No importa si tienes que resolver un problema o conseguir un objetivo, ambos hacen referencia a una misma realidad objetiva. Es decir, si bien es cierto que subjetiva y psicológicamente resulta un tanto más alentador tener que conseguir objetivos frente a tener que resolver problemas, y que tendemos a ubicar a los primeros en el futuro (vinculándolo a una aspiración o deseo) y a los segundos en el presente (vinculándolo a una situación o circunstancia), lo cierto es que ambos conceptos apuntan a una misma realidad. Bien podemos decir que son necesariamente coexistentes, o incluso que ambos son realmente la misma cosa.
Tal y como se verá más adelante, la realidad objetiva del ser humano es que vive en una situación de permanente escasez, insatisfacción, ignorancia e incertidumbre. No importa si sientes que vives en la abundancia, si te percibes a ti mismo plenamente satisfecho o si consideras que lo «sabes todo». Todas ellas son formas subjetivas e imperfectas de referirte a una realidad, que aunque a algunos les cuesta aceptar, es precisamente opuesta.
Puedes sentir que vives en la abundancia, y que no vives en permanente escasez, sin embargo, todos los días requieres adquirir alimento y recursos que no tienes (es decir, de los cuales careces). Aunque creas vivir en la abundancia, todos los días debes dedicar tiempo y esfuerzo en adquirir aquello de lo que careces (material, emocional, social y espiritualmente). Si realmente vivieras sin escasez, no harías nada para adquirir nada, porque ya lo tendrías todo.
Lo mismo sucede con la insatisfacción. El ser humano, todos nosotros, desde el mendigo hasta el hombre más «iluminado» de la Tierra, vive en una situación de permanente insatisfacción. Esto quiere decir que requieren dedicar acciones, energía y tiempo en satisfacer sus deseos (sean los que sean).9 Exactamente lo mismo ocurre con la ignorancia y con la incertidumbre. Ningún hombre puede darse por plenamente conocedor de todo, ni nadie puede librarse de la incertidumbre que supone no conocer el futuro.
Lo que pretendo decir con esto es que seas quien seas y pienses lo que pienses, tus acciones, tu energía, tus tiempos y tus recursos están siendo destinados, constantemente, a la consecución de objetivos que pretenden cubrir, día tras día, esta realidad que acabo de describir.
Las ciencias sociales, de hecho, existen precisamente por esta realidad humana. La economía se encarga, por ejemplo, del problema de la escasez, la psicología o filosofía del problema de la insatisfacción, la educación del problema de la ignorancia, y la empresarialidad del problema de la incertidumbre.
Dicho de otro modo, todo objetivo existe porque existe un problema que resolver.
Y esto nos lleva a comprender mejor la afirmación que hacía al principio. Solo puedes tener un objetivo si previamente has percibido un problema que resolver, y solo puedes percibir un problema que resolver10 si de entrada entiendes que puedes perseguir un objetivo. Es decir, ambos coexisten, y hacer referencia a uno u a otro, en definitiva, es hacer referencia a una misma realidad.
Si una realidad x no supone un problema, entonces no habrá objetivo que conseguir que puedas asociar a dicha realidad. Por otro lado, si z es un objetivo que conseguir para ti, es porque hace referencia a un problema que estas pretendiendo resolver.
Por tanto, si no puede haber un problema que resolver sin un objetivo que conseguir, ni un objetivo que conseguir sin un problema que resolver, y ambos apuntan a la misma realidad, nos es indistinto, en este libro, usar cualquiera de ambos conceptos para referirnos a dicha realidad.
En realidad toda organización (con o sin fines de lucro) existe porque pretende resolver, al menos parcial y temporalmente, los problemas antedichos. Dicho de otro modo, el objetivo de cualquier organización es resolver, de la mejor manera posible, los problemas humanos a los que se enfrenta en el día a día.
Y dado que toda organización busca satisfacer dichas necesidades humanas (en los consumidores finales), bien podríamos simplificar toda la labor de la gestión en la actividad básica de resolución de problemas.
