CAPÍTULO II

Propósito superior y engagement

Ricardo Matamala Señor

¿Hemos descubierto una nueva frontera en el pensamiento organizacional?

Podríamos empezar por la metafísica de Aristóteles, y desde entonces citar a centenares de pensadores, antropólogos, filósofos, inventores, exploradores, científicos, artistas, e incluso físicos, de muchas corrientes y religiones, que han intentado acercarse a entender la importancia de tener un propósito, relacionándolo con la felicidad, el éxito y la longevidad. A mi juicio, en realidad estamos redescubriendo y potenciando algo que siempre ha estado entre nosotros.

Aún me sorprende que un concepto tan ancestral, desempacado hace poco tiempo y vendido con libros y conferencias sobre la importancia de tener un «para qué», encandelille a tantas personas. Se habla de «círculos dorados» y «revelaciones» afines, como la gran revolución que va a transformar las organizaciones y replantear los conceptos de liderazgo. La verdad es que esto siempre ha estado presente; los nuevos modelos de organización y gestión de personas más conscientes han realzado su importancia.

Hace pocos meses, en un evento en el que estaba como conferencista, el conductor del seminario me preguntó cuál había sido el libro que ha impactado mi vida; sin lugar a duda, es El hombre en búsqueda de sentido (Man´s searh for meaning, en inglés), publicado por primera vez en Alemania, en 1946, y escrito por el psiquiatra austriaco de origen judío, Viktor Frankl [1], padre de la logoterapia². El ser humano es el ser en busca de sentido. La logoterapia propone la autodeterminación de la persona a partir de su responsabilidad y en el contexto de su mundo de valores y sentido. Cerca de 10 millones de copias vendidas en Estados Unidos, más de 160 ediciones y traducido a más de 20 idiomas, es considerado como uno de los diez libros de mayor influencia en Estados Unidos por la Librería del Congreso en Washington D.C.

Sus aportes a la psicología y entendimiento del ser humano han sido inconmensurables en muchos aspectos. En lo personal me resuenan e iluminan dos conceptos, el entender lo que somos capaces de hacer cuando tenemos un propósito claro por el cual luchar y, como consecuencia de lo anterior, su maravillosa y profunda reflexión: «al ser humano se le puede arrebatar todo, salvo una cosa: la última de las libertades humanas, la elección de la actitud personal ante cualquier conjunto dado de circunstancias». El libre albedrío en su máxima expresión. «Si tenemos nuestro propio porqué en la vida, podemos soportar casi cualquier cómo», Friedrich Nietzsche.

Otro texto extraordinario para explicar la idea de un propósito superior nos los regaló Antoine de Saint- Exupéry: «Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero en los hombres y mujeres el anhelo del mar libre y ancho». Durante años me sentía original trayendo este texto a colación, hoy producto del auge de este concepto, es fácil encontrarlo por doquier.

También quiero traer otra aproximación aún más antigua, podemos hablar de más de trece siglos, el ikigai japonés; vocablo que significa «razón de vivir o razón de ser». En la cultura japonesa encontrar nuestro ikigai requiere esfuerzo, pero lo gratificante radica en la satisfacción y en encontrar el sentido de la vida. Este término se compone de dos palabras japonesas: iki, que se refiere a la vida; y kai, que da lugar a gai y significa «la realización de lo que se espera y desea». Veámoslo en la figura 1.

Figura 1. El ikigai

Fuente: A partir del modelo de Héctor García y Francesc Miralles.

Maravilloso, ¿cierto? Se explica solo. Y siempre, ha estado ahí.

Pasando al contexto organizacional, cuando nos aproximamos con mayor profundidad a entender la motivación humana, insistimos en que si el propósito de la organización y su cultura está alineado con el propósito y las creencias de las personas, la motivación surge de manera espontánea y sostenible.

En los trabajos de estrategia, antes de volverse viral el concepto de propósito superior, hablábamos de misión, y lo explicábamos como la razón de ser de la organización, e incluso, para ilustrar mejor el concepto, hacíamos referencia a alegorías o metáforas como, ¿quién te extrañaría si no existieras? ¿Para qué te levantas todos los días a dar lo mejor? ¿De qué forma quieres trascender? ¿Cuál es tu contribución?

Recuerdo haber escuchado hace treinta años, y a partir de ese momento repetido cientos de veces, la historia de los tres hombres que picaban la piedra. Un peregrino vio a tres hombres que estaban picando una piedra al borde de un camino. Acercándose al primero, quien estaba con cara de aburrimiento, le preguntó qué era lo que estaba haciendo, este, sin levantar la mirada, le contestó que estaba «picando una piedra». Ante la misma pregunta, el segundo, quien tenía más cara de resignación, lanzándole una breve mirada, le explicó que picaba piedras, pues con eso recibía un salario del cual dependía la manutención de su familia; después, se dirigió al tercer hombre quien, con brillo en los ojos y mirándole con entusiasmo, le dijo: «estamos construyendo una catedral».

En mi versión personal, me gusta añadirle un cuarto hombre a la historia, quien con algo de sano orgullo respondió: «estamos cambiando la forma de construir catedrales en el mundo». ¿Entonces qué hay de nuevo? ¿Qué tenemos para celebrar?

