2_OPORTUNIDADES PARA LA TRANSFORMACIÓN DE LA EMPRESA

«La tarea no es tanto ver lo que nadie ha visto,
sino pensar lo que nadie ha pensado aún sobre lo que
todos ven.»

ERWIN SCHRÖDINGER

UNA VISIÓN ENRIQUECEDORA DEL MUNDO PRESENTE

La nueva realidad económica y empresarial requiere un cambio sustancial en la forma de dirigir las empresas y de afrontar nuevos retos personales.

El modelo cuántico implica una visión de totalidad no fragmentada del universo más que su análisis en partes independientes, tal como se realiza en el pensamiento clásico cartesiano o newtoniano. El conjunto tiene un valor por sí mismo y las interrelaciones dinámicas entre las partes merecen nuestra atención para que podamos comprender y gestionar de forma efectiva recursos y participantes en sus roles cambiantes.

Se trata de pasar de la planificación precisa al desarrollo de una estrategia basada en diferentes escenarios factibles, por lo que debemos identificar los elementos comunes de éxito que puede haber y aquellos contingentes que requieren una adaptación.

Desde el reconocimiento de la incertidumbre como hecho natural y la complejidad creciente, nuestra gestión requiere de unas bases de gran flexibilidad y de agilidad para dar respuesta y adelantarnos a la nueva realidad.

La transformación empresarial precisa una organización más flexible, una mayor participación de todos los colaboradores que son parte relevante en el desarrollo de la propuesta y la ejecución, y en las que su motivación y entrega forman parte consustancial de la base del éxito empresarial.

La empresa debe ser sensible a los cambios y vivir de cerca lo que se va produciendo, desde un planteamiento de proactividad y anticipación, de dar respuesta a lo que va sucediendo con una perspectiva de medio y largo plazo, de reacción al presente y menos de anticipación del futuro. Cada vez se utilizan más métodos de respuesta rápida, con grupos reducidos de colaboradores con gran autonomía.

Tabla 2. Cambios en la gestión empresarial

Fuente: Elaboración propia a partir de Danah Zohar, «The Quantum Leader», 2016.

El modelo de gestión cuántica implica unos cambios sustanciales en la forma de percibir y de gestionar el mundo. En este sentido, la gestión holística adquiere gran relevancia para el liderazgo integral de la empresa,¹ en el que sus empleados serán considerados colaboradores activos, cocreadores como los propios clientes, y en el que se fomentará la cooperación con proveedores y competidores para crecer y desarrollar el mercado entre todos, dentro del ecosistema dinámico que va más allá de su sector tradicional.

En su conjunto de gestión es como sustituir la forma de tocar la música clásica de una orquesta —en la que cada músico toca su instrumento siguiendo la partitura y la batuta del director— por una composición de jazz, donde se producen unas dinámicas en las que emergen movimientos y ritmos nuevos gracias a la interacción natural entre los diferentes componentes de la banda. En este último caso se carece de un director de orquesta, y el resultado holístico del todo se percibe como algo más que la suma de las partes. Y es que el conjunto de jazz responde a las reacciones de la audiencia, que también pasa a formar parte del resultado final. De este modo, los músicos son importantes, pero lo es mucho más cómo interaccionan entre ellos, y con la propia audiencia, y cómo emergen las notas y la inspiración de forma improvisada a partir de unas ideas iniciales, sin planes ni partituras.

Clientes y empleados no son objetos pasivos o recursos, sino actores principales en el desarrollo de la empresa, su concreción en la generación y entrega del valor a lo largo de todo el proceso. Desde la ideación a los prototipos, a las pruebas y las mejoras posteriores. Con sus opiniones y sus interacciones influyen de forma determinante en el resultado final de la experiencia, y es por lo que hablamos indistintamente de Experiencia de Empleados y de Experiencia de Clientes, porque vamos más allá de la producción, la compra y el consumo. La vivencia de cada uno de ellos es relevante y determinante para el futuro de la compañía y un factor capital para su éxito.

Para ser efectiva y poder dar respuesta a un entorno de incertidumbre, la organización debe ser ágil y flexible, y debe contar con un sistema en red para integrar las aportaciones del ecosistema y facilitar los flujos y las pruebas que se van haciendo en sucesivas iteraciones para propuestas con el máximo valor.

En esta línea, Hal Varian, Director Económico de Google, hablaba de «predecir el presente»² como una forma de remarcar la importancia de revisar lo que está sucediendo hoy y que puede afectar inmediatamente a hechos asociados. Un ejemplo claro son los actos de búsqueda de productos de los que se deduce una mayor probabilidad de compra posterior.

