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Mapa de la comunicación interna

1.1. Autodiagnóstico

La evolución de la comunicación interna siempre ha obedecido a la mentalidad, a la filosofía e incluso a la cultura que ha caracterizado a las organizaciones en cada momento. Así pues, los valores y normas de identidad, las creencias y actitudes hacia el empleado, las tareas que desarrollar o las metas que cumplir han determinado directamente la estructura organizativa adoptada, los estilos de dirección asumidos, los procesos de toma de decisiones y también, evidentemente, los patrones de interacción y de comunicación desplegados.

Muchos responsables de comunicación han confesado abiertamente, en repetidas ocasiones y en diferentes espacios y plataformas, que la comunicación interna probablemente no era un área de influencia del departamento que dirigían. Otros hasta han negado tener esa función bajo su tutela para no ser artífices de actividades que, a su manera de ver, estaban disociadas de cualquier resultado.

Este pensamiento, imperante durante muchos años, ahora parece haberse revertido en un reconocimiento consensuado de ser uno de sus focos de mayor preocupación e interés. Probablemente esto es así porque, en apenas diez años, esta actividad ha pasado de ser una especialidad desconocida, dispersa e inmadura, sin demasiada literatura, con muy pocos recursos dedicados a ella, a ser un ejercicio de compromiso que forma parte de la estrategia corporativa.

Esta nueva mirada la legitiman múltiples informes internacionales. El nuevo booklet The Top 10 Public Relations Insights, del Institute of Public Relations (IPR), por ejemplo, revela que una de las prioridades de los departamentos de comunicación de las grandes multinacionales es precisamente la comunicación interna. Asimismo, el estudio The Changing Trend of PR Globally-An Agency Perspective, de la International Public Relations Network (IPRN), asegura que la comunicación interna es una de las capacitaciones imprescindibles del perfil del profesional de la comunicación. Pero no todo son rosas. El último informe de 2019 de Gatehouse acerca del estado de la comunicación interna explica, en su edición de Norteamérica (Estados Unidos y Canadá), que únicamente uno de cada tres responsables de Comunicación Interna ven a sus líderes convencidos del propósito de la comunicación interna.

En nuestro país, el capítulo dedicado a las tendencias en las áreas de comunicación en el reciente informe de la Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom) compara las tareas reportadas que se llevan a cabo hoy con las que los profesionales estiman que serán más importantes en los próximos tres años, y, aunque apunta que los recursos destinados ciertamente no serán muy notables, también atestigua que el crecimiento de la comunicación interna para gestionar la capacitación de los empleados como emisores, así como para el desarrollo del talento, será uno de temas estratégicos de los departamentos de comunicación. Dircom, en esta línea, celebra desde hace unos años una jornada de éxito sobre casos prácticos de comunicación interna que da notabilidad a esta función.

Podemos ampliar con más evidencias que acentúan la importancia creciente de esta materia: la proliferación de aportaciones específicas en los congresos especializados en comunicación, caso del congreso de la Asociación de Investigadores en Relaciones Públicas (AIRP); la implementación del programa de certificación europeo Excellence Practices in Internal Communications de la European Association For Internal Communication (FEIEA); o iniciativas como los premios del Observatorio de la Comunicación Interna, liderados por la agencia de comunicación Atrevia, o el nuevo modelo Purpose Strength Model para evaluar, diagnosticar y potenciar la generación de un propósito compartido en las organizaciones (IESE, UIC, DPMC y Universidad de Navarra). Y muchas otras de diversa naturaleza: jornadas profesionales, seminarios, estudios, eventos, etc.

Muchos referentes del ámbito profesional y académico atestiguan que la comunicación interna ha adquirido mucha fuerza en el nuevo milenio, y que ya es uno de los campos de mayor crecimiento de las relaciones públicas y la comunicación. La comunicación interna se está convirtiendo en una función crítica para las compañías y se está afianzando, además, como una especialidad en sí misma.

La idea que sigue es que, mediante una descripción de las diferentes formas de entender y aplicar la comunicación interna en la organización, cada uno pueda hacer una radiografía sobre esta función y tener elementos para reflexionar en aras de iniciar, ajustar o mejorar lo presente. Unas líneas para pensar acerca de si la escucha activa, la planificación estratégica y táctica, la tecnología aplicada a la comunicación interna, el uso de canales digitales, la atención a los contenidos, el ingenio o la medición se encuentran en el centro del debate organizacional y, en especial, del departamento de comunicación; y pulsar si las iniciativas son de cariz condescendiente o bien son convencidas y rigurosas, con el objetivo de situar la actuación en la secuencia que va desde la aversión a la propensión.

Para dar respuesta a dónde se encuentra cada organización en el ejercicio de esta materia, a continuación se describen los diferentes modelos de actuación. Como se ha dicho, esta clasificación persigue que cada uno pueda reflexionar y decidir si esa es la mejor situación para la entidad y los intereses que protege o persigue o bien si cabe una reflexión orientada al cambio para una adaptación o mejora sustancial, alineada con los objetivos y demás variables corporativas. Las próximas líneas invitan a hacer este ejercicio.

Primero tenemos las organizaciones que, por su naturaleza o forma de hacer y ser, no precisan de la comunicación interna. Aunque alguien diga que la necesitan, no consideran imprescindible ningún tipo de esfuerzo. En este caso, tal vez se esté leyendo esta edición para ampliar conocimientos. O quizá por curiosidad, necesidad o que se estén cociendo algunos cambios en el área de comunicación. Fabuloso si es así.

En segundo lugar, tenemos al grupo de organizaciones que consideran que la comunicación interna contribuye a la ejecución correcta del trabajo y preserva el cumplimiento de las normas precisas implementadas. Este tipo de comunicación define a estas organizaciones como meramente informativas. En ellas predominan los informes, cartas, notas y reuniones formales que garantizan, en todo momento, la supervisión y la consecución de los fines de la organización. Es un tipo de cultura corporativa caracterizada por la formalización, la estabilidad y el control, y de concepción instrumental, unidireccional y utilitarista de los medios hacia las personas. Puesto que la presuposición relevante es la idea de transmitir algo de forma lineal y transparente, hablamos de un modelo transmisionista.

El modelo transmisionista parte de la base del modelo clásico comunicacional —más o menos— básico de emisor, mensaje, canal, receptor y feedback. Una lógica de este tipo obviamente funciona en determinados proyectos, escenarios y empresas. Sin ir demasiado lejos, ha sido el modo de hacer durante los siglos XIX y XX, y aún está muy presente. Sin ningún tipo de duda, ha sido y es útil. Pero es importante tener en mente que una lógica de este tipo no refleja del todo la naturaleza y la complejidad de un proceso comunicativo que jamás será de índole causa-efecto.

En cualquier situación comunicativa existe inherentemente una producción de sentido. Un sentido otorgado por el otro, que está al otro lado y que no absorbe como por ósmosis los mensajes que un jefe o desde el departamento de comunicación se le hacen llegar. Ese otro tiene ideas, tiene prejuicios y tiene otras voces alrededor que participan y juegan a la hora de interpretar lo que se quiere comunicar.

Un patrón de organización más vanguardista es aquel que admite que el lenguaje y la comunicación tienen un papel primordial en el seno de la entidad. En esta ocasión, la gestión empresarial y la ética basada en el diálogo persiguen reducir la incertidumbre y proporcionar al empleado un plan común desde el que se posibilite el desarrollo de acciones conjuntas y coordinadas para hacer frente a cualquier eventualidad. Este enfoque enfatiza la dimensión política de la compañía, lo que implica grandes ventajas para el análisis, la comprensión y la intervención en el proceso de la comunicación.

En el tercer grupo de organizaciones, la comunicación interna se promueve como una palanca de refuerzo del liderazgo, ya que adquiere una gran relevancia como vehículo conductor de las sensibilidades y necesidades del empleado. Este denominado modelo dialógico facilita superar de forma constructiva cualquier conflicto de intereses entre el público interno.

Cada vez son más numerosas las firmas que consideran la comunicación como un elemento propio de la gestión estratégica que incrementa su ventaja competitiva. Esta corriente incorpora los sistemas de comunicación interna como parte de los procesos motivacionales y de satisfacción alineados con los valores de la empresa.

En esta forma de proceder lo importante son los lazos que se establecen como resultado de la suma del compromiso (interacción) y las emociones (empatía). Este modelo, basado en los vínculos, facilita la circulación transparente y fluida de la información, y vuelve viables los hábitos de compartir, coordinar, colaborar, comprometer e implicar a todos los empleados en un mismo proyecto empresarial.

En la cuarta y última concepción, el modelo basado en los vínculos ocupa cada vez más el tiempo y el esfuerzo de muchos departamentos de Comunicación y de Recursos Humanos. Es decir, el favorecer la conexión de los empleados y demás colaboradores con las decisiones estratégicas que se toman y los proyectos de empresa que se ponen en marcha ya no es un espejismo. De ahí la prioridad de difundir mensajes planteados para que el empleado comprenda, se comprometa y aporte positivamente desde su lugar de trabajo y consistentemente con el rumbo tomado por la compañía.

Hay otros asuntos que hoy despiertan interés: alinear mejor la comunicación interna con la comunicación externa, contemplar la comunicación interna esencialmente como una herramienta de cambio colaborativa y de intercambio de conocimientos y, por encima de todo, medir su cometido. Tres cuestiones muy propias del último modelo descrito.

También se está priorizando capacitar en habilidades de comunicación a muchos de los miembros de la compañía para que puedan ser decisivos en el diálogo interno, enfatizando de esta forma su protagonismo como agentes de cambio.

La verdad es que los estudios realizados y la propia experiencia nos demuestran que, en muchos casos, la mayoría de estos últimos asuntos no se afrontan por no trabajar con una planificación formal. Y esto pasa por lo de siempre, la escasez de tiempo para reflexionar, verse absorbido por la gestión del día a día y la falta de recursos e, incluso, de competencias y capacitación. También, como se ha avanzado, es consecuencia de concebir aún la comunicación interna como una actividad reactiva a ciertas circunstancias del entorno más que como una disciplina sistemática y proactiva.

Esencialmente, vemos que instrumento, diálogo y vínculo podrían ser las etiquetas principales y distintivas de la conciencia que cada responsable de comunicación debe adjudicarse acerca de esta especialidad. Según cómo, y en función de las circunstancias, también a veces es una mezcla de ellas.

