Un axioma es una verdad que no se puede contraargumentar sin contradicción, y que, por tanto, se asume como cierta y suficiente para iniciar un proceso lógico-deductivo que nos permita extraer teoremas (es decir, una cadena lógica de certezas sobre las cuales fundamentar la verdad).
El self-management puede sustentarse sobre la base de dos grandes axiomas: el de la conciencia y el de la acción intencional.
A continuación expondremos dichos axiomas y extraeremos de sus teoremas, los principios rectores y naturales más importantes sobre los cuales se debe anclar toda práctica del self-management.
Del axioma de la conciencia extraeremos el principio de la conciencia, entendida como el instrumento o medio humano para ser más eficaz, eficiente, productivo y feliz (teniendo en cuenta los aspectos propios de la naturaleza del conocimiento tácito).
Del axioma de la acción intencional extraeremos otros cuatro principios naturales, a saber: libertad natural, responsabilidad natural, compromiso natural y coherencia natural. El adjetivo natural es relevante dado que entendemos que estos principios rectores no son subjetivos ni opcionales, sino que conforman parte esencial de la naturaleza del ser humano. No atenderlos, tal y como se verá más adelante, produce todo tipo de ineficiencias e incoherencias en el trabajo (sean o no autogestionados).
Todo lo que hemos dicho en capítulos anteriores sobre la naturaleza y estructura del conocimiento tácito puede fundarse en esencia sobre el axioma de la conciencia.
Si bien es cierto que la ciencia actual desconoce muchos aspectos de la naturaleza, estructura y dinámica de la conciencia humana, un aspecto esencial que no puede ponerse en duda (al menos no bajo la premisa de la estructura lógica de nuestra mente), es la de su propia existencia.
En Coaching no directivo (2016), a este respecto, decía que:
Hemos estado utilizando palabras como conocimiento tácito, autoaprendizaje, reflexión, autodescubrimiento, etc. Todas ellas son deducibles del axioma de la consciencia (todo lo que se diga sobre la realidad implica, necesariamente, «algo» que la perciba y pueda realizar el proceso cognoscitivo sobre dicha realidad, incluida la propia existencia de la conciencia en sí misma). En este sentido, la afirmación opuesta de que «la consciencia no existe» implica una contradicción, dado que aquello por lo cual dicha persona se ha dado cuenta de la «no existencia de la consciencia» es, en sí mismo, lo que denominamos conciencia. Por tanto, como la consciencia existe y dispone de las facultades de percibir y darse cuenta de la realidad (interior y exterior), todo lo que hemos ido comentando a este respecto queda fundamentado en dicho axioma irreducible.16
Básicamente, el principio rector de la conciencia natural establece que todo método, proceso, procedimiento, herramienta o práctica debe facilitar o favorecer la integración tácita del conocimiento de los individuos que participan del sistema autogestionado. En otro capítulo ya hemos adelantado algunos elementos claves que debemos tener presentes a la hora de implementar sistemas de self-management, pero ellos no son suficientes. Los otros cuatro principios complementarán a este, y nos darán mayores y mejores pautas que debemos tener en cuenta. En todo caso, no hay que olvidar que los cinco principios son complementarios, interdependientes e indivisibles.
Es interesante notar que las palabras «aprender» (intrínseco en el axioma de la conciencia) y «emprender» tienen una misma raíz latina, prehendere, que significa, básicamente, «agarrar», y por tanto, ambas están vinculadas al axioma de la acción. Dicho de otra manera, a la calidad del emprendimiento le antecede la calidad del aprendizaje. La integración tácita del conocimiento (que es la fuente de todo tipo de aprendizaje) es la que determina, en primera instancia, la calidad y eficiencia del emprendimiento.
La afirmación o sentencia de que el ser humano actúa intencionalmente es un axioma porque no hay manera de contraargumentarla sin entrar en autocontradicción. Cualquier individuo que pretenda demostrar que el hombre no actúa intencionalmente deberá tener una intención y actuar en consecuencia, y ello implica, necesariamente, aceptar precisamente la definición propia del axioma. En otras palabras, la única forma de contraargumentar la afirmación de que el ser humano actúa intencionalmente es actuando intencionalmente, y por tanto dicha autocontradicción confirma la certeza del axioma.
Toda acción intencional, como se ha comentado anteriormente, implica que los seres humanos podemos movernos con la finalidad o propósito de resolver problemas (escasez, insatisfacción, ignorancia e incertidumbre) basados en la consecución de objetivos en base a las expectativas de poder llegar a estar en un estadio de mayor satisfacción o beneficio.
De esta realidad se derivan dos principios personales fundamentales: el de la libertad natural y el de su contraparte, la responsabilidad natural.
