La sabiduría predominante en el mundo de las organizaciones afirma que la mejor manera de lograr nuestras metas es establecer objetivos específicos y factibles. Durante muchos años, en mi carrera profesional así fue cómo gestionaba mis equipos y así es cómo muchas empresas siguen haciéndolo hoy en día. Finalmente, comencé a darme cuenta de que los resultados tenían muy poco que ver con los objetivos que establecía y casi todo con los sistemas que seguía.
Si eres entrenador de un equipo de fútbol, tu objetivo podría ser ganar la liga; el sistema tiene que ver con los jugadores que fichas, cómo entrenas o los esquemas de juego que utilizas en cada partido. Si eres un director de ventas de una empresa, tu objetivo podría ser llegar a unas ventas anuales de 50 millones de euros; el sistema es cómo planificar las campañas de marketing o la contratación y la formación de los vendedores.
El objetivo en muchos deportes es terminar el juego o el partido con mejor anotación que el contrario, pero eso no hace que tengamos que jugar mirando continuamente el marcador. La única forma de ganar campeonatos es mejorar cada día. El mismo argumento es cierto para el mundo de la empresa; si queremos obtener mejores resultados, entonces deberemos concentrarnos en mejorar el sistema en su conjunto y no ceñirnos en fijar un puñado de metas. Los objetivos son buenos para establecer una dirección, pero trabajar sobre los sistemas es la mejor opción para avanzar. Existen varios problemas cuando dedicamos demasiado tiempo a pensar en los objetivos y no suficiente tiempo en el diseño de los sistemas. Cuando resolvemos problemas a nivel de resultados, solo los solucionamos temporalmente. Para mejorar para siempre, debemos resolver los problemas a nivel de sistemas.
El objetivo de establecer objetivos es ganar el partido. El fin último de construir sistemas es mejorar jugando. No se trata de un solo logro. Se trata de un ciclo de refinamiento y mejora continua sin fin. En última instancia será nuestro nivel de compromiso con este proceso lo que determinará el progreso. Esto no quiere decir que establecer metas y objetivos sea un trabajo inútil. Los objetivos son buenos para planificar el progreso y los sistemas son buenos para progresar realmente. Tener un sistema es lo que importa. Comprometerse con el proceso es lo que marca la diferencia.
Si queremos obtener mejores resultados, entonces deberemos concentrarnos en mejorar el sistema en su conjunto y no ceñirnos en fijar un puñado de metas.
Wells Fargo, fundado en 1852, es el tercer banco más grande de Estados Unidos por capitalización bursátil y cuenta con 40 millones de clientes. El 8 de septiembre de 2016, Wells Fargo fue condenado al pago de una multa de 185 millones de dólares después de reconocer que, entre 2011 y 2016, sus empleados de sucursales bancarias habían abierto aproximadamente 1,5 millones de cuentas bancarias para clientes y les enviaron 565.000 tarjetas de crédito sin su conocimiento y permiso. El banco había traicionado la confianza de los clientes. Por ejemplo, a algunos de ellos se les dijo que necesitaban cuentas bancarias separadas para diferentes necesidades, como comprar comestibles o viajar.
Sin embargo, cuando se enfrentaron a estas infracciones, los altos directivos del banco no vieron esto como una evidencia de ningún defecto en la cultura de la compañía. En cambio, creían que se debía a la mala conducta de empleados corruptos. El banco despidió, por esta razón, a 5.300 trabajadores de 2011 a 2016. El encuadre de la situación de la alta dirección (los empleados deshonestos, y no su cultura, eran los culpables) se basaba, en parte, en su concepción de las sucursales del banco como puntos de venta en la que su tarea principal era vender productos en lugar de ofrecer un buen servicio a los clientes.
La fusión de Wells Fargo con el banco Norwest en 1998 fue el origen de una estrategia para aumentar los ingresos y las ganancias mediante la venta cruzada de productos a los clientes. Esto significaba persuadir a los clientes que, por ejemplo, solo tenían una cuenta corriente, para que adquirieran productos adicionales como una tarjeta de crédito, una cuenta de ahorro, un préstamo con garantía hipotecaria y un seguro de automóvil. Esta cultura se generalizó en toda la empresa; una generación entera de gerentes crecieron dentro de ella y fueron premiados por promocionarla y se encontraban en las posiciones de poder para seguir fomentando esta cultura.