Más allá de la conciencia, en sentido figurado, también es cierto que cada etiqueta representa un tipo de proyecto de comunicación interna ajustado a una realidad definida por diferentes variables organizacionales: el volumen, el nivel de deslocalización y alcance del negocio, el número de empleados, el perfil de los directivos y los recursos que se dedican a la comunicación en general, a este tipo de comunicación en particular y, fundamentalmente, a unas necesidades específicas.

1.2. Los retos de la comunicación interna

Si recuperamos la idea de que se trata de una disciplina cada vez más profesionalizada, con la flamante presencia de personas formadas específicamente para ello y cada vez más aplicadas exclusivamente a la comunicación interna, con la emergencia de agencias y departamentos dedicados a esta área y, además, con un más que creciente interés académico, puesto que es una materia que aparece en muchos de los grados y posgrados de muchos países relacionados con la comunicación, los recursos humanos, la empresa y el management, cabe preguntarse qué está pasando, por qué el crecimiento acelerado de la disciplina, cuáles son los motivos y cuáles son sus retos más inmediatos.

Hay una cuestión clave que posiblemente esté impulsando a la comunicación interna: la insuficiencia del paradigma convencional actual de gestión empresarial para afrontar los nuevos retos del futuro.

Evidentemente, la fuerza trabajadora actual es muy distinta a la de hace cincuenta años. El estudio más importante sobre el compromiso de los empleados con sus organizaciones es el informe State of the Global Workplace, que el instituto Gallup elabora anualmente entrevistando a más de 200.000 empleados de 140 países. Los resultados más recientes no pueden ser más desalentadores. El porcentaje de personas que trabajan a tiempo completo y que están comprometidas con su trabajo es únicamente del 13 %. Estes dato y las alarmantes cifras de otros prestigiosos informes, como el de PwC —sobre responsabilidad corporativa y el compromiso de los empleados— o The 2019 Workforce View in Europe, de la consultora ADP, son una clara señal de que nuestro sistema está en quiebra.

Más de la mitad de los trabajadores actuales en el mundo son millennials y xennials, quienes, si bien son altamente creativos, también tienen un menor compromiso con la organización para la que trabajan. Sumemos a estas promociones la nueva Generación Z o iGen, nacida en pleno auge de las redes sociales y cuyos integrantes, según la plataforma Job Today, buscan trabajos con horarios flexibles y desde casa que les permitan la conciliación con el resto de ámbitos de su vida. Pero maticemos. El nuevo escenario está liderado por unas generaciones que están más interesadas en la obtención de una amplia gama de experiencias laborales que en una carrera lineal tradicional. La compensación y los beneficios siempre serán aspectos muy valorados por estas y por cualquier otro tipo de generación a la hora de evaluar su satisfacción en el trabajo. Sin embargo, cada vez es más evidente que la cultura corporativa —sentirse parte de algo— y las relaciones con los compañeros y con los responsables —sentirse parte de alguien, aunque sea un trabajo transitorio— son elementos cada vez más importantes.

Así pues, la autogestión, la calidad de vida, la democracia y la transparencia son características necesarias de un nuevo paradigma que necesariamente está fomentando tareas basadas en la comunicación, el conocimiento, la claridad, la creatividad y la relación con las personas.

Otra cuestión capital que está acelerando el desarrollo de la comunicación interna es la transformación digital de las organizaciones. La transición se inicia con una manera distinta de pensar, así pues, también demanda un cambio importante en la cultura, la estructura y las operaciones de las organizaciones. La consolidación de internet como herramienta de comunicación e intercambio de información, el cada vez más elevado uso de plataformas de redes sociales corporativas y la incorporación de aplicaciones están modificando los modelos de trabajo de la disciplina. Esta nueva realidad digital dominante facilita una comunicación interna inmediata, instantánea, directa y también más segura.

Hay muchas compañías que ofrecen una imagen de innovación y de alta tecnología en el mercado, pero cuando los empleados tienen que trabajar, las herramientas de las que disponen son propias del siglo pasado. Esta es una situación frustrante, especialmente para las nuevas generaciones.

Así pues, todavía es normal diagnosticar escenarios como el de un inbox lleno de correos inútiles o confusos porque el email se usa para todo; comprobar la enorme dificultad que tienen los empleados para encontrar la información; detectar cómo los documentos y la información de uso diario están desactualizados o duplicados; observar, en algunos casos, un amplio parque de herramientas corporativas y, a la vez, mucha confusión a la hora de que el usuario sepa cuál utilizar o para qué es útil cada una de ellas; tener malas experiencias en el uso de algunas de las aplicaciones porque están pensadas para entornos de hace veinte años o, simplemente, porque técnicamente fallan; comprobar que la comunicación corporativa no está segmentada; corroborar que es espinoso trabajar en modo remoto o en movilidad, cuando la tendencia es cada vez más hacia la flexibilidad laboral; ver cómo se continúa trabajando en silos o en departamentos aislados, en los que cada uno va a lo suyo, donde, si cabe colaborar en alguna cuestión, se crean indiscriminadamente infinidad de carpetas en el Drive o se envían y reenvían diversidad de e-mails para aprovechar un primer mensaje. Igualmente, la dificultad de trabajar en proyectos transversales donde todos necesitan compartir una misma información, o descubrir que el empleado usa aplicaciones no corporativas —WhatsApp, Dropbox o WeTransfer— porque la organización no ofrece las herramientas imprescindibles, comprometiendo, de esta manera, la seguridad de la compañía.

Es posible observar una persistente comunicación unidireccional. Aun cuando en algún tipo de organización este tipo de comunicación pueda tener sentido o encajar, cabe preguntarse si es lo más acertado, sobre todo en un momento en que las plataformas de redes sociales corporativas están a la orden del día y los empleados son personas habituadas a cualquier plataforma digital. Siendo así, ¿es razonable que la empresa aún no permita colgar ni un solo comentario?, ¿qué es lo que está pasando? Lo cierto es que la tecnología, si bien no es lo único, constituye un elemento importante para una operación eficiente y dinámica. Promueve la comunicación horizontal a la vez que brinda mucha visibilidad a todos los miembros del organigrama, independientemente de su posición. A sus funciones. A sus logros. A sus inquietudes y a sus retos. Los canales digitales están facilitando el saber, el conocer y el compartir con todos los miembros de la organización sin excepciones. Ayudan al seguimiento de procesos, a la consecución de objetivos y, además, permiten estimular la creatividad conjunta.

Sin embargo, también es cierto que la investigación permite observar cómo, en pocos años, la implementación de nuevos canales digitales parece haber cogido fuerza en muchas compañías. Está siendo una auténtica revolución, especialmente en las organizaciones donde el uso de la tecnología es imprescindible o está al alcance de todo o casi todo el personal.

En algunos casos, el objetivo de la comunicación interna puede ser la automatización y optimización de algún instrumento existente y también reducir sus costes; en otros, lograr acceder a colectivos que solían estar desatendidos por la naturaleza de su función o por no tener acceso a medios digitales (no usar en su actividad diaria el móvil o un ordenador de la compañía). Otro objetivo que se persigue con la digitalización de la comunicación interna es incorporar aspectos estratégicos, como la segmentación de los mensajes, y el refuerzo o complementariedad de otros canales de comunicación interna.

La transición digital está ayudando a reducir el oxímoron que puede suponer la dispersión de los públicos internos inducida por la hiperconectividad y la necesidad de proyectar un tipo de cultura unificada, de cooperación y de diálogo.

En este punto, todas las cuestiones que un responsable pueda plantearse acerca de si los contenidos y su difusión se pueden digitalizar, cuál será su coste inicial y el resultado esperado a medio y largo plazo están más que superadas. Sabemos que la aplicación de la tecnología es compleja y que sus verdaderos beneficios a menudo son difíciles de determinar, pero, ciertamente, el coeficiente del coste inicial respecto a los resultados esperados está demostrado que siempre resulta positivo.

Aun así, el siguiente paso de la transición digital parece ser abrumador, y surgen muchas preguntas sobre cómo se podrá aplicar o si se aplicarán las nuevas tecnologías (y las no tan nuevas), como el big data, los chatbots, la inteligencia artificial, la realidad virtual, la realidad aumentada o el blockchain, en el lugar de trabajo para mejorar las comunicaciones internas. ¿Contribuirán este tipo de desarrollos a la transparencia, el compromiso, la experiencia o la confianza de los empleados? Se está trabajando en ello. Inclusive, ya hay algunas experiencias en el mercado.

Hemos hablado de la hiperconectividad. Ciertamente, es una oportunidad para ampliar nuestro radio de acción y escucha con los empleados, pero hay una regla de oro que no podemos obviar: la transparencia. Por mucho que pretendamos alumbrar una realidad construida, si no es auténtica, acabará trascendiendo lo que se está queriendo cubrir. Estamos en constante evolución, las organizaciones lo están. Y, en este contexto, debemos tener en cuenta que para que las personas se sientan parte de la organización y se comprometan con su comportamiento, la organización ha de comunicar, ha de hacerlo siempre. Con las menores reservas posibles. Para que, de esta manera, sea posible conectar e involucrar al personal en cualquier narrativa.

Otro elemento esencial del avance de la comunicación interna es el esfuerzo en planificar la comunicación interna desde una óptica estratégica que incluya su medición. En general, se da mucha importancia a la planificación a largo plazo.

Se procura medir tanto cuantitativamente como cualitativamente. Y se utilizan modelos contrastados de auditorías de comunicación interna, que se entienden como las metodologías de retroalimentación con empleados más efectivas. Otro debate es que la medición de impacto todavía no es, en muchos casos, una prioridad entre los profesionales. La mayoría de veces no porque no sea una preocupación, sino porque no se saben afrontar.

Aunque se considera muy importante medir, todos los informes indican que más de la mitad de los profesionales rara vez o nunca consiguen presentar un retorno financiero generado con acciones de comunicación interna. De hecho, la medición es la primera actividad que se ve afectada en una planificación cuando hay que reducir costes. Una lástima, pero también un desafío para los profesionales.

Otro gran reto es el de equilibrar la cantidad de información que circula en la empresa. Sabemos que la infoxicación alcanza a gran parte de las organizaciones, pero pocos profesionales perciben esa cuestión. El exceso se vuelve, entonces, natural. A fin de solucionar este problema, se debe insistir más en ser estrategas que publicadores. Este es el camino que se debe desplegar: analizar, priorizar y publicar.