Zara es un ejemplo excelente de capacidad de respuesta inmediata al cambio de tendencias y a los éxitos de modas pasajeras. De este modo, ante un gran incremento de demanda de ciertos productos nuevos, la empresa responde desde la máxima sensibilidad de los empleados en tiendas y desde el análisis de las ventas integradas. Zara está en proceso de integrar microchips en sus prendas que faciliten información sobre el artículo, su talla y estilo, ya que así podrá aprovechar al máximo el stock en circulación en su circuito y en tiendas para poder informar al momento y responder a la demanda concreta desde cualquier punto con disponibilidad asegurada.

Las respuestas dejan de ser diferenciales porque el conocimiento es fácilmente obtenible, y lo que marca la diferencia es saber hacerse preguntas que lleven a una nueva comprensión de lo que está pasando y lo que puede llevarse a cabo con nuevas perspectivas y valoraciones.

De ahí que sea necesario ser consciente de lo que se sabe y lo que no se sabe, y a partir de ahí plantearse lo más adecuado ante la situación vivida.

En los últimos tiempos se ha pasado de un marketing masivo para las personas, a la necesidad de construir un marketing con las personas.³ Por tanto, se debe contemplar un modelo donde las personas son una parte activa fundamental, y las relaciones entre ellas son clave. Además de receptores de comunicaciones o acciones comerciales también son actores.

Por tanto, resulta oportuno llevar a cabo un marketing individual que responda automáticamente a contextos y que reconozca la idiosincrasia de las comunidades a las que pertenecen o pueden pertenecer. La respuesta será distinta según el momento de interés, la fase de la compra, la etapa de la vida, el rol que estén adoptando en cada momento, la situación económica o emocional en su vida, o incluso su estado de ánimo en función de la hora del día y las tareas que estén realizando. Se trata de entender cómo el contexto de las decisiones y de sus grupos de referencia afectan a su vida de una forma que las mismas personas no pueden explicar suficientemente.

Las personas son prosumidoras, es decir: productoras y consumidoras al mismo tiempo.Cada vez más asumen la función de diseñadoras de sus propios productos, actúan como cocreadoras y aportan una alta implicación a la hora de definir su elección preferida dentro de un menú de opciones, componentes, plazos y precios o incluso con total libertad de formatos.

Las personas adoptan un rol activo en la creación de productos, de contenido, de mensajes de comunicación, de marcas e incluso de sistemas, lo que genera un poder comunitario que puede llegar a iniciar cambios sustanciales en el mercado.

Desde las personas, para las personas y con las personas se puede construir una propuesta de valor que dé respuesta efectiva a sus necesidades y contexto en cada momento, a la vez que se aprovechan sus potencialidades y se genera riqueza individual y colectiva.

TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL CUÁNTICA

Como decía Peter F. Drucker, el padre de la administración del siglo XX, «el mayor peligro en tiempos de turbulencias no son las propias turbulencias, sino actuar con la lógica del ayer».

La principal dificultad con la que se encuentra una empresa es afrontar la necesidad de dejar atrás una parte importante de su pasado que ya no es una opción de futuro, y que incluso se ha convertido en un lastre para su capacidad competitiva. En Only The Paranoid Survive, Andy Grove (CEO de Intel en 1985) lo ilustra muy bien cuando junto con Gordon Moore (cofundador de Intel) decidieron salir del negocio del microchip y enfocar todos sus recursos en el terreno emergente de los microprocesadores. Intel había estado perdiendo dinero debido a la entrada de productos de Japón de mejor calidad y de menor precio, y no sabían cómo afrontarlo. Así lo cuenta en su libro: «Estaba en mi oficina con el presidente de Intel, Gordon Moore, discutiendo nuestro problema. Nuestro estado de ánimo era pesimista [...]. Le pregunté: “Si nos despiden y el consejo trae a un nuevo CEO, ¿qué crees que haría?”. Gordon respondió sin dudarlo: “Nos sacará de las memorias de ordenadores”. Me lo quedé mirando y luego le dije: “¿Y por qué tú y yo no salimos por la puerta, volvemos a entrar y lo hacemos nosotros mismos?».