Estado actual del concepto: propósito superior

Empecemos por las definiciones. Propósito es la intención o el ánimo con el que se realiza o se deja de realizar una acción. Se trata del objetivo que se pretende alcanzar. Este término indica la finalidad, la meta de una acción o de un objeto. Superior es algo que se encuentra a mayor altura o en un lugar preeminente respecto de otra; en consecuencia, propósito superior está relacionado con el aporte significativo y trascendente que un líder o una organización brindan, y que se extiende al beneficio de la misma empresa. Es acá donde celebro la primera gran diferencia. En el creciente espíritu de líderes, empresarios y emprendedores de ser una contribución real para la sociedad, para hacer del mundo un mejor lugar para todos.

Para Roy Spence, cofundador de The Purpose Institute, el propósito superior «es una declaración definitoria de lo que quieres cambiar en el mundo. Si tienes un propósito y puedes articularlo con claridad y pasión, todo cobra sentido, todo fluye».

En este orden de ideas, el propósito superior es la razón de ser aspiracional, que inspira y moviliza a las personas generando beneficios a la sociedad; le da sentido al trabajo diario de los colaboradores y crea identidad compartida. En lo personal, el trabajo de Daniel Pink en su libro Drive³ [2], resulta ser inspirador, pertinente y muy útil.

Como dijo David Packard, cofundador de Hewlett-Packard, «mucha gente asume erróneamente que las empresas existen solo para hacer dinero. Esa es una parte importante, sí, pero se debería profundizar más en la verdadera razón de existir […]. La respuesta es el propósito, aquello que puede servir de inspiración a una compañía durante cien años y que no se puede confundir con los objetivos estratégicos del negocio, que cambian continuamente a lo largo de cien años. El propósito es la estrella que nos debe guiar».

La segunda gran diferencia es que, para las organizaciones centradas en un propósito, esta definición no es una más, es la definición. Es decir, se convierte en la gran sombrilla y directriz que orienta la estrategia y la ejecución, la cultura, la experiencia del colaborador, la promesa de valor a los clientes, etcétera.

Las organizaciones coherentes, que de manera genuina y real viven un propósito superior, tienen mayor capacidad de conseguir resultados al movilizar por convicción los esfuerzos colectivos de la organización, le dan carácter y posicionamiento a la compañía, afectando la decisión de compra de los clientes, y atrae y compromete talento clave convirtiéndolo en un verdadero promotor de la organización.

En la actualidad existe la tendencia de creer que propósito superior debe estar asociado a altruismo y, si bien, como veremos más adelante, el espíritu heroico de un propósito superior es importante, hay otros matices que lo pueden alimentar. Veamos algunos ejemplos:

• Amazon: «Ser la compañía del mundo más centrada en el cliente».

• Tesla: «Acelerar la transición mundial hacia la energía sostenible».

• Samsung: «Dedicar nuestro talento y tecnología a crear productos y servicios que contribuyan a una mejor sociedad».

• Google: «Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil».

• Facebook: «Dar a las personas el poder de compartir y hacer el mundo más abierto y conectado».

• Nike: «Llevar inspiración e innovación a cada atleta en el mundo. Si tienes un cuerpo, eres un atleta».

• American Express: «Trabajamos duro todos los días para hacer de American Express la marca de servicios más respetada del mundo».

• Warby Parker: «Ofrecemos gafas de diseño a un precio revolucionario, a la vez que lideramos el camino para empresas socialmente conscientes».

• Honest Tea: «Crear y promover bebidas orgánicas saludables de gran sabor».

• IKEA: «Crear una mejor vida cotidiana para muchas personas».

• 3M: «La búsqueda perpetua de soluciones innovadoras a problemas aún no resueltos».

Adicional, a una visión altruista, el propósito superior puede estar orientado a ser el mejor en algo (Amazon, American Express), al descubrimiento (3M, Samsung) o a hacer, en general, algo diferente (Tesla, IKEA), entre otras posibilidades.

Dado lo anterior y su clara conexión con la posibilidad de elevar el nivel de compromiso y sentido de pertenencia de las personas, una gran cantidad de empresas en el mundo están definiendo o redefiniendo su propósito superior. Veamos más datos concretos e información.

Para los curiosos, estudiosos, académicos y, por qué no, escépticos, investigando para este libro encontré un artículo muy interesante, profundo y completo, titulado «A corporate purpose as an antecedent to employee motivation and work engagement» [3] escrito por Lars van Tuin, Wilmar B. Schaufeli, Anja Van den Broeck y Willem van Rhenen.

De igual modo, recomiendo un conjunto de ocho artículos en la página de Gallup⁴: de todos, rescato y resumo dos de los temas centrales.

En el artículo «Why your company must be mission-driven» [4], el autor, en su investigación, demuestra que «al realizar un metaanálisis de 49 928 unidades de negocio en 192 organizaciones que representan a 49 industrias diferentes en 34 países, los científicos de Gallup descubrieron que el margen de utilidad y la misión no están en desacuerdo entre sí. De hecho, lo contrario es cierto. A medida que los empleados van más allá de los conceptos básicos de la participación de los empleados y ven su contribución a la organización de manera más amplia, es más probable que se queden, tomen medidas proactivas para crear un entorno seguro, tengan una mayor productividad y se conecten con los clientes en beneficio de la organización».

El liderazgo impulsado por la misión⁵ viene del corazón. Requiere talento y agallas.

