Hubo un tiempo, no muy lejano, en el que los responsables de negociar en las empresas seguían una hoja de ruta simple y lineal. Su trabajo no siempre era fácil, pero era razonablemente sencillo. Los contratos eran más o menos uniformes. Los criterios eran más o menos estándar, con el precio en primer lugar, en segundo y en tercero. Pero eso era entonces. En esta era más compleja, ya no comparamos manzanas con manzanas. Los compradores modernos comparan las Honeycrisps y las Braeburn con el último híbrido Fuji-Golden Delicious y se preguntan: ¿qué tipo de manzana necesitamos exactamente? Y un vendedor podría preguntar: ¿es para comer, para hornear o para hacer zumo?, ¿quiere acidez o dulzor?, ¿cuántos días de vida útil tiene?, ¿y qué pasa con las magulladuras? Hay que aclarar miles de cosas, y la mayoría de ellas no están relacionadas con el dinero. El arte de negociar está en un punto de inflexión. Durante el último medio siglo, han imperado dos filosofías polares: el combate ganar-perder enseñado por el maestro Chester Karrass, y el credo ganar-ganar del mega best seller Getting to Yes. Ambas fueron un salto en su día. Pero ninguna de las dos cumple plenamente la prueba de nuestro mundo volátil, disruptivo y ultracompetitivo. En una época en la que la resolución y la búsqueda de problemas son esenciales, las viejas reglas se han quedado obsoletas. En resumen, ha llegado la hora de algo nuevo.
Hemos escrito este libro para mostrar cómo la negociación está impulsada por la competencia y la cooperación, a menudo al mismo tiempo. Es una danza de dos caras, y la coreografía evoluciona a medida que se avanza. La negociación empresarial creativa se nutre de la agilidad y la invención, y florece con la apertura a nuevas ideas, sin importar su origen. Los negociadores creativos se esfuerzan por ampliar el alcance de un acuerdo al mismo tiempo que buscan una mayor porción del pastel. Presionan hasta que se topan con un muro de desacuerdo, y entonces averiguan cómo superarlo, atravesarlo o rodearlo. Aceptan el conflicto como algo inevitable, por lo que no les molesta. Cuanto menos cómoda sea la dinámica, mayor será la recompensa potencial.
Cuando pasamos de puntillas por nuestras diferencias, negociamos a medias y obtenemos resultados limitados. No encontraremos nuevas oportunidades si cedemos dócilmente a la otra parte o, en el otro extremo, si la aplastamos hasta que se someta. Tampoco lo conseguiremos corriendo para dividir la diferencia y acabar con ella. Como la historia de Starbucks y United Airlines ilustrará en el capítulo 8, los mejores negociadores aportan un apetito por la contención, un afán por resolver los problemas y una voluntad de persistir y trabajar en el proceso hasta donde sea posible.
Pero ser negociadores creativos no es fácil, ni mucho menos. Estos ejercen la debida diligencia. Si se encuentran con engaños o tácticas cavernícolas de confrontación, se retiran para proteger los intereses de su organización. Pero también están preparados –cuando se justifica– para dejar de lado su escepticismo y encontrarse con la otra parte a mitad de camino, o quizás un poco más. Paso a paso, asumiendo riesgos inteligentes y medidos, se esfuerzan por construir un acuerdo más duradero, gratificante y completo. Sin embargo, incluso en ese punto, no dan nada ni a nadie por sentado. Seguirán vigilando la actuación de la otra parte y sopesando los beneficios siempre cambiantes del acuerdo frente a sus costes. Saben que las negociaciones continúan mucho después de que se haya secado la tinta del contrato.