Todo lo que hace cada uno de los miembros de una organización es resolver problemas de todo tipo, y constantemente. Todas las decisiones y acciones que los individuos, grupos o equipos realizan dentro de una organización buscan, de una u otra manera, resolver problemas. Y mientras más eficientes sean en ello, mejor servicio ofrecerán, y mayores ganancias y satisfacción conseguirán (individual y colectivamente) porque estarán satisfaciendo las necesidades (problemas u objetivos) que los consumidores requieren.
Entendiendo este concepto es como podemos llegar a la comprensión de que todos y cada uno de los integrantes de una organización en realidad están contribuyendo a la resolución de un problema. Cada integrante o colaborador de una organización ayuda y contribuye a la organización (todas las partes interesadas en ella) a resolver problemas. Y estos requieren, necesariamente, ejercer la potencia creativa para dar soluciones eficientes.
Dado que hemos adjudicado a la potencia creativa del ser humano la causa u origen de la evolución tecnológica, de los cambios de paradigma, de la eficiencia organizacional, de la mejora de calidad de vida, e incluso de la felicidad,11 nos vemos obligados a tener que dar cuenta de la naturaleza, fuente y dinámica de la misma. De esta manera estaremos en mejores condiciones de comprender cómo el self-management aporta el entorno más adecuado para potenciar la contribución creativa que facilite la resolución de problemas del día a día en todos sus colaboradores integrantes y con una orientación clara al propósito de suplir las necesidades reales y demandadas por los clientes actuales y potenciales.
Para poder dar cuenta de la fuente de la creatividad es necesario comprender una distinción fundamental sobre el conocimiento ofrecida por Michael Polanyi (1891-1976). Nos referimos a la distinción entre el «conocimiento técnico» y el «conocimiento tácito».
Existe una creencia (cierta pero incompleta) y una actitud (problemática, precisamente por estar basada en una creencia que deja de lado un aspecto fundamental del conocimiento fuera de su ecuación) que ha determinado el modo o tendencia sobre el cual se basan tanto las relaciones como la gestión en el mundo empresarial. Dicha creencia radica en el hecho de que la mayoría de las personas entienden el conocimiento como algo meramente técnico. Es decir, creen que el conocimiento como tal se puede articular (verbalizar o escribir), almacenar (ya sea en un libro, documento, disco duro, memoria USB, etc.), y transferir (entregarlo o pasarlo de una persona a otra a través de cualquier medio físico o electrónico). Como he dicho, esta creencia es cierta pero incompleta. El ejemplo paradigmático de la existencia de la naturaleza de este tipo de conocimiento es el manual técnico. A través de él, una persona es capaz de adquirir un conocimiento que antes no disponía, y que es adquirido gracias a que está articulado y almacenado en un libro, y es transferido a la persona que necesita aprender a utilizar un ordenador, una máquina, un electrodoméstico, o cualquier otro asunto técnico. Lo cierto es que los seres humanos nos hemos beneficiado mucho del conocimiento técnico y de sus cualidades. Sin embargo, tal fue el impacto que este tuvo en la sociedad (principalmente a través del surgimiento de la imprenta, y seguidamente por otros medios más efectivos de transferencia), que por desgracia hemos olvidado o descuidado el otro componente fundamental del conocimiento, el conocimiento tácito o implícito.
El componente tácito o implícito del conocimiento es aquel que, por el contrario, no puede ser articulado, almacenado ni transferido. El ejemplo paradigmático de la existencia de la naturaleza de este tipo de conocimiento es el de aprender a andar en bicicleta. No es posible transferirle el conocimiento de andar en bicicleta a otra persona. El único modo de aprender a andar en bicicleta es a través de la prueba y ajuste, y desde la comprensión que uno mismo va consiguiendo a través de la propia experiencia. Todas las habilidades humanas, incluida la de resolución de problemas, tienen un alto componente tácito del conocimiento. Esto es, la forma en la que es posible aplicar y desarrollar estas habilidades radica en saber trabajar y potenciar el autoaprendizaje (a nivel de conciencia),12 la autogestión (a nivel de acción) y la autorregulación (a nivel de interacción),13 que son, básicamente, los tres niveles que se deben dominar para la implementación del self-management.