Ørsted es un ejemplo destacado de transformación empresarial, de hecho está reconocida como una de las veinte mejores empresas transformadas de la última década según la Harvard Business Review de 2019. Ørsted (por aquel entonces DONG Energy) inició este proceso cuando fue capaz de reconocer que su sector tradicional estaba llegando a su fin. En 2012, esta empresa danesa de energía, la principal del país, se enfrentaba a una grave crisis, sobre todo por la caída de un 90 % del precio del gas, su principal mercado. Para solucionarlo se contrató como CEO a un directivo de la empresa Lego, Henrik Poulsen, que no respondió con la clásica y drástica reducción de costes, despidos y cierres. Como el propio Poulsen cuenta: «Vimos la necesidad de construir una empresa completamente nueva».⁴ Un primer paso fue cambiar el nombre de la empresa a Ørsted, en honor del científico danés Hans Christian Ørsted, descubridor de los principios del electromagnetismo. Sigue: «Tenía que ser una transformación radical; necesitábamos construir un nuevo negocio central y encontrar nuevas áreas de crecimiento sostenible. Observamos el revulsivo que significaba combatir el cambio climático, por lo que nos convertimos en una de las pocas compañías en tomar esta decisión profunda de todo corazón, y ser una de las primeras en pasar de la energía negra a la verde».⁵

Con el nuevo nombre se quiso transmitir un profundo cambio en el propósito de la organización y en la prioridad de sus proyectos. De este modo se desinvirtió en ocho de las doce líneas de negocio, se redujo la deuda y se apostaron todos sus recursos en la construcción de fuentes de energía eólica marinas. Una apuesta no exenta de riesgos y que partía de unos costes superiores, pero que con el propósito y la determinación llevó a una reducción de su coste en un 63 %. En la actualidad ha conseguido captar el 30 % de la cuota mundial de la energía eólica marina, uno de los sectores energéticos de mayor crecimiento, y genera más de 3.000 millones de beneficio.⁶

Para desarrollar respuestas acertadas es importante observar, comprender y actuar sobre lo que está pasando y cómo lo podemos llevar a cabo. Dice un proverbio alemán que «Quien no abre los ojos, debe abrir su bolsillo», por tanto, incorporemos una nueva mirada que ayude a aprovechar las enormes oportunidades de que disponemos y que evite que entremos en una grave crisis (o simplemente nos estanquemos) porque ya no sepamos dar respuesta adecuada al mercado y a cada uno de nuestros clientes.

Muchas veces, el principal enemigo de la innovación es la propia empresa: quienes cuidan de los negocios ya existentes ven los nuevos modelos como una amenaza real y definitiva a su vida, y no quieren ver que es mejor canibalizarse uno mismo a esperar a que lo devore la competencia. Un ejemplo negativo en este sentido fue Kodak, que llegó a desarrollar prototipos y negocios online y digitalizados, pero como no los impulsó de forma adecuada terminó por ser superada por otras compañías.

En cambio, Adobe apostó por el desarrollo de sus productos en la nube y por cambiar su política de precios, por lo que pasó de vender paquetes como Creative Suite por 2.600 dólares a ofrecer suscripciones anuales de 50 dólares al mes, o mensuales de 75 dólares. También adoptó la medida de dejar de producir versiones en CD, que fue fundamental para orientarse hacia las nuevas etapas, de tal modo que, en 2018, el negocio de suscripciones ya alcanzó un 88 %.⁷ Su área de negocio de Digital Experiences (servicios de valor añadido) supone un 28 % de sus ingresos, casi el triple del volumen de lo que significaba en 2011. En los últimos diez años, sus ingresos se han más que triplicado y su beneficio se ha multiplicado por seis. Se trata, sin duda, de una demostración de la efectividad de afrontar con coherencia y determinación los nuevos modelos digitales, y aunque en un principio pueden suponer una caída inicial de los ingresos, en un futuro se convierte en mayor competitividad y rentabilidad.

La transformación empresarial cuántica significa afrontar la situación competitiva y realizar un profundo cambio en el principal terreno competitivo de la empresa. Hay que reconocer que el negocio tradicional tiene un futuro negativo y contrario a la competitividad, por lo que se debe dar un salto hacia un nuevo terreno competitivo (como es el caso de Ørsted), o hacia un cambio radical en la forma de llegar al mercado y competir (como es el caso de Adobe).

ESTRATEGIA DE SALTO CUÁNTICO POR ENCIMA DE LA MEJORA CONTINUA

Hacerlo mejor cada día cuando nos cambian las reglas de juego no sirve de mucho.

Todos nos hemos visto afectados por la pandemia y los efectos profundos aún están por comprobar.

La respuesta a esta situación de gran cambio pasa por reinventar por completo la gestión de nuestra empresa, desde una visión holística, práctica y resolutiva al mismo tiempo.