El principio rector y natural de la libertad implica que el ser humano dispone de la opción de elegir sus cursos de acción. Independientemente de la discusión filosófica sobre la existencia del libre albedrío, lo cierto es que incluso quienes consideran que no existe, o quienes tienen dudas sobre su existencia, actúan como si existiera, dado que escogen y se hacen responsables de dichas decisiones, así como exigen responsabilidades a terceros por las decisiones y acciones que estos toman.
Lo verdaderamente importante, en este punto, radica en comprender que, desde un punto de vista psicológico y subjetivo, el ser humano tiene la sensación de libertad en la medida en que reconoce, crea o descubre que dispone de diferentes cursos de acción. Las opciones, alternativas o caminos hacia un curso u otro, y en referencia directa al objetivo y finalidad que persigue, están intrínsecamente vinculadas a su capacidad de aprendizaje y creatividad. Es decir, mientras más capacidad de integración tácita del conocimiento, mayores posibilidades de cursos de acción dispondrá en su camino o dirección.
El principio rector de la libertad natural dentro de una organización, y especialmente del self-management, requiere establecer un contexto idóneo en el que cada miembro del sistema tenga la oportunidad de elegir. Mientras más elecciones puedan realizar, mayor sensación de libertad, y mejores condiciones habrá para el aprendizaje y la resolución de problemas o consecución de objetivos.
A este principio rector le sigue su contraparte de la responsabilidad natural. Nosotros entendemos la responsabilidad, tal y como la define Fred Kofman, como la «habilidad-de-responder» o «respons(h) abilidad».17 La responsabilidad natural implica, básicamente, que ante cualquier circunstancia, siempre tienes la opción de elegir (principio de libertad natural) cómo responder frente a ello. No eres ni responsable ni culpable de tus circunstancias, pero sí eres respons(h) able de cómo respondes a ellas.
El principio rector de la responsabilidad natural dentro de una organización de self-management implica que es necesario crear el espacio y el tiempo necesarios para que los colaboradores puedan responder frente a lo que les pasa. La forma en la que una organización potencia la capacidad o habilidad de responder (responsabilidad) es aportando un entorno donde las personas dispongan del espacio y del tiempo para responder.
Los principios rectores de la conciencia, la libertad y la responsabilidad natural son personales. Son intrínsecos a la naturaleza individual del sujeto que actúa intencionalmente. Sin embargo, una organización no es un individuo. Una organización está compuesta por más de dos individuos que cooperan en la consecución de un mismo fin o propósito.18 Por tanto, el siguiente principio conforma la columna vertebral de todos los sistemas autogestionados conocidos hasta el momento. Me estoy refiriendo al principio rector del compromiso natural.
Hay dos teoremas que se deducen del principio del compromiso natural, el primero nos dice que ante cualquier tipo de intercambio las partes que están pactando el acuerdo (incluidas todas las interesadas dentro y fuera de la compañía), lo hacen porque consideran ex ante (antes de la acción) que saldrán ganando una vez realizado el intercambio. El ganar-ganar natural (ex ante) es un teorema fundamental para comprender la naturaleza de las organizaciones y sus compromisos.
Otro de los teoremas que se deduce de este principio es el de las jerarquías naturales. Toda organización, independientemente de lo plana u horizontal que consiga ser, y del nivel de autogestión que haya conseguido, siempre tendrá un nivel de jerarquía natural y necesario para su existencia y eficiencia. Aunque pueda parecer extraño, dado que en el mundo del self-management se suele hablar de que no hay jerarquías, o incluso de que el self-management es una alternativa a ellas, pero lo cierto es que esto es un mito. No existe ninguna organización en el planeta que no sea jerárquica.19 El self-management es un sistema o modo de gestión, pero no altera la naturaleza intrínseca de las organizaciones en sí. De hecho, consideramos que una de las virtudes que tiene nuestra propuesta de self-management radica en que no establece un modelo único y rígido, sino que, por el contrario, establece las bases, fundamentos, principios, prácticas maestras y actitudes que son requeridos para implementarlos en cualquier organización, tamaño, industria y cultura.
Volviendo al principio rector del compromiso natural, básicamente este establece que todas las partes integrantes de una compañía son colaboradores, colegas, socios o contribuidores, independientemente de sus roles, funciones o responsabilidades. El compromiso, por tanto, se transforma en una contribución consciente para la consecución del propósito organizacional. Y es dicho compromiso-contribución el que debe generar valor dentro y fuera de la compañía. Como tal, el compromiso debe ser autoiniciado y acordado con las partes implicadas.
La importancia que tiene el principio rector del compromiso natural es tal que incluso podría decirse que el self-management es, también, un modelo de gestión por compromisos. Y por tanto, estos deben tener dos características fundamentales: ser explícitos (articulados y transparentes) y estar alineados con el propósito de la organización.