Conflicto creativo es una guía práctica para el usuario basada en dos propuestas principales. En primer lugar, mostraremos cómo el espectro de las relaciones empresariales exige una serie de enfoques de negociación. Un regateo de una sola vez depende de un conjunto de habilidades muy diferente al de una alianza estratégica a largo plazo, el principio organizador del Proceso de Negociación Mobus, que se abordará en nuestro próximo capítulo. En segundo lugar, explicaremos por qué las técnicas básicas de negociación, por sí solas, no garantizan el éxito. La competencia táctica sigue siendo necesaria, pero ya no es suficiente; las reglas y las herramientas no sirven de nada si no podemos utilizarlas cuando es necesario. Los negociadores creativos se adaptan a su modelo mental, la lente a través de la cual interpretan los acontecimientos y se relacionan con los demás. Se protegen de sus debilidades y aprovechan sus puntos fuertes. Controlan sus emociones y no pierden de vista el premio: un mayor y mejor acuerdo para ambas partes.
Con estos dos elementos básicos, tendremos la base que necesitamos para sacar el máximo provecho de cualquier negociación, ya sea una transacción de compra-venta o un acuerdo que se deba negociar dentro de la propia organización.
Durante gran parte del siglo XX, la economía estadounidense se organizó en torno a productos estandarizados para un mercado generalizado. A Henry Ford le gustaba presumir de que se podía comprar un Modelo T del color que se quisiera, siempre que fuera negro. Cuando Ford o General Motors necesitaban pintura, bujías o neumáticos, publicaban un conjunto de especificaciones uniformes para cualquier proveedor que pudiera cumplirlas. Otros líderes industriales –DuPont, U.S. Steel, IBM– siguieron su ejemplo. Los licitadores se enfrentaban unos a otros, defendiendo su línea de fondo. En una página de Thomas Hobbes, se ponía de manifiesto que las negociaciones entre empresas eran desagradables, brutales y cortas. El juego era mecánico e impersonal, y estaba amañado a favor de los mayores compradores.
Pero esto ha cambiado. En la economía de la información, los productos básicos son, en su mayoría, competencia de los países con salarios bajos. Para sobrevivir a la picadora de carne global, los vendedores han personalizado sus productos y servicios hasta la enésima potencia. Los productos y servicios distintivos crean una mayor lealtad entre los usuarios finales, lo que genera requisitos más estrictos por parte del comprador y una base de suministro más estrecha. Los acuerdos son más complejos y se ejecutan durante períodos más largos. Es más probable que incluyan cuestiones que no pueden tenerse en cuenta en los términos iniciales. Una negociación sobre un proyecto de construcción o un acuerdo de subcontratación bizantino tiene más elementos en movimiento que un pedido de x cantidad de rotuladores.
La estandarización está pasada de moda. Donde antes los jóvenes elegían entre Keds y PF Flyers, ahora Nike vende literalmente miles de modelos de zapatillas. Las cadenas de suministro se basan en accesorios personalizados para piezas, maquinaria e incluso producción subcontratada. La humilde bujía ha evolucionado hasta convertirse en una maravilla de la personalización, adaptada a una gama de relaciones de compresión, temperaturas de la cámara, especificaciones de sincronización, intervalos de encendido, etc. El imperativo de ser único inspira asociaciones lejanas y exclusivas. Un Chevy Le Mans puede ser firmado por un equipo en Italia, diseñado por otro en Alemania y fabricado por un tercero en Suecia o Japón.
Lo que queremos decir es que la producción personalizada ha cambiado nuestra forma de negociar. Los jefes de compras de ayer son ahora directores de aprovisionamiento o gestores de categorías de la venta al por menor. Ya no basta con solicitar tres ofertas y elegir el precio más bajo. Ahora tienen que desarrollar iniciativas estratégicas de aprovisionamiento para mejorar la calidad y reducir los costes al mismo tiempo. Los compradores de la nueva era empiezan a buscar proveedores fiables con un historial de mejora continua. Cuando encuentran uno, la negociación que sigue va mucho más allá de los regateos de precios de antaño. Es un clima «mercurial», y las empresas suelen entrar en las negociaciones a ciegas. El software que parecía ideal puede no ser óptimo en realidad. Una versión alternativa con funciones adicionales podría catapultar el negocio a un nivel completamente nuevo, pero solo si se hace la pregunta correcta. El proceso de negociación ya no es lineal. No se trata tanto de establecer criterios rígidos como de explorar el reino de las posibilidades desconocidas.