¿Cómo es la misión un poderoso impulsor del rendimiento organizacional? Gallup identificó cinco factores detrás de los beneficios que promueven el éxito y aumentan el margen al centrarse en la misión:

1. La misión impulsa la lealtad a través de generaciones.

2. La misión fomenta la participación (engagement) de los clientes.

3. La misión mejora la alineación estratégica.

4. La misión aporta claridad.

5. La misión se puede medir.

En otro de los artículos: «Three ways mission-driven workplaces perform better» [5], relacionando la conexión entre propósito y resultados, el autor menciona: «Estos hallazgos son significativos porque nuestra investigación muestra un vínculo directo entre la comprensión de los empleados de la identidad de su empresa y las medidas clave de la salud empresarial. Una mejora del 10 % en la conexión de los empleados con la misión o el propósito de su organización resultaría en una reducción del 12,7 % en los incidentes de seguridad. Una disminución del 8,1 % en la rotación de personal y un aumento del 4,4 % en la rentabilidad».

Como estas investigaciones y artículos hay cientos de trabajos, de estos, la mayoría coincide con pequeñas variantes en la misma conclusión: para la gran parte de las personas, trabajar en una organización con un propósito inspirador y claro, y entender cuál es su contribución y cómo se conecta con su propósito personal, eleva los niveles de compromiso y aumenta el sentido de pertenencia (engagement), logrando, así, mejores resultados.

Características de un propósito superior

Desde que en 2007, llegó a mis manos el libro de Firms of endearment [6], me convertí en un profundo admirador de Raj Sisodia y todo el movimiento del capitalismo consciente creado en conjunto con John Mackey y explicado con profundidad en el libro editado con su mismo nombre en 2013, una verdadera obra maestra.

Entre los preceptos del capitalismo consciente [7], un negocio consciente crea valor a través de la satisfacción de las necesidades concretas de sus grupos de interés; haciendo mejor esto, se mejora la calidad de su existencia y los pone en una mejor posición de la que estaban antes. Las siguientes son las características que ellos sugieren, deben tener un propósito superior: heroico, cambiante, alineado, amoroso, inspirador, natural y motivador. A continuación, describo las cinco características que, en mi opinión, debe tener un propósito superior.

El primero, inspirador. Debe seducir a los colaboradores, tanto en la emoción como en la razón, y hacer un llamado a la acción. Debe ser ejemplar y edificante para los grupos de interés. Inspirar significa despertar o causar en el ánimo un sentimiento, una sensación o una impresión. Del latín inspirare, aspirar, atraer el aire a los pulmones, en otras palabras «traer la vida adentro». Si bien hay infinidad de casos maravillosos, quiero traer a esta conversación tres ejemplos.

Walt Disney fue muy claro en su propósito: crear felicidad. Incluso llamó a Disneyland «el lugar más feliz de la Tierra». Cuando una organización tiene claro su propósito, como el de Disney, y lo articula a su gente, las acciones individuales, departamentales y corporativas se enfocan. En Disney, la necesidad de brindar felicidad se codificó en una oración: «Creamos felicidad ofreciendo lo mejor en entretenimiento familiar para personas de todas las edades, en todas partes». Para facilitar la comprensión, reforzar el enfoque del personal de servicio de primera línea y hacer que la capacitación sea más efectiva, la oración se redujo a una declaración de propósito de dos palabras: «creamos felicidad».

Patagonia define su propósito como «We are in business to save our home planet» (estamos en este negocio para salvar nuestro planeta de origen). Patagonia personifica lo que representa tener un propósito. Habiendo sido siempre consciente del medioambiente, la empresa sigue inclinándose más hacia el activismo medioambiental. Hace poco más de un año redefinió su propósito: «Construir el mejor producto, no causar daños innecesarios y usar el negocio para inspirar e implementar soluciones a la crisis ambiental». El propósito toma vida desde su fundador y presidente, Yvon Chouinard, y se traduce en políticas como la donación del 1 % de las ventas dirigida a asuntos ambientales, campañas anticonsumismo (no compre si no necesita), centros de reparación de ropa y apoyo en la venta de ropa usada, gestión de proveedores, productos fair trade, materias primas orgánicas y resistentes para evitar daños ambientales, medición y reducción de la huella de carbono, activismo ambiental, libros, becas, un proceso de selección cuidadoso, beneficios a las personas que se comprometan con causas ambientales y promoción del voluntariado.

Nestlé, define así su propósito: «Desarrollamos todo el poder de la alimentación para mejorar la calidad de vida, hoy y para las futuras generaciones». Es la empresa de la buena comida y la buena vida. Cree en el poder de los alimentos para mejorar vidas. Con la claridad de generar resultados para todos los grupos de interés, mejora la calidad de vida actual y de las generaciones venideras; su mensaje pretende ser inspirador. El trabajo que hacen en mejorar la salud a través de la alimentación, la conservación del agua y del planeta es —en efecto— digno de imitar.

Las personas de las nuevas generaciones buscan con mayor avidez trabajar en empresas con un propósito superior trascendente, inspirador y del cual se puedan sentir orgullosas.

El segundo, heroico. Debe ser una declaración de lo que se quiere transformar en el mundo y tener un sentido solidario que trascienda las fronteras de la organización. También me gusta definirlo como admirable. Lo heroico se relaciona con grandes hazañas y procesos memorables y, a decir verdad, hay muchas empresas que lo son.

Tony’s Chocolonely entendió que la cadena de suministro del chocolate es muy desigual. La cadena comienza con los millones de agricultores que producen cacao y termina con los miles de millones de consumidores que disfrutan del chocolate. ¿Y qué ocurre en el medio? Esta sección está dominada por un grupo de gigantes del chocolate que se benefician manteniendo el precio de compra del cacao lo más bajo posible. Como resultado, los agricultores se ven obligados a vivir en la pobreza. Esto lleva al trabajo infantil y la esclavitud. Por ello, su propósito es «erradicar la esclavitud en la industria del chocolate». Para conseguirlo, han creado una hoja de ruta con tres pilares que describen sus objetivos a largo plazo: trabajar en la concienciación, predicar el ejemplo y servir de inspiración para pasar a la acción. Vale la pena estudiar este caso⁶ [8]. En esta misma dirección, Greyston Bakery declaró: «No empleamos gente para hacer brownies, hacemos brownies para emplear gente».