Los gerentes utilizaban «informes de motivación» que contenían objetivos de ventas mensuales, trimestrales y anuales, y destacaban las clasificaciones de vendedores hasta el nivel de distrito del banco minorista. La circulación de estos informes, y su enfoque en las clasificaciones basadas en ventas, aumentó la presión sobre los empleados de las oficinas; en algunas áreas había un ambiente extremadamente competitivo, impulsado en gran parte por clasificaciones regulares. Con el tiempo, los empleados respondieron a la presión a través de malas prácticas de ventas, por ejemplo, abriendo cuentas para clientes sin su conocimiento, cerrándolas poco después, proporcionando números de teléfono falsos vinculados a esas cuentas para que los gerentes del banco no pudieran verificarlas.
En una entrevista a un medio de comunicación un antiguo empleado relataba que «los gerentes tenían un cuadro de control junto a la caja donde escribíamos con cuántas personas habíamos hablado y cuántas ventas estaban cerradas. Al final del día, el gerente llamaba a cada cajero delante de todos los compañeros y compartía sus resultados. Fue una experiencia aterradora. Si los cajeros no tenían ventas en el cuadro, no querías ser esa persona. Los últimos tres meses fueron un infierno. Aunque estaba alcanzando mis objetivos de ventas, no fue suficiente para ellos. Cada mañana tenía que sentarme con mi jefe y repasar el día anterior y la relación de cada cliente. Tenía que decirles por qué no los forcé a abrir esa tercera, cuarta y quinta cuenta corriente que podrían haber usado para Navidad, el cumpleaños de su hijo, la escuela, una mascota, etc. Tenía que explicar por qué no me parecía correcto presionar a las personas para que pagaran por algo que no necesitaban. La gota que colmó el vaso fue cuando el gerente del distrito se burló de mí frente a mi director de sucursal porque le expliqué que no me sentía cómodo con la cultura de ventas y los párrafos robóticos que nos hicieron memorizar».
La rotación promedio de 12 meses en todo el banco alcanzó al menos el 30% en cada periodo desde enero de 2011 hasta diciembre de 2015, y hasta el 41% para el periodo de 12 meses que finalizó en octubre de 2012. La mayoría de los líderes no vieron que reducir la rotación fuera una prioridad porque suponían que la alta rotación era un aspecto normal de un negocio minorista.
Sin embargo, todo esto tuvo lugar en el contexto de una declaración de visiones y valores, que ha estado en vigor durante décadas. La declaración elogia el trabajo en equipo, el valor de cada empleado y la conducta ética con los clientes. Los altos ejecutivos estaban al tanto de tales tácticas ya en 2002.
En ese año, se introdujo un programa de capacitación para empleados de sucursales para evitar el fraude; en 2005, un empleado escribió al departamento de recursos humanos sobre la apertura de cuentas falsas; en 2008, el banco comenzó a investigar cuentas falsas; en 2009, dos empleados se quejaron sobre tales prácticas y en 2011 el banco comenzó a despedir a los empleados sospechosos de mala conducta.
El banco vio el problema no como una cuestión ética en la que la entidad y sus empleados habían cruzado una línea roja, sino como un problema de gestión que requería una intervención para minimizar la mala conducta en lugar de eliminarla. Esto sugiere que los empleados no engañaban tanto a los clientes como estafaban al banco, por ejemplo, al abrir cuentas para familiares y amigos para cumplir con los objetivos de ventas y ganar el incentivo correspondiente.
Este episodio en la historia de Wells Fargo fue devastador en términos de costes económicos cuantificables y de reputación –menos medibles pero verdaderamente colosales–. Como ilustra el caso, prevenir la enfermedad es preferible a tratar sus síntomas. La mera presencia de una métrica, incluso sin ninguna compensación, es suficiente para inducir algún nivel del comportamiento. Las métricas de rendimiento son meras representaciones de la estrategia, no la estrategia en sí.
A este tipo de decisiones que terminan por tener un resultado opuesto a lo que originalmente se deseaba se las conoce en economía como «efecto cobra». El origen de la expresión es bastante curioso: el gobierno colonial británico en la India buscaba acabar con las cobras en las calles de Nueva Delhi. Para ello, una ley estableció un pago de 45 rupias a todo aquel que llevase una cobra muerta a las autoridades. Los británicos no contaban con el ingenio de los hindúes, de modo que los nativos pronto comenzaron a criar estas serpientes dado que por las crías muertas les pagaban bastante más que el coste de reproducirlas. Cuando los ingleses se dieron cuenta de que el programa de recompensas no funcionaba, cancelaron los pagos y los hindúes, poseedores de un gran número de cobras cautivas que ahora no valían nada, las dejaron libres. Nueva Delhi terminó con una cantidad de cobras bastante más grande que la que tenía antes de poner en marcha la «solución» de los británicos. El mismo error, unos años después, se repitió en la ciudad de Hanói (Vietnam). En este caso, los franceses pagaban por la cola de las ratas, por lo que los nativos se limitaron a criarlas, cortar sus colas y liberarlas. Sobra decir que la población de ratas se incrementó sobre todo, la de ratas sin cola.