Los negociadores creativos vienen provistos con un conjunto de habilidades diversas, una mentalidad ágil y una perspectiva creativa y de colaboración. Tienen que ser detectives, polemistas, pensadores estratégicos e incluso estudiantes de economía conductual. Se espera que rindan a un nivel más alto que nunca.
Lo que está en juego también es mayor. La feroz competencia extranjera ha reducido el margen de error de todos. Ya no basta con hacer todo bien en el desarrollo de productos, el marketing y la producción. Si una empresa no consigue cosechar su buen trabajo en la mesa de negociación, esas ventajas que tanto le han costado conseguir se esfuman. Conseguir un mejor precio no consiste solo en sacarle al vendedor unos cuantos dólares de más para quedar bien con su jefe: es una cuestión de supervivencia. Si el vendedor tiene flexibilidad, y su coste de adquisición está inflado, su empresa podría encontrarse en una desventaja crítica frente a un competidor con un equipo de compras más agresivo.
En los negocios, al igual que en la vida, gran parte del éxito depende de los acuerdos que hagamos. La negociación creativa puede tener un impacto enorme en las carreras individuales, en el rendimiento del equipo, en los resultados finales y en el futuro de una organización:
•Los vendedores cierran acuerdos más rentables y fidelizan a sus clientes.
•Los gestores de la cadena de suministro realizan mejores compras, generan ahorros y refuerzan las relaciones con los proveedores.
•Los gestores de proyectos dirigen proyectos más fluidos y rentables, con entregas a tiempo y por debajo del presupuesto.
•Los líderes sénior consiguen un mayor compromiso con los objetivos y las metas, promoviendo un mayor rendimiento de los miembros del equipo.
•El éxito engendra éxito: a medida que el rendimiento mejora, la confianza y la satisfacción se disparan.
¿De qué otra forma ha cambiado la negociación? Hagamos un recuento:
1.El precio ya no es el rey. En un seminario celebrado recientemente con una empresa de metrología de primera línea (equipos que miden las piezas de los automóviles con tolerancias de ingeniería superfinas), un vendedor nos dijo: «Somos la empresa con el precio más alto del mercado. Si nos limitamos a vender nuestro producto, estamos muertos, no haremos ninguna venta. Tenemos que vender soluciones». También estaba ahí el cliente que suponíamos que era una empresa de carbón, hasta que nos corrigieron: «Somos un proveedor de soluciones energéticas». El mejor precio ya no es la condición sine qua non de un acuerdo. No tiene mucho sentido obtener una cifra mínima por un software si se acaba pagando una barbaridad por la formación y la personalización, además de la imprescindible actualización del próximo año.
2.Casi todo está sobre la mesa. En la actualidad hay mucho más espacio para ambas partes, precios más flexibles y muchas más oportunidades de ampliar un acuerdo. En la era digital, la curva de costes de los productos especializados ha caído en picado. ¿Qué capacidades quiere optimizar el cliente? ¿Cuánta asistencia técnica se incluirá? Cuando cada contrato es a la carta, hay mucho más potencial para la resolución creativa de problemas.
3.La colaboración está de moda. La física newtoniana parecía funcionar bien hasta que Rutherford y Einstein descubrieron las partículas subatómicas: entra la mecánica cuántica. En los negocios contemporáneos, a medida que los negociadores profundizan en los detalles, las limitaciones del regateo se han hecho más evidentes. Puede parecer paradójico, pero las fuerzas de la macrocompetencia obligan a los negociadores a esforzarse más por trabajar con la otra parte.