REI, una tienda de artículos deportivos y para actividades al aire libre declaró: «Creemos que es en los lugares salvajes, indómitos y naturales donde encontramos lo mejor de nosotros mismos, por lo que nuestro propósito es despertar un amor de por vida por el aire libre, para todos». Por ello, cada año desde 2015, cierran todas sus tiendas el Black Friday y dan a todos sus colaboradores un día libre para #OptOutside con familiares y amigos en el día de mayor actividad comercial del año. Continúan con esta tradición porque creen en anteponer el propósito a las ganancias. Más de 700 organizaciones y millones de personas se han unido a REI.

Un caso más cercano y fascinante puede ser la empresa chilena Algramo, elegida una vez más como el startup más innovador de Latinoamérica. Su propósito: «Impulsar y convocar a todos y todas a generar un cambio radical en nuestros hábitos de consumo para salvar el planeta a tiempo». Su meta es acercar al consumidor mejores productos, con menos intermediarios y a un precio justo. Cuentan con la certificación de empresa B, porque tienen su foco en el triple impacto: económico (es una empresa privada que busca rentabilidad), social (no castigan las compras pequeñas) y sustentable (sus envases son de larga duración).

Para cerrar esta parte, uno de mis favoritos, la cadena de farmacias y tiendas de conveniencia cvs Health, que tiene como propósito: «Ayudar a las personas en su camino hacia una mejor salud». El primero de octubre de 2014, la compañía dejó de vender cigarrillos y productos derivados del tabaco, sacrificando dos billones de dólares en ventas. Larry J. Merlo, presidente y ceo de cvs Caremark, explicó: «En pocas palabras, la venta de productos de tabaco es incompatible con nuestro propósito».

El tercero, alcanzable. Se debe contar dentro de la organización con una cultura alineada y las capacidades necesarias para conseguirlo. Por capacidades se entiende: las competencias de las personas, el conocimiento, la información, los sistemas, la tecnología, la infraestructura y los recursos financieros. Inspirador y heroico, pero no alcanzable, puede sonar a engaño y ser un generador de frustración. El reto es asegurar la alineación de la cultura y de las capacidades internas para hacer el propósito realidad.

El propósito de Southwest Airlines: «Conectamos gente con lo que es importante en su vida». Toda la organización está centrada en las personas. Los oficiales de vuelo y los asistentes se divierten, colaboran para ayudarse entre sí y brindan un ambiente relajado a los pasajeros. El negocio de Southwest Airlines puede ser el transporte, pero conectan a las personas entre sí, tanto de forma interna, mediante comportamientos centrados en las personas, como externa, al hacer que los viajes en avión sean lo más sencillos y atractivos posible.

Sus sistemas de operación, que son muy eficientes, tienen un solo tipo de avión, por ejemplo, lo cual disminuye costos de mantenimiento, entrenamiento de pilotos y de las operaciones en general; a la vez, esto les ha permitido ser la única aerolínea en el mundo que ha dado utilidades ininterrumpidas en los últimos 45 años.

Además de lo anterior, mantiene excelentes relaciones sindicales, con alto nivel de confianza y transparencia, que incluye la entrega del 100 % de su información financiera y operativa. Es divertido ver los videos que se encuentran en YouTube y escuchar testimonios de personas que trabajan en la organización.

En Bank of America tienen el claro propósito de ayudar a mejorar la vida financiera a través del poder de cada conexión; lo cumplen, mediante su compromiso con el crecimiento responsable, que incluye un enfoque en el liderazgo ambiental, social y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés). Integrado en sus ocho líneas de negocio, su enfoque ESG refleja sus valores para garantizar que se haga realidad y presenta una tremenda oportunidad de negocio y les permite crear un éxito compartido con sus clientes y comunidades.

He tenido el privilegio de trabajar como consultor con la Organización Carvajal, una empresa de familia admirable con presencia en América Latina y Estados Unidos, fundada hace 116 años en Cali, Colombia. Uno de tantos aspectos admirables de esta organización es que su mayor accionista es la Fundación Carvajal, una institución sin ánimo de lucro, cuyo propósito es promover el mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades más necesitadas, en los territorios priorizados de Cali y el Valle del Cauca. Fundada por la misma familia, en 1961, bajo la premisa de que una organización no puede ser exitosa en una sociedad que no sea exitosa, nació cuando la familia Carvajal entregó del 23,5 % de su patrimonio para garantizar la autonomía y sostenibilidad de la Fundación Carvajal; es una donación dada en vida y a perpetuidad.

Hace poco fui contratado para facilitar el proceso de redefinición de su propósito superior. Se hizo mediante un gran trabajo de escuchar a todos los grupos de interés y de establecer el legado de la familia accionista.

El propósito quedó descrito de la siguiente manera: «Impulsamos el desarrollo económico y social, haciendo las cosas bien». Para lograrlo, se definieron cuatro capacidades (habilitadores o pilares estratégicos):

1. Rentabilidad sostenible: generamos resultados sostenibles, aprovechando oportunidades de crecimiento rentable, respondiendo a las necesidades de nuestros clientes y ejecutando con excelencia.