A pesar de que muchos académicos del management no dominan las cuestiones epistemológicas o de teoría del conocimiento, y que muchísimos empresarios (incluso de demostrado y sostenido éxito) ni siquiera han oído hablar de ello, esto no implica que no dispongan de una posición determinada sobre la cuestión que venimos tratando.
Así como no se requiere estudiar ni saber de teorías filosóficas para disponer de una filosofía de vida propia, de la misma manera, todas las personas, independientemente de haber estudiado o reconocido explícitamente una posición epistemológica, disponen y utilizan una sobre la que, además, basan su comportamiento, relaciones y modos de gestión.
Así, quienes explícita o implícitamente tienden a pensar que el conocimiento es meramente técnico, se verán impelidos a adoptar una actitud de control y mando en sus relaciones y modos de gestión. Este tipo de personas, dado que tienden a creer que los problemas se resuelven técnicamente, ante un problema o solicitud tenderán a ejercer un modo de gestión propio del paradigma del control y mando. Sin embargo, quienes explícita o implícitamente tienden a pensar que el conocimiento es más bien tácito, se verán impelidos a adoptar una actitud más orientada hacia el self-management.
Esta, y no otra, es la razón por la cual el self-managment se ha ido desarrollando en diferentes partes del planeta como un modo emergente en un mundo donde el conocimiento técnico es cada vez más accesible, menos escaso, y por tanto genera mucha menos ventaja competitiva o de valor en la sociedad.
Es por esta razón, también, que podemos sintetizar los modos de gestión en tan solo dos tendencias u orientaciones paradigmáticas. El paradigma del control y mando orientado a resolver problemas como si fueran meramente técnicos, y el paradigma del self-management orientado a atender el componente tácito del conocimiento.
El gran problema que afrontan las empresas orientadas sobre el paradigma del control y mando es que, por la propia naturaleza del conocimiento tácito (sobre la que trataremos más adelante), sus métodos, herramientas y actitudes no solo no pueden atender el componente tácito del conocimiento para capitalizar la potencia creativa de resolución de problemas, sino que incluso lo inhiben y bloquean. Así como unos padres que pretenden que sus niños aprendan a andar en bicicleta a través de directrices e indicaciones o instrucciones sobre la conciencia y el hacer del niño, no solo impiden que estos aprendan de manera eficiente, sino que incluso pueden llegar a inhibir y bloquear dicha capacidad por muchísimos años (al punto de que hay personas que nunca lo han conseguido), de la misma manera, pretender gestionar los recursos creativos desde el control y mando no solo no funciona, sino que es contraproducente.
Michael Polanyi, quien nos ofreció la distinción epistemológica entre conocimiento técnico y tácito, no es un autor de fácil lectura.14 Después de haber estudiado toda su obra, y la de otros autores anteriores y posteriores a él, que de alguna u otra manera han procurado entender y atender la naturaleza tácita del conocimiento, he llegado a detectar ciertas cuestiones claves que es importante tener en cuenta a la hora de implementar self-management. No es mi intención realizar una exposición exhaustiva, sino más bien presentar los elementos claves para dar sustento al fondo o fundamento más elemental de la autogestión.
El primer aspecto radica en comprender que cuando hablamos de conocimiento tácito, en realidad estamos hablando de la capacidad de integración tácita del conocimiento. De ahí que a esta la reconozca como la fuente de la creatividad. Toda actividad creativa requiere asociación o integración de elementos que hacen emerger una nueva entidad (idea, concepto, habilidad, etc.). Y epistemológicamente, es precisamente la naturaleza del conocimiento tácito la que tiene esta cualidad. Por ello, si conseguimos explicar cómo se realiza dicha integración, estaremos en condiciones de comprender y encontrar elementos claves para determinar los principios y las prácticas que hacen posible atender dicha dinámica.