4.Ya en 2007, Walmart cambió su eslogan de «Precios siempre bajos» a «Ahorra dinero. Vive mejor». En 2017, pasó a retirar su legendario programa de igualación de precios. Frente a la creciente competencia de Amazon y eBay, Walmart se dio cuenta de que ya no era suficiente con negarse a vender por debajo de las expectativas, ya que, probablemente, ni siquiera era posible. Para alimentar esas alianzas, un Walmart algo más amable y gentil se vio obligado a cambiar su forma de negociar. (Cuando se da una paliza a los proveedores, estos suelen estar menos dispuestos a colaborar).
5.La disrupción es la norma, no la excepción. Hoy en día, las empresas se preocupan menos de que un rival conocido les baje el precio y más de la próxima amenaza existencial que surja de la nada. Puede aparecer una empresa china con un producto similar a mitad de precio. Una nueva tecnología puede dejar obsoleto su producto clave. Kodak nunca vio venir al smartphone, y tampoco BlackBerry. Uber y Airbnb han puesto patas arriba sectores enteros; lo mismo ocurrió con el Toyota Prius y el Tesla. O nos adaptamos o abandonamos el campo. Como dijo una vez W. Edwards Deming: «No es necesario cambiar. La supervivencia no es obligatoria».3 Richard Branson no podría estar más de acuerdo: «Una empresa que se queda parada pronto será olvidada».4
Las empresas con más éxito miran constantemente, no solo detrás de ellas, a los competidores establecidos, sino también hacia delante, hacia donde van los pioneros. Los negociadores creativos se hacen con un espacio de mercado no disputado con una estrategia de océano azul. Se adelantan a la competencia con acuerdos transformadores.
Solo los negociadores hábiles y astutos pueden sobrevivir en el entorno actual. Solo los audaces e inventivos crecerán. En una época de profunda incertidumbre, en la que las organizaciones deben adaptarse solo para mantenerse en el juego, la negociación creativa puede marcar la diferencia.
En 1968, un negociador del sector aeroespacial llamado Chester (Chet) Karrass dejó la Howard Hughes Corporation para lanzar una empresa homónima y un programa de seminarios de nueva creación: Effective Negotiating. Pronto se convirtió en el estándar de oro de finales de siglo. Chet llegó en una época en la que los negocios estaban muy estructurados, especializados y generalizados. Las variables eran pocas. Un comprador solicitaba ofertas para conseguir el precio más bajo posible. Los vendedores se apresuraban a contraatacar. Ninguna de las partes tenía mucho margen de maniobra.
La gran idea de Chet era que los negociadores tenían más poder del que creían. De hecho, dependiendo de la situación, tenían una serie de poderes: el poder de la legitimidad, el poder de la influencia, el poder del tiempo y el trabajo, y el poder del conocimiento. Simplemente había que detectarlos y utilizarlos en beneficio propio. Para la mayoría de la gente, eso fue una revelación.
La vía Karrass era un instrumento contundente que no daba cuartel. En opinión de Chet, la negociación era una competición despiadada entre ganadores y perdedores. Los ganadores eran duros, implacables y sumamente escépticos ante cualquier posición aparentemente firme de la otra parte. La regla fundamental era ejercer el poder con seguridad, negociar con toda la agresividad posible hasta que el adversario retrocediera o se desanimara.
Karrass no inventó la táctica de la dureza. En las trincheras, los negociadores más rudos y preparados se batían con tácticas similares, conscientemente o no. Pero Chet creó un nuevo sector al destilar estas ideas en un programa de formación formal para negociadores noveles y profesionales más experimentados. Frank Mobus y yo animamos a nuestros clientes a desafiar la forma en la que siempre se han hecho las cosas «porque todo el mundo lo hace así». Les animamos a desafiar la sabiduría convencional, siempre que tuvieran las herramientas adecuadas, un punto fuerte de Karrass. El programa estaba repleto de consejos prácticos que realmente funcionaban: la negociación a nivel atómico. Abrió una ventana a los compradores y vendedores del mundo real, incluyendo su diálogo en la vida real. Y devolvió un valor asombroso a quienes siguieron sus consejos sobre el terreno.