Las métricas de rendimiento son meras representaciones de la estrategia, no la estrategia en sí.
La cultura organizacional es uno de los conceptos del management más incomprendidos, ya que muy pocos entienden su importancia para crear una organización exitosa y que dé resultados a largo plazo. La cultura crea las bases esenciales de cómo se hacen las cosas en la organización, está arraigada en la tradición, son las reglas escritas y no escritas, es decir, el código social interno de empresa que repercute en todo lo que acontece en el día a día.
A través de la cultura, indiscutiblemente se asienta el éxito sostenible y la esencia de la creación de una organización saludable. Por lo tanto, para crear una cultura de éxito, los líderes tienen que construir, conocer y comprender esa cultura. Al ignorarla, la gran mayoría de las veces caen en lo táctico, en lo simple y cortoplacista, o sea, en lograr el resultado del mes, del trimestre o de un presupuesto, sin visión de futuro. Una de las máximas autoridades en cultura organizacional y liderazgo es Edgar Schein, profesor en el MIT, que resume este aspecto fundamental a través de la siguiente frase: «El resultado final para los líderes es que si no son conscientes de la cultura en la que están inmersos, esa cultura terminará liderándolos a ellos. Entender la cultura de la compañía es necesario y esencial, para que los líderes puedan ser exitosos en su gestión.»
Cada organización tiene su propia cultura y los líderes altamente exitosos entienden que, para lograr una organización saludable, deben trabajar partiendo de la cultura y, desde sus cimientos, avanzar hacia la creación de la rentabilidad sostenible. La cultura organizacional es el cómo se hacen las cosas en la empresa. Es un sistema de tradiciones, valores y creencias compartidas, que tienen un gran efecto sobre cómo se comportan las personas. Dicta cómo aparece la organización ante los ojos del público. Schein identificó tres niveles distintos en las culturas organizacionales:
1. Los artefactos: Incluyen cualquier elemento tangible, evidente o identificable verbalmente en una organización.
2. Los valores propuestos: Son los valores establecidos por la organización y las reglas de comportamiento. Es cómo los miembros representan a la organización tanto en términos de su comportamiento como de los valores compartidos. Esto se expresa en el propósito, visión, filosofía y valores de la organización. Pueden surgir problemas si los valores propuestos por los líderes no están en línea con los supuestos implícitos más profundos de la cultura.
3. Los supuestos básicos compartidos: Son conductas profundamente arraigadas, dadas por sentado, que generalmente son inconscientes pero constituyen la esencia profunda de la cultura. Estos supuestos están bien integrados en la cultura laboral y se reconocen fácilmente en las acciones de los empleados y la gerencia.
Schein cree que la alineación entre estos tres niveles es crítica para el crecimiento de una empresa. Muchos problemas que se atribuyen a la burocracia, los factores ambientales o los conflictos de personalidad entre los miembros del equipo son, de hecho, el resultado de la falta de alineación entre estos factores de la cultura.
La cultura crea las bases esenciales de cómo se hacen las cosas en la organización.
Cuando se introduce y usa correctamente, la metodología OKR puede ser una ayuda poderosa en la construcción de una cultura de alto rendimiento caracterizada por el enfoque en los resultados, la transparencia y una gran dosis de responsabilidad. Al igual que con cualquier proceso de aprendizaje organizacional, nada sucede de la noche a la mañana. Pero con los OKR es posible cambiar la dinámica de la empresa en un tiempo relativamente corto, alineando al equipo y creando un enfoque hacia objetivos y resultados.
El objetivo de los OKR es traducir la visión y la estrategia de la empresa en un conjunto de objetivos y construir una referencia para medir el progreso hacia su logro. Evaluar el nivel de logro es absolutamente importante para saber cuánto y a qué ritmo se avanza.
A diferencia de los objetivos habituales de rendimiento y los KPI, que a menudo se mantienen en privado dentro de los equipos de gestión, el objetivo de los OKR es compartirlos con todas las personas de la empresa, para que todos puedan ver en qué se centran los demás en cualquier momento. Esto permite conectar acciones colectivas y apoyarse mutuamente a través de la empresa, el equipo y a nivel personal.
