UD1 Estructura organizativa. Funciones y procesos

Objetivos

• Conocer los rasgos fundamentales de una organización.
• Analizar cómo la estructura de una organización influye en su actividad.
• Saber para qué sirve una organización y que procesos tienen lugar en su interior.
• Distinguir la cultura de una organización y sus efectos en su actividad.
  1. Introducción

     “La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso.”

     Peter Druker

     El ser humano se relaciona diariamente con multitud de organizaciones en las que desarrolla un gran número de actividades. En estas organizaciones, nos vestimos, nos educamos, comemos, nos divertimos, etc. Esto es así porque el ser humano ha comprendido que el esfuerzo colectivo es más productivo que el esfuerzo individual y es, precisamente, dentro de la organización donde ese esfuerzo puede aunarse y orientarse para la mejora de la misma.

     Esta razón explica la importancia que puede tener el conocimiento de la organización y su estructura para el director de RR.HH., ya que deberá tratar de aunar las conductas organizacionales de multitud de personas “diferentes” para lograr unos objetivos organizacionales “comunes”, que no serían posibles sin el esfuerzo compartido y convergente de todos sus miembros.

  2. La organización. Conceptos básicos

     

     Esta definición puede ser completada por otros rasgos específicos como:

     • Estar dotada de una jerarquía de autoridad y responsabilidad.
     • Sus miembros desarrollan tareas diferenciadas.
     • Requiere de una coordinación racional e intencionada.
     • Interactúa con el entorno.

Si estas características son comunes a todas las organizaciones, la empresa como tal, se distingue por su matiz económico, que impregna sus finalidades, objetivos y funciones.

Hernángomez (1988), establece una doble dimensión, según se trate de organizaciones de actividad económica o no económica y, a su vez, con objetivos lucrativos o no lucrativos.

Actividades		Objetivos económicos	Objetivos no económicos
Actividades económicas	Extractivas Productivas Distribución Consumo	Empresas	Organizaciones de servicios públicos
Actividades no económicas	Políticas Culturales Religiosas Militares Deportivas	Lobby Compañía teatral Secta Grupo mercenario Club de fútbol	Partidos políticos Museos Iglesias Ejército Juegos Olímpicos

Esta coordinación consciente supone cuatro denominadores comunes a todas las organizaciones:

• La coordinación de esfuerzos se logra mediante la formulación e implementación de normativas y reglamentos.
• El objetivo común significa el estar dispuesto a trabajar para realizar una actividad común.
• La división del trabajo se da cuando, a pesar de tener tareas distintas, se pretende un mismo objetivo.
• La jerarquía de autoridad o cadena de mando es un mecanismo de control que pretende garantizar la persona adecuada a las necesidades del puesto.

Los cuatro factores suelen ser denominados “pilares de la estructura organizacional”.

1. La estructura organizativa

Por ello, se dice que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades específicas como un conjunto y cuando, además, las propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de los atributos específicos de la totalidad. De hecho, para Tamames (1975), “la estructura es la caracterización de un todo por las relaciones mutuas que implican la distribución y el orden de sus partes”.

La teoría moderna de la Administración está basada en el principio de que “no hay una estructura que sea la mejor, sino que más bien esta varía de acuerdo con la situación”. Por tanto, cuando el diseño de la estructura se torna obsoleto o inadecuado en una situación de cambio continuo, el reto para la gerencia es formular el diseño de estructuras adecuadas.

Por otro lado, una organización es una forma de repartir trabajo y/o responsabilidades entre diferentes personas de forma estructurada y con una intención previamente delimitada.

Reuniendo ambos conceptos, para organizar y sistematizar el trabajo, se necesita definir quién lo hará, además de cómo y dónde. También, se necesita definir y asignar los recursos para hacerlo. Es decir, para lograr los fines y objetivos del proceso y llevar adelante distintos tipos de planes, es necesario asignar tareas a las personas y que estas tareas estén coordinadas. En este sentido, Kast y Rosenzweig (1987) incluyen dentro del concepto de estructura, los siguientes elementos:

1. Un patrón de relaciones y obligaciones formales, es decir, un organigrama y una descripción de puestos de trabajo.
2. Un criterio de asignación de las tareas a las unidades orgánicas, departamentos y personas.
3. La forma en que las diferentes tareas son coordinadas o integradas.
4. Las relaciones de poder, estatus y jerarquía.
5. Las políticas, procedimientos, normas y controles formales que guían y regulan la actividad de los miembros de la organización.

El organigrama, por tanto, es una representación gráfica de las relaciones de autoridad formal y de división del trabajo que además permite:

• Articular las distintas funciones.
• Destacar los distintos puestos y posiciones.
• Establecer cuáles son las líneas de comunicación formales y conexiones entre puestos.
• Ver de forma inmediata y resumida la manera en que se estructura la empresa.
• Conocer las relaciones entre los puestos de trabajo.

Existen diferentes tipos de organigrama:

• Verticales:

• Verticales invertidos:

• Horizontales:

• Circulares:

1. Elementos comunes de las estructuras organizacionales

   El estudio de la estructura de las organizaciones encuentra su sentido en el conocimiento de las partes componentes y comunes a cualquier organización. Uno de los autores que más ha trabajado sobre este tema ha sido Henry Mintzberg (1988), el cual afirmaba que: “La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros”.

