Piense por un instante en aquellas personas que ahora mismo están acometiendo en su campo de actuación una importante labor de liderazgo: gobernantes, directivos públicos, empresarios, responsables de ONG, creadores culturales, investigadores, directores científicos, etc. Imagínelas por un momento sumergidas en la acción, evaluando riesgos, detectando nuevas posibilidades, definiendo objetivos, corrigiendo errores, tomando decisiones, impulsando el cambio, transformando su organización, creando redes o motivando a su equipo. Suelen ser personas completamente entregadas al cometido de su función, con agendas a veces imposibles y escasez de tiempo. Mentalmente, a menudo se ven obligados, como los jugadores de ajedrez, a jugar y resolver partidas simultáneas bajo una gran presión. No actúan conforme a una previsible conducta lineal ni a una rígida programación cartesiana de sus funciones. Por el contrario, han aprendido a saltar de aquí a allá, a conectar, relacionar, explorar un mismo tema, reordenar prioridades o hacer ajustes sobre la marcha. Poseen algo parecido a una visión bifocal porque tienen que gestionar el presente y a la vez visualizar el futuro y construirlo.
Ahora imagine que en medio de este ajetreo alguien pretendiera detener su aceleración, proponerles un paréntesis y plantear una reflexión dialogada sobre la finalidad de su función como líderes, sobre sus competencias, sobre aquellos problemas de fortaleza emocional, de búsqueda de nuevas energías o de renovación del compromiso e ideas que, a menudo, en momentos de soledad, los abordan, pero que constantemente tienen la tentación de aplazar. Es fácil deducir que, ante sus acuciantes retos, un cierto número de ellos volverán a postergar el momento y a contestar que «ya habrá ocasión más adelante». Convendría profundizar en la relación casi directamente proporcional entre el grado de responsabilidad del liderazgo y las dificultades de tiempo y espacio para abordar a fondo estas cuestiones por parte de los implicados. Y es lamentable, porque los retos del liderazgo incluyen necesariamente una importante dimensión de reflexividad, de volver sobre nuestros pasos y acciones para entender mejor qué estamos haciendo y por qué y cómo lo hacemos. Esta, además, no es una tarea que se pueda hacer en solitario, porque requiere contrastación y diálogo con otros iguales. Aún más, esta no es una tarea que deba concebirse como un mero espacio de paréntesis separado, sino como una dimensión constitutiva. En último término, la manera como las personas cultivan su núcleo vital, que es su fuente de energía, y como conectan con él, configura de manera decisiva el sentido y la calidad de su acción.
Esto tiene que ver con la caracterización del buen liderazgo que desarrollaremos en este libro. Más adelante haremos referencia a la metáfora del triángulo de las Bermudas para resaltar los componentes del liderazgo, porque al igual que en aquel famoso triángulo, corremos el riesgo de perdernos si ignoramos alguno de estos componentes. Esta referencia al triángulo pone de relieve que la comprensión del liderazgo supone la interrelación de tres vértices: el líder, los seguidores y el propósito o misión que los aglutina. Creemos que para hablar de liderazgo es muy importante tener clara la consideración de estos tres vértices. Como mínimo por dos motivos: porque ponen de relieve que el liderazgo no tiene que ver con una posición, sino con un proceso, pero también con una relación y un proyecto. Por eso, cuando nos planteamos estas cuestiones, preferimos hablar de liderazgo, y no de líderes. Porque apuntar únicamente a los rasgos y competencias del perfil personal de quien asume la función de liderazgo es una condición necesaria, pero no suficiente, y nos puede llevar a reduccionismos empobrecedores. Resulta sintomático constatar como en muchas organizaciones el debate sobre el liderazgo se reduce a un debate sobre los líderes y se dejan en una zona de penumbra tanto el debate sobre el proyecto que se impulsa o ambiciona y sus bienes y valores inherentes como el debate sobre el tipo de relación, compromisos y vinculaciones que supone por parte de los que se implican en el proyecto.
Debemos considerar el liderazgo, a todos los niveles, como un activo social imprescindible, y no como una realidad que no queda más remedio que soportar a causa de las limitaciones humanas. Y la debemos considerar como un activo social porque hablar de liderazgos no es hablar solo de quien va delante. Es hablar de personas, pero también de buenos proyectos, y de compromisos interpersonales generadores de excelencia.