Una última idea. La comunicación interna actualmente está en auge, como confirman nuestras investigaciones y también la pesquisa internacional, pero no lo soluciona todo. Este libro no se escribe desde la ingenuidad. Es cierto que la comunicación interna organiza los discursos y tiene sus índices de impacto y, en muchos casos, su transducción cognitiva directa en los empleados, que converge en una actitud positiva en el seno de la empresa. El empleado puede estar satisfecho con el nivel de comunicación de su empresa, pero no estarlo con otras cuestiones igual de importantes y que están directamente relacionadas con su vinculación con la organización, y que no tienen nada que ver con la comunicación interna.

Así pues, cuestiones relacionadas con la retribución vinculada a un cumplimiento, la formación para adquirir nuevas habilidades, los lineamientos éticos de la empresa y su vinculación con el medio ambiente y la sociedad, el asumir metas y objetivos claros, el trabajar con un liderazgo que sepa guiar comportamientos y tareas, y la posibilidad de compartir o colaborar en la toma de decisiones son otras muchas razones fundamentales que hacen que el trabajador esté o no motivado en su lugar de trabajo.

La resolución de todas estas necesidades está también directamente relacionada con el éxito de un planteamiento de comunicación interna.

1.3. Una especialidad de la comunicación

Igual que la traumatología, la obstetricia y la oftalmología son especialidades de la medicina, y de la abogacía lo son el derecho civil, laboral y penal, la comunicación interna es un campo de investigación y aplicación especializado y con un alcance propio, tal y como concluye la investigación Delphi Internal communication: Definition, parameters, and the future (Tkalac; Verčič; Sriramesh, 2012).

Pero más allá de cualquier estudio, la intuición basta para adivinar que el radio de actuación tradicional de la comunicación interna está dentro, y no fuera, de la organización, un espacio por donde transitan personas que tienen alguna relación laboral y profesional con la entidad y que demandan, entre otras cuestiones esenciales, una comunicación que satisfaga una serie de expectativas e intereses específicos: sentirse informadas, participadas, protegidas, seguras, tranquilas y, por encima de todo, útiles.

Si hurgamos un poco en la teoría, podemos descubrir que la comunicación interna ha sido objeto de estudio en diversas ocasiones. Frank y Brownell (1989) ya la definían como el intercambio de información entre individuos o grupos de diferentes niveles y áreas de la organización que facilita coordinar el día a día de cualquier actividad. Luego se han ido sumando muchos autores, como Kreps (1990), Del Pozo Lite (1997), García Jiménez (1998), Capriotti (1998), Andrade (2002), Elías y Mascaray (2003), Welch y Jackson (2007), Verčič, Verčič y Sriramesh (2012), Men (2014, 2015 y 2019), Karanges, Johnston, Beatson y Lings (2015), Tkalac y Pološki (2017), Neill y Jiang (2017), Nelli (2018), Miquel-Segarra y Aced (2018 y 2019), etc., aportando diferentes enfoques. Esta literatura, entre otra, ha sentado las bases de esta especialidad.

La publicación más reciente de Cuenca y Verazzi (2018) actualiza el concepto de la comunicación interna, le suma algún matiz distintivo y hace un primer intento de adaptarla a las cuestiones que la están modelando: los avances tecnológicos, la reorientación de la función hacia la estrategia corporativa de las compañías, el soporte social como estrategia para afrontar las tensiones cotidianas, el activismo interno, la gestión de la reputación de la organización basada en la voz del empleado, el employee advocacy y las diferentes razones que están difuminado la línea entre lo interno y lo externo.

Estratégicamente, y con buen criterio, las nuevas políticas de las organizaciones condicionan alguna decisión que parece ser contraria a la teoría tradicional sobre las fronteras de la disciplina. Si no se había pensado de esta forma, téngase en cuenta. Veamos. Es obvio que una memoria interna no está bajo ningún tipo de secreto de sumario y puede hacerse llegar, convenientemente, a los responsables clave de la administración pública local, nacional o supranacional para informar de la actividad o de los éxitos conseguidos en la empresa y su contribución a la comunidad, bien como antesala de algún asunto que tratar en un futuro inmediato para ganar visibilidad o como ejercicio sistemático y de refuerzo de la propia reputación.

A un evento interno se puede invitar a periodistas, colaboradores o clientes. Y un distribuidor puede estar participando en una videoconferencia de carácter interno mediante Google Hangouts, Skype, Microsoft Teams, Facetime o Go/ToMeeting. Públicos, todos ellos, de naturaleza externa. Pero no importa. La clave es la estrategia y los públicos concretos para el desarrollo de esa estrategia, independientemente de lo que hayan forjado los dogmas tradicionales.

Y es que, por encima de los compartimientos que se han elevado cuando nos hemos esforzado en distinguir la comunicación interna de la externa desde un inicio, la concepción de la comunicación interna actual presta mejor servicio a la organización y a todo su entorno cuando se centra en la construcción estratégica de comunidades heterogéneas, en la construcción del conjunto de relaciones que son necesarias. Según esta idea, cuando se diseña un plan de acción de naturaleza interna, el sentido común debe orientarse a decidir hibridaciones de públicos clave, internos o externos, para resolver cualquier propósito y fortalecer las relaciones inter e intraequipos, áreas o departamentos, y con públicos ajenos a la entidad.

Lo importante es pensar estratégicamente. Decidir qué perseguimos y por qué debemos emprender cualquier acción es lo más complejo de plasmar y consensuar. Además, esta colección de objetivos, concisos y claros, deben poderse medir. ¿Por qué esta parte es la más compleja? Pues porque depende siempre de la casuística. Los retos a que hace frente la organización son siempre diferentes, desafiantes y cada vez más exigentes. Toda propuesta de comunicación interna es única. Raramente dos acciones o campañas tienen las mismas pretensiones. Puede haber algunas coincidencias, pero siempre hay algún matiz a partir de un aprendizaje, de los resultados anteriores, de las circunstancias del momento, de los recursos disponibles, etc.

Por otro lado, no todos los equipos de comunicación se organizan según un criterio que responde a la clásica lógica de público interno-externo. En una gran empresa, por ejemplo, mientras un dircom establece la estrategia global de comunicación, puede tener bajo su tutela a un miembro del equipo dedicado a los canales digitales (tanto internos como externos), otro a los eventos (atendiendo a cualquier tipo de público), otro a la marca (elaborando contenidos para los empleados y verificando las aplicaciones para productos), otro a la reputación y las relaciones con la comunidad o institucionales, e incluso puede haber un responsable de la comunicación de la fundación si la hubiere. En las empresas medianas y pequeñas, obviamente, la responsabilidad atiende a cualquier tipo de casuística y público.

Sea cual sea la forma de organizarse, debe quedar claro que, si bien es posible estimular sinergias y perfeccionar la coordinación entre públicos, no se puede «hablar» de la misma manera a los empleados que al personal de la administración pública, a los posibles clientes o a la sociedad en general.

Sin duda, la comunicación interna comprende el conjunto planificado de acciones de comunicación que se producen en el seno de una organización, es el elemento esencial que permite que los públicos internos de una organización formen parte en el proceso de formalización y de toma de decisiones mediante la información y la participación.

La comunicación interna ya no es una liga inferior a la comunicación externa en las organizaciones. El objetivo de la comunicación interna está yendo más allá de mantener a los empleados informados, generar conversaciones o moldear las percepciones. Es verdad que todavía hay preguntas por contestar y camino por recorrer: ¿cómo podemos gestionar la prescripción de nuestros empleados?, ¿podemos gestionar de la misma manera el word-of-mouth de los empleados, la marca empleador, el employee branding, el empleado embajador, el ambassadorship y el citizenship behavior?, ¿el aumento del activismo por parte de los trabajadores es algo bueno o malo para las organizaciones?, etc. Pero también es verdad que la comunicación interna es parte activa en el rendimiento general de una empresa. Cada vez más, la comunicación interna se considera una función clave en el negocio que inspira y alinea a toda la compañía. Así pues, debe explorarse y conjugarse con estos nuevos interrogantes.

La comunicación interna trata de crear una experiencia holística y positiva para los empleados (física y psicológica), vehiculada por la confianza, el compromiso y la lealtad. Esta experiencia, en primer lugar, se traduce en una marca y una cultura internas sólidas que la organización, hábilmente, debe aprovechar en cualquiera de sus esfuerzos de comunicación externa. Y, en segundo lugar, fomenta que la empresa disponga de un entorno más apetecible, con mejor reputación y una imagen óptima en el mercado del empleo.

Aprovechar la prescripción de los empleados y la promoción que puedan hacer de la marca, beneficiarse del poder de las tecnologías emergentes y mitigar los problemas potencialmente dañinos son los retos de esta especialidad de la comunicación y las prioridades actuales de sus profesionales.

1.3.1. Nuestro personal

Hay al menos tres cuestiones que los profesionales de la comunicación interna deben tener en cuenta sobre el personal de la compañía si desean programar con éxito:

1. Las personas realizan dos inversiones en el seno de la organización: por un lado, su talento, competencias y capacidades; por el otro, una gran parte de su tiempo vital.

2. Las personas son distintas. Estas diferencias se dan por múltiples variables, que la psicología viene estudiando desde hace más de un siglo.

3. Las personas están tomando decisiones continuamente. A partir de la información que circula dentro de la empresa, se impulsan una serie de acciones que, más tarde, cumplirán o no con la promesa de la marca ante el cliente.1

Un estudio de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) expone que Corea del Sur es la nación que tiene la jornada laboral más larga del mundo. En esta línea, también encontramos a los mexicanos, los tailandeses, los costarricenses y los griegos. En muchas naciones de Las Américas y del Caribe, no hay límite de horas semanales. Igual sucede en Estados Unidos. En Oriente Medio, los límites legales son muy extensos, y en Europa, todos los países tienen un horario semanal máximo. Únicamente Bélgica y Turquía tienen jornadas laborales legales de más de 48 horas a la semana. El continente africano es donde hay más países en los que más de un tercio de la fuerza laboral trabaja más de 48 horas semanales. La tasa en Tanzania, por ejemplo, es de 60 horas. El Swiss Bank UBS ha publicado recientemente el análisis de las 71 ciudades donde se trabaja más horas: entre ellas, Hong Kong, Bombay, Ciudad de México, Nueva Delhi y Bangkok.