Normalmente, la respuesta efectiva no vendrá de la solución más plausible, de las primeras ideas de solución que aparezcan. El ejercicio de revisar con profundidad, paciencia y tesón para encontrar soluciones difíciles (incluso imposibles) permite, en segundo término, alcanzar un nivel superior de soluciones prácticas.

Aunque no sean factibles, las soluciones extremas liberan el pensamiento y rompen barreras mentales que dificultan la solución a los problemas actuales.

Un buen ejemplo de gran relevancia actual es partir de una pregunta contraria a la regla existente en empresas del sector sanitario y en especial los hospitales:

¿Qué haríamos si el tiempo de los pacientes fuera más valioso que el de los médicos?

Así se rompe con un paradigma mental que está implícito en los modelos de decisión de cualquier empresa sanitaria, donde el talento o el valor del tiempo del médico es un recurso escaso y muy valioso que se debe preservar.

Sin embargo, si se parte de lo contrario (del valor superior del tiempo del paciente), entran en escena nuevas formas de hacer, radicalmente distintas, y se generan mejoras sustanciales en el servicio a los pacientes.

A su vez, dichas mejoras comportan no solo un nivel superior de satisfacción, o mejores experiencias para estos, sino que muchas veces la organización puede llevar a cabo transformaciones en su forma de proceder que liberan incluso el tiempo de los propios médicos.

Se simplifican pasos intermedios, intervenciones que no aportan valor, y se eliminan procedimientos redundantes y repetitivos que molestan a los pacientes y que consumen tiempo inútil de los profesionales de la salud.

Un excelente ejemplo es la iniciativa del hospital Breast Care Center, que ha promovido y construido un programa en base a la máxima comodidad y efectividad para los pacientes:⁸ «Cuando una paciente acude al BCC puede dar un par de pasos más y ver sus mamografías ese mismo día. Mientras está en la consulta, podemos hacerle una biopsia y tener el diagnóstico en cinco minutos. La paciente permanece en todo momento en el mismo lugar y no tiene que desplazarse a ningún sitio [...] ponemos a las mujeres en el centro».

Desde la perspectiva del paciente, se puede obtener unos frutos superiores tanto a nivel individual como colectivo, con una calidad superior de vida y unos costes inferiores. Si pasamos de gestionar inputs (tratamientos, medicinas, operaciones) en base al resultado clave de enfermo curado, el enfoque pasa a ser el adecuado y obtenemos lo más importante: personas más sanas, satisfechas y felices.

Como destaca Peter Thiel en su libro De cero a uno,⁹ las empresas no solo deben tratar de diferenciarse de su competencia sino también alcanzar un nivel competitivo superior, donde se convierten en un virtual monopolio en su mercado, por más que luego se convierta en un domino de un nicho de mercado, tal como es el caso de Google en el negocio de la publicidad digital.

Dominar un minimercado gracias a convertirse en una referencia extraordinaria sin parangón es una vía de éxito comercial más probable que mediante proyectos bastante buenos, ya que al final llevan a la mediocridad y la desaparición; en general, la saturación y la falta de atención hunden en el olvido a cualquier marca que no está en la punta de lanza de sus terrenos competitivos.

En esta línea, resulta fundamental mantener un ojo puesto en la periferia del mercado en el que se compite para no ser desbancado por competidores de otros mercados.

Buen ejemplo de ello fue lo que ocurrió en el negocio de las cámaras fotográficas, que obviaron el crecimiento de los móviles con cámara porque no valoraron en su justa medida la importancia para los clientes el poder disponer de la foto y su facilidad de compartir y disfrutar, ni tampoco que se vieran más a menudo en una pantalla digital que en papel, donde los requisitos de calidad son inferiores.

En la mayoría de los campos es factible plantearse grandes mejoras desde presunciones radicalmente distintas. Brian Halligan, cofundador y CEO de Hubspot, recuerda que «Cuando estaba en la escuela de negocios MIT Sloan, el mantra era que tu producto debía ser 10 veces mejor que el de tu competencia. Tenía sentido entonces, pero hoy el nuevo mantra es que la experiencia de tus clientes necesita ser 10 veces mejor».¹⁰

Estamos hablando, pues, de afrontar un salto cuántico a otro nivel que nos puede desmarcar de la competencia, no de diferencias poco perceptibles solo para quien está implicado en el proyecto.

La mejora continua es útil dentro de un campo ya trillado. En el día a día, la mejora continua ofrece la ventaja de la orientación a la excelencia, pero se traduce en una organización concentrada en el presente sin ser consciente de la mejora de la eficacia necesaria para competir en el futuro.