La metodología OKR puede verse como un marco de comunicación eficaz que apoya a los líderes en el empoderamiento de sus equipos y el establecimiento de una cultura de alto rendimiento de tres maneras poderosas:
• Instaurando transparencia: Los OKR se vuelven efectivos porque son ampliamente compartidos y deben ser entendidos por todos los niveles y miembros del equipo. El hecho de que todos y cada uno compartan sus OKR con toda la compañía agrega una gran transparencia y claridad sobre la información oficial respecto a la estrategia, las prioridades y el equipo, así como la contribución individual para impulsar a toda la compañía hacia delante.
• Estableciendo enfoque: El proceso de los OKR ayuda a traducir la estrategia general de la empresa en resultados ambiciosos pero procesables. Obliga a las personas y a los equipos no solo a pensar en cuánto y qué quieren lograr, sino que, lo que es más importante, define los resultados necesarios para llegar allí.
• Aumentando la responsabilidad: El proceso de definir los OKR funciona tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba, lo que fortalece la aceptación y el compromiso para lograr los objetivos establecidos. Si las personas están comprometidas con un objetivo, es mucho más fácil para los miembros del equipo responsabilizarse unos de otros para lograr sus respectivos objetivos. En lugar de lanzar excusas sobre objetivos no deseados o poco claros, el enfoque cambia a otro en el que los miembros del equipo se ayudan mutuamente para lograr la misión de todos y cada uno.
El uso de OKR como método de establecimiento de objetivos apoya la creación de una organización ágil y eficaz; sin embargo, los líderes han de saber que ni un concepto ni una herramienta son la panacea que brinda la solución a todo. Es la mentalidad y el funcionamiento de otros sistemas organizacionales que también deben ser aprendidos por la organización lo que hace que los OKR sean realmente efectivos.
En 1994 Pirelli lanzaba un anuncio con el eslogan «La potencia sin control no sirve para nada» (Power is nothing without control) y una impresionante foto del atleta Carl Lewis con zapatos de tacón de aguja en posición de salida de una de sus míticas carreras. El mensaje detrás de la foto es que sin unos buenos neumáticos hasta el mejor de los coches puede convertirse en el peor de los peligros. Este ejemplo nos sirve para referirnos a la implantación de los OKR en una empresa, destinados al fracaso si no van ligados a una adecuada cultura organizativa.
Los líderes han de saber que ni un concepto ni una herramienta son la panacea que brinda la solución a todo.
Antes de pasar a implantar los OKR es oportuno evaluar la cultura organizacional y analizar si la empresa cuenta con la madurez necesaria para incorporar esta herramienta y sacarle todo su provecho o si, por contra, podría ser mejor posponer su implantación para evitar los efectos negativos de utilizar una herramienta tan poderosa sin el suficiente control y dominio sobre ella.
Para esta evaluación puede ser útil realizar el siguiente cuestionario, en el que se muestran algunos aspectos determinantes de la cultura de la empresa, que son claves para el adecuado funcionamiento de la metodología OKR. Valora el nivel de acuerdo o desacuerdo con cada uno de los siguientes enunciados, desde el 1 (nada que ver con lo que sucede en nuestra empresa) al 5 (exactamente es lo que observamos en nuestra empresa).
Cuanto mayor sea el número de ítems que reciban una valoración de 4 o 5 en esta evaluación, mayor será la probabilidad de éxito de implantar la metodología de los OKR en la empresa y obtener resultados positivos de ella. Por contra, si son muchos los enunciados valorados con un 1, 2, e incluso 3, es recomendable que antes de poner en práctica los OKR dentro de la organización se lleve a cabo un trabajo previo de transformación cultural en el que aspectos como la transparencia, la coherencia con el propósito, visión y valores, la adaptación al cambio, la confianza, el aprendizaje continuo y la orientación al cliente tengan un notable protagonismo.
Con respecto al papel del líder en el mundo actual de las organizaciones, considero que el enfoque más eficaz para dirigir equipos es hacerlo a la manera del jardinero, es decir, como si los equipos fueran huertos. La mejor práctica es crear el entorno y las condiciones adecuadas para que ese huerto (o equipo) tenga éxito. Cuanto mejor lo hagamos, mayor será la cosecha que obtendremos. Si deseamos un mejor rendimiento, necesitamos comprar las mejores semillas (o contratar a las mejores personas), crear las condiciones adecuadas, la luz solar y el riego adecuado (o, en el caso de los equipos, proporcionar inspiración, propósito, dar a las personas la información para tomar buenas decisiones, darles autonomía y confianza). La única manera eficaz de controlar los resultados es creando las condiciones adecuadas.