Una concepción como esta nos sitúa ya en línea para comprender la importancia del liderazgo. Sin embargo, no deja de ser un poco desconcertante que actualmente hablemos tanto de ello. Hablamos mucho, probablemente demasiado de este tema. ¿Por qué lo hacemos? ¿Hay una especie de necesidad difusa que haya gente que nos saque las castañas del fuego? ¿Necesitamos gente que nos lleve a afrontar nuestros problemas? ¿Que nos ayude a vivir en medio de adversidades? ¿Que facilite la irrupción de valores en nuestras vidas?
Cuidado con estas respuestas. La primera y la tercera pueden conllevar un abandono de responsabilidades por nuestra parte: apuntan al riesgo de transferir a los líderes la tarea que no queremos asumir. La segunda y la cuarta van mejor orientadas: queremos un catalizador, alguien que nos eche una mano para hacer posible que nosotros mismos superemos nuestros problemas, para incorporar valores en nuestras vidas.
También hay que ser prudentes a la hora de hablar de liderazgo porque eso nos compromete. Los líderes no nos resolverán nada: solo nos ayudarán a hacer posible que nosotros mismos arreglemos determinadas cosas. No nos podremos esconder detrás de ellos, sino al contrario: ellos nos harán dar la cara.
¿Por qué catalogamos el liderazgo como confuso ? Porque hablar de liderazgo presupone afrontar un segundo problema y es que del liderazgo no solo hablamos muy a menudo, sino que hablamos confusamente. Esta frecuente confusión deriva, entre otras cosas, de tres desgraciadas polisemias. De tres situaciones donde utilizamos una misma palabra para recubrir dos significados diferentes. Las tres palabras son líder, bueno y valor.
Cuando nos referimos a líder podemos estar indicando:
La noción de líder 1 se corresponde con una visión del liderazgo más bien como posición, puesto o cargo. La noción de líder 2 se corresponde con una visión del liderazgo más bien como proceso, interinfluencia o interrelación.
Estas dos nociones no son incompatibles. De hecho, forman dos conjuntos cuya intersección es particularmente interesante. La mayor parte de líderes históricos o presentes a los que hacemos referencia pertenecen a esta zona de intersección, son personas que, gracias a ser líderes 2, han llegado a alcanzar posiciones jerárquicamente elevadas, o personas que, desde una posición de mando, han conseguido generar dinámicas de liderazgo 2 a su alrededor.
Ojalá pudiéramos ser más precisos y limitar el uso del término líder a esta segunda acepción, pero es difícil romper dinámicas muy arraigadas en nuestros espacios comunicativos. Dinámicas explicables en parte porque en la vida real casi nunca hay una frontera claramente delimitada entre ambos conceptos –quien manda puede acabar guiando, y quien guía termina acumulando poder–, y porque es más sencillo detectar a los que mandan que a los que guían. Tendremos, pues, que utilizar la prudencia y el discernimiento a la hora de interpretar a qué nos estamos refiriendo en cada utilización del término.
Esta distinción entre liderazgo 1 y liderazgo 2, entre otras cosas, nos ayuda a responder a esta pregunta: ¿Por qué hoy en día se habla tanto de liderazgo? Hay como mínimo dos grandes razones: por un lado, el atractivo del liderazgo 1 –todos queremos mandar, ser importantes, estar en primera fila, ser jefes...–. Por otro, la necesidad que tenemos de liderazgo 2 dada su insólita capacidad de resolver situaciones de extrema dificultad, sean de adaptación a nuevos retos o de encontrar nuevos caminos donde parece que no hay salida. Es la combinación de estas dos razones lo que hace que hablemos demasiado de liderazgo.
La segunda polisemia problemática nos plantea a la hora de evaluar el liderazgo. ¿Cuando decimos de alguien que es un buen líder, qué queremos decir? ¿Que es eficiente en el desarrollo de su tarea o que esta está al servicio del desarrollo de valores? Cuando hablamos de un buen cuchillo ya sabemos que solo nos estamos refiriendo a su eficiencia –corta bien–, pero cuando hablamos de un buen líder, ¿a qué nos referimos?