   Mintzberg destaca cinco componentes comunes a toda estructura organizacional:

   • Ápice estratégico: es el órgano encargado de supervisar el funcionamiento de la organización y de que se cumplan sus objetivos.
   • Línea media: abarca a los administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios. Su misión principal consiste en enlazar el ápice estratégico con el núcleo de operaciones, de forma que la comunicación vertical (de arriba hacia abajo y viceversa), como horizontal, fluya de manera efectiva entre los miembros de la organización y sus objetivos de referencia.
   • Núcleo de operaciones: comprende a los miembros de la organización que desarrollan tareas de carácter básico relacionadas con la producción de bienes y servicios. Ello implica las operaciones de obtención de bienes, elaboración de productos y su distribución.
   • Personal de apoyo o staff: su función es proporcionar asistencia a la organización al margen del flujo de trabajo de las operaciones corrientes.
   • Estructura técnica: también denominada “tecnoestructura”, está conformada por los analistas que diseñan y planifican sistemas referidos al planteamiento formal y al control del trabajo.

Todas estas partes de la organización están interconectadas a través de un sistema de flujos de autoridad, trabajo, información y decisión, el cual conlleva un trabajo multidisciplinar de los miembros de la organización enfocado hacia el objetivo común de satisfacer las necesidades de la empresa. Ello implica relaciones de poder, autoridad y dependencia que deberán ser claramente establecidas para el correcto desarrollo de la organización.

1. Mecanismos de coordinación de las organizaciones

En principio existen dos tipos de mecanismos de coordinación dentro de las organizaciones:

• La coordinación informal o espontánea es la generada por los propios trabajadores de manera voluntaria y no programada.
• La coordinación formal sería aquella establecida deliberadamente por la empresa para conseguir sus fines y por tanto sería parte integrante de la estructura de la propia empresa.

Mintzberg (1988) identifica tres mecanismos básicos de coordinación en la organización, que regulan la actividad y comportamientos dentro de la empresa. Estos mecanismos son los siguientes:

1. Adaptación mutua: consiste en la coordinación del trabajo mediante la comunicación voluntaria, informal y directa entre los trabajadores. Se suele utilizar con mayor profusión en las organizaciones simples o no permanentes.
2. Supervisión directa: se hace necesaria cuando la organización alcanza un tamaño considerable que demanda aplicar procesos de control y gestión sobre el trabajo realizado, ya que la adaptación mutua resulta ineficaz. En este caso, se establece una jerarquía de mando.
3. Normalización: supone el establecimiento de normas reguladoras del trabajo, que posibilitan y favorecen la ausencia de los dos mecanismos anteriores, ya que genera una racionalización y ordenación previa del las tareas y actividades laborales.

   Esta normalización puede aplicarse a cuatro elementos:

   • Métodos de trabajo: especificando, el conjunto de actividades a realizar por parte del trabajador, cómo realizarlas y en qué secuencia temporal.
   • Productos: supone especificar de antemano los resultados esperados, como consecuencia (normalmente) del método de trabajo empleado. Esta especificación suele producirse por diversas razones, entre las que están: que a veces no existe forma de normalizar el método para elaborar el producto, que la actividad sea variable, que se realice en diferentes lugares o que admita diversas formas para su realización, sin que pueda determinarse la idoneidad de ninguna.
   • Habilidades: cuando no se pueden normalizar los métodos o los productos, es decir, cuando la naturaleza de la tarea es incierta, compleja y variable, lo que se hace es formar a los individuos para enfrentarse con situaciones complejas, dotándolos de las habilidades, capacidades o competencias necesarias para su desempeño. Ejemplos clásicos serían la Medicina o la educación, en las que, a pesar de existir variables de trabajo conocidas, la forma en la que se lleva a cabo, la habilidad o la competencia personal es lo que diferencia al buen o mal médico o al buen o mal docente.
   • Estandarización de las normas: es un paso más de la normalización de habilidades. En este caso, los miembros de la organización comparten, además de lo anterior, un conjunto de valores y creencias comunes, que les unen y guían su comportamiento de una manera consecuente hacia los objetivos de la organización (por ejemplo, los miembros de una ONG).

Estos mecanismos forman un continuo interactivo y cíclico, en el que se comienza por la adaptación mutua y, en función de las necesidades de la organización, se va pasando por la supervisión directa hasta llegar a la normalización. Pero este proceso, al ser cíclico, no se acaba ahí, sino que sus elementos interaccionan en función de las demandas de la organización.

A pesar de ello, debe tenerse en cuenta, que a medida que la empresa crece y madura, sus procesos deben estar más formalizados y estructurados.

1. Tipos de estructuras organizacionales

Existen diversas clasificaciones y tipologías sobre las estructuras organizacionales. La mayoría de autores destacan cuatro tipos de estructuras:

1. Estructura simple

   Se da en empresas con un mínimo de personal dentro de los denominados “núcleos de operaciones” y “línea media”, llevando la coordinación la cúspide estratégica mediante supervisión directa. Solo una pequeña parte de los comportamientos están estandarizados o formalizados y la planificación es mínima.

   Suele encontrarse en empresas pequeñas y de reciente creación.

2. Estructura burocrática

   Este tipo de estructura se corresponde con una organización altamente formalizada, en la que todos los elementos del trabajo están perfectamente definidos (autoridad, responsabilidades, tareas, procedimientos). Esta formalización o normalización extrema da como resultado una estructura rígida e impersonal, basada en reglas y normativas que tratan de definir todos los posibles requerimientos que el trabajo demanda. Es esa rigidez uno de los principales problemas achacados a este tipo de estructura organizacional. (Aguirre, Castillo y Tous, 1991): las disonancias afloran cuando el procedimiento importa más que el problema y cuando la forma se antepone al fondo.