2. Talento con compromiso: nuestro talento, liderazgo y cultura organizacional nos diferencia.

3. Sostenibilidad: somos una organización sostenible que bus-ca el progreso de todos sus grupos de interés y el cuidado del planeta.

4. Innovación con valor: somos una organización dinámica, apasionada por la innovación y el cambio.

Cada una de estas capacidades tiene definidos objetivos y estrategias concretas para facilitar el logro del propósito superior, para pasar de la intención a las realizaciones. Del mismo modo, los procesos de desarrollo de liderazgo, de gestión de desempeño y la alineación de la cultura están acordes con el propósito superior y las capacidades, lo cual, en esta misma dirección, contribuye a la posibilidad de materializarlo y hacerlo realidad.

Por último, veamos un caso de una compañía de servicios profesionales. KPMG quería articular su propósito y, después de realizar una extensa investigación, lo definieron así: «Inspira confianza. Empodera el cambio». Pero KPMG esperaba que las personas experimentaran este propósito por sí mismas, por lo que recopilaron más de 40 000 historias personales de colaboradores para formarse una imagen más amplia de cómo las personas ven su propio propósito dentro de la organización. Los colaboradores de KPMG entendieron cómo su propósito personal se alinea con el de la organización, a la vez que se creó un sentido de propósito compartido de KMPG para llevarlo al mercado con coherencia. En fin, hay infinidad de ejemplos. La esencia es alinear la cultura y las capacidades para que, lo que se enuncie como propósito o razón de ser, pueda hacerse realidad.

El cuarto, perdurable pero flexible. No debe cambiar con mucha frecuencia en el tiempo, debe evolucionar para adecuarse a los nuevos retos del entorno competitivo; hay que definir acciones para perseguirlo, que deben revisarse y alinearse de manera permanente.

Uno de mis mejores clientes, desde hace casi 25 años, es el Grupo Bancolombia, una organización admirable en muchos aspectos y un ejemplo de coherencia y consistencia. En 1997, como resultado de la compra del Banco de Colombia por el Banco Industrial Colombiano, se creó Bancolombia. En ese momento definimos la siguiente misión: «Ofrecerles a nuestros clientes soluciones y servicios financieros que impulsen su desarrollo, permaneciendo comprometidos con el progreso económico y social de nuestro país».

Después, en 2005, tras la integración con dos de sus filiales más grandes, Conavi y Corfinsura, se ajustó de la siguiente manera: «Somos el mejor aliado de los clientes en la satisfacción de sus necesidades financieras. Proveemos una amplia gama de productos y servicios, con innovación, eficiencia y amabilidad, y generamos valor a nuestros clientes, colaboradores, accionistas y a la comunidad».

En 2011, con una nueva declaración de la «Banca más humana», se redefinió de la siguiente forma: «Somos una organización en crecimiento, eficiente, rentable y sostenible, basada en las personas».

En concordancia con un nuevo entorno competitivo y con el cambio en la dirección del Grupo, el propósito se redactó de esta manera: «Nos inspira generar preferencia y satisfacción en nuestros clientes, y contribuir a hacer realidad sus sueños».

Inspirados en los principios del capitalismo consciente, con la intención de ser una Corporación B y estando a la altura de los nuevos retos competitivos, después de un trabajo de más de seis meses, el propósito se redefinió en 2020: «Promovemos desarrollo económico sostenible para lograr el bienestar de todos». En este ejemplo es muy interesante ver que, manteniendo la esencia, ganando en concreción y buscando evolucionar de manera natural, el propósito superior del Grupo ha venido cambiando. Para hacer realidad este propósito se definieron tres frentes: fortalecer la competitividad del tejido productivo del país, construir ciudades y comunidades más sostenibles y fomentar la inclusión financiera.

Pero esto no termina ahí. En búsqueda de coherencia con este nuevo propósito y la estrategia que se desprende de este, el Grupo decidió, por una parte, redefinir su cultura, condensada en un manifiesto denominado «Movimiento B» (conductas inapropiadas y que no se van a tolerar); y por otra, definir las responsabilidades de los líderes, condensadas en un documento denominado «LíderB» (expresadas en 24 responsabilidades concretas que se esperan de cada uno). En este momento se está construyendo el concepto de «TrabajoB» para recopilar lo que se espera que sea la experiencia del colaborador.

Como usted podrá notar, coherencia y consistencia. Veamos ahora un ejemplo distinto: el caso de una empresa cercana a todos, Lego. Su propósito: «Inspirar a niño(as) a pensar creativamente, razonar sistemáticamente y desatar su potencial para que creen su propio futuro». Analicemos una breve historia.

Lego fue fundada por Ole Kirk Christiansen en 1932, cuando empezó a fabricar escaleras, tablas de planchar y juguetes de madera. Entre 1978 y 1993, la empresa doblaba su tamaño cada cinco años, por lo que inició un proceso de diversificación. Sin embargo, proyecto tras proyecto, sus directivos iban observando que no conocían las reglas de los nuevos mercados, en los que trataron de incursar con una serie de productos erróneos. «Nos desviamos de nuestro camino y nos dimos cuenta de que tener una marca fuerte no era suficiente. El hecho de ser muy bueno en producir juegos basados en piezas que se juntan, no quiere decir que necesariamente serás un buen productor de televisión. Es algo que aprendimos en estos años difíciles», mencionó Jørn Lykke Strange, vicepresidente de Lego.

