PARTE I
¿Qué es el Blitzscaling?

El Blitzscaling es lo que llamamos tanto al marco de referencia general como a las técnicas específicas que permiten a las empresas alcanzar una escala inmensa a una velocidad increíble. Si tú estás creciendo a un ritmo que es tan rápido en comparación con el de tus competidores que te hace sentir incómodo, entonces agárrate fuerte, ¡podrías estar haciendo Blitzscaling!

El increíble crecimiento de Amazon a finales de los 90 (y hasta el día de hoy) es un buen ejemplo de Blitzscaling. En 1996, el Amazon Books antes de cotizar en bolsa tenía 151 empleados y generaba ingresos de 5.1 millones de dólares. Para 1999, la empresa cotizada Amazon.com había crecido a 7.600 empleados y generaba ingresos de 1.640 millones de dólares. Eso significa que incrementó 50 veces el personal y 322 veces los ingresos en solo tres años. En 2017, Amazon tenía 541.900 empleados y se preveía que generaría ingresos de 177.000 millones de dólares (más de 136.000 millones de dólares en 2016).

El fundador de Dropbox, Drew Houston, describió la sensación que produce este tipo de crecimiento cuando me dijo: «Es como cazar una ballena. La buena noticia es que has arponeado a una ballena. Y la mala noticia es… ¡que has arponeado una ballena!»

Si bien el Blitzscaling puede parecer algo deseable, también está lleno de desafíos. Al fin y al cabo, esta práctica es muy contraria al sentido común. El enfoque clásico de la estrategia de negocios implica la recopilación de información y la toma de decisiones cuando puedes estar razonablemente seguro de los resultados. Toma riesgos, dice la sabiduría convencional, pero toma riesgos calculados que puedas medir y costear. Implícitamente, esta técnica prioriza la exactitud y la eficiencia por encima de la velocidad.

Lamentablemente, este enfoque cauteloso y mesurado se desmorona cuando las nuevas tecnologías facilitan un nuevo mercado o ponen patas arriba uno ya existente.

Chris obtuvo su Máster en Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard a finales de los 90, en los albores de la Era de la Red. En aquel entonces, su formación se centró en técnicas tradicionales como el uso de análisis de flujo de caja descontado para tomar decisiones financieras con mayor certeza. Chris también aprendió sobre las técnicas tradicionales de fabricación, como la forma de maximizar el rendimiento de una línea de montaje. Estos métodos se centran en lograr eficiencia y certeza, y el mismo énfasis se refleja en el mundo de los negocios en general. La compañía más valiosa del mundo durante ese tiempo, General Electric, era querida por los analistas de Wall Street por su capacidad de ofrecer un crecimiento consistente y predecible de las ganancias. Pero la eficiencia y la certeza, aunque son innatamente atractivas y muy importantes en el contexto de un mercado sólido y ya establecido, ofrecen poca orientación a los inventores e innovadores del mundo.

Cuando un mercado está en juego y cualquiera podría hacerse con él, el riesgo no está en ser ineficiente, sino en ir demasiado a lo seguro. Si ganas, la eficiencia no es tan importante; si pierdes, la eficiencia es completamente irrelevante. A lo largo de los años, muchos han criticado a Amazon por su arriesgada estrategia de consumir capital sin obtener beneficios constantes, pero Amazon probablemente se alegra de que su «ineficiencia» le haya ayudado a hacerse con varios mercados clave: venta al por menor en línea, libros electrónicos y computación en la nube, por nombrar solo algunos.

Al hacer Blitzscaling se toman decisiones deliberadamente y uno se compromete a ellas hasta el final aunque su nivel de confianza sea substancialmente inferior al 100 %. Aceptas el riesgo de tomar la decisión equivocada y pagas de buena gana el precio de importantes ineficiencias operativas a cambio de la capacidad de moverte más rápido. Estos riesgos y costes son aceptables porque el riesgo y el precio de ser demasiado lento es aún mayor. Pero el Blitzscaling es más que lanzarse a ciegas en un esfuerzo por «hacerse grande rápido» para ganar el mercado. Para mitigar la desventaja de los riesgos que tomas debes tratar de enfocarlos y alinearlos con un pequeño número de hipótesis acerca de cómo crees que se desarrollará tu negocio para que puedas entender y monitorizar más fácilmente lo que impulsa su éxito o fracaso. También tienes que estar preparado para hacer un esfuerzo de más del 100 % a la hora de llevarlo a cabo para compensar por las apuestas que no salen bien.

Por ejemplo, cualquiera que conozca a Jeff Bezos sabe que no se limitó a pisar el pedal del acelerador. Amazon ha invertido intencionadamente de forma agresiva en el futuro y, a pesar de sus pérdidas contables, genera una tonelada de dinero en efectivo. El flujo de caja operativo de Amazon fue de más de 16.000 millones de dólares en 2016, pero gastó 10.000 millones en inversiones y 4.000 millones en pagar deudas. Sus aparentemente escasos beneficios son una característica de su agresiva estrategia, no un error.

El Blitzscaling requiere algo más que coraje y habilidad por parte del emprendedor. También requiere un entorno que esté dispuesto a financiar riesgos inteligentes con capacidad financiera y capital humano, que son los ingredientes esenciales para el Blitzscaling. Piensa en ellos como combustible y oxígeno, necesitas ambos para impulsar el cohete hacia el cielo. Mientras tanto, la infraestructura de tu organización es el esqueleto real de tu cohete, que estás reconstruyendo sobre la marcha a medida que se eleva. Tu trabajo como líder y empresario es asegurarte de que tienes suficiente combustible para impulsar su crecimiento mientras haces los ajustes mecánicos necesarios al cohete para evitar que se haga pedazos debido a la aceleración.

Afortunadamente, esto es mucho más posible hoy en día que en el pasado.

EL SOFTWARE ESTÁ COMIÉNDOSE (Y SALVANDO) EL MUNDO

Históricamente, los casos de crecimiento vertiginoso involucraban o bien el software de ordenador, que ofrece una escalabilidad casi ilimitada en términos de distribución, o el hardware habilitado por software (como el fitness Fitbit o el coche eléctrico Tesla, cuyo componente de programación permite a la compañía innovar en escalas de tiempo de software —días o semanas— en lugar de escalas de tiempo de hardware —años—). Además, la velocidad y flexibilidad del desarrollo de programas informáticos permite a las empresas rehacer y recuperarse de los inevitables pasos en falso provocados por el ritmo apresurado de producción.