   Mintzberg (1988) distingue dos tipos de burocracia:

   • Burocracia maquinal o mecánica. Es el sistema burocrático por excelencia y suele darse en empresas donde su flujo de operaciones es rutinario y repetitivo y, por consiguiente, sus métodos de trabajo están altamente normalizados (empresas de producción en serie, restaurantes de comida rápida, hoteles, etc.).

     Sus características principales son:

     • La necesidad de analistas para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización.
     • Amplia jerarquía en la línea media para la supervisión del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departamentalización.
     • Se encuentra centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cúspide.
     • Necesita de un amplio staff de apoyo.
     • Integración vertical (productores y consumidores de servicios simultáneamente).
     • Común en empresas grandes, maduras y con sistemas de producción masivos.
   • Burocracia profesional. Se da en organizaciones que deben conciliar las exigencias de un flujo de operaciones predeterminadas o predecibles, pero a la vez complejas (como, por ejemplo, instituciones sanitarias, educativas, etc.). Para acomodar estas exigencias, la organización utiliza la “normalización de habilidades” como única forma de dar respuesta a los aspectos normativos y de descentralización que requieren las específicas características de las tareas a realizar.

     Sus características principales son:

     • Coordinación a través del conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados.
     • Se apoya en la estandarización de conocimientos y habilidades, más que en los procesos.
     • La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente.
     • Se necesitan pocos administradores de primera línea.
     • Es más efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero complejos.
3. Estructura divisionalizada

   A diferencia de las anteriores, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre otras, que se utiliza sobre todo para diversificar productos. De esta forma, se crean diferentes unidades de negocio para cada línea de productos, que garantizan la autonomía de operaciones en cada negocio.

   Por otro lado, divisionalización no significa descentralización. Descentralización implica dispersión de la autoridad para la toma de decisiones y la divisionalización se refiere a una estructura de unidades semiautónomas en la que los administradores a cargo retienen gran parte de la autoridad. De hecho, muchas veces la divisionalización va acompañada de un alto grado de centralización.

   Características principales:

   • La coordinación se lleva a cabo mediante la estandarización de productos de distintas unidades de producción.
   • La línea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonomía.
   • A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la línea media y no en el centro operativo.
   • La estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo que da como resultado una burocracia mecánica en las divisiones.
4. Adhocracia

   

   Los empleados tienen que ajustarse a las necesidades de sus clientes (adhocracia operativa) o las suyas propias (adhocracia administrativa), sin conceder el más mínimo espacio a las rigideces. Por tanto, esta estructura es la más adecuada, para aquellas organizaciones que necesiten un alto nivel de innovación y deban combinar equipos interdisciplinares de expertos en proyectos muy variables entre sí, ya sea por su duración o por el contenido mismo.

   Su carácter eminentemente orgánico, la escasa formalización del comportamiento de sus miembros, la elevada especialización horizontal de los puestos de trabajo y la constitución de pequeños equipos de proyecto creados sobre la base de las peculiaridades del mercado le hacen ser una estructura especialmente orientada a la innovación.

   Además, la adhocracia es tremendamente flexible: la autoridad se cambia constantemente, debido a las características especiales de las demandas de los clientes y se conforman distintos grupos operativos, dirigidos por un experto en el producto o sistema. El control y la coordinación se realizan por ajuste mutuo, a través de las comunicaciones informales y la interacción entre expertos. Por tanto, se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo, aunque a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo por separado.

   Los administradores no ejercen el control de forma tradicional, sino más se preocupan de la integración de los diferentes equipos. La autoridad está basada en la competencia y no en la jerarquía, perdiéndose la separación línea-staff.

   Como ya se ha mencionado, se puede hablar de dos clases de adhocracia:

   • Adhocracia operativa: lleva a cabo proyectos, por encargo de clientes. Trata cada problema como único, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecución real.
   • Adhocracia administrativa: el cliente es la propia empresa y no un cliente externo. La adhocracia administrativa es una estructura compuesta por dos partes: la parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la administración de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto; y la parte operativa pone en producción los resultados, de forma separada, de modo que su necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto.

Como síntesis a este punto, se presentan las siguientes tablas, donde se relacionan las diferentes variables ya mencionadas, con distintas variables en función del tipo de estructura.

Elementos estructurales

	Estructura simple	Burocracia mecánica	Burocracia profesional	Estructura divisionalizada	Adhocracia
Tamaño (Ámbito de control)	Amplio	Amplio en la base, estrecho en el resto	Amplio en la base, estrecho en el resto	Amplio en la base superior	Estrecho en toda la estructura
Sistemas de planificación y control	Poca planificación y control	Activa	Poca planificación y control	Mucho control de desempeño	Planificación limitada
Mecanismos de integración	Pocos	Pocos	En la administración	Pocos	Muchos y a través de toda la estructura
Centralización /Descentralización	Centralizada	Descentralización horizontal limitada	Descentralización horizontal y vertical	Descentralización vertical limitada	Descentralización selectiva

Elementos situacionales

	Estructura simple	Burocracia mecánica	Burocracia profesional	Estructura divisionalizada	Adhocracia
Edad y tamaño	Jóvenes y pequeñas	Maduras y grandes	Variado	Maduras y muy grandes	Generalmente jóvenes
Sistema tecnológico	Simple y no regulable	Regulable, no muy complejo	No regulable ni complejo	Divisible. Igual a la burocracia mecánica	Muy complejo y automatizado (Administrativa). No regulable ni complejo (Operativa)
Medio ambiente	Simple y dinámico	Simple y estable	Complejo y estable	Relativamente simple y estable. Mercados diversificados	Complejos y dinámicos
Poder	Control por el máximo ejecutivo	Control tecnocrático y externo	Control profesional y operativo	Control de línea media	Control de expertos

1. Funciones y procesos organizacionales
   1. Funciones

Una función en la empresa es una contribución especializada que satisface un requerimiento necesario para el buen funcionamiento de la organización y que, por lo tanto, justifica su existencia.