En palabras del presidente, Jørgen Vig Knudstorp: «Lego perdió de vista lo que realmente era, la empresa empezó a ser arrogante y dejó de escuchar a los consumidores». La familia Christiansen, en un momento muy complicado de su historia, decidió jugarse el patrimonio. Invirtieron 130 millones de dólares del patrimonio familiar y apoyaron el proceso que implicaba tomar decisiones difíciles. Entendieron que ser bueno en hacer piezas de plástico, no te convierte de forma automática en productor de televisión, y volvieron a los valores iniciales, representados por el «sistema de juego» desarrollado por la generación fundadora.

Esta historia no pretende castigar la innovación ni persuadir acerca de no intentar nuevas aventuras empresariales, lo que busco ilustrar es que muchas empresas que se alejan de su esencia y otras que se vuelven arrogantes están expuestas a cometer errores; muchos de ellos fatales.

En mi libro Organizaciones coherentes [9], la tercera parte solo se centra en entender cómo alinear las capacidades de la organización con su estrategia. Las buenas intenciones no bastan, la coherencia interna y las decisiones correctas son esenciales.

Un propósito bien establecido y comunicado debe servir para filtrar las decisiones cotidianas, definir el plan estratégico y las métricas, alinear los procesos de talento humano, comenzando desde la atracción y selección del talento, asegurar la conexión y armonía en la interrelación con los demás grupos de interés y precisar el posicionamiento de sus marcas, entre otros aspectos.

El quinto, concreto. Con palabras poderosas que generen alta recordación en su gente. Como dijo alguna vez Baltasar Gracián: «Lo bueno, si breve, dos veces bueno». Si hay algo común en los ejemplos que he presentado es la concreción. Ahorrar palabras asegura la recordación y privilegia el foco. Los múltiples ejemplos que cito en este aparte tienen en común que son concretos, escritos con pocas palabras de fácil comprensión y recordación para todos.

Me resulta fascinante ver cómo muchas empresas de consumo comparten su propósito en sus empaques, a menudo de manera creativa y divertida. Con esto, a la vez se eleva el nivel de compromiso y sentido de pertenencia de las personas. Se captura el corazón de los clientes.

En Sony, el propósito es ser una empresa que inspire y satisfaga la curiosidad. Su pasión ilimitada por la tecnología, el contenido y los servicios, y la incansable búsqueda de la innovación, le impulsa a ofrecer nuevas e innovadoras emociones y entretenimiento de formas que solo Sony puede hacer. Todo lo que hace es para mover las emociones de sus clientes. Su propósito superior: «Llenar el mundo de emociones y alegría, a través del poder de la creatividad y la tecnología».

Para Hewlett-Packard es «Hacer contribuciones técnicas para el progreso y el bienestar de la humanidad». Para Merck, «proteger y mejorar la vida humana» o para Cargill, «mejorar el estándar de vida alrededor del mundo».

Siempre es pertinente en este punto recordar a John F. Kennedy: «Creo que esta nación debe comprometerse consigo misma a lograr la meta —antes de que termine esta década— de llevar un hombre a la Luna y retornarlo en forma segura a la Tierra». En una de sus visitas a la Agencia (NASA) y después de hablar con ingenieros, astrofísicos y toda clase de científicos, cuando iban por un pasillo, la comitiva pasó por el lado de un empleado del departamento de limpieza, y Kennedy, como buen político, se paró, le saludó al igual que había hecho con los demás y le preguntó:

—¿A qué se dedica usted?

El hombre, con orgullo, respondió:

—Señor presidente, yo estoy ayudando a poner a un hombre en la Luna.

El poder de una misión simple. Una última anécdota. Le aseguro que usted también puede narrar situaciones similares.

Hace un par de meses estaba haciendo fila en la caja para pagar mi compra en uno de los supermercados que frecuento, mientras que en la zona de autopago había un colaborador ayudando a los clientes a resolver los problemas habituales que se presentan en estas cajas y a empacar sus artículos. Esta persona, voz en pecho y de manera muy profesional, entonaba canciones y sonreía.

No pude aguantar la tentación de hablar con él. Después de preguntarle su nombre y de sugerirle que se inscribiera en un programa de esos que descubren talento, le pregunté qué lo inspiraba a actuar de esa manera; su respuesta fue tan simple como contundente, «mi trabajo es hacer felices a nuestros clientes, es hacer que tengan una experiencia de compra excepcional».

Cuando llegué a casa, busqué en la página web de la cadena su propósito; creo que usted ya adivinó; con otras palabras, decía lo mismo que me había contestado Michael. Desde entonces, cada vez que voy al supermercado, trato de buscar a Mike y escuchar algo nuevo de su repertorio.

A manera de epílogo de este capítulo, quiero mencionar dos características adicionales que debe tener un propósito: la primera, debe ser auténtico, esto significa que debe sonar natural y estar conectado con la pura esencia de la organización; la segunda, debe ser coherente, en particular, con la estrategia y la cultura.

Cómo construir un propósito

Construir el propósito de una organización no es el privilegio del equipo directivo, casi siempre acompañado por un consultor externo, en una sesión que entre más corta mejor. En ocasiones recibo solicitudes de organizaciones que quieren definir su propósito y que tienen dos horas disponibles para ello. ¡Claro, está de moda! Y yo aún no lo tengo definido.

En mi opinión, un propósito se construye oyendo a los grupos de interés, en un esfuerzo de cocreación que, de manera genuina, surge de escuchar la mayor cantidad de voces. En nuestra experiencia le preguntamos en simultánea a los grupos de interés más significativos, pues la mirada sistémica y holística enriquece de forma considerable las conversaciones.