Siguiendo la mejora continua se mejora en la predictibilidad de los ejes de evolución existente, y en este sentido es un error pensar que el futuro es la extrapolación del pasado, ya que —cada vez más— el futuro rompe con el pasado.

Si revisas la mejora de los móviles desde principios de la década de 1990, verás una orientación continua hacia la reducción del tamaño, disminución de peso, y hacia un aumento tanto de memoria como del rendimiento de la batería. Por otro lado, desde el lanzamiento de los iPhone, basados en la nueva tecnología de pantalla, el mercado de los móviles casi no ha evolucionado en su capacidad de vida de las baterías, y sin embargo se ha transformado radicalmente en su valor aportado, hasta el punto de que la función como teléfono solo es una app más entre centenares de aplicaciones disponibles. Y es que hoy, todo celular se ha convertido en un miniordenador y en un compañero personal inseparable de cualquier persona. Este cambio de paradigma del móvil dejó en la estacada a los referentes de la década de 1990: Sony y BlackBerry.

Netflix es otro ejemplo significativo de una empresa que ha sabido adaptarse de forma extraordinariamente efectiva a los cambios del contexto. Ha pivotado con cambios rápidos, mudando incluso de sector. Al final de la década de 1990, la compañía compitió directamente con la cadena minorista Blockbuster a través de venta por correo, con un servicio de distribución que reconoció de forma explícita el deseo de conveniencia de sus clientes y su irritación con los precios a la carta y los cargos por pagos atrasados, mientras que el modelo de suscripción de Netflix permitió a los clientes conservar un DVD todo el tiempo que quisieran y hasta tres al mismo tiempo.

Gráfico 2. La competencia afrontada en saltos cuánticos

En 2007, cuando fue posible la transmisión de vídeo online, Netflix la incorporó rápidamente, y dejó en segundo plano los DVD.

En 2013, comenzó a crear su propio contenido y fue pionero en el uso de la inteligencia artificial y el aprendizaje automático para discernir los intereses del consumidor, que supo aplicar a su primer gran éxito en contenido propio con la serie House of Cards.

Ahora, en 2020 la inversión en contenido propio es un factor clave de su apuesta para liderar el mercado y está entre las cinco empresas del mundo en inversión, con una cifra estimada de más de 15.000 millones de dólares. Gracias también a la fortaleza que le confieren sus más de 180 millones de suscriptores, se ha convertido en un referente de este mercado junto a Amazon, Apple TV+ y Disney.

Como con el ejemplo de Netflix, es cuestión de revisar las ventajas sostenidas que ya has construido con tus capacidades diferenciales, tu valor de marca y las relaciones. Continúa reforzando la inversión en tus fortalezas, ya que te darán el valor diferencial que necesitas para sobrevivir y prosperar en medio de la ruptura con el pasado.

Por desfavorables que sean las circunstancias, busca las cosas que puedes controlar. Cuando las cosas van mal, no inventes la excusa de un cambio de mercado grande e incontrolable. Busca todas aquellas cosas que pueden salir mal y dónde podrás actuar e influir.

Jim Collins da pistas en su libro Great by Choice, que tiene como subtítulo muy adecuado para el caso «Incertidumbre, caos, y suerte. Como algunas empresas prosperan a pesar de todo». Identifica las que denomina empresas 10X en resultados, que utilizan las dificultades como catalizadores para profundizar en su propósito, comprometerse con sus valores, aumentar la disciplina y responder con creatividad.

STEVE JOBS Y LA ESPERA DE LA GRAN OPORTUNIDAD

Desde finales del siglo xx y principios del xxi, Steve Jobs se convirtió en un referente indiscutible del panorama empresarial. En 1997, cuando regresó a Apple (había abandonado la compañía en 1985) se enfrentó a una situación muy compleja, con exceso de productos y falto de tesorería.

Tras su fallecimiento en 2011, Jobs ha pasado a la historia por su brillantez, su aportación al valor del diseño funcional y atractivo, la simplicidad de las formas, la contundencia en sus mensajes, y por su enorme empuje y energía para conseguir lo que deseaba.

Menos conocida es su capacidad de identificar qué guerras librar y cómo conseguir obtener una ventaja competitiva que permitiera dominar los mercados deseados.