Si bien hay factores relevantes de cada país que tener en cuenta, como la cultura, la economía, la legislación, etc., es cierto que el trabajo ocupa un espacio-tiempo importante en la vida de las personas. Y, aunque parece que abundan los indicios de cambios axiológicos, cuando no se está en casa, la mayoría de veces se está en el trabajo.

Es un rol importante del individuo, además del que supone ser padre o madre, hijo o hermana, compañero o amiga. Es ser un empleado por cuenta ajena o emprender una iniciativa propia. Es una dedicación en un contexto de objetivos, relaciones y normas laborales concretas.

Este cambio de escenario hace aflorar otro ego. Hay cambios nucleares en la forma de pensar, de comportarse e incluso de vestir. Nos concentramos en otros menesteres, desarrollamos otro tipo de gestiones, obedecemos a otros códigos, valores, intereses y decisiones empresariales. Tenemos otras ambiciones. Incluso la forma de ser uno mismo puede que se transforme totalmente. En casa somos diferentes que en el trabajo. Lo que sabemos desarrollar a la perfección en el trabajo la mayoría de veces no lo sabemos manejar en casa.

Si a esto le sumamos que el lugar de trabajo es dinámico y cambiante en la medida en que lo es el contexto en el que se desarrolla, la importancia de saber a quién tenemos ante nosotros para cumplir eficazmente con nuestros esfuerzos de comunicación es más elevada. Pensemos, por ejemplo, en la hostelería o la restauración, que agudizan este dinamismo por la elevada movilidad laboral del sector. Un grupo hostelero puede variar su volumen de profesionales según la demanda de la temporada en la que se encuentre la cadena. En temporada alta pueden llegar a ser unas 1.200 o 1.500 personas, pero en temporada baja este número puede descender hasta los 300 o 400 trabajadores. Todo un desafío.

La clave es identificar correctamente quién labora en la organización en cada momento, qué tipo de aportación hace a la organización y qué necesidades de comunicación reclama para que se mantengan fluidamente unas relaciones profesionales y de convivencia entre todos los miembros de la entidad.

Las personas viven en la organización y deben estar bien informadas de la evolución de esta. De las problemáticas y de las oportunidades que hay. Del trabajo diario. De los objetivos y de los nuevos retos. Todo el personal debe sentirse arropado y tranquilo en cualquier momento mediante la comunicación. Después de todo, como hemos dicho, un porcentaje muy alto de su vida tiene relación con la organización. Es lo mínimo que puede hacerse si se quiere tener con ellos y ellas un vínculo sano y a largo plazo. La idea es que sea una comunicación oportuna, honesta, educada, fluida, transparente, adecuada, eficiente y que favorezca un ambiente positivo.

Incluso concebir una comunicación que ayude a prevenir o anular los rumores o malentendidos que puedan circular fruto de cualquier imprevisto o incertidumbre del momento. Es decir, que colabore con la certidumbre y con la puesta en valor de todo comportamiento ético.

Las preguntas son: ¿cómo aprovechar el poder de la comunicación para construir una cultura de trabajo saludable y efectiva?, ¿cómo mantener informados, conectados y comprometidos a todos los empleados? y ¿cómo se hace todo esto con el tiempo que tenemos hoy —normalmente poco, de modo que se vuelve un valor imprescindible para ser eficaz en esta función—?

La principal idea es que la comunicación interna debe conectar con y a las personas. Esto hace referencia al debate abierto —desde hace ya unos años— de poner a los empleados realmente en el centro de la gestión de la comunicación interna. Esta idea exige no convertir a las personas en targets (segmentarlos, clasificarlos y ordenarlos) antes de dirigirnos a ellas. Los públicos internos no son tan predecibles como imaginamos en esta era postsocio-demográfica, donde no importa tanto el género, la formación o la edad como los patrones de comportamiento de cada individuo y de los diferentes colectivos que configuran la entidad.

No nos compliquemos la vida, tampoco se trata de encontrar las regularidades que explican el comportamiento de todos los individuos. Nuestro cometido no es la psicología diferencial, simplemente se trata de diseñar la comunicación interna para que sea más voluble, que tenga la capacidad de responder a un mayor número de cambios en los comportamientos de cualquier público, que estimule el trabajo en equipo, que facilite el liderazgo y la confianza, y que habilite espacios de conversación más abiertos, sinceros y honestos.

Además, puesto que estos giros se producen muy a menudo y con gran celeridad, escuchar de forma activa y en tiempo real, como ya se ha insistido anteriormente, se convierte en la clave de la eficacia.

1.3.2. Límites y alcance de la comunicación interna

A lo largo de este capítulo se han ido trazando una serie de preguntas: ¿qué valor le asigna la empresa a la comunicación interna?, ¿es un valor estratégico, táctico o accesorio?, ¿es una herramienta facilitadora del cambio?, ¿de qué cambio exactamente?, ¿la comunicación interna tiene que ver con la confianza, con el compromiso o con la transparencia?, etc. Las respuestas a estos interrogantes determinan, en cierta manera, los límites y el alcance que tiene la comunicación interna en una organización.

Una cuestión previa: una cosa es la frontera que determina la organización para la comunicación interna y otra muy diferente la de reflexionar sobre la demarcación natural de esta disciplina.

Cuando se piensa en términos de organización, tenemos ante nosotros la discusión expuesta previamente. Se ha razonado entonces sobre cómo la comunicación interna se implementa ad-hoc según la compañía. Este punto de vista concibe que los límites y el alcance de la comunicación interna son heterogéneos.

Pero el objeto de este capítulo es el de presentar una serie de reflexiones, además de dibujar un patrón, que ayuden a entender los límites y el alcance universal de la comunicación interna, estructurando, ubicando y otorgándole una función, y detallando unas características muy concretas que delinean este negociado.

Empecemos explicando que la comunicación interna no es un fin en sí misma, pero ofrece todo un repertorio de prestaciones de comunicación especializadas que persiguen una sola cuestión: que el conjunto de trabajadores, sea cual sea su condición, esté en sintonía con el rumbo, la actividad y el estado de la organización.

A partir de esta premisa se desplegará esta praxis según la talla, la dimensión, que la empresa requiera. La talla es la adaptación necesaria de la disciplina a una realidad, a una competencia o a una personalidad empresarial concreta.

La talla la determinarán cuestiones como el número de trabajadores, su organización en el organigrama corporativo, la movilidad, el tipo de perfiles según el mercado en el que opere, el grado de continuidad o discontinuidad contractual según la naturaleza del sector, la distribución o deslocalización de estos empleados, entre otros valores. La respuesta a estas cuestiones de inicio nos permitirá empezar a dimensionar el encargo.

La comunicación interna responde a una metodología de actuación. No es una simple suma de instrumentos y de acciones de comunicación. Es un proceso y, por lo tanto, responde a una lógica de paso a paso, propia de un proceso. Si no se pasa de cero a cien en un momento, pues es normal.

¿Cómo es este proceso? Cuenca y Verazzi lo describen en Guía fundamental de la comunicación interna (2018). Para resumir lo que pasó en la temporada anterior, podemos decir que se trata de una primera parte de análisis exhaustivo y de pensamiento estratégico en colaboración con la toma de decisiones acerca del despliegue de una segunda parte, caracterizada por la elaboración de contenidos y la definición y diseño de acciones y canales de difusión oportunos, que serán monitorizados. Finalmente, es un proceso de evaluación que persigue la mejora.

Todo esto, sin perder de vista que la comunicación interna atiende siempre a temas clave, alineados con el tipo de relaciones que se establecen entre el empleado y la organización: las relaciones de identidad, las relaciones de trabajo y las relaciones de convivencia. Ahondemos en ello.

Las relaciones de identidad. Se trata de trasladar la cultura y el credo corporativo a los empleados con el objetivo de que estos se sientan parte de la organización. Podemos decir que es la dimensión política de la comunicación interna. Así pues, se tratarán temas que ayuden a comprender quiénes somos, que fomenten el sentimiento de referencia y de pertenencia, que motiven la integración en un proyecto común, que promuevan la implicación y que, además, ayuden a trasladar al exterior una imagen de la organización consistente, homogénea y auténtica.

Algunos ejemplos. Un tema puede ser la participación de la organización con su entorno. Pongamos por caso que la organización es un nuevo miembro de algún consejo asesor o que preside alguna institución gremial o algún colectivo relevante del sector. O bien pensemos en la participación y presencia profesional de los empleados en ese mismo entorno, por ejemplo, en una exposición, un concurso competitivo, un congreso, un simposio o seminario, una actuación social, la autoría de una publicación u otro tipo de actividad promovida por la empresa o relacionada con ella.

Otro tema puede ser la propia estrategia corporativa, es decir, el alcance general de la organización y la explicación de cómo se va añadiendo valor a las diferentes unidades del negocio: una fusión, las relaciones institucionales que se establecen... cuestiones que tienen que ver con la gestión del cambio, como un giro estratégico o un movimiento clave de la empresa en el mercado. O departir sobre un resultado de la entidad o algunas mejoras sustanciales en recursos, oferta, equipos, espacios, productos, servicios, etc.

Las relaciones de trabajo. Se trata de la difusión de temas centrados en el cometido y los logros profesionales de los empleados en la empresa, qué función cumplen en el contexto global de la organización o qué tareas realizan las demás personas de la entidad. Es la dimensión práctica de la comunicación interna. Cabe no confundir este tipo de comunicación con la comunicación operativa, referida a toda aquella información que, de una manera u otra, puede ayudar a los empleados a que realicen su función de forma eficiente: instrucciones, consignas o algún tipo de normativa.

En esta ocasión, un tema puede ser la cooperación interdepartamental o entre sucursales. Por ejemplo, la explicación de un nuevo proceso experimental iniciado entre filiales para el abordaje de un mismo proyecto, que da muestra y ejemplo de practicidad y formas de cooperación y eficiencia a otras unidades de la compañía. Otro tema puede ser una historia de éxito. Una certificación, una insignia de calidad o un aval o reconocimiento oficial a algún departamento o a una compañera o compañero, el anuncio de la visita de un personaje relevante que formará en alguna área de trabajo, etc.

Por último, las relaciones de convivencia. Ya se ha contado en más de una ocasión que la comunicación interna debe ayudar a los empleados a sentir que se les tiene en cuenta y a saber que son importantes. Probablemente es la dimensión más humanista de esta función. La principal consecuencia de trabajar la relación social con los empleados es que, téngase por seguro, estos pasarán a implicarse en el futuro del negocio.