Frank no tenía aún 30 años cuando Chet le dio rienda suelta para reforzar el programa y formar a una nueva generación de negociadores. Se inscribieron dos tercios de las 500 empresas de Fortune, como GE, GM, IBM, Microsoft, Exxon y DuPont. Frank aprendió tanto como enseñó en esas sesiones. Aprendió a conocer las mejores prácticas y cómo estas varían de un sector a otro y de un país a otro.
Muchas cosas han cambiado desde que Karrass puso su ficha. La globalización ha perturbado casi todos los sectores empresariales. El mercado de la era tecnológica es más competitivo que nunca, pero también más intensamente cooperativo. Microsoft e Intel mostraron el camino con su duopolio Wintel. T-Mobile se asoció con Nokia para construir una red 5G. Microsoft y Walmart se asociaron en servicios en la nube en su guerra de dos frentes contra Amazon. Mientras tanto, innumerables pequeñas empresas están utilizando a Amazon para encontrar mercados sin explotar.
Como señala Daniel Pink en To Sell Is Human (2013), vivimos y trabajamos en una época de paridad informativa sin precedentes. Tanto para los compradores como para los vendedores. Los motores de búsqueda y las redes sociales han igualado el terreno de juego. Todos esos datos de dominio público hacen que sea mucho más difícil farolear o jugar para conseguir una ventaja.
En las relaciones comerciales a largo plazo, la confianza vence a los engaños. El caveat emptor puede ser contraproducente, a veces fatal.
Cuando los compradores tienen necesidades ilimitadas y los vendedores una gama elástica de activos, o viceversa, el reto es encontrar la mejor manera de alinearlos. Los negociadores de hoy pueden tener que examinar el margen bruto garantizado o el control de calidad o una docena de otros factores. A menudo considerarán la posibilidad de hacer publicidad o tecnología conjunta o incluso la gestión conjunta de proyectos. En general, la negociación basada en el precio no les llevará a donde tienen que ir.
El método Karrass sigue siendo muy eficaz en situaciones puntuales, como se verá en la segunda sección de este libro. Si la parte A quiere comprar un camión a la parte B, las habilidades de negociación adecuadas darán ventaja a una de las partes. Pero en los escenarios estratégicos basados en las relaciones, los negociadores necesitan un conjunto de herramientas más versátil. La guerra táctica pasa a un segundo plano frente a la resolución innovadora de problemas. La negociación inteligente no es más que un medio para lograr avances más amplios, para crear un valor adicional que antes estaba oculto.
En 1981, más o menos cuando Frank se incorporó a la organización Karrass, Getting to Yes se convirtió en un fenómeno internacional. Escrito por Roger Fisher y William Ury, del Proyecto de Negociación de Harvard, era un manifiesto a favor de la negociación basada en principios, que contrastaba con la doctrina de los dientes y las uñas que enseñábamos en Karrass.
Fisher y Ury revolucionaron el sector. Las viejas suposiciones se pusieron patas arriba. Para llegar al sí, se instó a los negociadores a hacer lo siguiente:
•Inventar nuevas opciones y luego decidir.
•Centrarse en los intereses, no en las posiciones.5
•Insistir en criterios objetivos.
•No complicarse con la gente, pero ser duro con el problema.
Eran ideas sólidas, todas y cada una de ellas. Pero hay que tener en cuenta que Ury se formó como antropólogo, mientras que Fisher fue un profesor de Derecho que ayudó a mediar en los acuerdos de la cumbre de Camp David. Mientras que la diplomacia puede seguir (y seguir y seguir) durante años, la mayoría de los acuerdos empresariales van unidos a la urgencia y a las tensiones internas. Por ejemplo, usted puede ser un vendedor que acaba de ser superado por un competidor, o un comprador que se esfuerza por seguir el ritmo de un aumento imprevisto de la demanda. Es posible que tenga que cerrar el negocio hoy mismo.