Así, la función comercial satisface la necesidad de conectar, de manera eficaz, el mercado o demanda potencial y real de una empresa con los productos y servicios generados, al objeto de contribuir al desarrollo y supervivencia de la misma.

Cada tipo distinto de trabajo (investigación aplicada, contabilidad, atención al público…), cada fase esencial de los procesos operativos (aprovisionamiento, fabricación, ventas, distribución…) y cada aspecto de las actividades operativas o directivas que impliquen el ejercicio de una técnica específica (la calidad, control de gestión, la planificación…) dan lugar a una función.

El concepto de función es, como se observa, un concepto abstracto que no tiene por qué coincidir con los órganos de la empresa. De hecho, una función subsiste aun cuando en la empresa no existan órganos o personas aptas o especializadas para su desarrollo. Por ejemplo, es indudable que toda empresa tiene una “imagen pública” independientemente de que tenga o no un departamento de Relaciones Institucionales o Corporativas.

Clasificación de las funciones

Las funciones pueden clasificarse atendiendo a diferentes criterios:

1. Grado de formalización

   Cuando en una estructura existen una o varias unidades o personas encargadas de llevar a cabo una función se dice que la función es “explícita”. En caso contrario, se entiende como “implícita”.

2. Relación con los objetivos empresariales

   Se dividen en “principales”, si las funciones están orientadas a la consecución de los objetivos primarios o fundamentales de la organización, y “complementarias”, si están orientadas hacia el apoyo y mejor funcionamiento de las funciones principales.

3. Peso de la dimensión directiva

   En toda gran función, se distinguen dos aspectos: uno directivo, que son aquellos referidos a la formulación de objetivos, programación de resultados a lograr, control de trabajo de los ejecutantes, coordinación de medios y asignación de tareas y responsabilidades, y un segundo ejecutivo, referido al desarrollo material de las operaciones necesarias para obtener resultados del empleo y gestión de los recursos empresariales.

   La falta o insuficiencia de desarrollo de una función ejecutiva lleva a la parálisis de la organización y al incumplimiento de los objetivos establecidos, pero la falta o insuficiencia de la función directiva (en la mayoría de los casos), no. Esto induce, con frecuencia, a que los gerentes tiendan a preocuparse más de los aspectos ejecutivos que de los directivos, es decir, anteponen lo urgente a lo importante, lo que supone que la crisis, se pospone pero no se elimina, con lo que el resultado final es siempre más grave.

4. Por la difusión de su ejecución

   Una función es “general” cuando la responsabilidad de su ejecución se encuentra repartida por el conjunto de la organización y “particular” cuando su desarrollo se encuentra atribuido a un número reducido de miembros de la organización.

   Como ejemplo del primer caso puede verse la “función administrativa” o de “personal” y la función de “ventas” como ejemplo de una función particular.

1. Los procesos empresariales

Los procesos empresariales no tienen por qué quedar limitados a procedimientos normalizados, máxime teniendo en cuenta la realidad actual del entorno empresarial marcado por la adaptación continua a las necesidades del mercado y a la aceleración de la evolución tecnológica. Lo que sí son, en su mayoría, es interfuncionales y cubren los espacios en blanco entre las casillas del organigrama. También pueden ser considerados como una cadena de valor, en la que cada una de sus fases o pasos se justifica porque añade valor al paso precedente.

El examen y análisis de los procesos, se justifica porque una empresa será tan eficaz como lo sean sus procesos. A medio plazo, el esfuerzo de los empleados, por muy capacitados y motivados que estén, no puede compensar el deficiente funcionamiento de procesos imperfectos. Desde esta perspectiva el análisis de los procesos desarrollados por las empresas competidoras (benchmarking) resulta de gran utilidad.

Destacar, por último, que todo proceso básico de la empresa puede comprender varios subprocesos diferenciados. Así, por ejemplo, podríamos distinguir en el proceso de producción los siguientes subprocesos: programación, preparación de herramientas y equipos, fabricación, montaje y pruebas de control.

Gestión de los procesos empresariales

Resulta obligado que la gestión de los procesos empresariales deba responder a los siguientes criterios:

• Asegurar que sus objetivos específicos estén acordes con las exigencias de los clientes y de la propia empresa. En consecuencia, los objetivos de los departamentos funcionales deben estar ligados a los objetivos de los procesos en los que intervienen.
• Promover que la articulación de los pasos intermedios sean resultado de un examen detallado de las transacciones cliente interno-proveedor interno (zonas de contacto interfuncional, tiempos de respuesta, desconexiones, duplicidades, indefiniciones, tecnología empleada, etc.), desde perspectivas de eficiencia y eficacia.
• Garantizar que la asignación de recursos se hace en función de las necesidades de los procesos, rompiendo los esquemas departamentales dominantes.