Sugerimos recoger la voz de los clientes; y si las condiciones lo permiten, con entrevistas realizadas por los colaboradores de la organización, no es necesario que sean personas de los equipos comerciales. Lograr que colaboradores de diferentes áreas de la organización vayan a conversar con clientes tiene un efecto posterior espectacular. Les solemos hacer preguntas de la siguiente naturaleza:

• ¿Cuál cree que es el propósito de nuestra organización?

• ¿Cuál debería ser?

• ¿Cómo se siente interactuando con nosotros?

• ¿Qué le inspira nuestra organización?

• ¿Qué cree que deberíamos estar haciendo nuevo, diferente o dejando de hacer? ¿Cuál es nuestra contribución para usted? ¿Para la sociedad? ¿Para el planeta?

Esto es solo por citar algunos ejemplos de preguntas, sugerimos no muchas más. De manera similar, creemos importante que personas de la organización diferentes a las áreas de compras o contratación, hagan un ejercicio similar con los proveedores.

Es fundamental y necesario escuchar la voz de los socios, con más razón en el caso de las empresas de familia. En el último caso que facilité un ejercicio de esta naturaleza, estas fueron las preguntas que les hice a los miembros de la familia accionaria:

• A su juicio, ¿cuáles son las características de su familia que la hacen única y especial?

• ¿Qué lo hace sentir orgulloso de pertenecer a esta familia?

• ¿Cuál legado recibió de sus antepasados? Piense en valores, creencias, consejos, etc.

• ¿Cuál legado quisiera dejar a las siguientes generaciones?

• ¿Cuáles valores, creencias, formas de vivir la vida quisieran que perduraran en el tiempo?

• ¿Cuál debería ser el aporte de la familia a la sociedad?

• ¿Cuál debería ser el aporte de la organización a la sociedad?

En paralelo, es importante escuchar las voces de las personas de la organización. Esto lo hacemos con entrevistas individuales a líderes clave, grupos focales con personas lo más diversas posible, en antigüedad, área, género, etc. y con encuestas masivas a la mayor cantidad de personas.

En las entrevistas y grupos focales solemos hacer preguntas como las siguientes:

• ¿Qué lo atrajo al inicio a esta organización?

• ¿Qué lo impactó de forma positiva a su llegada?

• En su opinión, ¿cuáles son los atributos que hacen esta organización especial y única?

• ¿Cuáles elementos considera que han sido clave para el crecimiento y sostenibilidad de la organización en su historia?

• ¿Cómo resumiría usted el aporte a la sociedad que hace la organización? Esta pregunta la formulamos en los aportes para los grupos de interés más significativos.

• ¿Cómo se siente trabajando en esta organización?

• ¿De qué se siente orgulloso?

• ¿Qué cree usted que deberíamos empezar a hacer, hacer diferente o dejar de hacer?

Por supuesto que todas estas encuestas se personalizan para cada organización y se diseñan con formatos precisos que facilitan la consolidación de la información. Cuando hacemos encuestas masivas, solemos hacer tres peticiones:

• Describa en tres palabras qué lo enorgullece de hacer parte de la organización.

• Describa en tres palabras por qué la organización es importante para la sociedad.

• Describa en tres palabras lo que hace que esta sea una organización diferente y única.

Quiero insistir en que estas son guías e ideas para que cada uno rediseñe, precise y defina las preguntas y su propio proceso.

Con toda la información recopilada estamos listos para definir el propósito superior con un equipo más pequeño, por lo común, el equipo de presidencia ampliado. En este caso, sugerimos enviar la información condensada del proceso anterior para el análisis individual y llegar más preparado a estas conversaciones. Solemos facilitar este proceso con cuatro etapas, logrando consensos parciales sobre las siguientes preguntas:

• Volver a lo básico: ¿para qué existimos? ¿Qué significa éxito para nosotros? ¿Para qué fue creada esta organización? ¿Sobre qué principios se creó esta organización?

• Yendo más a fondo: ¿qué hacemos bien? ¿Qué no hacemos bien? ¿En qué podemos ser los mejores? ¿Qué nos apasiona? ¿Cuáles son nuestras mayores capacidades o fortalezas? ¿Qué impacto queremos generar?

• Concretando: ¿qué nos hace únicos? ¿Qué nos hace sentir orgullos? ¿Por qué nos preferirían? ¿Por qué nos extrañarían?

• Definiendo: ¿cuál es nuestro propósito superior?

Una vez definido, plantear los habilitadores (capacidades o pilares) y, para cada uno, los objetivos concretos. Lo anterior da pie y tiene la sustancia suficiente para alinear la estrategia y la cultura.

Basado en todo esto, creo que es posible definir de manera consciente un propósito superior, pero hasta acá, el proceso apenas comienza. El verdadero desafío está en hacer que la gente lo conozca, lo entienda, lo aprenda y lo viva y esto, desde luego, no se logra con mecanismos convencionales ni aburridos.

Una buena y creativa estrategia de comunicación interna y externa termina siendo fundamental. Hacia «afuera» debe servir para atraer talento, clientes, proveedores e inversionistas; hacia «adentro», para incrementar los niveles de engagement de las personas, alinear la estrategia, mejorar el proceso de toma de decisiones y orientar la energía y esfuerzos de todos en la organización.

Resumen

De la misma manera que las personas tenemos propósitos en nuestra vida, el propósito de una organización hace referencia a su razón de ser, al para qué existe, cuál es su contribución y de qué manera va a trascender.

La importancia de tener un propósito siempre ha estado presente en la historia de la humanidad. En la realidad actual y de cara a elevar el nivel de compromiso y sentido de pertenencia de las personas (engagement), las organizaciones, en la última década, han abordado la tarea inaplazable de definir, vivir y comunicar un propósito que cautive el corazón de los grupos de interés.