El segundo aspecto radica en comprender que Michael Polanyi reconoce que la conciencia tiene una doble actividad o función. Las denominó consciencia focal y consciencia subsidiaria. La consciencia focal es aquella donde se coloca el foco de la atención por parte del individuo. Y la consciencia subsidiaria es aquella que consigue integrar los elementos necesarios para resolver el problema o conseguir el objetivo en sí. Es por esta razón que: (1) no es posible, ni siquiera por el propio individuo que realiza la integración, articular los procedimientos exactos que ha utilizado para resolver problemas o conseguir objetivos (dado que es la consciencia subsidiaria la que realiza el trabajo implícito de asociación o integración), y (2) la creatividad debe entenderse como una coalescencia espontánea que sucede mientras que la consciencia focal atiende a un elemento distal o lejano, y la consciencia subsidiaria atiende a los elementos cercanos o próximos.
Y el tercer y último aspecto radica en comprender cómo funciona la estructura del conocimiento tácito. Es decir, entender cómo es la dinámica que hace posible la integración o asociación que da lugar a todo acto creativo. A continuación expongo una síntesis de estos elementos:
1. Aspecto funcional. El desplazamiento de la consciencia focal que habilita que la consciencia subsidiaria atienda correctamente los elementos particulares, próximos o cercanos, se denomina aspecto funcional del conocimiento tácito.
2. Aspecto crítico.15 Para que dicho desplazamiento realmente funcione, es necesario detectar el o los factores críticos sobre los cuales debe posarse la consciencia focal. Un factor crítico es cualquier cosa o elemento (interno o externo, material o abstracto) que vincula el elemento distal o lejano con el próximo o cercano.
3. Aspecto semántico. Una vez que la consciencia focal está correctamente ubicada sobre el factor crítico que vincula ambos extremos antedichos, entonces, la consciencia subsidiaria contribuye a que se realice la integración entre dichos elementos (lo distal, lo próximo y el vínculo).
4. Aspecto fenomenal. Cuando la integración o asociación se realiza, sucede lo que Polanyi ha denominado «cambio de apariencia». Es decir, aquello que se veía de una manera, ahora se ve de manera diferente. Consigues el equilibrio en la bicicleta, el flote en el agua, o sencillamente resuelves el problema o consigues el objetivo.
5. Aspecto ontológico. Finalmente, todo el proceso o dinámica descrita en los puntos anteriores nos lleva a una «comprensión de la entidad integrada». Este aspecto es el que finalmente habilita a una persona a poder repetir el proceso y llegar a un entendimiento de cómo conseguir resolver o alcanzar ese tipo de objetivos.
De estos aspectos existen tres elementos claves que debemos tener en cuenta a la hora de implementar self-management, y sobre los cuales volveremos a hacer mención en el apartado práctico de este libro, a saber:
1. Propósito o finalidad. Ya sea que pretendas aplicar self-management dentro de un proyecto específico, un grupo o equipo de personas, un área o unidad de negocio, o en toda la compañía, es imprescindible trabajar desde la finalidad o propósito de dicha área y de dichos integrantes. Este aspecto representa lo distal o lejano como punto sobre el cual debe posarse la consciencia focal de los individuos.
2. Factor crítico de logro. Del inglés Critical Achievement Factor o CAF, implica reconocer, articular y trabajar sobre aquellos factores críticos que hacen posible la resolución del problema o la consecución del objetivo. Este elemento clave es el que hará de «puente» entre el elemento distal y el próximo. Es el elemento que realmente consigue operativizar toda la dinámica de integración.
3. Compromisos. Este aspecto representa lo próximo o cercano. Es la fuente de energía para el autoaprendizaje y la acción orientada a cumplir los propósitos individuales. El modo de hacer operativo este elemento es a través de la contribución (autoiniciada) basada en responsabilidades y objetivos (con sus evidencias de éxito).