Cuestiones como la integración o la recreación resultan muy favorables para aliviar las tensiones propias del trabajo, favorecer la relación con los demás en un contexto más relajado y sincero, y facilitar la afiliación y la transversalidad entre equipos de trabajo.

Es por todo esto que decimos que la comunicación interna es especialista en el público interno. Es especialista no solo en hacer circular la información, sino también en concederle un sentido compartido. Todo esto, entre personas, individuo a individuo, pero también entre ellos y la empresa; y viceversa.

Demos otra vuelta. Pensemos en el caso de una organización que tiene establecida una impecable plataforma de canales bien concebidos en su contenido, presentación, frecuencia y distribución, accesibles para todos los trabajadores, pero donde se observa que, ante esta plataforma, estos expresan un elevado grado de indiferencia.

¿Por qué puede pasar esto? Resulta que los procesos de comunicación interna son multifactoriales. Existen distintas variables que se deben considerar. Una de ellas es la segmentación, o incluso la personalización de la comunicación. Generalmente, la plataforma se concibe con una cobertura para toda la organización. Y eso casi siempre es saludable. Pero, aun cuando funcionan correctamente, a lo mejor no llegan a cubrir las necesidades de comunicación de áreas concretas o de algunos individuos. Ante la implementación de un digital workplace, por ejemplo, la pregunta es qué necesitan saber los empleados, y no la que nos hacíamos cuando se empezaron a implementar las primeras intranets: ¿qué tiene que tener?

Pensar en aquello que precisan los empleados permite una comunicación que sepa atender a las necesidades mutuas de orientación, información, ayuda, refuerzo, integración, motivación y escucha para ser fieles a los empleados (y no solo en la empresa, el negocio y la cúpula directiva). Pensar en comunicación interna es pensar en la organización y en sus miembros en su conjunto.

Comunicar dentro de la empresa hemos dicho que conlleva desarrollar un ambiente de escucha, de sinceridad y de circulación de la información. Sin embargo, la buena voluntad para comunicar internamente tiene ciertos límites que conviene no olvidar. Los contactos entre las personas están intervenidos o mezclados con relaciones de fuerza, de lucha por el poder, de sentimientos irracionales y de motivaciones personales que pueden perjudicar a las intenciones de las acciones propuestas, los resultados y hasta la credibilidad de la comunicación interna.

Otros tipos de restricciones tienen que ver con los límites laborales, geográficos y temporales. Por ejemplo, la discontinuidad contractual, la deslocalización de los empleados, la falta de acceso físico a ciertos canales digitales o la disparidad de turnos de una factoría, por poner algunos casos muy habituales. Estas cuestiones, entre otras, pueden complicar cualquier dispositivo que se diseñe. Por otro lado, los recortes económicos pueden condicionar los recursos que se invierten en esta área, y estos no estar en consonancia con los objetivos que se exigen.

Por último, pero no menos importante, es preciso aclarar lo obvio. La comunicación interna se debe a la responsabilidad ética y deontológica, que la concibe como una actividad comprometida con el derecho de toda persona a la información. Se sobreentiende entonces que el otro límite estará en no obedecer a ninguna mala praxis que pueda atentar contra cualquier moral.

1.3.3. Comunicación interna en relación con otras disciplinas

Recientemente se han publicado dosieres, artículos y whitepapers que detallan la habitual y también necesaria colaboración entre los responsables de Comunicación y los de Recursos Humanos o los de IT (departamento de informática). Muchas de estas publicaciones se etiquetan en las redes como comunicación interna, recursos humanos (o RR.HH.), laboral, comunicación, relaciones públicas, empleo, tecnología, etc. Así pues, no vamos a copiar lo que ya está escrito, pero sí vamos a mapear quién está aportando valor a la comunicación interna en estos momentos, a recuperar algún apunte esencial y, por qué no, a dar algún consejo.

Las dos primeras áreas, Comunicación y Recursos Humanos, tienen un interés especial porque son las que, habitualmente, gestionan la comunicación interna de muchísimas organizaciones. Los estudios del Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa y los del Institute of Internal Communication, por ejemplo, son garantes de esta realidad. Otras áreas que asumen esta responsabilidad, según lo que se ha investigado, aunque cada vez con menor incidencia, son las de marketing, y extraordinariamente los mismos CEO, gerentes, directores o máximos responsables de medianas y pequeñas empresas, apoyándose, eso sí, en su personal adjunto o colaboradores.

El informe Claves para entender la relación estratégica entre las áreas de Comunicación y Recursos Humanos, editado a raíz de la jornada HR & Dircom International Fórum, es uno de los más recientes documentos difundidos acerca del evento en cuestión y de los dos departamentos implicados.

En el texto, en el que participan ilustres profesionales de ambas disciplinas y también de destacadas empresas, como Coca-Cola, Mediaset, Quirón Salud, Naturgy, Mahou San Miguel, Samsung o la Fundación Bancaria “La Caixa”, se sientan las bases de un acuerdo sobre lo que debería ser la necesaria colaboración y simbiosis entre estas dos áreas. Una de las ideas principales que se desprende del contenido es que ambos departamentos, de forma coordinada, facilitan la agenda del día a día del trabajador y crean espacios donde las personas pueden crecer y desarrollarse individualmente y en sintonía con valores y objetivos compartidos.

En la publicación reciente Guía fundamental de la comunicación interna (Cuenca; Verazzi, 2018), se destacan, fruto de una amplia investigación, dos conclusiones esenciales acerca de la asociación entre Comunicación y Recursos Humanos, que recuperamos en las siguientes líneas, para proseguir, acto seguido, con lo concluido en la jornada HR & Dircom International Fórum.

• Independientemente de quién se encargue de esta función dentro de la empresa, el éxito de la comunicación dependerá esencialmente y en gran medida de la actitud del gobierno, de su compromiso y de cuánto y cómo habiliten la gestión.

• Se ha comprobado que, cuando la comunicación interna está liderada por Recursos Humanos, en especial se tratan temas relacionados con las personas: cultura, valores, comportamientos, talento, marca empleadora, reconocimiento, clima, beneficios, conciliación, diversidad, género e igualdad. Si está gestionada por el departamento de Comunicación, en cambio, aparecen temas que dan sentido a las tareas y que están en relación con el negocio: objetivos corporativos, identificación con la marca, impacto sobre los resultados, relación con el cliente o impacto social. Una visión no es mejor que la otra, pero el consejo que se da es que cabe aunar y difundir oportunamente todos estos temas, sea quien sea el que lidere la función.

También se celebran sistemáticamente y de forma recurrente diferentes congresos, encuentros, premios, debates, cursos y jornadas organizadas por instituciones internacionales especializadas que ponen el foco en diversas cuestiones actuales de la comunicación interna: la digitalización, el liderazgo, la cultura corporativa o el empoderamiento del empleado. Algunas de las instituciones más representativas son, por ejemplo, la Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom), la European Association for Internal Communication (FEIEA), el Comin Forum argentino, las agencias Íncipy, Atrevia, Estudio de Comunicación y Gatehouse, las empresas tecnológicas Raona y The Quadriga Forum, o el Institute of Internal Communication de Reino Unido, que en 2019 celebra sus setenta años. La Global Alliance for Public Relations and Communication Management se ha sumado a estos debates recientemente con un seminario que ha reunido, por primera vez, a profesionales de los departamentos de Comunicación y de Recursos Humanos. Un primer encuentro definido como un maridaje perfecto y muy productivo entre departamentos, certificando esta alianza.

Otras iniciativas de comunicación interna han iniciado su recorrido incluso a partir de personas que provenían del departamento de IT. En ocasiones, la función ha surgido con la intención de aprovechar las plataformas colaborativas implementadas por IT o debido a la voluntad de algún CEO de interactuar con sus directivos. Hace un tiempo se podía ver a miembros del IT trabajando con intranets y preguntando a diferentes compañeros acerca de qué debía contener esa intranet. Además de ofrecer servicio a otras unidades funcionales de la empresa, se habían convertido en expertos en la intranet y en Sharepoint. Esto ha cambiado. Ahora son hombres y mujeres de Comunicación, de Recursos Humanos y, por supuesto, de IT quienes trabajan codo a codo con intranets extendidas y adaptadas a las nuevas prácticas, o con digital workplaces con el foco puesto en mejorar la experiencia del empleado. Antes, este tipo de proyectos eran cuestiones tecnológicas; ahora, son proyectos donde la tecnología y las personas van de la mano.

Así pues, IT es un público clave para que las decisiones de comunicación interna surtan efecto. Una mejora de la intranet 1.0 a una más avanzada y colaborativa, un proyecto app para el empleado, una nueva red social interna, la aplicación de la inteligencia artificial para la presentación automatizada de la actividad de cada empleado, los tags de mayor interés, la seguridad de la información, un simple news con una base de datos bien segmentada, etc., necesitan esta coordinación interdepartamental.

1.4. Visión holística de la comunicación interna

Lo que dice una empresa de manera formal a través de su red de medios internos y aquello que los mandos de conducción expresan al referirse a sus equipos, sin lugar a dudas, es comunicación interna. Pero no termina ahí. El modo en el que estos se expresan, la ropa que llevan los empleados, el mobiliario, la luminosidad del ambiente, la apertura o cierre de los despachos, la existencia e inexistencia de estos, el volumen de las conversaciones, el tono, la proactividad, el momento en que se realizan las publicaciones formales, quién es o no es el emisor formal de dichos comunicados, los colores que se usan, a quiénes se dirige esa comunicación, a quiénes olvida y otros miles de etcéteras también constituyen la comunicación interna.

Entonces, todo lo que hay, sucede, se dice y se piensa dentro de una organización es comunicación interna, y se trata de algo existente a priori de la existencia de un referente o de un equipo responsable de comunicación interna. En todo caso, será necesario que este departamento le proporcione a todos estos valores un hilo conductor de cara a un objetivo (Cuenca; Verazzi, 2018).

Sabemos que no es nada nuevo lo que estamos diciendo o listando, y posiblemente nadie esté sorprendido en este punto. Simplemente estamos empezando a transitar el camino de una mirada ampliada. Para profundizar en el entendimiento de la comunicación interna, hemos de tener en mente que, en toda manifestación de comunicación —sea voluntaria o involuntaria— existe inherentemente una producción de sentido.