Cuando llega el momento de la cosecha, deberemos recoger los frutos, porque eso hace que las plantas vuelvan a producir más. Podemos perder una gran parte de la cosecha si no recolectamos adecuadamente los frutos y seguimos cosechando. De la misma manera, cuando las personas están listas y dispuestas para realizar la tarea, si la dirección no aprovecha todo su potencial, pueden desmotivarse porque sienten que a nadie le importa lo que están logrando.
Algunas plantas necesitan cuidados adicionales, y algunas personas también. Crecerán para convertirse en árboles fuertes, tal vez el más alto, el mejor y el más productivo que jamás hayamos tenido, pero debemos estar dispuestos a invertir el tiempo, el esfuerzo y el apoyo necesario para que crezcan y puedan mantenerse. También pueden existir plantas o malas hierbas que evitan que otras crezcan y que causen problemas a todo el jardín; cuando eso sucede, deberemos tomar decisiones difíciles rápidamente. A veces es posible que debamos eliminar algunas plantas. No es una decisión fácil de tomar, pero puede marcar la diferencia, sobre todo si lo hacemos a su debido tiempo.
Si el huerto no produce, de nada sirve echarle la culpa. Tal vez no se eligió el suelo correcto o el tipo adecuado de plantas para el clima y las condiciones del suelo. En cualquier caso, la forma de mejorar es decidir que la responsabilidad es del jardinero (o del líder): debe estar dispuesto a asumir los problemas, dedicar tiempo a comprender lo que realmente está sucediendo y solucionarlo.
Al igual que los buenos jardineros, los grandes líderes reconocen que, en lugar de tratar de controlar a las personas directamente, tienen que pensar en todo el sistema y, a menudo, los mejores son los que pueden crear la mejor configuración para que sus jardines (equipos) tengan éxito.
La introducción de los OKR en una organización requiere un cambio en las prácticas de recursos humanos donde las revisiones anuales son el procedimiento estándar.
La implementación de los OKR ayudará al líder en su tarea de generar un entorno propicio para que los colaboradores tengan muchas más opciones de éxito en el cumplimiento de sus objetivos:
• Generando transparencia.
• Mejorando la comunicación.
• Aumentando los niveles de compromiso.
• Estimulando la colaboración.
Los procesos tradicionales de establecimiento de objetivos exigían establecer objetivos por un periodo de un año en la mayoría de los niveles de la empresa. Por lo tanto, cuando se revisaba el desempeño al final de año, se daba el feedback de todo el periodo. Esto es muy poco y muy tarde. Los líderes deben dar su opinión cuando sea necesario, no cuando ya es demasiado tarde como es el caso de los métodos tradicionales. Con la práctica de la metodología OKR los líderes pueden detectar fácilmente qué equipos o individuos están avanzando y cuáles necesitan apoyo. Por lo tanto, pueden detectarlo de inmediato y dar su opinión en consecuencia.
La introducción de los OKR en una organización requiere un cambio en las prácticas de recursos humanos donde las revisiones anuales son el procedimiento estándar. La alternativa a las revisiones anuales se denomina gestión continua del desempeño y su herramienta son los CFR (conversaciones, feedback y reconocimiento):
• Conversaciones: Intercambios regulares y abiertos entre el mánager y un elemento de su equipo. El colaborador establece la agenda de la reunión y el mánager debe proporcionar el asesoramiento, la orientación y el apoyo necesarios para el desarrollo de los empleados y el logro de los objetivos. La conversación debe centrarse en futuras mejoras en lugar de poner el foco en críticas negativas. Se pueden organizar semanal, mensual o trimestralmente según las circunstancias.
• Feedback: Proporcionado entre pares para hacer un seguimiento del progreso y las mejoras futuras. La retroalimentación efectiva fomenta la mejora del rendimiento. Cuando se trata de la resolución efectiva de problemas en el entorno de un equipo, la retroalimentación constructiva mejora las conexiones y la vinculación del equipo.
• Reconocimiento: Otorgado en conversaciones «uno a uno» y a individuos merecedores de él por su contribución. El reconocimiento funciona como un impulsor de energía para lograr los objetivos al tiempo que resalta las áreas que agregan valor. Además, tiene que haber una conexión clara entre los objetivos, las estrategias y el reconocimiento de la empresa. También resulta muy positivo fomentar la cultura de la gratitud, en la que los logros de los colaboradores son reconocidos de forma consistente por sus pares.
Los CFR alientan a los líderes a asumir el papel de mentores y coaches, y los disuaden de actuar como microgestores. En ellos se discuten las oportunidades para el crecimiento y el impulso hacia la consecución de los objetivos. Los OKR brindan a las personas propósito y claridad, mientras que los CFR aportan la energía que colaboradores y equipos necesitan para avanzar hacia sus objetivos.