Lo que es especialmente emocionante estos días es que las compañías de software están empezando a dominar las industrias fuera de la alta tecnología tradicional. Mi amigo Marc Andreessen ha razonado que «el software se está comiendo al mundo». Lo que quiere decir es que incluso las industrias que se centran en productos físicos formados por átomos se están integrando con el software, construido por bits. Tesla fabrica coches (átomos), pero una actualización de software (bits) puede mejorar la aceleración de esos coches y añadir un piloto automático de la noche a la mañana.

La difusión del software y la informática en todas las industrias, junto con las densas redes que nos conectan a todos, significa que las lecciones del Blitzscaling son cada vez más relevantes y fáciles de implementar, incluso en industrias maduras o de baja tecnología. Para usar una metáfora sobre ordenadores, la tecnología está acelerando la «velocidad del reloj» del mundo (la velocidad a la que operan las Unidades Centrales de Procesamiento [CPU]), lo que hace que el cambio ocurra más rápido de lo que se pensó que fuera posible anteriormente. El mundo no solo se está moviendo más rápido, sino que la velocidad a la que se están creando nuevas e importantes plataformas tecnológicas está reduciendo el tiempo de inactividad entre las llegadas de cada ola de innovación. Antes, oleadas individuales barrían y calaban en la economía una a una, tecnologías como los ordenadores personales, las unidades de disco y los CD-ROM. Hoy en día, parece que están llegando múltiples olas importantes simultáneamente: innovaciones como la nube, la Inteligencia Artificial (IA), la Realidad Aumentada (RA) o la Realidad Virtual (VR), sin mencionar proyectos más esotéricos como aviones supersónicos y el hyperloop. Es más, en lugar de concentrarse exclusivamente en una industria de ordenadores personales que era esencialmente un nicho de mercado, las nuevas tecnologías de hoy en día tienen un impacto en casi todos los sectores de la economía, creando muchas nuevas oportunidades.

Esta tendencia es muy prometedora. La medicina de precisión utilizará la potencia de los ordenadores para revolucionar la atención sanitaria. Las redes inteligentes (SmartGrid) utilizan software para mejorar drásticamente la eficiencia energética y permitir la difusión de fuentes de energía renovable como los tejados solares. Y la biología computacional podría permitirnos mejorar la vida misma. El Blitzscaling puede ayudar a que estos avances se extiendan y amplíen su tan necesario impacto.

LOS TIPOS DE ESCALADA

El Blitzscaling no es simplemente una cuestión de crecimiento rápido. Todas las compañías están obsesionadas con el crecimiento. En cualquier industria, la vida y la muerte dependen de los números: adquisición de usuarios, márgenes, tasa de crecimiento, etc. Sin embargo, el crecimiento por sí solo no es un Blitzscaling. Este consiste, más bien, en priorizar la velocidad por encima de la eficiencia frente a la incertidumbre. Podemos entender mejor el Blitzscaling comparándolo con otras formas de crecimiento rápido.

	Eficiencia	Velocidad
Incertidumbre	Crecimiento clásico de start-up	Blitzscaling
Certeza	Crecimiento clásico de scale-up	Fastscaling

El crecimiento de start-up clásico prioriza la eficiencia frente a la incertidumbre. Comenzar una empresa es como saltar de un acantilado y montar un avión mientras te precipitas hacia abajo; ser eficiente en cuanto a recursos te permite «planear» para minimizar la velocidad a la que desciendes, lo que te da el tiempo necesario para aprender cosas acerca de tu mercado, tecnología y equipo antes de tocar el suelo. Este tipo de crecimiento controlado y eficiente reduce la incertidumbre y es una buena estrategia a seguir mientras se intenta establecer certeza en torno a lo que los autores Eric Ries y Steve Blank llaman «ajuste producto-mercado»: tu producto satisface una fuerte demanda del mercado para solucionar un problema o satisfacer una necesidad específica.

El crecimiento de scale-up clásico se centra en el crecimiento eficiente una vez que la empresa ha logrado afianzar una posición estable en su entorno. Este enfoque refleja las técnicas clásicas de gestión empresarial, como la aplicación de «tasas mínimas de rentabilidad» para que el rendimiento de la inversión (ROI) de los proyectos empresariales supere sistemáticamente el costo del capital. Este tipo de optimización es una buena estrategia a seguir cuando se trata de maximizar el rendimiento en un mercado ya establecido y estable.

Hacer fastscaling o escalada rápida significa que estás dispuesto a sacrificar la eficiencia en aras de aumentar tu tasa de crecimiento. Sin embargo, debido a que la escalada rápida tiene lugar en un ambiente de certeza y estabilidad, los costes son bien entendidos y predecibles. El fastscaling es una buena estrategia para ganar participación en el mercado o tratar de alcanzar hitos de ingresos. De hecho, la industria de servicios financieros suele estar más que dispuesta a financiar el fastscaling, ya sea comprando acciones y bonos o prestando dinero. Los analistas y los banqueros confían en que pueden crear modelos financieros elaborados que permitan calcular, hasta el último centavo, el probable ROI de una inversión en fastscaling.

Hacer Blitzscaling significa que estás dispuesto a sacrificar la eficiencia por la velocidad, pero sin quedarte esperando a estar seguro de que el sacrificio dará sus frutos. Si la forma clásica de hacer crecer una empresa emergente consiste en reducir la velocidad de descenso mientras intentas ensamblar el avión, el Blitzscaling consiste en montar ese avión más rápido, luego colocarle múltiples motores de reacción y encenderlos (y, posiblemente, sus postquemadores) mientras aún se construyen las alas. Es «lograrlo o morir», con el éxito o la muerte ocurriendo en un tiempo notablemente corto.

Dadas estas definiciones, te preguntarás por qué alguien querría seguir con el Blitzscaling. Después de todo, combina la desgarradora incertidumbre del crecimiento inicial con el potencial de un fracaso mucho más grande, más embarazoso y consecuente. El Blitzscaling también es difícil de implementar. A menos que seas como Microsoft o Google y puedas financiar tu crecimiento a partir de un flujo de ingresos que crece exponencialmente, tendrás que convencer a los inversores de que te den dinero, y es mucho más difícil levantarlo de los inversores para un riesgo calculado (Blitzscaling) que para un proyecto seguro (fastscaling). Para empeorar las cosas, normalmente se necesita más dinero para el primero que para el segundo, porque hay que mantener suficiente capital en reserva para poder recuperarse de los muchos errores que probablemente se cometan en el camino.