1. Variables determinantes de la estructura organizativa: la cultura organizativa

La estructura organizativa, como ya ha podido verse, es aquella distribución de recursos que se adecua a la estrategia, los procesos y la cultura de la compañía.

1. Estrategia. La estrategia marca las prioridades de la empresa y, por tanto, las responsabilidades de los primeros niveles de la organización. Una compañía con una estrategia de expansión geográfica debe lógicamente poseer una estructura distinta de la de una compañía cuya estrategia sea potenciar el canal de distribución o rentabilizar sus operaciones. Asimismo, las actividades de soporte pueden estructurarse como recurso interno o como recurso externo de la empresa, en función de que tal soporte fuese más o menos vital, estratégicamente, para el núcleo del negocio.
2. Procesos. Como ya ha podido verse, todas las actividades de negocio son en realidad, procesos encajados o “integrados” entre sí para funcionar como un todo. Estos procesos deben articularse para dar una respuesta satisfactoria a las demandas, tanto de los clientes externos como internos a la empresa, de forma que se garantice la asignación de los recursos estructurales y funcionales necesarios, para atender a dichas demandas.
3. Cultura. Es el conjunto de comportamientos que llegan a ser característicos de una empresa. Una estructura organizativa que no tenga en cuenta la cultura existente tropezará con los hábitos de las personas que integran la compañía, salvo que antes tal cultura haya sido redefinida y cambiada.

De esta manera, la búsqueda de la estructura adecuada entra en juego tras solventar el problema de articulación de esos tres elementos, que, por otro lado, pudieran no ser coherentes entre sí.

Es cierto que los individuos que conforman una empresa pueden sobrevivir a una estructura mal diseñada, igual que un equipo deportivo puede triunfar pese a una mala alineación, pero no cabe duda de que el esfuerzo invertido en superar una distribución errónea, no es una ventaja para nadie.

1. Cultura organizativa

En otras palabras, la cultura “homogeiniza las conductas personales y refuerza, de manera implícita, el sistema de reglas y la configuración del poder: cultura y estructura se refuerzan mutuamente y condicionan la forma en que se toman las decisiones y se ejecutan las acciones en la organización”. Y siempre – absolutamente siempre – existe, aunque no haya una formulación oficial y explícita de la misma. Si una organización no se preocupa de definir su cultura-objetivo y de encauzar sus esfuerzos en esa dirección, los empleados – de todos los niveles – deducirán por su cuenta cuáles son las pautas de conducta adecuadas en ese entorno: “Aquí las cosas se hacen así”, “Aquí el que manda es Don Fulano, o el departamento tal”, “Si quieres lograr algo dirígete directamente a tal persona”, etc.

Puede hablarse de diferentes culturas en función de que haya o no muchas normas (y el nivel de detalle de las mismas); en función de si tales normas se siguen o “están de adorno”; en función del reparto de decisiones y los “cuellos de botella”; en función de la cooperación o la rivalidad entre individuos y departamentos...

Podríamos combinar infinitas caracterizaciones, pero, por motivos prácticos, las resumiremos en cuatro, dando por bien entendido que no encontraremos ejemplos puros de ninguna de ellas, sino híbridos y variantes. Y aún cabe señalar que dentro de una misma empresa puede haber secciones con diferentes modelos culturales, a veces por razones ligadas, a la propia naturaleza de su actividad.

Los cuatro modelos culturales son:

• Cultura funcional.
• Cultura de proceso.
• Cultura de proyecto.
• Cultura de asociación.

Existe una relación secuencial entre ellas, es decir, que han ido naciendo en ese orden a medida que los entornos económicos se tornaban más cambiantes y competitivos. Pero ello no significa que las más antiguas estén a punto de desaparecer o sean menos habituales.

1. Cultura funcional

   Este modelo cultural nació cuando los consumidores eran pasivos, había más demanda que oferta y la competencia era limitada tanto en número como geográficamente. Esta es una situación que ha evolucionado notablemente en las últimas décadas.

   En aquellos días la consigna de las empresas era la estabilidad en las funciones y procesos de trabajo, afianzada mediante la jerarquía y el respeto a las normas. Las compañías buscaban utilizar sus conocimientos y recursos tecnológicos para que se pudiese obtener el mejor producto de una manera uniforme y estable en el tiempo. En otras palabras: se buscaba la excelencia funcional.

   Para dicha excelencia la organización se volvía muy estructurada, con cargos y procesos muy establecidos que generaban la especialización de los individuos y muy poca comunicación entre las direcciones o departamentos. La especialización llega al “1:1” (una persona igual a un puesto): es decir, que llega a no haber puestos que contengan varios “puntos de trabajo” y esto, a su vez, crea el fenómeno de que con cada nueva necesidad se crea un puesto nuevo.

   El método de integración es la propia línea de mando. Cuando hay que tomar una decisión que afecta a varias funciones a un tiempo, se crean comités interfuncionales, pero dentro de estos comités hay que equilibrar el poder de sus componentes acudiendo a un rango jerárquico superior al de los integrantes del equipo, para que sea él quien asuma la responsabilidad de las decisiones del comité.

   En las funciones de soporte no se buscan ideas de mejora o valor añadido al negocio, sino que cumplan con su cometido: la excelencia funcional. Por ejemplo, de una función técnica no se esperan sugerencias para optimizar la operación, sino reparaciones rápidas y baratas. Cuando las funciones de soporte del negocio están muy desarrolladas, el negocio entero se burocratiza y vuelve rígido.