En una conversación con Jobs, Richard Rumelt —un acreditado experto en estrategia empresarial— le intentaba explicar que, en aquel momento (1998), Apple no tenía la ventaja de los efectos de red para avanzar su posición en el nicho de mercado, es decir, tenía un potencial limitado. A estas consideraciones, Steve Jobs le dio una respuesta seca: «Voy a esperar a la próxima gran cosa».¹¹

Lo interesante es que se trata de una lectura anecdótica del pasado que sí se puede proyectar al futuro. En ese mismo año de 1998, cuando los directivos de las principales empresas de Estados Unidos hablaban con Rumelt le describían la estrategia de la empresa líder en su sector como «la historia de un cambio en la demanda o en la tecnología que aparecía —se había abierto “una ventana de oportunidad”— y la líder actual había sido la primera en saltar a través de esa ventana y aprovecharla. No necesariamente fue la primera en moverse, pero sí la primera en hacerlo bien».¹²

Y allí estuvo uno de los muchos aciertos de Steve Jobs, ya que supo entenderlo y aplicarlo con calma y convicción. Lo trasladó a una estrategia orientada a identificar la oportunidad que pueda surgir dentro de un ámbito en el que su empresa pudiera ser la referencia. Y así fue, Steve Jobs dio en el clavo cuando apostó por el iPod y por la música online, y después con el iPhone. Y, como se dice, lo demás es historia.

Aprovechar una gran oportunidad se concreta en la idea de explotar el potencial de una situación.¹³ Lo mismo ocurre, en física, con la energía potencial, que aprovecha el apogeo de la máxima potencialidad para sacar partido de las circunstancias más favorables, como un surfista que sabe aprovechar la energía de las olas en su momento más álgido.

La clave está en saber percibir los cambios en sus primeras fases de desarrollo, entendiendo no solo las implicaciones directas más evidentes, sino especialmente aquellas que son de segundo grado. La ventaja se obtiene cuando se explotan las consecuencias derivadas de los primeros cambios y que pueden ser constitutivos de una primacía por el nuevo ecosistema obtenido, tal como ocurrió con el iPod y la música a través de descargas que aprovechó iTunes.

¿Preparados para aprovechar la próxima oportunidad para dar el gran salto?

EXPLORACIÓN DESDE LA EXPLOTACIÓN: ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA

En el contexto competitivo actual y futuro, la organización ambidiestra es la más preparada para desarrollarse y crecer con vigor. Se trata de una propuesta en la que conviven dos tipos de negocio completamente diferentes: uno enfocado a la explotación de las capacidades existentes para obtener el máximo beneficio y otro centrado en la exploración de nuevas oportunidades para el crecimiento.

Tal como se refleja en la tabla 3, se trata de alinear los dos ámbitos contrapuestos dando espacio y soluciones para convivir y enriquecerse mutuamente.

Tabla 3. Desarrollo de la ExploTación y la ExploRación

Fuente: O‘Reilly, Charles A. y Michael L Tushman, «The ambidextrous organization», Harvard Business Review, abril de 2004, pp. 74-83.

Todo buen consejero delegado ambidiestro¹⁴ se plantea que su empresa debe ser capaz de integrar, al máximo nivel, el funcionamiento de las unidades de innovación con las unidades de negocio que son el corazón del negocio actual de la empresa. Esta perspectiva enriquecedora, que se traslada al máximo nivel de toma de decisiones, debe ser un eje de actuación también en el caso de los proyectos desde el eje del cliente.

Plantea los equipos conjuntados en anillos de relación, en los que todos interaccionan con todos, se superan las jerarquías directas y se facilita compartir puntos de vista y actuaciones comunes.

El desarrollo con éxito de una exploración con una explotación pasa por unos requisitos comprobados a tener en cuenta:¹⁵

De acuerdo con John Kotter,¹⁶ el impulso efectivo de la organización ambidiestra pasa por la implantación de un sistema operativo dual en el que se engarzan el sistema jerárquico de gestión en el ámbito de explotación con el sistema de red de aceleración en el ámbito de la exploración.

La aceleración que se impulsa en este segundo sistema operativo en red se propulsa con ocho aceleradores en torno a la creación de un sentimiento de urgencia y en torno a una gran oportunidad: una coalición de colaboradores que guía e impulsa el cambio, iniciativas de cambio diseñadas para capitalizar la gran oportunidad, comunicar la visión y la estrategia para conseguir la involucración, romper o remover barreras, fomentar las puertas abiertas entre departamentos, dejar en segundo término títulos y estigmas separadores, celebrar las victorias visibles y, a corto plazo, aprender de la experiencia sin pausa e institucionalizar los cambios estratégicos en la cultura.