Sin embargo, a pesar de todos estos posibles escollos, el Blitzscaling sigue siendo una herramienta poderosa para los emprendedores y otros líderes empresariales. Si estás dispuesto a aceptar los riesgos de esta práctica cuando otros no lo están, podrás moverte más rápido que ellos. Si el premio a ganar es lo suficientemente grande, y la competencia para ganarlo es lo suficientemente intensa, el Blitzscaling se convierte en una estrategia racional, incluso óptima.

Una vez que convences al mercado de capitales y al mercado de talentos (que incluye clientes y socios, así como empleados) de que inviertan en tu crecimiento, tendrás el combustible necesario para comenzar. En ese momento, tu meta cambia y dejas de buscar pasar de cero a uno y tu objetivo se convierte en pasar de uno a mil millones en un tiempo increíblemente reducido.

Una empresa puede emplear distintos tipos de escalada en diferentes puntos de su ciclo de vida. La secuencia convencional por la que las compañías como Google y Facebook han pasado, comienza con el crecimiento clásico de una empresa incipiente al tiempo que se establece la adecuación entre producto y mercado; luego pasa a un crecimiento rápido para obtener una masa crítica y/o el dominio del mercado antes que la competencia; después se relaja a un crecimiento rápido a medida que el negocio madura y, finalmente, se reduce a un progreso clásico a escala cuando la empresa es ya un líder establecido en el sector. En conjunto, esta secuencia de escalamiento genera una «curva en S» clásica de desarrollo, con un crecimiento inicial más lento seguido de una rápida aceleración, que finalmente se abre camino hacia una suave meseta.

Por supuesto, esta secuencia convencional ha sido muy simplificada. El ciclo de crecimiento se aplica no solo a empresas enteras, sino también a productos y líneas de negocios individuales. Así, las curvas agregadas de estos ciclos de escalamiento conforman la curva de crecimiento general de la empresa. Por ejemplo, Facebook comenzó como una historia clásica de Blitzscaling.

El crecimiento anual de los ingresos durante sus primeros años de existencia fue de 2,150 %, 433 % y 219 %, pasando de cero a 153 millones de dólares de ingresos en 2007. Luego la compañía pasó por una transición clave, y el crecimiento cayó en el rango de los dos dígitos mientras Facebook luchaba tanto con la monetización como con el cambio del uso en PC a móvil. Afortunadamente, el fundador de Facebook, Mark Zuckerberg, hizo dos movimientos importantes: lideró personalmente el cambio hacia el móvil, y contrató a Sheryl Sandberg como Directora de Operaciones de la compañía, quien a su vez hizo de Facebook un monstruo de las ventas de publicidad. El crecimiento volvió al rango de tres dígitos y, para 2010, estos movimientos habían empujado los ingresos de Facebook por encima de los 2000 millones de dólares. Examinaremos ambos movimientos claves en mayor detalle más adelante en el libro: el cambio de Facebook a la plataforma móvil en nuestro análisis del modelo de negocios de la compañía; y la contratación de Sheryl Sandberg la discutiremos en la sección sobre la transición clave de contribuyentes a gerentes y ejecutivos.

Apple ilustra cómo se ve esta superposición a lo largo de varias décadas. A lo largo de su historia, Apple pasó por ciclos completos de escalamiento para la Apple II, la Macintosh, la iMac y el iPod (con el ciclo para el iPhone aún en curso). Vale la pena señalar que Apple no lanzó ningún producto escalable después de la Apple II y la Mac hasta que Steve Jobs regresó y lanzó la iMac, el iPod y el iPhone. Fue parte del excepcional genio de Steve que una y otra vez fue capaz de elegir el producto adecuado con el que hacer Blitzscaling, sin detenerse siquiera durante el período de crecimiento de un start-up clásico para recoger feedback del mercado.

La curva de escalada se aplica a todos los Blitzscalers, independientemente de la industria o la geografía. El mismo gráfico de curvas en S múltiples que describe a Facebook o a Apple también describe a Tencent, que emergió con QQ y luego añadió una segunda curva para el WeChat después de que QQ alcanzara la madurez en 2010. Justo cuando has terminado de hacer Blitzscaling con una línea del negocio, necesitas emprender la siguiente para mantener la trayectoria ascendente de tu compañía. Y a medida que esta práctica continúa extendiéndose, las compañías establecidas con líneas de negocios maduras deberían considerar la posibilidad de recurrir a intraemprendedores para que hagan Blitzscaling en nuevas unidades de negocios.

LOS TRES FUNDAMENTOS DEL BLITZSCALING

Esta práctica requiere que te muevas a un ritmo que es, casi sin lugar a dudas, incómodo para tu equipo. Seguramente cometerás muchos errores mientras te mueves por un entorno lleno de incertidumbre, pero el truco consiste en desarrollar la habilidad de aprender rápidamente de dichos errores y volver a un avance implacablemente rápido. Primero de todo, sin embargo, es de crítica importancia entender tres conceptos básicos.

1. EL BLITZSCALING ES TANTO UNA ESTRATEGIA OFENSIVA COMO DEFENSIVA.

Ofensivamente, el Blitzscaling te permite hacer varias cosas. Primero, puedes tomar el mercado por sorpresa y pasar por encima de nichos muy defendidos para explotar las oportunidades de disrupción. Por ejemplo, el rápido crecimiento de Slack después de su lanzamiento, sorprendió a una serie de competidores ya arraigados, como Microsoft y Salesforce.com. En segundo lugar, puedes hacer uso de tu mejor posición para crear ventajas competitivas a largo plazo, antes de que otros jugadores sean capaces de responder. Exploraremos este concepto en mayor profundidad más adelante. En tercer lugar, el Blitzscaling abre el acceso al capital, porque los inversores generalmente prefieren respaldar a los líderes del mercado. Puedes ganar esta posición si haces un Blitzscale, y con él levantar más dinero con mayor facilidad y rapidez que tus competidores rezagados.

Defensivamente, el Blitzscaling te permite establecer un ritmo que mantiene a tus competidores sin aliento con simplemente seguirte el paso, lo que les da poco tiempo y espacio para contraatacar. Debido a que están concentrados en responder a tus movimientos, lo que a menudo puede tomarlos por sorpresa y obligarlos a concentrar todos sus esfuerzos en simplemente ponerse al día, no tienen tanto tiempo disponible para desarrollar y ejecutar estrategias diferenciadas de las tuyas que podrían amenazar tu posición. El Blitzscaling te ayuda a determinar el campo de juego, lo que te brinda una gran ventaja.