Todo esto sería aplicable también a las otras dos piezas del liderazgo: la visión y el equipo. ¿Qué significa tener una buena visión? ¿Qué significa tener un buen equipo?
Fuente: Adaptación a partir de J.S. Nye, 2011, pág. 124
La fatigante consecuencia de todo ello es que cuando queramos evaluar una situación de liderazgo tendremos que hacer... ¡seis análisis! Porque tendremos que evaluar las tres piezas (visión, equipo y líder) tanto desde la óptica de la eficiencia como desde la de la materialización de valores. Sabiendo, además, que esta última óptica incorpora una buena dosis de subjetividad, criterio, reflexión y discernimiento: evaluamos los valores de las personas y de las situaciones en función de nuestros valores, que también deben ser objeto de constante y exigente revisión.
¿La visión es clara, retadora y alcanzable? ¿Moviliza a fondo al equipo? ¿Lo conmueve, se le mete dentro? ¿Es libremente aceptada, asumida? ¿La gente se siente comprometida con ella? ¿La visión tiene capacidad para generar entusiasmo? ¿Abre nuevos horizontes? ¡Todo esto solo en cuanto a su eficiencia! Y luego habrá que preguntarse por aquellos valores que aporta, potencia, encarna...
Y el equipo, ¿responde adecuadamente? ¿Analiza a fondo y con espíritu crítico tanto la visión como la persona del líder? ¿O se limita a ser un club de fans? ¿Se mueve con organización y disciplina? ¿Está atento a las orientaciones del líder? ¿Tiene criterio, o se limita a moverse como un rebaño? ¿Transfiere sus responsabilidades al líder? Y después de todo esto, aún vendrá el análisis del equipo desde la óptica axiológica: ¿se relacionan sus miembros entre ellos y con el entorno incorporando y difundiendo determinados valores?
Finalmente, está la persona del líder. ¿Tiene las competencias adecuadas para serlo? ¿Tiene conocimientos suficientes y suficientemente conocimiento (o sea, juicio)? ¿Se conoce bien a sí mismo? ¿Es consistente, coherente, auténtico, digno de confianza, comprometido o como le queramos llamar (o bien hace trampas, engaña, manipula)? ¿Propone realmente una visión operativa? ¿Resuena emocionalmente en el equipo? ¿Tiene iniciativa, es persona de acción? ¿Sabe enrolar a los demás, hacerlos subir activamente a la causa y lo sabe hacer respetando su capacidad de iniciativa, implicándolos, compartiendo, no haciendo las cosas por su cuenta? ¿Está orientado a resultados, busca la consecución de los objetivos establecidos? Y, pasando ya a la óptica axiológica, o incluso a lo que podríamos llamar el entramado previo que posibilita la plasmación de valores, ¿es una persona de calidad? ¿Diríamos que tiene suficientemente desplegada su calidad humana, lo que es el núcleo, la dimensión básica de nuestro ser humanos?
La tercera de las polisemias distorsionadoras antes mencionadas hace referencia a la noción de valor. Cuando hablamos de valores –y ya hemos visto que sin hacer referencia a ellos difícilmente podremos evaluar la bondad de un liderazgo– ¿en qué sentido empleamos la palabra? ¿En el sentido básicamente descriptivo que utilizan los sociólogos (lo que de hecho mueve a la gente, lo que orienta su comportamiento) o en el sentido más prescriptivo, reflexivo y crítico de los filósofos (aquellos elementos interiorizables por la persona y a la vez compartibles, no exclusivos de cada persona, que son capaces de vertebrar, orientar y movilizar el pensamiento y el comportamiento y que son considerados, después de un análisis y reflexión crítica, como aspiraciones constructivas y dignas de ser asumidas libremente como referentes)?
Hablamos casi tanto de valores como de liderazgo, pero también aquí a menudo lo hacemos sin suficiente cuidado, sin dedicar suficiente atención a lo que queremos decir. No hay que desanimarse, sin embargo. A pesar de las confusiones, a pesar de los excesos, vale la pena hablar del liderazgo, y de ahí las páginas que siguen.