   Está muy separada la jerarquía de la toma de decisiones de la jerarquía de ejecución; las decisiones son lentas porque tienen que pasar por muchos niveles jerárquicos y porque la interacción entre los distintos departamentos es compleja.

   Las empresas con cultura funcional tienen aversión al riesgo y buscan resultados de negocios positivos y estables. Sin embargo, esto limita sus reflejos adaptativos y su capacidad de crecimiento rápido e innovación en un mercado que se ha vuelto global y donde los clientes son más exigentes.

   A pesar de todo, este modelo sigue vigente y predominando en buena parte de las empresas, porque es el modelo “por defecto” para los directivos que no se plantean la existencia de otra forma de comportamiento organizacional. Muchas empresas líderes en sus sectores – o que acaban de perder el liderazgo – todavía lo mantienen. Además, hay ciertas áreas de la organización que están prácticamente obligadas a comportarse conforme a normas y controles estrictos – como las áreas de Contabilidad, Tesorería y Administración de personal– y, en esa medida, constituyen un reducto obligado y justificado de cultura funcional. El problema puede surgir cuando el “modelo” del departamento contable se extrapola al resto de las áreas de la compañía.

2. Cultura de proceso

   Esta cultura, que nace a partir de la funcional, sigue teniendo los procesos claramente definidos, pero estos vuelven a redefinirse para poder satisfacer las demandas de los clientes. El cliente pasa a ser el centro de atención de la compañía y se refuerzan los valores culturales relacionados con entender a aquellos, satisfacerlos y ganar su confianza.

   Algunas compañías han mantenido su organigrama funcional añadiendo la figura de un gestor de Cuentas que sirve al cliente como “ventanilla única” y que, internamente, activa el departamento al que corresponda la solución del problema. En este caso, el cambio es externo, pero la cultura sigue siendo funcional.

   En una verdadera cultura de proceso el cliente es el elemento de poder. Las responsabilidades se dividen obedeciendo a criterios que responden a la creación de valor para el cliente y se crean áreas cuyo objetivo no es ya la excelencia funcional, sino la aportación al negocio.

   Por ejemplo, una compañía funcional se conforma con que el departamento informático mantenga el sistema a punto. Una compañía por procesos valorará que el departamento informático identifique oportunidades de negocio a través del uso de la tecnología (entendiendo que el cliente de tal departamento informático es un cliente interno).

   El trabajo se organiza en torno al “proceso completo”, que es tanto como decir que se organiza en torno a los equipos pluridisciplinares que responden del conjunto del mismo. Existen, pues, menos fragmentaciones de tareas y, por lo tanto, menos necesidades de integración. El equipo es el nexo de integración.

   La definición de los puestos es más genérica, hablándose de responsabilidades más que de tareas. Y al asumir responsabilidades completas, no fragmentarias, las personas desarrollan en mayor grado sus capacidades. Por ello, puede hacerse carrera horizontalmente, dentro de una misma área de negocio.

   Además, el trabajo integrado del equipo permite reducir el ciclo de desarrollo, producción y lanzamiento, dando cabida al uso de herramientas de calidad total y reingeniería de procesos.

   Muchas organizaciones han dado ya el paso de transición desde la cultura funcional a la de proceso, si bien muchas han sido inconscientes de ello.

3. Cultura de proyecto

   Lo que diferencia a una cultura de proyecto es el componente “tiempo”: se sigue buscando la satisfacción del cliente, pero ahora el lanzamiento del nuevo producto o servicio es mucho más rápido, prácticamente a la medida de una necesidad puntual a satisfacer. De ahí que se hable de proyectos en lugar de productos estables.

   El punto crítico de los proyectos es la rentabilización de los recursos internos sin perder calidad ni tiempo de respuesta. Para ello, las organizaciones, más que adaptarse, se anticipan a las demandas y procuran aprovechar las oportunidades del mercado apenas las identifican.

   Los empleados están muy inclinados a la innovación, muy motivados, y gozan de autonomía para experimentar pese al riesgo y la incertidumbre, precisamente porque se trata de un contexto de urgencia.

   Todavía no existen muchas organizaciones con una cultura de proyecto, pero sí que hay algunas áreas de la organización que tienen esta cultura: el departamento de desarrollo de productos, I+D, o de desarrollo de sistemas. Como ejemplo de empresas podemos citar las consultoras, muy en boga actualmente para proyectos de telecomunicaciones, asesoría estratégica y RR.HH. También las situadas en los Parques Tecnológicos en España, donde predominan las empresas de Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC), se desarrolla esta cultura.

4. Cultura de asociación

   Si el tiempo es determinante en la cultura de proyecto, el proyecto es la clave en la cultura de asociación: acabado el proyecto, la organización se disuelve. La cultura de asociación es una alianza temporal de recursos para explotar oportunidades de negocio, alguna de cuyas facetas no se dominan.

   Los roles son, pues, circunstanciales y el énfasis no está puesto en las funciones ni en la estructura, sino en que los equipos encajen para la ocasión. La meta es que el equipo global funcione al máximo rendimiento y, para ello, los equipos componentes u asociados tienen libertad de acción.

   Un buen ejemplo de cultura de asociación sería una producción cinematográfica, pero un ejemplo mucho más común es la construcción de un inmueble: en ambos casos, tenemos una subcontratación de oficios que se reúnen para un proyecto y se vuelven a separar a su término. El director de cine da instrucciones, pero deja al maquillador entendérselas con su oficio, de la misma manera que el contratista deja al fontanero entendérselas con el suyo.