2. BLITZSCALING PROSPERA CON LOS BUCLES DE RETROALIMENTACIÓN POSITIVA, EN LOS QUE LA EMPRESA QUE CRECE A ESCALA PRIMERO COSECHA IMPORTANTES VENTAJAS COMPETITIVAS.

En abril de 2014, McKinsey & Company publicó un informe titulado «Crece rápido o muere lento», en el que se analizaban los ciclos de vida de tres mil empresas de software e internet, y se constató que los bucles de retroalimentación positiva hacían del crecimiento rápido el factor clave del éxito financiero:

«En primer lugar, el crecimiento produce mayores beneficios. Las compañías de alto crecimiento ofrecen una rentabilidad a los accionistas cinco veces mayor que las compañías de crecimiento medio. Segundo, el crecimiento predice el éxito a largo plazo. Las «Supergrowers», empresas cuyo crecimiento fue superior al 60 % cuando alcanzaron los 100 millones de dólares en ingresos, tenían ocho veces más probabilidades de alcanzar los 1000 millones de dólares en ingresos que aquellas que crecían menos del 20 %.»

Creemos que el mecanismo detrás del poder del Blitzscaling es la «ventaja de quien escala primero». Una vez que una empresa se hace con la supremacía de su ecosistema utilizando el proceso de escalada, las redes a su alrededor reconocen su liderazgo, y tanto el talento como el capital fluyen hacia ella.

Por un lado, los mejores profesionales entienden que pueden tener un mayor impacto trabajando para el líder del mercado. A su vez, unirse a una scale-up que es claramente un «cohete» ofrece muchas de las recompensas financieras de trabajar para una start-up en sus etapas más tempranas con mucha más certeza y mucho menos riesgo. Los empleados de una empresa en escalada cobran salarios de mercado, reciben acciones con potencial de subida y tienen muchas posibilidades de hacerse ricos, si no asquerosamente ricos. Al atraer al mejor personal, las empresas en escalada aumentan su capacidad para construir y llevar al mercado grandes productos, lo que a su vez aumenta su capacidad para crecer rápidamente.

Un cálculo paralelo se aplica a los inversores. Los capitalistas de riesgo (CR) toman decisiones de inversión en función del intervalo de confianza que tienen en su tesis de inversión. Crecer a escala facilita alcanzar esos intervalos y facilita la decisión de invertir. Y como la red que conecta a los inversores, especialmente dentro de un ecosistema muy unido como el de Silicon Valley, puede difundir esta información de forma rápida y amplia, una compañía que hace Blitzscaling puede conseguir capital a gran escala. Esta inyección de capital puede alimentar un crecimiento explosivo, lo que reduce los intervalos de confianza aún más.

Paradójicamente, la globalización ha otorgado igualdad de condiciones a los empresarios de todo el mundo y ha aumentado el valor de encontrarse en un centro de scale-ups de primer orden como lo son Silicon Valley o China. Como el resto del mundo cree que estos ecosistemas tienen una ventaja en el crecimiento de las empresas emergentes, esas start-ups y sus inversores atraen capital (humano y financiero) de todo el mundo, lo que refuerza aún más su capacidad para seguir creciendo. Esta es una razón clave por la que scale-ups como de Uber o Pinterest han logrado una escala y valoración que empequeñece las de la mayoría de las empresas que cotizan en bolsa. Debido a mi papel en Greylock Partners, no puedo comentar sobre las valoraciones de Dropbox y Airbnb, pero ocupan un lugar similar en el ecosistema.

Considera el caso de dos empresas muy similares, Twitter y Tumblr. Ambas tenían brillantes fundadores enfocados en su producto, Evan «Ev» Williams y David Karp. Ambas eran empresas emergentes de redes sociales muy prometedoras. Ambas crecieron a un ritmo notable después de establecer un ajuste entre producto y mercado. Ambas tuvieron un gran impacto en la cultura popular. Sin embargo, Twitter se hizo pública y alcanzó una capitalización de mercado que llegó a casi 37.000 millones de dólares, mientras que Tumblr fue adquirida por Yahoo!, otra empresa emergente que utilizó el Blitzscaling para convertirse en una empresa de gran escala, para a continuación decaer y desaparecer, que pagó por Tumblr «solo» 1000 millones de dólares. ¿Fue esto pura suerte por parte de Twitter? Tal vez. La suerte siempre juega un papel más importante de lo que los fundadores, los inversores y los medios de comunicación quisieran admitir. Pero una diferencia importante fue que Twitter podía recurrir a numerosas redes para obtener consejos y ayuda que estaban fuera del alcance de Tumblr. Por ejemplo, Twitter pudo incorporar a Dick Costolo, un ejecutivo inteligente con experiencia previa en escalado en Google. En cambio, aunque Tumblr era posiblemente la empresa emergente más prominente en su ecosistema de la ciudad de Nueva York, no podía recurrir fácilmente a una reserva de talento local que tuviera experiencia en el manejo de un crecimiento rápido. Según John Lilly de Greylock, por cada puesto ejecutivo que Tumblr necesitaba ocupar, había menos de un puñado de candidatos en toda la ciudad de Nueva York. Esta escasez de talento dificultaba la contratación, y la compañía era reacia a reemplazar a los empleados existentes debido a la falta de mejores alternativas. Sin la posibilidad de contratar un equipo ejecutivo que pudiera hacer un Blitzscale, Tumblr decidió vender la compañía.

Por supuesto, mientras que la geografía puede presentar desafíos para hacer Blitzscaling, estos se vuelven mucho más solubles si eres consciente de ellos. Por ejemplo, en la última década, Priceline, la compañía de viajes en línea más exitosa del mundo, ha sido capaz de realizar un Blitzscale desde su sede en Connecticut. El director ejecutivo que dirigió Priceline durante su fase de crecimiento, Jeffery Boyd, vio las ventajas de este aislamiento geográfico, percatándose de que la ubicación de la compañía significaba que se enfrentaba a menos guerras de ofertas por los ingenieros y diseñadores de software clave necesarios para apoyar el rápido crecimiento del negocio.

Es extremadamente difícil para los que entran más tarde, competir directamente con una empresa que hace Blitzscaling y que además tiene la ventaja de ser la primera en aumentar su escala. A menos que estos nuevos participantes encuentren una forma diferente de hacerse con la ventaja, no les espera otro destino que volverse irrelevantes.