Ese compromiso emocional y racional se da, para muchas personas, cuando saben que contribuyen con una causa trascendente y encuentran alineación con su propósito de vida; por esto, en todas las mediciones de niveles de engagement, trabajar para organizaciones con propósitos admirables e inspiradores eleva la moral de las personas y, en consecuencia, mejora su capacidad real de obtener resultados extraordinarios.

Los nuevos conceptos y tendencias asociadas a elevar el nivel de conciencia y a entender que las empresas están al servicio de la sociedad han generado una oleada de organizaciones con propósitos admirables y han obligado —o invitado— a muchas empresas convencionales a transformarse y entender que cada vez más personas desean ofrecer su talento a empresas que quieren ser una contribución a la sociedad por encima de aquellas que solo buscan incrementar su valor en el mercado o enriquecer más a sus accionistas.

Un propósito, aunque es deseable que sea altruista, solo puede declarar el deseo de ser el mejor en algo, la necesidad de descubrir o la intención de ser o hacer algo distinto, pero en cualquiera de los casos, a mi juicio, debe ser inspirador, heroico o admirable, alcanzable, dinámico y concreto, sin dejar de mencionar coherente y auténtico.

El propósito debe ser cocreado y construido con profundidad, conciencia y responsabilidad. La forma como se divulga a todos los grupos de interés y se alinea con la estrategia y la cultura hace la diferencia. No es un eslogan más o una simple frase de cajón, es algo que nace del corazón y se inserta en este. Trabajar inspirados con un propósito hace la diferencia.

Sobre el autor: Ricardo Matamala Señor

Administrador de empresas, especialista en Finanzas y en Gerencia de Recursos Humanos de la Universidad de los Andes, en cuya institución fue profesor de planta en programas de pregrado y posgrado de Administración y director del programa Alta Gerencia, durante 7 años.

Con frecuencia, invitado como conferencista a importantes foros nacionales e internacionales. Se ha desenvuelto como consultor por 31 años en planeación estratégica, transformación cultural, gestión del talento, engagement, competitividad, liderazgo y desarrollo de equipos de alto rendimiento.

Es socio fundador de las firmas OCC Solutions y OCC Consulting⁷, empresas dedicadas a medición y consultoría en procesos de cultura organizacional, engagement, liderazgo, desarrollo de competencias, trabajo colaborativo y coaching, entre otros temas, con los que ha impactado a más de 400 empresas en América Latina. Sus procesos de formación han sido atendidos por más de 200 000 personas.

Autor del libro Organizaciones coherentes (Paidós, 2018) y coautor de Administración por políticas (McGraw-Hill, 1994).

«Creo en el potencial del ser humano y en la capacidad de las organizaciones de crear una mejor sociedad para todos. Me apasiona ver crecer a las organizaciones y diferenciarse a través del talento humano, el desarrollo de líderes y de equipos, la estrategia, la innovación y la transformación permanente».

Textos citados

[1] Viktor E. Frankl, Harold S. Kushner, & William J. Winslade. Man’s search for meaning. 1st ed. Boston: Beacon Press; 2006.

[2] Daniel H. Pink. Drive: The surprising truth about what motivates us. USA: Riverhead Books; 2011.

[3] Lars van Tuin, Wilmar B. Schaufeli, Anja Van den Broeck, & Willem van Rhenen. «A corporate purpose as an antecedent to employee motivation and work engagement». Frontiers in Psychology, 11 (2020): 572343. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2020.572343

[4] Chris Groscurth. «Why your company must be mission-driven». Workplace. (2014, 6 de marzo). https://www.gallup.com/workplace/236537/why-company-mission-driven.aspx

[5] Nate Dvorak. «Three Ways Mission-Driven Workplaces Perform Better». Workplace. (2017, 4 de mayo). https://www.gallup.com/workplace/236279/three-ways-mission-driven-workplaces-perform-better.aspx

[6] Rajendra S. Sisodia, David B. Wolfe, & Jagdish N. Sheth. Firms of endearment. How world-class companies profit from passion and purpose. 1st ed. New Jersey: Wharton School Publishing; 2007.

[7] John Mackey, Rajendra S. Sisodia, & Bill George, B. (2014). Conscious capitalism: liberating the heroic spirit of business. Harvard Business Review Press; 2014.

[8] Ynzo van Zanten. Raising the bar, a world without slavery in any chocolate. [Video en Internet]. YouTube. (2017, 24 de mayo). https://www.youtube.com/watch?v=XP61o1JhuQ4&ab_channel=TEDxTalks

[9] Ricardo Matamala Señor. (2018). Organizaciones coherentes. Colombia: Paidós Empresa; 2018.

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1 Patanjali fue un pensador hindú, autor del Yoga-sutra, importante texto sánscrito compuesto por aforismos acerca del yoga.

2 La logoterapia postula que el ser humano, más que estar motivado por la búsqueda del placer o el poder, está orientado al sentido de la vida (propósito).

3 Siempre con reflexiones y testimonios de alto valor. Para más información, consultar https://thepurposeinstitute.com

4 Se pueden consultar en https://www.gallup.com/topic/element_8_mission_or_purpose.aspx

5 Entiéndase misión en este contexto como sinónimo de propósito.

6 Hay un excelente Ted Talk en https://www.youtube.com/watch?v=XP61o1JhuQ4&ab_channel=TEDxTalks

7 Para consultar información de nosotros ver www.occ-solutions.com