Tal y como se verá más adelante, todas las compañías que aplican sefl-management, de alguna u otra manera, trabajan con estos elementos claves.
En definitiva, el self-management es un modo de gestión emergente que ha conseguido atender a la dinámica más elemental y esencial que en el ser humano nos mueve a la máxima productividad o eficiencia posible. Habiendo comprendido que la creatividad se funda, principalmente, en la actividad o función subsidiaria de la conciencia, lo que hemos conseguido, a través de la evolución propia del modo de gestión basado en el self-management es reconocer, articular y trabajar fundados sobre esta base.
Gracias a las experiencias del pasado, somos realmente expertos gestionando el componente técnico del conocimiento. Hemos aprendido a articularlo, almacenarlo y transferirlo. La evolución tecnológica en sí misma, los procesos y herramientas establecidos desde el surgimiento de la imprenta, los métodos y procedimientos utilizados para cuidar y preservar la información, e incluso la forma de entender del conocimiento en sí mismo, nos han llevado al punto en que prácticamente el conocimiento técnico ya está disponible para cualquier persona y en cualquier momento (por ejemplo, en Internet). El conocimiento técnico, dada la velocidad de generación del mismo, así como de transferencia y disposición, ya no es realmente, y en sí mismo, una ventaja competitiva en el mercado. Hoy, no importa tanto lo que tienes (en cuanto a conocimientos y recursos de cualquier tipo), sino más bien lo que haces con lo que tienes. Lo que «tienes» es la parte técnica, lo que «haces con lo que tienes» es la parte tácita. Por tanto, ese saber hacer surge, indefectiblemente, del componente tácito del conocimiento.
Si quieres crear entornos donde las personas puedan resolver problemas o conseguir objetivos allí donde estos surgen y son necesarios atender, de manera ágil y eficiente, debes dominar y trabajar con los elementos claves que hemos comentado en este capítulo, y sobre los cuales trabajaremos en detalle en el segundo apartado de este libro.
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9. Incluso el deseo del budista de no desear.
10. Incluso si profundizamos un poco más filosóficamente, tener un problema que no se pretenda resolver, en realidad dejaría de tener la cualidad de problema en sí mismo. Simplemente pasaría a ser un elemento más de las circunstancias.
11. Aunque esto en realidad no lo hemos mencionado porque se escapa del objetivo del libro, lo cierto es que no conozco ninguna empresa u organización exitosa, ni ningún individuo feliz que no haya aprendido a ejercer su potencia creativa permanentemente, en esa búsqueda constante de resolver problemas humanos (propios y ajenos).
12. A este respecto recomiendo mi libro Coaching no directivo. Metodología y práctica (2016), en el que explico cómo se potencia el conocimiento tácito de las personas.
13. El nivel humano de autorregulación puede llegar a sistemas más complejos incluso que una organización (independientemente del tamaño que esta pueda tener). En este sentido, recomiendo mi libro de análisis económico para la construcción de una teoría praxeológica de la empresa (firma) titulado Historia económica de la empresarialidad. Hacia una teoría praxeológica de la firma (2016).
14. Son varias las razones que hacen difícil su lectura. En primer lugar, en sí mismo, es un autor de escritura densa que tiene varios libros y textos en los que ha ido realizando diferentes aportes y evoluciones a su propio pensamiento (por lo que resulta obligada la lectura íntegra de su obra). En segundo lugar, porque las temáticas, y especialmente la del conocimiento tácito, no es de fácil articulación y comprensión. Y en tercer lugar, porque ha sido un outsider mal entendido y mal atendido a pesar de ser un referente incuestionable por sus aportes a la filosofía de la ciencia y epistemología.
15. Este elemento o factor no lo ha descrito Polanyi, pero lo hemos añadido a la «ecuación» que él plantea por considerarlo de vital importancia. Es este aspecto crítico el que hace operativo todo el proceso que Polanyi ha descrito y estudiado a lo largo de toda su obra.