Para aclarar las perspectivas futuras, la empresa debe preguntarse qué pasaría si no lleva a cabo ningún avance en innovación y desarrollo de nuevos mercados:

Mientras, para desarrollar un planteamiento de crecimiento con un impulso a un nivel superior competitivo se requiere reflexionar y actuar sobre la base de la superación de retos y aprovechamiento de oportunidades:

Gráfico 3. Crecimiento empresarial desde la combinación de la exploTación con la exploRación

La estrategia de máximo potencial contempla la búsqueda de nuevas categorías de mercado, siempre desde la comprensión del comportamiento y las actitudes del cliente y de su contexto social, cada vez más complejo y cambiante.

Hace falta una valoración profunda, descarnada y humilde, sobre las capacidades de la empresa y los retos existentes en el entorno, y reconocer especialmente aquellas tendencias que son imparables, como es la necesidad de una respuesta ecológica, cuáles son los hechos indiscutibles para tener en cuenta, y cuáles son las preguntas imprescindibles que nos debemos responder para saber que recogemos los aspectos fundamentales.

Por otro lado, revisemos nuestros marcos mentales, es decir, qué estamos dando como seguro cuando existe una alta probabilidad de que sucedan sorpresas, accidentes o cambios bruscos que afecten la realidad actual.

Entendamos cómo nos entrelazamos con el funcionamiento de la sociedad, nuestros clientes o nuestro entorno y, en consecuencia, qué cambios van a afectar a nuestra empresa.

Las empresas que disfrutan del éxito tienen una característica emergente vinculada al holismo y a la atención a los Y frente a los O; también tratan de ofrecer valor al conjunto de los stakeholders de la empresa, y establecen un modelo completo de referencia con cada uno de los partícipes en la relación, desde accionistas a empleados, clientes, proveedores, distribuidores o prescriptores.

Hay todo un territorio de oportunidad para empresas que sepan identificar y aprovechar las soluciones, las aplicaciones y las aportaciones que desean los clientes.¹⁷ La innovación basada en las tareas que debe realizar el producto¹⁸ permite identificar cómo y por qué está actuando el cliente en el uso y disfrute de los productos y servicios, lo cual aporta un valor diferencial sobre el puro análisis de las necesidades. Por último, tratamos de redondear la propuesta con un diseño de incentivos, animadores de la acción, garantías y compromisos que lleven a más ventas con más ganancias para las empresas y sus clientes.

En esta línea, para dar respuesta efectiva y alcanzar el éxito en el mercado la empresa debe abordar tres ámbitos que muchas veces se ven por separado, pero que cada vez están más intrínsecamente relacionados y que es necesario gestionar de forma holística:

Las personas y las organizaciones somos como organismos vivos en proceso evolutivo, que podemos mejorar, aprender y responder de forma cada vez más efectiva a nuestro entorno si partimos de una mentalidad de crecimiento y de aprendizaje.

La explotación en los tres ejes permite obtener un nivel potencial muy superior gracias al efecto multiplicativo de los factores, al entrelazamiento entre mejoras internas y externas y, especialmente, por la interconexión, que retroalimenta y propulsa los cambios de mejora (dinamismos positivos) y la aceleración de mejoras en todos los ámbitos.

Figura 5. Obtención del máximo potencial con los tres ejes

MODELO DE MANAGEMENT CUÁNTICO

La gestión cuántica se basa en el desarrollo de su función a partir de la identificación de que las relaciones son el eje clave de actuación entre las identidades fundamentales del funcionamiento del ecosistema económico y empresarial: Empleados Organización Clientes Competidores Mercado Entorno.

Enfoque, Empatía, Empuje y Entrelazamiento son los cuatro pilares de la gestión del management cuántico (tal como aparecen, también, en la figura 6, y que veremos inmediatamente en detalle).

Figura 6. Modelo de management cuántico

Factores de Entorno

1. Datos como impulsión enriquecedora efectiva

Las oportunidades de captación de datos son inmensas en cualquier lugar y momento, tanto sobre las personas como sobre las cosas. Nos referimos a estados de ánimo, qué hacen, qué miran, dónde paran, qué tocan, clican, o cuándo lo hacen. Sin embargo, el reto no es su simple captura, sino la conversión de esos datos en información que nos aporte conocimiento y nos ayude a gestionar la empresa de forma eficaz. La computación cuántica nos va a permitir explotar el big data en tiempo real y poder ofrecer una respuesta instantánea al cliente individual teniendo en cuenta su contexto y con la máxima relevancia y efectividad con la ayuda de la inteligencia artificial.

Se trata de una palanca de gran poder potencial que, una vez integrada en nuestro modelo efectivo cuántico, puede generar un salto importante en la forma de competir y ayudarnos a alcanzar una clara ventaja competitiva.