3. A PESAR DE SUS INCREÍBLES VENTAJAS Y POTENCIALES BENEFICIOS, EL BLITZSCALING TAMBIÉN CONLLEVA ENORMES RIESGOS.

Hasta hace poco, «Muévete rápido y rompe cosas» era el lema de Facebook. Sin embargo, el crecimiento rápido puede causar casi tantos problemas como los que resuelve. Como Mark Zuckerberg me dijo en una entrevista para mi podcast, Masters of Scale, «Llegamos a un punto en el que volver atrás y arreglar los errores y problemas que estábamos creando nos costaba más tiempo que el que ganábamos al ir más rápido». En un famoso incidente, un becario de verano introdujo un error que hizo caer todos los servicios de Facebook durante treinta minutos.

Existe un término científico para un crecimiento descontrolado en el cuerpo humano: «cáncer». En este contexto, el crecimiento descontrolado es claramente indeseable. Lo mismo es cierto para un negocio. Tener éxito durante un Blitzscaling significa que se mantiene al menos un cierto nivel de control, se arreglan rápidamente las cosas que inevitablemente se van a romper para que la empresa pueda mantener su ritmo frenético sin estallar en llamas o venirse abajo. Igual que un jugador de fútbol americano que corre por el campo para ganar un touchdown, incluso una empresa que ha logrado la ventaja de ser la primera en aumentar su escala puede perder el balón antes de cruzar la línea de meta si asume un riesgo mayor del que puede manejar.

El Blitzscaling también es arriesgado desde una perspectiva de gestión. Reinventar tu estilo de liderazgo, tu producto y tu organización en cada nueva fase de expansión no será fácil, pero es necesario. En palabras del gurú del liderazgo Marshall Goldsmith, «Lo que hiciste para llegar hasta aquí no te llevará hacia allá».

La cuota de mercado y el crecimiento de los ingresos se ganan titulares, pero no se puede lograr aumentar el número de clientes e ingresos sin ampliar también la escala de la organización, en términos del tamaño y el alcance de tu personal, así como de su estrategia financiera, de productos y de tecnología. Si el nivel de la organización no crece al mismo ritmo que tus ingresos y tu base de clientes, las cosas pueden descontrolarse rápidamente.

Por ejemplo, durante un período de Blitzscaling a finales de los años 80 y principios de los 90, Oracle Corporation se centró con tanta determinación en el crecimiento de las ventas que su organización se quedó muy rezagada tanto en el ámbito de la tecnología (donde quedó por detrás de su rival Sybase) como en el de las finanzas, y estuvo a punto de quebrar como consecuencia de ello. Fue necesario el esfuerzo de Ray Lane y Jeff Henley para evitar el desastre y volver a encaminar a Oracle hacia su posterior éxito.

El Blitzscaling de tu organización requerirá tomar decisiones difíciles y hacer sacrificios. Por ejemplo, las personas que son las más aptas para levantar una empresa no serán necesariamente las más adecuadas para escalarla, como demuestra el ejemplo de Oracle mencionado anteriormente. Más adelante en el libro discutiremos cómo los exitosos «Blitzscalers» dirigen conscientemente el crecimiento en lugar de dejar que este los controle a ellos.

LAS CINCO ETAPAS DEL BLITZSCALING

Hacer Blitzscaling de una empresa emergente no siempre es un proceso lineal. Una gigante global no es simplemente una start-up que ha sido multiplicada por mil en la que ahora trabajan desde un reluciente edificio de oficinas en lugar de un mugriento garaje. Cada gran incremento de crecimiento representa un cambio tanto cualitativo como cuantitativo. Drew Houston de Dropbox expresó bien esta idea cuando me dijo: «El tablero de ajedrez sigue incorporando nuevas piezas y dimensiones con el tiempo».

En las ciencias físicas, los materiales suelen sufrir cambios de fase a medida que cambian sus circunstancias (por ejemplo, la temperatura y la presión). El hielo se derrite y se transforma en agua y esta, a su vez, hierve hasta convertirse en vapor. A medida que una empresa emergente crece y pasa de una fase a la siguiente, también pasa por cambios fundamentales.

Y de la misma manera que los patines de hielo son inútiles en el agua, y no puedes hacer rebotar rocas en agua evaporada, los enfoques y procesos que funcionaron para una fase se vuelven inservibles una vez que la escalada alcanza la siguiente fase.

Este libro está diseñado para ayudarte a navegar con éxito los cambios de fase que enfrentarás a lo largo de tu camino hacia el dominio global.

A lo largo de este libro, nos referiremos a las cinco etapas clave del Blitzscaling usando la metáfora de una comunidad. Dado que el cambio más obvio, visible e impactante en un scale-up es el incremento en el número de personas que empleas, definiremos las etapas en base a la cantidad de empleados en la empresa o su escala organizacional.

LAS CINCO ETAPAS DE BLITZSCALING
Etapa 1 (Familia)	1-9 empleados
Etapa 2 (Tribu)	Decenas de empleados
Etapa 3 (Aldea)	Cientos de empleados
Etapa 4 (Ciudad)	Miles de empleados
Etapa 5 (Nación)	Decenas de miles de empleados

Cada etapa tiene diferencias críticas en cuanto a la gestión y el liderazgo. Cuando eres el cabeza de una familia nuclear, tienes relaciones cercanas con todos sus miembros. Cuando eres el líder de toda una nación, eres responsable de la vida de multitud de personas, la mayoría de las cuales nunca conocerás. (Más adelante en el libro hablaremos de cómo optimizar la estrategia de gestión de personas a medida que tu empresa crece).

Es importante recordar que, aunque estas potencias de diez proporcionan un conjunto claro y consistente de categorías, la vida real es a menudo más desordenada y confusa. Por ejemplo, una start-up con un equipo muy unido puede sentirse y comportarse como una familia a pesar de tener casi veinte empleados. Así pues, estas definiciones están destinadas simplemente a ofrecer un conjunto útil de pautas.

También reconocemos que el número de empleados es solo una de las muchas formas de medir el tamaño de una organización. Algunas de las otras mediciones de escala incluyen el número de usuarios (escala de usuario), el número de clientes (escala de cliente) y los ingresos anuales totales (escala empresarial). Estas medidas suelen moverse al unísono, aunque no siempre. Si bien es casi imposible lograr aumentar la clientela o incrementar el aspecto comercial sin hacer crecer la escala a la que se organiza uno (los clientes requieren representantes del servicio de atención al cliente y los ingresos suelen requerir personal de ventas); es posible lograr un incremento de los usuarios sin que haga falta aumentar la escala organizativa. Considera el ejemplo de Instagram: cuando esa compañía fue adquirida por Facebook por mil millones de dólares, tenía más de cien millones de usuarios pero solo trece empleados y ningún ingreso significativo.