   No todas las asociaciones dan el mismo buen resultado: la diferencia consiste en la capacidad de aprovechar las habilidades de los otros creando verdaderas sinergias de grupo.

Los estudios revelan que las empresas más admiradas y rentables del mundo son las que tienen pautas culturales más adaptadas al entorno competitivo de su sector. Esto no siempre implica culturas de proceso o de proyecto, pero suele ser así.

1. Cambio cultural

No suelen faltar motivos para necesitar un cambio de cultura en la empresa, ya que las siguientes situaciones son muy comunes: cambio en la estrategia de negocio, incremento de competitividad, adaptación al entorno, incremento de productividad, mejoras de eficiencia o motivación, adquisiciones o fusiones con otras empresas, cambio de tipo de actividad o cambio de directiva… Sin embargo, las empresas ponen en riesgo su supervivencia anclándose en su cultura originaria, principalmente, porque es muy difícil medir el impacto de la cultura en la cuenta de resultados, porque desconocen la manera efectiva de medir la cultura o porque no saben cómo llevar a cabo el cambio.

No obstante, la tendencia al cambio se ha incrementado a partir de la primera década del siglo XXI, dadas las turbulencias económicas en el mundo.

Factores del cambio

Entre los factores que influirán en que un cambio sea factible figuran:

• Crisis en la empresa. La crisis puede facilitar la aceptación de nuevos valores y formas de proceder.
• Cambio de directiva. Al ser la dirección un factor básico de la cultura de la empresa.
• Ciclo de vida de la organización. Las etapas en la vida de la empresa son formación, crecimiento, madurez y declive. Pues bien, el cambio es más asequible entre la primera y segunda y entre la tercera y cuarta.
• Edad de la organización. Cuanto más vieja sea la empresa, más arraigados estarán los valores y más difícil será el cambio.
• Tamaño. Es más fácil cambiar una organización pequeña, ya que la comunicación es más clara y los comportamientos más visibles.
• Fortaleza de la cultura actual. A veces, hay un acuerdo entre los miembros de la empresa acerca de sus valores, se sienten orgullosos de ellos.
• Subculturas o microculturas. Será más difícil implantar nuevos valores si en lugar de una sustitución hay que llevar a cabo varias, porque existen subculturas.

Como mínimo, el 70% de los cambios culturales fracasan por tres razones:

• Se plantea el cambio en términos muy vagos: hay que concretar los comportamientos válidos en la nueva cultura, uno por uno.
• No se tienen en cuenta los componentes irracionales y emocionales de las personas. Algunas resistencias perjudican incluso a su mismo promotor, pero están ahí.
• Se llevan a cabo de forma parcial. Al olvidarse de alinear todos los sistemas de la empresa, siempre se dejan atrás reductos de la antigua cultura que interfieren en el buen funcionamiento de la nueva.

Para evitar este fracaso la dirección debe incluir en su análisis los siguientes puntos:

1. Entender los factores que han originado la cultura actual y señalar cuáles de ellos van a retrasar o favorecer el cambio cultural. Más concretamente, qué procedimientos operativos están en el origen de los valores actuales.
2. Hacer una descripción de los componentes de la cultura actual: valores, creencias, normas, etc.
3. Formular la cultura deseada en términos de comportamientos alineados con la nueva cultura empresarial.
4. Evaluar la distancia entre las descripciones de los puntos 2 y 3, para saber qué valores de la antigua pueden mantenerse en la nueva.

Tras el análisis habremos de redefinir tanto los puestos de trabajo como su valoración. Si el paso desde una cultura funcional a una cultura de proceso requiere un tránsito desde un rol especializado y estanco hacia uno más participativo, está claro que debemos hacer cambios en los roles profesionales, con incrementos y descensos de los niveles de responsabilidad: hemos de modificar el diseño organizativo.

Por otra parte, hay algunos importantes elementos de gestión que debemos alterar para hacerlos coherentes con el cambio:

• La retribución y los incentivos

  Hay que revisar la política retributiva para que recompense los comportamientos que deseamos estimular y desanime a los restantes. Por ejemplo, si implantamos una cultura funcional, premiaremos alcanzar los objetivos presupuestados. Si estuviéramos implantado una cultura de proceso, premiaríamos la satisfacción del cliente bajo ciertos parámetros.

• La selección y la promoción

  En una cultura funcional, seleccionaremos y premiaremos según los conocimientos técnicos más específicos y la experiencia en ellos. Si nos orientáramos a la cultura de proceso, seleccionaríamos personas cooperativas y flexibles. En las organizaciones que adoptan una cultura de proyecto, necesitamos captar o promocionar a los individuos multifuncionales y con iniciativa. Y en las culturas de asociación, necesitamos personas con las capacidades ya plenamente desarrolladas, capaces de aportar valor a la empresa o proyecto, y rápidos en relacionarse con los otros y combinar sus talentos.

• La formación y el desarrollo

  Entendiendo que la formación es un “marketing interno”, formaremos en las habilidades coherentes con la cultura que deseamos tener, y lo mismo puede decirse del desarrollo de personas.

• La gestión del desempeño

  El sistema de evaluación debe empezar a incluir objetivos cualitativos o competencias que estén relacionadas con el comportamiento que se desea impulsar. Para todos debe quedar claro que alcanzar los objetivos no va a ser más importante que la manera de alcanzarlos.