Fisher y Ury tenían un punto ciego. Pasaron por alto un elemento central de cualquier negociación: el poder. El conflicto es visto como algo contraproducente, un mal innecesario que debe ser gestionado y resuelto por una mano invisible: en el país mágico de Getting to Yes, dos personas razonables ponen sus cartas sobre la mesa, se ponen de acuerdo en criterios objetivos, perciben sus intereses comunes, y ¡voilà!
Para bien o para mal, el poder importa. Aunque la negociación moderna es claramente más colaborativa que antes, no se puede eliminar la competencia. Incluso cuando nos esforzamos por ampliar la tarta, seguimos buscando un trozo más grande. En la vida real, ganar-ganar suele ser GANAR-ganar o incluso, si una de las partes es realmente hábil, ¡GANAR!-ganar.
¿A dónde vamos a partir de aquí? Como hemos señalado, la vía de Karrass puede ser el garrote que elijas en las negociaciones básicas, por lo menos para evitar que a tu empresa le den un baño. Pero en tratos más intrincados y de mayor alcance, las viejas herramientas son como usar cinceles para la microcirugía. Es muy probable que el paciente –el acuerdo– muera en la mesa.
La idea ganar-ganar de la escuela de Harvard también puede funcionar a la perfección, siempre y cuando se disponga de tiempo y de una contraparte con ideas afines «para producir resultados sabios de forma eficiente y amistosa»,6 como lo expresaron los coautores. Pero si se aplica con demasiada ligereza, ganar-ganar puede ser engañosamente subjetivo. Si los negociadores están lo suficientemente desesperados por cerrar un trato, pueden regalar la tienda y seguir sintiendo que han ganado. (Para ser justos, hay que mencionar que Ury reconoció la importancia del conflicto en sus obras posteriores, incluyendo Getting Past No).
Nuestro punto principal es este: no todas las negociaciones son iguales. Toman caminos diferentes, con una serie de puntos de inflexión, o se desvían de un camino a otro de forma impredecible. Se pueden ganar todas las concesiones y perder el futuro si se golpea a la otra parte y se pone en peligro una relación clave. Por otro lado, se puede elegir obtener menos de un acuerdo hoy a cambio de un acuerdo estable y más lucrativo más adelante. ¿Cuál es la verdadera victoria?
En tiempos no tan antiguos, la mayoría de las personas negociaban de una de estas dos maneras: evitando el conflicto o con un conflicto antagónico. O bien cedían y sacrificaban sus intereses, o bien machacaban a la otra parte para que hiciera lo mismo. O tal vez dividían mecánicamente la diferencia, una forma más sutil de evitación. En cualquier caso, el proceso se desbarataba antes de que pudiera dar sus frutos.
El nuevo panorama pide a gritos un enfoque diferente. En un mundo de soluciones personalizadas, los negociadores necesitan una mezcla de tácticas afiladas y estrategias de colaboración. Tienen que ser duros y creativos, para conseguir un buen precio al tiempo que encuentran formas de aumentar el valor global del acuerdo. Sobre todo, necesitan diferentes habilidades de negociación para diferentes situaciones.
Frank y yo pensamos que podría haber una tercera vía, una vía más imaginativa, en la que la gente se esforzara por ver el lado de la oposición, así como el suyo propio. Una vía donde los desacuerdos fueran catalizadores, no obstáculos, y en la que el descubrimiento mutuo hallara un valor nuevo y añadido.
Tenemos un nombre para esa tercera vía. Lo llamamos conflicto creativo. Y su semilla se plantó en una modesta empresa familiar de cuarta generación.
Frank Mobus Sr., el padre de uno de los autores de este libro, fue un constructor de toda la vida que, de alguna manera, se mantuvo a flote en un mercado de auge y caída. Aunque nunca asistió a un seminario sobre el tema, atribuyó la supervivencia de la empresa durante décadas a su habilidad para hacer mejores negocios. El fundador de la empresa, el bisabuelo de Frank, tenía un lema: «Cuando los tiempos son difíciles, ofrece el trabajo al coste, y el beneficio es todo lo que negocias».