La forma tradicional de pensar la comunicación interna (en realidad casi toda la comunicación), que contempla un emisor, un mensaje y un receptor, olvida estos efectos de sentido. Los modelos de este tipo son realmente útiles, pero en tanto que modelos, dejan fuera la idea de que el receptor no es un ser pasivo al que se le imprimen cosas en su mente, sino que este interpreta y asigna un sentido a lo que ve o escucha. Entiende una cosa u otra de lo que se le dice y actúa consecuentemente con ello. El sentido que una persona otorga a un determinado discurso está en relación con otros discursos anteriores.

Todas las representaciones que tenemos de lo que nos rodea y, en este caso, de la propia organización se construyen a partir de los discursos que nos interceptan. Pero eso no es todo. Si nos atenemos a la premisa previa de que todo comunica, es importante tener en mente que los colaboradores son, además de consumidores de discursos o receptores, productores de sentidos y de nuevos discursos, reelaboraciones a partir de sus propias lecturas. Como consecuencia, en este proceso no solo el área a cargo de generar las comunicaciones formales construye la realidad de la organización (Verazzi, 2018), sino todos aquellos que forman parte de la organización.

Cada colaborador, desde su lugar, por lo tanto, influye en ese constructo de realidad: qué es la organización, cómo se trabaja en ella, por qué hacemos lo que hacemos, cómo son aquellas personas que lideran, etc. Y, en este sentido, si todos influyen, todos son, en cierta forma, responsables (aunque no siempre lo tengan claro).

Por supuesto, está en manos del área formal de comunicaciones internas entender y organizar esos discursos circulantes para aprovecharlos, refutarlos, responder y dar lugar a un discurso formal planificado que establezca la agenda de diálogos. Es por todo esto que en estas páginas se intentará abordar desde diferentes ángulos cómo se lleva a cabo esta tarea.

1.5. El departamento de Comunicación Interna

El departamento de Comunicación Interna no sabe de patrones ni de estandarizaciones y, tal como dejábamos entrever en los primeros párrafos de este trabajo, existen miles de maneras de estructurar la función, de entender el alcance o la posición y de evaluar el aporte que se realiza. A continuación, repasamos algunas cuestiones a este respecto.  

1.5.1. El lugar en el mapa organizacional

Algunas veces, la gestión de la comunicación interna es llevada por los propios dueños de la empresa. Esto suele ser así en empresas pequeñas o en empresas no tan pequeñas pero de titularidad familiar. Otras veces, hay departamentos con equipos enormes para empresas no tan grandes o, en algunos casos, una sola persona que además puede estar desarrollando otras tareas para empresas con decenas de miles de trabajadores. Las combinaciones pueden ser infinitas. En la práctica profesional nos encontramos con diferentes escenarios.

La gestión puede hasta «mudarse» de departamento, e incluso hacerlo más de una vez. Quizá, en una misma empresa, el departamento «nace y vive» en la dirección de Comunicación y, un tiempo después, pasa a la de Recursos Humanos o viceversa. Lo hemos visto todo.

Los formatos no atienden a moldes, ya que todas las empresas son diferentes y, en definitiva, no hay un consenso acerca de las responsabilidades que debe asumir la comunicación interna. Así, quienes están en posición de estructurar la empresa y de trazar las relaciones entre puestos, departamentos y personas la van colocando acá o allá según la coalición dominante o ellos mismos la entiendan.

Intentando buscar puntos estables sobre los cuales edificar nuestro desarrollo teórico, podemos decir que el equipo responsable de la comunicación interna suele pertenecer, en la gran mayoría de los casos, a dos direcciones: la de Recursos Humanos y la de Comunicaciones. A cualquier profesional con una mínima experiencia esta apreciación le parecerá bastante evidente, pero es posible obtener algunos corolarios si indagamos un poco más sobre esta cuestión.

Según un estudio, el 61 % de las compañías de Argentina poseen un área exclusivamente dedicada a la comunicación interna, y de estas, la mayoría perenecen a la dirección de Recursos Humanos, casi el 70 %, seguido de lejos por la dirección de comunicación con casi el 19 % (BW Comunicación Interna, 2017). Cuando las tareas de esta índole no son realizadas por un área específica, es decir, que hay un responsable con más de una función, la relación es parecida. Esta persona se encuentra en uno u otro sector con similares proporciones. Asimismo, en ambos casos aparece en tercer lugar la dirección general como responsable.

Sin embargo, en España, un estudio arroja datos algo diferentes. Al indagar sobre qué departamento lleva la gestión de la comunicación interna, aparece a la cabeza la dirección de Comunicaciones con un 50 %, seguido de Recursos Humanos con poco más del 30 %. Lo curioso de este estudio es que, al preguntar a los trabajadores qué áreas les parecen más idóneas para llevar adelante esta tarea, las opiniones se dividen prácticamente a partes iguales (Berceruelo, 2014).

Para obtener otra perspectiva, es posible revisar un estudio realizado con especialistas en comunicación interna de origen estadounidense (50 % de la muestra) e inglés (20 % de la muestra) que afirma que en los últimos años la tendencia al alza corresponde a la consolidación de equipos integrados por responsables de comunicación corporativa, relaciones públicas y asuntos corporativos, conformando el 43 % de los casos. En comparación, se expone que solo el 17 % tiene la función en el área de Recursos Humanos, el 11 % en el sector de marketing, el 10 % tiene un área específica para ello y tan solo el 3 % confirma reportar directamente el CEO (Gatehouse, 2018).

¿Por qué sucede esto? Probablemente porque —como ya hemos señalado— su localización no es determinante para desarrollar una gestión estratégica que atienda tanto a las necesidades del negocio (metas comerciales de una empresa) como a las de la organización (el conjunto de personas que componen dicha empresa). Sin embargo, la localización en un uno u otro escenario no es gratuita, pues tiene, como todas las cosas, pros y contras.

Ahondando en lo que explican Cuenca y Verazzi (2018), cuando la comunicación interna depende del departamento de Recursos Humanos, como se destacaba anteriormente, aparecen en el centro de las preocupaciones las necesidades de las personas. Estos equipos suelen estar pendientes de las necesidades vitales de los colaboradores, de aquello que les sucede en su día a día. De la mano de esta dirección, algunos de los temas que suelen aparecer como centrales son el desarrollo, crecimiento, reconocimiento, clima, conciliación, beneficios, bienestar, sentido de pertenencia y cultura. Sin embargo, los temas de negocio, los objetivos corporativos, la identificación con la marca, el impacto sobre los resultados, la importantísima relación con el cliente, la presencia del consumidor, el impacto social, etc., son todas cuestiones que suelen aparecer más en un segundo plano. Por supuesto, todos estos temas emergen mayormente cuando trabajamos de la mano de la dirección de comunicación, en detrimento de los listados al principio. 

Así, cuando se trabaja con el foco solamente en el primer grupo, se pierde la vinculación de la persona con los frutos de su trabajo, es decir, se pierde el sentido, el porqué del día a día, la consciencia del lugar que cada uno ocupa en la cadena de valor y de cómo su trabajo aporta a los otros sectores y al total de la organización. Sucede del mismo modo que cuando trabajamos con la atención puesta solamente en el segundo grupo de temas se pierde la dimensión humana, las preocupaciones diarias de la persona y la intimidad con la empresa.

Una posible forma de verlo es que mientras Recursos Humanos trabaja mayormente la comunicación interna para fortalecer el «sentido de pertenencia» (la motivación vinculada al orgullo de pertenecer a cierta comunidad, a un equipo particular con el que comparto cosas), Comunicación se esfuerza por fortalecer el «sentido de referencia» (la motivación vinculada al orgullo por la marca y la empresa de cara a la sociedad en general).

Es importante tener en mente que una cosa no es mejor que la otra: ambos enfoques suelen ser necesarios e importantes. El responsable de la comunicación interna de cualquier organización debería incluir en su planificación todos los aspectos nombrados, pues, al final del día, todos construyen la realidad de una organización. Lo fundamental es tener consciencia de estas virtudes y falencias, que suelen aparecer en uno u otro departamento, porque reconocer estos espacios vacíos es lo que permite llenarlos. Se trata de ir a buscar con determinación aquello que no aparece con fluidez. Estar en contacto con Recursos Humanos o con Comunicación (y con otras direcciones relevantes), según corresponda, es la clave.

En algunas empresas, existe un departamento independiente que no corresponde ni a una ni a otra dirección (en general, como indicaba el estudio previamente comentado, reportando a la dirección general). En otras organizaciones, hay reportes cruzados. Esto es, personas que, trabajando en un departamento, también responden por determinadas cuestiones a directores o gerentes de otro.

«En nuestro caso, el equipo de comunicación interna depende estructuralmente del área de comunicación. Sin embargo, hace cuatro años ideamos un sistema que nos permite trabajar más coordinadamente que nunca con el área de personas y responsabilidad social las acciones de difusión de las políticas internas que ellos impulsan y, sobre todo, las campañas motivacionales vinculadas a la estrategia de la universidad para hacer evolucionar la cultura de la organización.

Disponemos en nuestro equipo de una persona que reparte su dependencia funcional al 50 % entre los dos equipos. Esto significa que asiste a reuniones regularmente con directivos de ambos equipos y reparte su actividad presencial entre los dos edificios en los que estamos ubicados. Sin lugar a dudas, esto ha generado sinergias y ha construido puentes que hubieran sido inimaginables sin su figura. Estamos orgullosos y contentos» (2017).

Arnau Cillero García

Director de Comunicación Corporativa de la Universitat Oberta de Catalunya

Es posible que la práctica ideal sea la de contar con una dirección en sí misma, con reporte directo al número uno o con un lugar en el comité directivo, porque es esencialmente eso lo que la volvería definitivamente estratégica y lo que, además, le daría un mensaje concreto a toda la organización acerca del valor que la empresa le confiere. Sería entender como prioritaria la función, en lugar de que sea postergada o vista como una cuestión más dentro de un departamento con infinitas responsabilidades.

Curiosamente, los datos ponen de manifiesto que, a la hora de preguntarle a los empleados sobre quién debería remitir la comunicación, lo primero que aparece es la dirección general, lo que prácticamente (como vimos) no se condice en absoluto con lo que sucede en las empresas.