Finalmente, existe un principio axiológico fundamental que nos ayuda a cohesionar y validar todos los anteriores. Me refiero al principio rector de la coherencia natural. Este principio que responde a un valor universal implica que toda decisión y acción dentro de una organización de self-management debe ser coherente con las implicaciones que se derivan de los cuatro principios antedichos.
En síntesis, disponemos de cinco principios rectores y naturales (Conciencia, Libertad, Responsabilidad, Compromiso y Coherencia), sobre los cuales nos apoyaremos para la definición de todas las prácticas de autogestión.
A pesar de que no sean muy conocidos, son varios los libros y estudios que se han publicado sobre el éxito de compañías autogestionadas en diferentes continentes del planeta.
Uno de los más conocidos en la actualidad es el libro de Frederic Laloux (ya citado), Reinventar las organizaciones, publicado en 2015, y en el que analiza con bastante detalle más de una veintena de empresas autogestionadas, entre las que se encuentran AES, BSO/Origin, Buurtzorg, ESBZ, FAVI, Heiligenfeld, Holacracy, The Morning Star Company, Patagonia, RHD, Sound True o Sun Hydraulics.20 Laloux tuvo como referencia, entre otros, un libro titulado Freedom, Inc. escrito en 2009 por Biran M. Carney e Isaac Getz, en el que explican, tal y como indican en el subtítulo del mismo, cómo la libertad de los trabajadores desata el éxito en las empresas, y lo hacen a través de análisis de casos concretos, muchos de los cuales fueron retomados por Laloux en su estudio.
Otro de los casos más conocidos, y caso de estudio en las principales escuelas de negocios, es la empresa de Ricardo Semler, SEMCO. En este caso, contamos con un libro escrito por él mismo, titulado Radical. La historia de éxito del lugar de trabajo más sorprendente del mundo, publicado en 1993, donde cuenta cómo transformó la organización de su padre desde un modo tradicional a una de las empresas autogestionadas más importantes y reconocidas del mundo.
Por otro lado, existen cientos de empresas que están aplicando el sistema de holacracy, que propone un modelo de autogestión muy específico, y acompañado de un software, denominado GlassFrog, que facilita su implementación. Este modelo fue publicado originalmente en 2015 en el libro de Brian Robertson titulado Holacracia. Un nuevo sistema organizativo para un mundo en continuo cambio.21 Una de las compañías más grandes, conocidas y mediáticas en implementar la holocracia, fue la empresa de Tony Hsieh, Zappos (comprada por Amazon en 2009). Por su parte, Hsieh también escribió un libro donde registra «cómo hacer felices a los empleados y duplicar los beneficios» titulado Delivering Happiness, publicado en 2010.
Otros de los ideólogos de modelos de self-management de éxito que publicaron sus experiencias fueron Astrid Vermeer y Ben Wenting, quienes implementaron un modelo exitoso en Buurtzorg, y publicaron sus experiencias en el libro Self-management. How it Does Work (2016).
Finalmente, contamos con la novela de negocios titulada Beyond Empowerment. The Age of the Self-Management Organization (2017), escrita por Doug Kirkpatrick, uno de los colaboradores que contribuyó a la implementación del modelo de self-management en otra de las compañías más autogestionadas del mundo, The Morning Star Company. En dicho libro, después del epílogo, dedica unas páginas al análisis de The Morning Star Company, y de otras empresas autogestionadas como W.L. GORE, Nucor, Delancy Street Foundation, The Morning Star Company, Meetup y Haier.
Invito al lector a que revise nuestra bibliografía, porque allí encontrará muchas otras referencias a autores y casos de éxito a través de los cuales puede profundizar sobre las prácticas de self-management en el mundo.
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16. Ravier, L. (2016). Coaching no directivo. Metodología y práctica. (p. 55). Madrid: Unión Editorial.
17. Fred Kofman lo define como la «habilidad o capacidad que tiene uno de elegir su respuesta ante una situación» Kofman, F. (2018). La revolución del sentido. El poder del liderazgo trascendente. (p. 198). Madrid: HarperCollins Ibérica.
18. En mi libro Historia económica de la empresarialidad. Hacia una teoría praxeológica de la firma (2016), doy cuenta de los 10 principios que explican la naturaleza de la empresa (o firma) desde un análisis puramente praxeológico (es decir, desde el estudio de la ciencia de la acción humana).
19. Ravier, L. (2016). Historia económica de la empresarialidad. Hacia una teoría praxeológica de la firma. (pp. 618-619). Madrid: Unión Editorial.
20. Laloux, F. (2016). Reinventar las organizaciones. Cómo crear organizaciones inspiradas en el siguiente estadio de la conciencia humana. (pp. 69-72). Barcelona: arpa editores.
21. La traducción correcta para holacracy (inglés) debería haber sido «holocracia» y no «holacracia», pero así se tradujo y publicó el libro.