Entonces, como ahora, la construcción era un sector complejo para ganarse la vida. Cuando el negocio iba bien, el padre de Frank podía fijar un precio alto y casi siempre lo conseguía. Entonces, una nueva oleada de propietarios-operadores se metía en su terreno... hasta el inevitable declive. A medida que se agotaban los puestos de trabajo, los recién llegados se rebajaban unos a otros hasta que se hundían: la muerte por mil rebajas.
Para evitar que su empresa se hundiera con ellos, Frank padre presionaba a sus subcontratistas y proveedores para que redujeran algunos puntos porcentuales. Luego, reforzaba sus ganancias cobrando una prima fuerte –aunque no exagerada– por las órdenes de cambio. Como es costoso cambiar de contratista principal a mitad de camino, el departamento de obras públicas local siempre cedía y pagaba. Se puede encontrar una dinámica similar en la industria aeroespacial (con sus notorios excesos de costes), en el negocio de las mejoras en el hogar y en casi todo lo demás. Cuanto más avanza un trabajo, más ventaja tiene el vendedor.
Cuando su padre empezó a compartir las riendas, el joven Frank aprendió que la mayoría de los acuerdos eran más fluidos de lo que podía parecer a primera vista. Cuando no conseguía las concesiones que se proponía, intentaba encontrar algún otro ángulo para reducir los costes o añadir valor. Una vez respondió a una solicitud de propuesta en un centro comercial del sur de California. El trabajo consistía en pavimentar ocho accesos desde las dos carreteras de entrada al centro comercial, catorce aparcamientos, tres kilómetros de aceras y un extenso paisajismo. Frank ofreció 1,7 millones de dólares. Le llamó el director del proyecto del centro comercial, un tipo afable llamado Carson con el que ya había trabajado antes.
«Mira, Frank, me gusta tu propuesta y sé que la cumplirás», comenzó Carson. «Pero tengo un problema. Estás muy por encima de nuestro presupuesto». Cuando se le presionó para que fuera más específico, dijo: «No puedo decirte exactamente, pero estás en el rango del 25%».
Frank hizo las cuentas en su cabeza y vio que estaba ante un recorte de 425.000 dólares. «Vamos, Carson, eso está por debajo de mi coste», dijo. «No hay manera de que pueda hacer el trabajo por ese precio, y tampoco veo cómo alguien más podrá hacerlo». Y el director del citado proyecto dijo: «Bueno, hay un par de empresas que deben estar muy hambrientas, porque tienen precios muy ajustados. No estoy diciendo que sean los mejores contratistas, pero pueden hacer el trabajo. Preferiría ir con vosotros, pero necesito que os acerquéis a mi presupuesto».
El conflicto es un arma de doble filo. Como contratista, Frank fue testigo de su lado destructivo: peleas a gritos, impasses, el juego de la culpa. Pero desde el principio, también vio sus oportunidades. Cuando se manejan de forma constructiva, los desacuerdos permiten que se filtren nuevos puntos de vista que benefician a ambas partes. En el caso que nos ocupa, las ruedas de Frank empezaron a girar. Había adaptado su oferta para cumplir con la letra de los requisitos de la licitación. Pero ahora le preguntó a Carson: «¿Por qué especificó aceras de tres metros de ancho?». Y la respuesta fue: «Nos guiamos por el ancho que tiene el centro comercial que abrimos el año pasado en Brooklyn». Fue entonces cuando Frank señaló que los centros comerciales de Brooklyn necesitan paseos más amplios para su voluminoso tráfico peatonal: «Pero todo el mundo va al nuevo centro comercial en coche. Se podrían ahorrar al menos 50.000 dólares con paseos de dos metros». «¿Sabes qué? Eso tiene mucho sentido», dijo Carson. «Y, ya que estamos en el tema, ¿por qué no pavimentarlas con macadán en lugar de hormigón? Supongo que eso resta otros 40.000 dólares en costes de material».