El hecho de que las fases no siempre se muevan al mismo ritmo es una característica del Blitzscaling, no un error. Como veremos, la escalabilidad de operaciones es uno de los principales limitadores de crecimiento que las scale-ups deben abordar. Cuando una empresa puede hacer crecer el número de usuarios, clientes e ingresos más rápidamente que el número de empleados sin colapsar bajo el peso de su propio progreso, la empresa puede lograr una mayor rentabilidad y seguir creciendo sin estar tan limitada por la necesidad de capital financiero o humano. En contraste, cuando el número de empleados crece más rápido que los usuarios, clientes e ingresos, te encuentras frente a una importante señal de alerta que podría indicar problemas con el modelo de negocio que estás siguiendo.

Sin embargo, en aras de la simplicidad, este libro definirá típicamente la etapa de una empresa por su escala organizativa. Una compañía en su etapa de tamaño Familia tendrá de uno a nueve empleados, una de tamaño Tribal tendrá de diez a noventa y nueve trabajadores, y así sucesivamente.

Cuando surjan excepciones, las señalaremos específicamente para evitar confusiones.

LAS TRES TÉCNICAS CLAVE DEL BLITZSCALING

A través de mucho estudio, acceso directo y conversación con los líderes de compañías como Google, Amazon y Facebook (y a través de mis propias experiencias como empresario e inversor) hemos podido identificar las tres técnicas clave que aplican los emprendedores e inversionistas para construir compañías dominantes. Estos principios básicos no dependen de la geografía y pueden adaptarse para construir grandes empresas en cualquier ecosistema, aunque con diversos grados de dificultad.

TÉCNICA N.º 1: INNOVACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO

La primera técnica del Blitzscaling es diseñar un modelo de negocio innovador que pueda crecer de verdad. Esto suena a lección básica de una clase de Introducción a las Start-ups, pero es asombroso a cuántos fundadores se les pasa por alto este elemento clave. Un gran error cometido por muchas empresas emergentes en todo el mundo es centrarse en la tecnología, el software, el producto y el diseño, pero olvidarse de tener claro el negocio. Y por «negocio» nos referimos simplemente a cómo la compañía gana dinero adquiriendo, y sirviendo a, sus clientes. En contraste, a pesar de la popular narrativa de «los ingenieros son dioses» que prevalece en Silicon Valley, las compañías y los fundadores a los que aclamamos universalmente como genios no solo son nerds de la tecnología, sino casi siempre también nerds de los negocios. En Google, Larry Page y Sergey Brin crearon grandes algoritmos de búsqueda, pero fueron sus innovaciones en el modelo de negocio de los motores de búsqueda (en concreto, el considerar la relevancia y el rendimiento cuando se muestran anuncios en lugar de simplemente alquilar espacio al mejor postor) lo que impulsó su éxito masivo.

A medida que el mundo se ha ido digitalizando, la innovación de los modelos de negocio se ha vuelto aún más importante. Son tantas las tecnologías que se encuentran disponibles como servicios, las cuales están bajo demanda y construidas para ser integradas, que la tecnología en sí ya no es un diferenciador tan grande, mientras que la búsqueda de las combinaciones correctas de servicios para reunirlos en un producto de vanguardia se ha convertido en un factor diferenciador de gran importancia. La mayoría de las empresas de éxito de hoy en día se parecen más a Tesla, que combina un conjunto de tecnologías que ya existían, que a SpaceX, que tuvo que ser pionera en otras nuevas.

La innovación del modelo de negocio es la forma en que las empresas de nueva creación son capaces de superar a los competidores ya establecidos, que suelen tener una serie de ventajas sobre cualquier start-up. Como empresa emergente, Dropbox compite con gigantes como Microsoft y Google, que deberían tener grandes ventajas en tecnología, finanzas y poder de mercado. El fundador y director ejecutivo de Dropbox, Drew Houston, sabe que su compañía no puede simplemente depender de una mejor tecnología o en ejecutar mejor que la competencia para llevar a cabo sus estrategias: «si tu libro de jugadas es el mismo que el de tu competidor estás en apuros, porque lo más probable es que ellos ejecuten tus estrategias, pero disponiendo de muchos más recursos que tú!».

Drew tuvo que diseñar un modelo de negocio mejor, uno en el que el enfoque en el intercambio de archivos implica que la cantidad de elementos que Dropbox tiene que almacenar (o en el pasado, pagar a Amazon para que los almacenara) aumenta mucho más lentamente que el valor creado por el cliente y, por lo tanto, también más lentamente que los ingresos que Dropbox puede recaudar de esos clientes. Uber y Airbnb también construyeron grandes empresas a una velocidad increíble basadas en modelos de negocio novedosos en lugar de nuevas tecnologías sin precedentes. Si la innovación tecnológica por sí sola fuera suficiente, los laboratorios federales de investigación producirían empresas por valor de 100.000 millones de dólares de forma regular. Alerta de spoiler: no lo hacen.

Esto no quiere decir que la innovación tecnológica no sea importante. Al fin y al cabo, es el desencadenante más común del lanzamiento de un nuevo mercado o de la mejora de uno ya existente. Uber no fue la primera compañía en tratar de mejorar la experiencia de llamar un taxi, pero antes de la innovación tecnológica que supuso el smartphone, junto con su conexión inalámbrica a Internet y servicios de localización vía GPS, el modelo de negocio de Uber simplemente no habría funcionado. Estas innovaciones redujeron la fricción tanto para el conductor como para el pasajero, lo que hizo el modelo de UberX, el servicio nuclear de Uber para compartir viajes, tuviera la posibilidad de existir en el mercado de masas por primera vez.

Las empresas tampoco pueden permitirse el lujo de ignorar la innovación tecnológica después de haber alcanzado con éxito la etapa del tamaño Ciudad o Nación a través de Blitzscaling. Todas y cada una de las compañías tecnológicas con un valor de más de 100.000 millones de dólares han utilizado su liderazgo técnico para reforzar sus ventajas competitivas. Amazon puede haber comenzado como un simple minorista en línea sin una tecnología única propia, pero hoy en día su destreza tecnológica en la computación en nube, la logística automatizada y el reconocimiento de voz ayudan a mantener su dominio. De hecho, las megaempresas construidas por medio del Blitzscaling son a menudo las que compran a los innovadores de tecnología, de la misma manera que Google compró DeepMind y Facebook compró Oculus.