Los empleados solicitan claramente que el número uno sea quien lidere la comunicación interna. El mencionado estudio, además, da base a lo que se ha argumentado previamente. Muchos de los entrevistados contestaron a esa pregunta (sobre quién debería liderar la comunicación interna) que «depende del asunto», y el informe explica: «La idea que subyace es que, por ejemplo, si se trata de aspectos laborales, quien tiene que informarles es la dirección de Recursos Humanos» (Berceruelo, 2014).

Todavía no hay un punto de acuerdo sobre dónde situar el departamento de Comunicación Interna en las organizaciones. La práctica y los estudios terminan por demostrar que no hay (ni tiene que haber) una respuesta correcta, pero también señalan que unir la construcción de planes y la gestión es una solución política posible a esta incógnita. Al menos así se ha reconocido en el HR & Dircom Fórum, en el que se explica que se trata de «una poderosa herramienta de transformación, gestión del cambio e impulso de la cultura corporativa. Con independencia de quién sea el responsable de la función de comunicación interna, lo esencial es que exista una corresponsabilidad y un coliderazgo entre ambos ámbitos de gestión: Comunicación y Recursos Humanos» (HR&Dircom International Forum, 2018).

1.5.2. Posicionamiento del responsable de Comunicación Interna

Retomando una de las ideas centrales de este capítulo, una de las formas de entender la comunicación interna es hacerlo de manera holística. No como aquella que realiza el departamento en cuestión, sino como algo que está presente en todos los niveles de la organización y de la que participan todos los colaboradores. Así, todo lo que sucede es un soporte de sentido y, en la medida en que podemos otorgarle ese sentido, podemos hacer lecturas y obtener discursos. Dicho de otro modo, todo tiene la capacidad de comunicar. O como dice el famoso axioma de Watzlawick: «Es imposible no comunicar».

Todo comunica, tanto el texto que aparece en un canal formal (una cartelera, una intranet o un e-mail) como la palabra de la que se sustenta el rumor, una actitud, la pintura de una pared, los espacios, todo aquello que los caracteriza, la antigüedad del mobiliario y hasta las ropas que utilizamos. Todo. No se puede querer contemplar la comunicación interna de una organización y atender solamente a las palabras escritas o las orales. Porque además de lo que está ahí, plasmado con total evidencia, es posible prestar atención a los gestos, a las actitudes, al lenguaje corporal, a los comportamientos, a las respuestas frente a una situación de tensión, a las sonrisas, a los hábitos, a los rituales no formalizados y a tantas otras cosas. A través de lo tangible, de nuestra tarea como comunicadores y considerando todos esos pequeños (o no tan pequeños) detalles es que podemos ingresar en el universo de lo sensible. Así conectamos con la gente. Así los podemos involucrar, hacerlos partícipes de un proceso y, como tales, que se sientan responsables por los resultados. Entendiendo que todo el proceso es también interceptado por el sentido. Por lecturas. Por interpretaciones. Así los volvemos parte de algo más grande que el propio lugar de trabajo, que lo concreto de la tarea que realizan. Lo tangible es lo que nos allana el camino para llegar con mucho trabajo a lo sensible, es lo que solemos tener en nuestro radar: los medios «masivos» de comunicación interna, como folletos, revistas, flyers, newsletters y mails. Pero, especialmente, al mundo sensible se ingresa a través de las relaciones humanas. Por supuesto, no debemos pecar de ingenuos, habrá que tener siempre claro que ambos mundos tienen que poder alinearse a un punto en común: el objetivo del negocio (Wild, 2016).

Entonces, la comunicación interna atraviesa todas las capas de una organización y de las personas que la componen. Por lo tanto, como se ha planteado previamente, todos son responsables de ella. Sin embargo, aquello que pertenece a todos, a su vez, no le pertenece a nadie. Es en esta paradoja que se pone en juego el rol del responsable de comunicación interna como área funcional, como departamento. Hay una persona que es responsable de la gestión de ese gran todo. Según el modo en que lo haga, la concepción que tenga de lo que significa la comunicación interna, el alcance de su función, las relaciones políticas que establezca, el acceso que tenga a la información o el tipo de herramientas que maneje, va a ocupar diferentes lugares en la mente de todos los que conforman la organización, incluyendo la coalición dominante. Es decir, va a tener diferentes posicionamientos. El lugar que ocupe lo cambiará todo.

Si nos detenemos a pensar en esta función, será fácil concluir que el rol de responsable de comunicación interna es uno de los puestos de creación más reciente en muchas de las empresas. ¿Por qué? ¿Qué se le pide a esta persona? En pocas palabras, quien ocupe ese cargo debe poder guiar a los colaboradores a través de los distintos panoramas por los que atraviese la compañía de la mano de la estrategia puntual definida por los decisores, sin perder jamás de vista la estrategia de comunicación de fondo, de la cual se desprenden los focos o temas clave que todos los colaboradores deben conocer (Giaquinta, 2015). Cuando una cúpula directiva genera esta posición de cero, una posición que no existía con nombre propio previamente, pone en valor automáticamente el rol, lo entiende como un factor clave de éxito.

Retomemos la idea: ¿de qué hablamos cuando hablamos de posicionamiento? Imaginemos un caso limitado. Un equipo pequeñísimo, con poco presupuesto o unipersonal. Una forma de encarar el trabajo puede ser desde la producción, desde el hacer, desde la propia producción de contenidos. Redactar novedades, pensar campañas, establecer conversaciones, recabar información, diseñar encuestas y llevarlas adelante. Cuando un responsable de comunicación interna ocupa este lugar, tarde o temprano aparece un problema: la falta de evolución del área, el automatismo y la imposibilidad de adaptarse a las modificaciones y los cambios de la organización. Inmerso hasta el cuello en sus obligaciones, no cuenta con la capacidad de reflexionar, de mirarse desde fuera, de pensar en profundidad las problemáticas.

La persona en cuestión posiblemente se vea absorbida por el día a día, y tal vez esto le funcione, le sea útil para muchas cuestiones y justifique su nómina. Es más, si le preguntáramos, seguramente diría que tiene indicadores de publicación, de lectura, etc. En este tipo de equipos, si indagamos un poco más en los objetivos a los que contribuye con sus tareas y sus publicaciones, es muy posible que se nos responda con titubeos. Posiblemente no se tengan del todo claros. Aun con datos, aun con x publicaciones semanales, este equipo, cual «zombi comunicacional», nunca dará lugar a la posibilidad de mejorar su gestión, de adaptarla, de compararla con lo que hacen otras compañías, de ser el eco de lo que sucede o necesita la empresa o, por último y posiblemente más importante, de abordar la comunicación interna de manera estratégica y, por lo tanto, de mostrar resultados de impacto.

Todo el mundo, dentro de su compañía, verá a esta persona o a este equipo como aquellos que hacen la revista, los que hacen la newsletter, los que suben cosas a la intranet.

Para no caer en este vicio, se pueden hacer varias cosas (a todo lector le decimos: no hay excusa para no hacer, pues estamos hablando en este ejemplo del caso más limitado en términos de recursos). Con presupuesto, se puede hacer un equipo de la mano de terceros (una agencia o consultora) para que ayude con la parte operativa (si es una agencia y si nuestro responsable imaginario tiene un perfil más bien senior) o con la parte estratégica (si es una consultora y si nuestro responsable imaginario tiene un perfil más bien junior). De este modo, quien esté a cargo de esta área podrá centrarse en la parte que le resulte más cómoda según sus habilidades o su formación. Cada vez más, los responsables de comunicación interna convocan a terceros especialistas para complementar su rol. Por esta razón, vemos cada vez más agencias y consultoras especializadas en la disciplina o incorporando unidades de negocio con similares características.

Pero ¿qué pasa si no se cuenta con presupuesto? En un caso así, muchas organizaciones conforman un comité de comunicación interna con mandos de conducción de otras áreas. Este equipo ampliado puede dar soporte para armar una estrategia compartida.

Otra opción que suscita menos exposición y que requiere menos coordinación en niveles de liderazgo podría ser la de construir una red de colaboradores que otorgue representatividad a toda la empresa y que ayude a ganar voces, otras miradas, pero que cuente con cierto soporte voluntario en la gestión. Cualquiera de estas opciones es un camino posible hacia la visibilidad y, por supuesto, impactará en el posicionamiento.

Un departamento de comunicación interna en vías de ganarse un lugar de relevancia en la empresa deberá recorrer un camino ascendente, una especie de escalera de posiciones. El punto de partida suele ser la administración de medios, que es el punto en el que estaba estancado nuestro equipo imaginario de los párrafos anteriores. Cuando el responsable está parado en este lugar, y en algunos casos hasta considera que tiene una estrategia, esta suele ser mediática y los resultados más bien de gestión y de satisfacción. En esta situación, los indicadores tienden a tener esta lógica: «Tuvimos 400 visitas en el vídeo sobre la semana saludable». Ahora bien, ¿qué significa esto?, ¿por qué se hizo ese vídeo?, ¿qué representan esas 400 visitas? Son preguntas que se tornan difíciles de contestar, y es aquí donde aparecen los titubeos mencionados. Tener una estrategia de medios es excelente, no queremos que se malentienda este punto, pero pasar de administrar canales a tener una planificación eficiente para dichos canales es el primer paso. No es, en modo alguno, el final del camino.

Lo siguiente será, a través de un plan estratégico, acompañar el proyecto corporativo, y para esto el responsable de comunicación interna necesitará codearse con los mandos de conducción, dialogar con ellos, para entender qué es lo que se quiere lograr a través del proyecto compartido y qué se necesita de la organización para su consecución.

Hacer participar a los directores o gerentes de otras áreas siempre suma. Tener aliados de peso es clave para el crecimiento del departamento. Nótese que no solamente podemos considerar a mandos de conducción como aliados clave, sino también a líderes informales o influencers dentro de la organización. Claro está que ayuda mucho tener el soporte y el interés de la cúpula directiva.

Entonces, una de las cosas más importantes será manejarse con soltura en el ámbito político. Es decir, dominar la dimensión política. ¿Qué se necesita de cada persona?, ¿qué tan cerca y tan lejos se está de las personas clave para realizar las tareas?, ¿quiénes serán los emisores formales?, ¿de qué temas?, ¿quiénes validarán las acciones o habilitarán el presupuesto?, ¿qué tan relevante es lo que estamos realizando para el comité directivo? o ¿qué directores tienen más peso en la opinión del presidente?