Pronto, los dos se pusieron a rifar como músicos de jazz. Frank aceptó recortar su precio a cambio de mayores pagos por adelantado. Carson se ofreció como voluntario para que el equipo de mantenimiento del centro comercial se encargara de la mayor parte de la jardinería, lo que significaba que Frank podía eliminar ese trabajo y ahorrarse un dineral en un costoso subcontratista. En lugar de una gran fuente en el corazón del centro comercial, Frank propuso chorros de agua más pequeños, una alternativa económica que haría las delicias de los niños de los compradores.
Cuando terminaron de redactar la solicitud de propuestas, habían encontrado más de 300.000 dólares en recortes de costes. Carson estaba lo suficientemente cerca de su presupuesto para vender la oferta de Frank a los propietarios del centro comercial. Y al deshacerse de las partes menos rentables del proyecto, Frank aumentó su margen hasta el punto de que el trabajo tenía sentido. Todo se redujo a hacer una pregunta simple y crítica: ¿qué necesitan realmente? Esa fue una lección que Frank nunca olvidó.
En esta primera sección del libro, consideraremos los antiguos orígenes del Proceso de Negociación Mobus. Escucharemos la opinión de destacados economistas del comportamiento sobre las raíces de la aversión al conflicto, el choque entre las normas sociales y las del mercado, y las fuerzas autodestructivas que socavan nuestros intereses: los cuatro jinetes de la ansiedad, la frustración, la ira y la venganza. En las secciones siguientes, profundizaremos en los tres modos del proceso. Mediante ejemplos de la vida real y representaciones dramáticas, demostraremos cómo las tácticas, las estrategias y la mentalidad correctas pueden llevar al éxito más allá de la mesa de negociación.
El conflicto es una parte ineludible de la vida. Todos nosotros negociamos a diario para superar las diferencias. Nuestra esperanza es que Conflicto creativo te ayude a hacerlo con menos tensión, menos frustraciones, mayor satisfacción y resultados consistentemente más rentables.
•La esencia de la negociación está en las diferencias. El valor se deriva de la brecha entre las posiciones de dos partes y de la superposición de sus activos y necesidades. Los negociadores creativos se alejan del conflicto antagónico y de sus efectos secundarios: la ira y el miedo. Se adentran en el conflicto creativo, un mar de intercambios mutuos y compromisos reflexivos que dan lugar a algo nuevo y mejor.
•Ganar-ganar es un mito. Por muy armoniosa que parezca una negociación en la superficie, la competencia nunca desaparece del todo. Un término más adecuado podría ser «Mejor para ambos». Cuánto mejor sea para una u otra parte dependerá de la habilidad relativa de los negociadores.
•El enemigo número uno es la aversión al conflicto. Cuando las personas son evitadoras, aceptadoras o rechazadoras, los resultados positivos son poco probables. Explicaremos cómo pensar como un negociador, frenando las emociones, suspendiendo juicios e invitando a posibilidades más ambiciosas.
•La negociación no puede reducirse a una talla única. Un regateo en un bazar de Shanghái exige un conjunto de habilidades –y mentalidad– muy diferentes que tratar con un proveedor único en Chicago o Berlín. Analizaremos esas diferencias a través de la lente del Proceso de Negociación Mobus y sus tres modalidades: negociación, negociación creativa y establecimiento de relaciones.
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3 Instituto W. Edwards Deming, «Quotes», 2021. https://deming.org/quotes/10083/.
4 Citado en Chris Heivly, «Richard Branson’s. 1 Rule for Embracing Change», Inc.com, 14 de enero de 2016. https://www.inc.com/chris-heivly/richard-bransonone-rule-for-embracing-change.html.
5 Roger Fisher y William Ury, Getting to Yes (Nueva York: Penguin, 2011), 11.
6 Roger Fisher y William Ury, Getting to Yes (Nueva York: Penguin, 2011), 83 y 84.