La innovación tecnológica es un factor clave para retener las ganancias producidas por la mejora del modelo de negocios. Después de todo, si una innovación tecnológica puede crear un nuevo mercado, otra más puede volverla obsoleta, aparentemente de la noche a la mañana. Aunque Uber ha logrado un tamaño inmenso, la mayor amenaza para su futuro no viene en forma de competidores directos como Didi Chuxing, aunque estas son amenazas formidables. Los futuros escollos para el negocio de Uber provienen de la innovación tecnológica de los vehículos autónomos, que podrían volver obsoleta, de la noche a la mañana, una de sus mayores ventajas competitivas, su red de conductores cuidadosamente cultivada.

La clave está en combinar las nuevas tecnologías con una distribución efectiva a los clientes potenciales, un modelo de ingresos escalable y de alto margen, y un enfoque que te permita servir a esos clientes dadas tus probables limitaciones de recursos.

Lo ideal es que diseñes la innovación de tu modelo de negocio antes de empezar tu empresa. Así lo hicimos cuando cofundé LinkedIn. Las innovaciones clave del modelo de negocio de LinkedIn, incluyendo la naturaleza bidireccional de las relaciones y la satisfacción de la necesidad de los profesionales de tener una identidad online orientada a los negocios, no ocurrieron de forma orgánica. Fueron el resultado de mucho pensamiento y reflexión, y me basé en las experiencias que tuve cuando fundé SocialNet, una de las primeras redes sociales en línea, casi una década antes de la creación de LinkedIn. Pero la vida no siempre es tan ordenada. Muchas empresas, incluso las famosas y exitosas, tienen que desarrollar la mejora de su modelo de negocios después de haber comenzado sus operaciones.

PayPal no tenía un modelo de negocio cuando empezó a funcionar (yo era un miembro clave del equipo ejecutivo de PayPal). Crecíamos exponencialmente, a un 5 % por día, y perdíamos dinero en cada una de las transacciones que procesábamos. Lo gracioso es que algunos de nuestros críticos nos llamaron locos por pagar bonificaciones a los clientes por recomendar a sus amigos. Esos bonos por recomendación eran en realidad brillantes, porque su costo era mucho menor que el gasto estándar nacido de adquirir nuevos clientes de servicios financieros a través de la publicidad. (Discutiremos el poder y la importancia de este tipo de marketing viral más adelante).

La locura, de hecho, era que permitíamos a nuestros usuarios aceptar pagos con tarjeta de crédito, lo que dejaba a PayPal con el coste de pagar el 3 % de cada transacción a los procesadores de tarjetas de crédito, mientras que a nuestros usuarios no se les cobraba nada. Recuerdo que una vez le dije a mi viejo amigo de la universidad y cofundador de PayPal, Peter Thiel: «Peter, no podríamos perder dinero tan rápido como lo estamos haciendo ahora aun si tú y yo nos subiéramos al techo de nuestra oficina y arrojáramos al viento billetes de cien dólares a puñados todo lo rápido que nos permitieran nuestros brazos». Terminamos resolviendo el problema cobrando a las empresas para que aceptaran los pagos, de manera similar a como lo hicieron los procesadores de tarjetas de crédito, pero financiando esos pagos mediante transacciones bancarias de la Cámara de Compensación Automatizada (ACH en inglés), que cuestan una fracción de los cargos asociados a las redes de tarjetas de crédito. Pero si hubiéramos esperado a resolver este problema antes de hacer Blitzscaling, sospecho que no nos habríamos convertido en el líder del mercado.

TÉCNICA N.º 2: INNOVACIÓN DE LA ESTRATEGIA

El elemento más obvio del Blitzscaling es la búsqueda del crecimiento extremo, que, cuando se combina con un modelo de negocio innovador, puede generar grandes beneficios y una ventaja competitiva a largo plazo. Muchas start-ups creen que están siguiendo una estrategia de crecimiento extremo, cuando en realidad tienen la meta y el deseo de un crecimiento extremo, pero carecen de una estrategia real que los lleve allí. Para lograr tus metas, tienes que saber lo que planeas hacer y, lo que es igual de importante, lo que planeas no hacer. Además, el crecimiento no crea valor por sí mismo; para ello, tiene que ir acompañado de un modelo de negocio que funcione. Es fácil hacer crecer enormemente el número de clientes y de ingresos si tu empresa vende billetes de 20 dólares por 1 dólar, pero pensar «lo compensaremos con volumen» no te permitirá crear ningún valor sostenible.

Para que el Blitzscaling tenga éxito, la ventaja competitiva tiene que provenir de los factores de crecimiento incorporados en el modelo empresarial, como los efectos de red, por los cuales la primera empresa que logra un tamaño crítico desencadena un bucle de retroalimentación que le permite dominar un mercado en el que el ganador se lo lleva todo o casi todo y lograr una ventaja duradera por ser el primero en aumentar su escala. Por ejemplo, la estrategia de Uber de expansión ciudad por ciudad permite a sus clientes conseguir a alguien que los lleve con menos retrasos que sus competidores. Uber quiere que seas capaz de conseguir a alguien que te lleve más rápido con Uber que con cualquier otro. Esto atrae más clientes, lo que a su vez atrae a más conductores; esto aumenta la liquidez del mercado, lo que permite que los clientes consigan quien los lleve aún más rápido, lo cual atrae más clientes, y así sucesivamente. El primer inversionista de Uber, Bill Gurley, expuso la estrategia de Uber en su blog de 2012 All Markets Are Not Created Equal:

«A medida que la empresa crece, son capaces de poner más coches en la carretera, y junto con su inversión en la optimización de rutas y cargas, esto permite tiempos de recogida cada vez más cortos. Cuanto más tiempo estén en el mercado, mejor será el servicio que proporcionan».

El Blitzscaling va más allá de una simple estrategia de crecimiento agresivo, porque implica hacer cosas que no tienen sentido según el pensamiento empresarial tradicional, como priorizar la velocidad sobre la eficiencia a pesar de un entorno incierto. Al mismo tiempo, el Blitzscaling también va más allá de la simple toma de riesgos. Puede ser arriesgado apostar la empresa, como hizo Walt Disney cuando pidió un préstamo con su propio seguro de vida como aval para construir Disneylandia, pero no es un Blitzscaling. Uno de verdad habría implicado ineficiencias como pagar a los equipos de construcción para que trabajaran las veinticuatro horas del día con el fin de que Disneylandia abriera unos meses antes, o reducir los precios de las entradas en un 90 % para llegar a un millón de visitantes más rápido, a sabiendas de que ese millón de visitantes estaban conectados con diez millones más.