Por último, no hay que olvidar hasta qué punto los estilos directivos están ligados a la cultura de una empresa. Los fundadores y líderes del pasado son los responsables de la forma de actuar en una compañía, de los criterios que se siguieron para promocionar personas o incorporar nuevas, de los comportamientos permitidos, alentados o prohibidos. De manera que la dirección es clave para que un cambio tenga lugar o todo quede como estaba. En ocasiones, ello desemboca en prescindir de los directivos reacios o incapaces de adaptarse.

Cambio cultural y cambio organizacional

Existe una estrecha vinculación entre estos dos conceptos, hasta el punto de que el cambio cultural es básico para que pueda darse el organizacional. Como comenta Alejandro Reyes (2007): “En realidad, el cambio ocurre a través de las personas. Y para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos”.

El cambio organizacional exige que a la cabeza del mismo figure un “gerente de cambio”. El término “gerencia de cambio” constituye uno de los aspectos más relevantes del proceso de globalización de la gestión de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organización comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la organización.

En el siguiente cuadro pueden verse la interacción necesaria entre las fuerzas internas y externas del cambio:

Cuadro adaptado de A. Reyes, 2007

• Conocer la importancia que tiene la definición de la estructura organizativa de cualquier empresa, ya sea antes o después de su puesta en funcionamiento, como elemento fundamental para hacer confluir los objetivos estratégicos empresariales con las necesidades del mercado.
• Es fundamental conocer los elementos comunes a cualquier estructura organizacional, sus mecanismos de coordinación y los tipos de estructuras organizacionales existentes.
• Conocer el tipo de cultura a la que nos adheriremos, por otro lado, reforzará la forma en cómo se desarrollarán y conseguirán los objetivos y finalidades de la organización, aclarando las posibilidades de acción de cara a sus clientes tanto internos como externos.
• Todas estas razones, finalmente, nos harán comprender que la creación, desarrollo y declive de una empresa no sólo se deberán a su potencial económico, sino, sobre todo, a su forma de adecuarse ante las demandas del mercado.

1. Lucas Méndez tiene una pequeña empresa de Marketing, cuya mayor cuenta pertenece a una cadena de hoteles. Este cliente se ve sometido a una competencia feroz, por lo que necesita que cada campaña sea completamente nueva y muy original. Si Méndez quiere organizar su empresa según las necesidades de ese cliente, ¿qué estructura debería elegir?:
   1. Adhocracia administrativa.
   2. Divisionalizada.
   3. Adhocracia operativa.
   4. Simple.
2. En realidad, la estandarización de normas supone normalizar…:
   1. Requisitos.
   2. Métodos.
   3. Productos.
   4. Habilidades.
3. Una de las siguientes características no pertenece a una burocracia profesional. ¿Cuál?:
   1. Se busca personal con amplios conocimientos.
   2. No necesita apoyarse mucho en los procesos.
   3. Su estructura es muy centralizada.
   4. La jerarquía en la línea media es escasa.
4. Ante la fuerte competencia en su sector, Unicart ha optado por dirigirse a una cultura en la que se satisfagan de manera inmediata las necesidades de los clientes. ¿Con qué tipo de personas deberá contar en el futuro?:
   1. Muy experimentadas.
   2. Capaces de sumar rápidamente talentos a otros.
   3. Con iniciativa.
   4. Con habilidad para la cooperación.
5. ¿Cómo se consigue que una empresa pase de una cultura funcional a una de proceso?:
   1. Dejando la demanda por encima de la oferta.
   2. Atendiendo a todas las reclamaciones de los clientes.
   3. Satisfaciendo de inmediato las necesidades del cliente.
   4. Añadiendo valor al producto que se entrega al cliente.
6. Gabriel Corrado es el abogado de Loncina S.A., empresa dedicada a la fabricación y comercialización de muebles de cocina. ¿A qué área de la estructura organizativa pertenece?:
   1. Estructura técnica.
   2. Staff.
   3. Ápice estratégico.
   4. Línea media.
7. ¿La ausencia de qué función puede paralizar una empresa?:
   1. La que desarrolla operaciones necesarias para obtener resultados.
   2. La orientada a formular objetivos y programar resultados.
   3. La orientada a alcanzar objetivos fundamentales para la empresa.
   4. La que tiene la responsabilidad distribuida por toda la empresa.
8. Al llegar a su nueva empresa, Manuel Vidal quiso saber cuál era su cultura organizacional. Le dijeron que no había nada escrito parecido a normas, misión, valores… Sin embargo, no tardó mucho en oír frases como “Siempre se ha hecho así” o “Aquí no gustan esas ideas”, que parecían demostrar la existencia de una cultura. ¿Es cierta esa apariencia?:
   1. No, si no hay nada escrito, no hay cultura.
   2. No, esas frases no son muestras de una cultura empresarial.
   3. Sí, a falta de cultura explícita, los trabajadores crean sus pautas de conducta.
   4. Sí, le han debido ocultar conscientemente la cultura que comparten los demás.
9. Guarda llevaba 250 años asegurando edificios contra incendios y siendo líderes del sector. Sin embargo, la nueva directiva y, en general, todos los empleados de sus tres sedes estaban seguros de que el futuro exigía un cambio. ¿Qué factor será un inconveniente?:
   1. Cambio de la directiva.
   2. Fortaleza de la cultura actual.
   3. Edad de la empresa.
   4. Tamaño de la empresa.
10. Entre los factores que influirán en que un cambio sea factible figuran:
    1. Crisis en la empresa.
    2. Edad de la organización.
    3. Subculturas o microculturas.
    4. Todas son correctas.