Todas estas cuestiones no solo tendrán que ver con el proyecto corporativo, sino también con el propio crecimiento (a título personal, como plan de carrera) del responsable de comunicación interna dentro de la empresa. Con mayor acceso, mayor equipo, mayor presupuesto y mayor influencia; el comunicador interno podrá alcanzar un lugar de mayor relevancia en la empresa donde hoy realiza su trabajo o, en el futuro, en alguna otra.

Idealmente, al final del camino del posicionamiento, quien esté a cargo de la gestión del área será visto como un consultor interno de comunicación para todos los otros departamentos y coordinará todos los esfuerzos de comunicación existentes dentro de la empresa.

Desde un punto de vista de estructura formal, en términos de posicionamiento, el verdadero alcance sería que el departamento de comunicación interna reportase al número uno de la organización o, en su defecto, que fuese parte de la mesa chica: aquella donde se toman las decisiones. Al final del día, es lo que pide la organización. Este lugar no necesariamente implica el tener un rol directivo, pero sí un rol participativo. ¿Por qué? Porque es una manera de que la coherencia aparezca. Coherencia institucional, coherencia entre equipos (qué se dicen los jefes entre sí y qué le dicen a sus equipos) y coherencia de cada persona (qué se dice uno a sí mismo sobre su puesto de trabajo y sus tareas). Coherencia como la otra cara de la credibilidad. Si bien hoy día esto sigue sonando un poco utópico, a veces sucede.

«HSBC entendió que la cultura organizacional era el motor de cambio del negocio. Y que quienes vehiculizaban ese cambio eran los colaboradores. Quien más convicción tenía respecto de esto, tras varios años de gestión centrados en el negocio, era el CEO.

Es loable este cambio de mindset y, más aún, que no se haya quedado solo en un mindset, sino que haya decidido llevarlo a la acción, convocando a un gerente de comunicación interna para liderar esto. Ahí comenzó la aventura conjunta: entre un CEO cien por cien orientado a resultados y el departamento que yo tenía a cargo como gerente de CI. Reportar de manera directa al número uno de la compañía es un desafío importante: se hace obligatorio poder traducir a números una gestión de intangibles para hablar el lenguaje del CEO y seguir contando con su apoyo. Un CEO conoce en detalle los resultados del negocio, pero no siempre los de la organización. Vive inmerso en una realidad de números que muchas veces no refleja la realidad de la gente. Sabe hacia dónde quiere llevar la empresa, pero necesita, indefectiblemente, a los colaboradores para lograrlo. Y es en este punto donde me tocaba entrar en juego. Para comenzar, decidí escuchar a la gente, de igual a igual, traducir a planes de acción los emergentes de la escucha y transformar estas acciones en indicadores para volver al CEO con información cuantitativa y cualitativa de interés.

El CEO posiciona la CI como un tema preponderante para la compañía, la integra al directorio —acercando la disciplina a gerencias ajenas a la CI—, refuerza mensajes, brinda apoyo con su presencia en los medios y busca resultados permanentemente. Es su alimento para seguir confiando y apostando por la CI» (2018).

Vanina Wild

Directora y cofundadora de Vector C Comunicación Interna (exgerente de Comunicación Interna HSBC)

1.5.3. Recursos y presupuesto

Una forma muy común de establecer un presupuesto en cualquier departamento, de cualquier compañía, es revisar los montos utilizados en años anteriores, promediar, ajustar a partir de algún índice (por ejemplo, el IPC) y avanzar; un ejercicio fácil y que nos quita de encima el arduo trabajo de adivinar el futuro. Tentador, ¿verdad? Sin embargo, siguiendo la conocidísima frase que explica que no podemos esperar resultados diferentes haciendo las cosas de un mismo modo, esta forma de establecer presupuestos solo nos ayudará a mantener más o menos el statu quo.

Sobre la mesa se puede poner algo evidente: definir un presupuesto de comunicación interna está íntimamente relacionado con la elaboración de la planificación. Hay que tener definido qué se va a hacer y cómo se va a hacer. Pero no solo eso, en cualquier caso, un presupuesto es el típico caso de «el huevo o la gallina»: lo que se hace depende del presupuesto que se tenga, pero el conseguir un buen presupuesto depende del impacto y de los logros obtenidos.

Y claro, necesitamos algunas credenciales: ser reconocidos y demostrar resultados. De esta manera, además del asunto del posicionamiento, de aquí se desprende otra cuestión: un presupuesto de comunicación interna también está relacionado con la posibilidad de tener indicadores con datos que den cuenta de lo realizado. Se trata de tener información de interés al cierre de un ejercicio que demuestre que históricamente venimos haciendo un buen uso del dinero de la organización. Es innegable que reflexionar acerca de los presupuestos da lugar a un montón de variables que considerar.

Una nota antes de avanzar. Si la delineación de un plan es la base para poder establecer un presupuesto, la elaboración de este plan debería estar prevista dentro de los costes, ya sea de la mano de un tercero o de forma casera, en cuyo caso, necesitaremos tiempo de nuestro equipo que no estará disponible para otras tareas.

Definir lo que vamos a necesitar para realizar nuestro trabajo es determinar el valor que le otorgamos a nuestra actividad, es establecer el alcance de nuestro departamento y sopesar su importancia relativa dentro de una organización. Entre las miles de aristas que este tema presenta, vuelven a estar las mismas cuestiones sobre la mesa: ¿qué lugar ocupa como área en el imaginario organizacional?, ¿tiene un lugar de peso?, ¿goza de la confianza de los líderes?, etc.

Más adelante se ahondará en la cuestión de la planificación y su relación con la estrategia de negocio (esto es, que sea una planificación con el adjetivo estratégica a continuación), pero si pensamos en la comunicación interna como una herramienta de management, es decir, como aquello que ayuda a la organización a cumplir sus objetivos globales, como primera medida, el responsable de comunicación interna deberá conocer a fondo estos objetivos compartidos por toda la compañía. En consecuencia, la elaboración del presupuesto (y del plan) será una tarea imposible de realizar en solitario por aquel que está a cargo del área. La anticipación es de vital importancia, puesto que habrá que estar en contacto con todos los directivos clave de la compañía y, según lo que cada departamento tenga planificado, tocará imaginar con mucha anticipación todo aquello que deberá hacerse durante el año en cuestión. ¿Qué se quiere lograr como compañía? y ¿qué tenemos que hacer como comunicadores?

La única manera de planificar estratégicamente es escuchando a la organización. Pero no solo a los directivos, sino a toda la organización. De esta manera, a la hora de presentar los requisitos presupuestarios, el número que se presente tendrá un sustento total y absolutamente demostrable. Será posible argumentar: «Los líderes necesitan esto», «los mandos de conducción (quienes encarnan los principales mensajes de la compañía) están necesitando esto otro» o «toda la nómina está planteando ciertas necesidades comunicativas». Lo que se está proponiendo es que desde el área de comunicación interna se esté en diálogo constante con los directivos, pero no solo con ellos, sino con toda la empresa.

Pasemos al plano táctico. Este ejercicio presupuestario requiere determinar exactamente y con letra chica cómo se llevarán adelante esos qué ya establecidos. Habrá que realizar la conexión entre el mundo de las ideas y el mundo real. Una vez más, sentimos la iteración sobre el asunto tiempo: es preciso realizar esta tarea con la anticipación suficiente, pues se ha de pensar en cada tarea y acción, y en su relación con los recursos disponibles y los necesarios, es decir, en los costes.  

Normalmente suelen establecerse deadlines para entregar los presupuestos deseados, para poder ser evaluados y asignarse los recursos a cada departamento. De ahí se pasa al presupuesto asignado. Es en ese punto cuando la carta a los reyes entra en relación con el resto de la organización. La asignación de recursos estará en relación directa con las necesidades de la empresa según sus objetivos de negocio. Es decir, si la meta es conseguir recursos suficientes, se habrá de demostrar que la comunicación interna influye positivamente en la estrategia corporativa. Sobre una base única de inversión, determinada por una proyección de gastos necesarios para la obtención de determinados ingresos, el peso que se le da al presupuesto de un departamento va en detrimento del de otro, va asociado a la percepción que tiene la dirección sobre los planes realizados. ¿Cuál es el retorno del gasto? O, con mejores palabras, ¿cuál es el retorno de esa inversión?, ¿por qué la empresa debería invertir en comunicación interna?

Por eso es capital el posicionamiento del responsable de comunicación interna, mediante la realización de informes ejecutivos que demuestren el impacto y la posesión de indicadores de peso.

Una compañía es, en definitiva, un grupo de personas trabajando a la luz de un objetivo y administrando determinados activos. Desde Comunicación Interna, trabajamos con esas personas. El departamento en cuestión puede ser considerado como el mayor aliado que una organización puede tener, y para eso ha de trabajar solidariamente con otros departamentos.

En definitiva, el presupuesto de comunicación interna no compite con los otros presupuestos, sino que ejerce un efecto multiplicador. No resta, sino que potencia las posibilidades de las otras áreas. Sin ir más lejos, dentro de ese plan estratégico, si se trabaja de manera sinérgica, es posible realizar campañas y acciones con el presupuesto de otras direcciones.

¿Y qué pasa cuando tenemos que gestionar un presupuesto de comunicación interna en un contexto desfavorable? Si desde el lado de finanzas nos ponen objetivos presupuestarios orientados al recorte, tocará una evaluación a conciencia de lo que venimos realizando. De lo que estamos haciendo año tras año, qué es desestimable. De lo que tenemos pensado realizar el año que viene, qué es innegociable.

Vale aclarar que el contexto de contracción económica no nos quita la responsabilidad de hacer un plan estratégico, más bien todo lo contrario. Lo que modifica este tipo de punto de partida es la cantidad de objetivos, el alcance de los mismos y, por encima de todas las cosas, el plan de acción. El desafío, por lo tanto, aparecerá con mayor peso en el plano táctico.

En contexto de crisis, realizar un plan de comunicación interna alineado con los objetivos globales de la organización no requiere acciones extravagantes necesariamente. En casos como estos, se trata de ecualizar, es decir, dar volumen a ciertos temas en detrimento de otros, reestructurar el ecosistema de medios para que, hasta con lo mismo, podamos orientar a nuestros lectores. Lo central será realizar una ecuación esfuerzo/impacto que otorgue la mejor ratio posible. Apelar a la creatividad, a la participación y a la emoción será la clave para hacer rendir un presupuesto austero. En términos de comunicación: creatividad mata cartera.