Esta es una de las prácticas despiadadas que ha ayudado a que Silicon Valley tenga tanto éxito: los inversionistas mirarán a una compañía que está en una trayectoria ascendente pero no muestra el proverbial palo de hockey de crecimiento exponencial y llegarán a la conclusión de que necesitan vender el negocio o tomar un riesgo adicional que podría aumentar las posibilidades de alcanzar un crecimiento exponencial. Conseguir un crecimiento anual del 20 %, lo que encantaría a los analistas de Wall Street que cubren cualquier otra industria, simplemente no es suficiente para transformar una nueva empresa en una compañía multimillonaria con la suficiente rapidez. Los fondos de capital riesgo de Silicon Valley quieren que los empresarios persigan un crecimiento exponencial, incluso si hacerlo cuesta más dinero y aumenta las posibilidades de que la empresa pueda fracasar, lo que resultaría en una pérdida mayor. El mero hecho de caer por debajo de un 40 % de crecimiento anual es una señal de advertencia para los inversionistas.

Esta mentalidad puede ser difícil de entender para la gente. «¿Por qué debería arriesgarlo todo y potencialmente hacer saltar por los aires lo que es un negocio exitoso y en crecimiento?» podrían preguntarse con razón. La respuesta es que los negocios que hacen Blitzscaling tienden a jugar en mercados en los que el ganador se lo lleva todo o casi todo. El mayor riesgo para una empresa exitosa y en crecimiento es moverse demasiado despacio y permitir que sus competidores ganen el liderazgo del mercado y la ventaja de ser los primeros en expandirse.

Nokia es un gran ejemplo del precio de la precaución. En 2007, Nokia era el fabricante de teléfonos móviles más grande y exitoso del mundo, con una capitalización de mercado de poco menos de 99.000 millones de dólares. Entonces, Apple y Samsung entraron en el mercado con fuerza. En 2013, Nokia vendió sus operaciones de venta de teléfonos móviles que perdían dinero a Microsoft por 7000 millones de dólares, y en 2016 Microsoft vendió sus teléfonos con funciones y la marca de teléfonos Nokia a Foxconn y HMD por solo 350 millones de dólares. Eso es una caída en el valor del negocio de teléfonos móviles de Nokia de alrededor de 99.000 millones de dólares a 350 millones de dólares en menos de una década, una disminución de más del 99 %.

En ese momento, las decisiones de Nokia pueden haber parecido tener sentido. En realidad, Nokia siguió creciendo incluso después del lanzamiento del iPhone y del sistema operativo Android de Google. Nokia alcanzó su punto álgido en términos de volumen de unidades cuando vendió 104 millones de teléfonos en 2010. Sin embargo, las ventas de Nokia disminuyeron después de eso y fueron superadas por Android en 2011 y por iPhone en 2012. Cuando la dirección de Nokia se dio cuenta de la amenaza existencial a la que se enfrentaban, ya era demasiado tarde; ni siquiera la desesperada jugada de alinearse con Microsoft como su socio exclusivo de Windows Phone pudo revertir el declive.

Debido a que el Blitzscaling a menudo requiere gastar cantidades significativas de capital en formas que la sabiduría empresarial tradicional consideraría «derrochadoras», la implementación de una estrategia financiera que apoye este gasto agresivo es una parte crítica del Blitzscaling. Por ejemplo, Uber suele utilizar fuertes subsidios a ambos lados del mercado cuando se lanza en una nueva ciudad, bajando las tarifas para atraer a los pasajeros y aumentando los pagos para atraer a los conductores. Al pagar más de lo que recibe en esos primeros viajes, Uber es capaz de alcanzar un tamaño crítico más rápido que un competidor más conservador. Dada la naturaleza del mercado de viajes compartidos, ese gasto «derrochador» ha ayudado a Uber a hacerse con una posición dominante en el mercado de las ciudades en las que opera. Por supuesto, esa estrategia no es posible sin la capacidad de levantar cantidades ingentes de capital bajo términos favorables. En el caso de Uber, ha sido capaz de levantar casi 9000 millones de dólares desde su fundación hasta la fecha de escritura de este libro. En algún momento, Uber tendrá que demostrar la capacidad de mejorar significativamente sus ratios financieros y operativos o sus inversores se pondrán muy gruñones. Esta preocupación ayuda a explicar las importantes inversiones de Uber en tecnología de vehículos autónomos, que podrían eliminar sus mayores gastos (el pago a los conductores) de un solo golpe.

La voluntad de asumir los riesgos del Blitzscaling es una de las principales razones por las que Silicon Valley ha producido una cuota tan desproporcionada de empresas de éxito en comparación con otras geografías. Para ser justos, también ha producido una parte desproporcionada de desastres financieros, de ahí la palabra «riesgo» cuando hablamos de Blitzscaling. Pero como lo ilustra el ascenso de monstruos como Alibaba y Spotify, esta práctica también está empezando a coger fuerza en todo el mundo.

TÉCNICA N.º 3: INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN

La última técnica requerida para el Blitzscaling es la innovación de la gestión. Esto es necesario debido a las extremas presiones que el hipercrecimiento impone al proceso organizativo y a los empleados.

Me gusta recordar a los emprendedores y ejecutivos que «en teoría, no se necesita práctica».

Lo que quiero decir es que no importa cuán brillante sea tu modelo de negocio y tu estrategia de crecimiento, no podrás construir una empresa de éxito en el mundo real (es decir, no teórico) sin mucha práctica. Sin embargo, ese problema se magnifica cuando tratas de hacer un blitzscale.

El tipo de crecimiento que implica esta práctica implica típicamente grandes desafíos de recursos humanos. Triplicar el número de empleados cada año no es raro para una compañía en Blitzscaling. Esto requiere un enfoque de la administración radicalmente distinto al de una típica compañía en crecimiento, que estaría feliz de crecer un 15 % anual y puede tomarse su tiempo a la hora de encontrar algunas contrataciones perfectas y obsesionarse con la cultura corporativa. Como veremos con más detalle más adelante en el libro, las compañías que hacen Blitzscaling tienen que navegar rápidamente por un conjunto de transiciones clave a medida que sus organizaciones crecen, y tienen que adoptar reglas contrarias a la intuición como contratar a personas que en lugar de ser ideales para el trabajo, sean solamente «lo suficientemente buenas», así como lanzar productos defectuosos e imperfectos, dejar que los incendios se consuman e ignorar a los clientes enfadados.

En el curso de este libro, veremos cómo el modelo de negocios, la estrategia de crecimiento y la innovación en la gestión se complementan para formar el proceso de grandes riesgos y grandes recompensas que es el Blitzscaling.