de Johns Hopkins acaba en la D. Sin embargo, siempre incluye un apartado que tiene que ver con el Autocuidado, que será nuestra segunda A de RAPIDA, pues está comprobado que, si los responsables de liderar equipos en situación de estrés no tienen instancias de recuperación emocional, física y mental, al poco tiempo mostrarán fatiga, trauma vicario o la tendencia a convertirse en fuerzas de sobreintervención no requerida. Por ello es tan importante que los líderes tengan prácticas simples y concretas para relatar su experiencia, posean tiempos de descanso y recuperación y cuenten con espacios donde comentar y retroalimentar las decisiones que han tomado.
RAPIDA son pautas para acompañar en forma efectiva a personas y equipos en situación de estrés, entendiendo que el objetivo es construir una relación de confianza y facilitar que las personas sean capaces por sí mismas de encarar los desafíos que implican el hito crítico y el regreso a la vida cotidiana.
Uno de los descubrimientos más reveladores de los estudios realizados por la Universidad John Hopkins es que los procesos de acompañamiento en situaciones de crisis realizados por los líderes locales o naturales de los equipos resultan más efectivos que las estrategias terapéuticas de intervención, porque los líderes conocen a las personas, su cultura y los recursos que tienen para hacer frente a la adversidad y, por lo tanto, generan mayor resiliencia ante los desafíos mayores.