2. Digital como factor exponencial

Diferentes estudios han reconocido el enorme impacto de la conversión de los activos físicos en bits y cómo ha cambiado la forma de hacer los negocios y la interacción entre clientes, empresas y terceros operadores. Empresas desconocidas hace tan solo diez o veinte años, como Google, Facebook, Airbnb o Netflix, de máximo valor en sus mercados, son el máximo exponente del impacto del mundo digital.

Digital supone poder trabajar en un ecosistema de proveedores, empresas y clientes en el que resulta clave la orquestación de su red de valor. Con la visión cuántica, que contempla el entrelazamiento, la superposición y la no localidad, se dispone de una vía muy útil para obtener un crecimiento exponencial.

Factores de gestión cuántica

1. Empuje Cuántico

Mínima Energía Máximo Impacto

La mecánica cuántica ha establecido la importancia de que la energía se transmita en paquetes mínimos, para de este modo surtir efecto y desencadenar el salto cuántico. De la misma manera, para ser eficaz se ha de conocer y gestionar los niveles de energía necesarios en cada momento y minimizar los esfuerzos para conseguir los objetivos marcados.

Si con cada impacto nos aseguramos alcanzar un umbral mínimo de efectividad en cada una de las fases, se desencadenarán cambios que se verán reflejados en el funcionamiento personal, organizativo y en la mejora de resultados de negocio.

La perspectiva cuántica nos ayuda a ver, desde la superposición y el entrelazamiento, que las inversiones deben ser valoradas de forma distinta para ser eficaces y atender a nuevos modelos y ecosistemas de negocio.

2. Enfoque Afinado

Microscópico Macroscópico

La indeterminación que existe tanto en el funcionamiento de los clientes como en el de la economía en su conjunto nos exige una respuesta empresarial distinta, el reconocimiento de una realidad desdibujada y cambiante. El nuevo entorno habitual de VUCA requiere una gestión innovadora en la que se combinan formas inéditas de observar, de valorar y de gestionar.

El enfoque microscópico se centra en el cliente individual, como sus datos propios asociados de datos diminutos (de sus búsquedas, sus intereses, sus visitas, sus interacciones y valoraciones y sus circunstancias).

El enfoque macroscópico trata de poner en contexto al cliente para entender su vida de forma global, para así poderlo valorar en función de su entorno económico, social, y político.

Desde una nueva manera de entender la investigación de mercado, la planificación de medios y la gestión omnicanal o a partir del desarrollo de políticas de expansión global para adaptarnos a contextos locales y comunitarios, nuestra empresa debe saber sentir y responder de forma ágil y efectiva.

3. Empatía Personal

Racional Emocional

La empatía significa saber ponerse en el lugar de la persona con la que nos relacionamos. Con ella se consigue una comprensión profunda de los clientes y colaboradores y una respuesta personal relevante a sus necesidades y deseos.

El reconocimiento de la importancia de comprender el comportamiento y pensamiento «irracional» ha quedado reflejada en el gran papel de la Economía del Comportamiento, o behavioral economics, y con Dani Kahneman y Richard Thaler como referentes Premios Nobel y millones de lectores. La traslación a la gestión empresarial desde la comprensión de la superposición de sentimientos y razones y de decisiones puede aportar un salto cualitativo en la forma de hacer, y un salto cuantitativo en los resultados del negocio.

4. Entrelazamiento Social

Entre empresas Con clientes

La mecánica cuántica ha demostrado el entrelazamiento entre partículas más allá de limitaciones de localización y ha aportado tanto una visión holística del mundo como la importancia de la interrelación entre todo.

Podemos dar respuesta a partir de las interrelaciones existentes entre los clientes, y entre estos, la empresa y sus colaboradores, y favorecer sus vínculos ofreciéndoles una propuesta de valor que los tenga en cuenta y que, además, establezca con ellos una relación enriquecedora para todos.

Además, los nuevos modelos de negocio entrelazados son una opción de mayor potencial, en la que se enriquece el resultado con efectos de red y relaciones consolidadas de mutua dependencia entre clientes, empresa y sociedad en su conjunto. Para ello disponemos de los modelos de red de valor, que han demostrado ser una fórmula muy efectiva de respuesta a los cambios, tanto por su mayor versatilidad y adaptabilidad, como por su grado de apertura, que nos ofrece una estructura más ágil, flexible y efectiva de cara al futuro.

Ahora, una vez hemos visto las oportunidades existentes y los principios que sustentan la nueva forma de ver el mundo, vamos a profundizar en los cambios en los factores tecnológicos externos, con especial énfasis en la computación cuántica por su enorme potencial de transformar la explotación de la información y, por tanto, los negocios empresariales en una nueva dimensión.