A finales de 2009, cuando Toyota retiró más de 10 millones de vehículos por problemas de seguridad, comenzaron a sobrevolar acusaciones sobre su caída en calidad, y los más críticos se atrevieron a decir que Toyota había estado ocultando intencionadamente esos problemas. Esto, como es natural, llevó a cuestionar el Modelo Toyota. Por nuestra parte, seguimos creyendo que el núcleo de los procesos de ingeniería y fabricación de Toyota es excepcional, y que las tres razones principales para esa retirada en concreto (el mal uso de las alfombrillas, que trababan el pedal acelerador, una sensación «rara» en los frenos del Prius y la lentitud de unos pedales «pegajosos» al volver a su posición normal) fueron tres errores muy específicos, y no algo que pudiera poner en entredicho todos los procesos de la compañía. Por otro lado, hay que recordar que el Modelo Toyota es consecuente y prescribe que la compañía debe sacar a la luz todos sus problemas, encontrar su causa real y resolverlos uno por uno. En el caso de las retiradas masivas, parece que a la compañía le faltó cintura a la hora de responder, pero eso no significa que el propio Modelo Toyota sea inválido y, de hecho, refuerza la importancia de seguir siempre los principios en cada área de la organización.
El objetivo del presente libro no es hacer un relato de los acontecimientos que han ido sucediendo en Toyota o sugerir que la compañía es algo perfecto, sino más bien identificar principios de gestión sólidos procedentes de diferentes fuentes (como Deming, Henry Ford, Training Within Industry o la teoría de la organización) de los que cualquier compañía podría aprender, en este caso utilizando a Toyota como ejemplo, ya que esta última integró dichos principios en una filosofía de gestión total. Seguramente todos estamos de acuerdo en que el notable éxito que para Toyota supuso pasar de ser una pequeña empresa japonesa al mayor fabricante de automóviles del mundo, un éxito basado en la innovación, la calidad y la seguridad, es excepcional. Tampoco es de extrañar, y no podría ser de otra manera, que a lo largo del camino haya habido dificultades en ese crecimiento. Organizaciones de todo el mundo han usado los principios del Modelo Toyota con grandes resultados, ya sea en el campo de la salud, la industria, la minería, la banca, los gobiernos o muchos otros. Como iremos viendo en este libro, siempre hay que animar a las compañías a encontrar su propio camino, utilizando sus principios como guía. De modo que, recapitulemos, vayamos por partes y volvamos al principio: ¿qué es lo que realmente sucedió en 2009, cuando Toyota pareció alejarse de la excelencia?
En otoño de 2009, justo antes de entrar en 2010, el gobierno de los Estados Unidos y los medios de comunicación atacaron implacablemente a Toyota.1 Dijeron que Toyota era un fraude, que mentía, engañaba y anteponía sus beneficios a las personas. Que de forma consciente exponía a sus clientes a una situación de riesgo y que ocultaba problemas. La causa de este terremoto fue la repentina aceleración involuntaria que se daba en algunos vehículos Toyota, que podían salir disparados por sí mismos sin posibilidad de detenerlos de ninguna manera. Al menos esa fue la historia que nos llegó, retransmitida día tras día sin cesar por una corriente interminable de «expertos comentaristas» y tecnólogos. Por nuestra parte, en ese momento teníamos una pequeña ventaja a la hora de evaluar las noticias con que nos bombardeaban día y noche: podíamos ser lo suficientemente pacientes para averiguar la verdad. Podíamos tomarnos nuestro tiempo para investigar y hacer un seguimiento, leer informes policiales, denuncias y otros materiales sin la presión mediática de tener que producir titulares escandalosos o exagerados. A medida que en los medios de comunicación se fue difundiendo la sarta de historias, cada una más fantástica que la anterior, fuimos capaces de estudiar con calma y tranquilidad lo que realmente sucedía y sacar nuestras propias conclusiones.
Así, para que quede claro, empezaremos por decir: «¡Bobadas!». Como pueden imaginar, encontramos que todas esas afirmaciones carecían de validez o, en términos menos educados, eran absurdas. La afirmación subyacente de que ciertos problemas electrónicos conducían a una aceleración repentina no intencionada parecía poco más que una caza de brujas sin fundamento, como reveló una investigación exhaustiva del NAAS en su informe publicado el 8 de febrero de 2011. Ciertamente, en Toyota se cometieron errores que condujeron a pedales pegajosos en un pequeño número de autos, y algunos frenos del Prius tenían un tacto extraño cuando se activaba inesperadamente el sistema ABS de antibloqueo bajo condiciones inusuales. Incluso los vehículos Lexus, el sello de la cuasi-perfección en Toyota, habían tenido alguna vez diversos errores molestos para el conductor.
En el momento de escribir esto, el brazo de seguridad del gobierno, la Administración Nacional de Seguridad del Tráfico en las Carreteras (NHTSA, National Highway Transportation Safety Administration, por sus siglas en inglés), ha confirmado dos casos de siniestros relacionados con la aceleración involuntaria de Toyotas: un accidente de un Camry acaecido en 2008 y debido a una alfombrilla mal diseñada que posteriormente se retiró del mercado y otro sufrido por un agente de policía de San Diego que, junto a su familia, murió trágicamente en agosto de 2009. En el caso de San Diego, el informe de la policía indicó que el problema lo había causado una alfombrilla colocada en el compartimiento de pasajeros y que, al no estar bien fijada, se había movido y trabado el pedal del acelerador, causando que el auto corriera a más de 100 millas por hora. También hay que decir que el verdadero problema provenía del concesionario Lexus donde el agente de policía había alquilado el automóvil: el concesionario había instalado, motu proprio, una alfombrilla mucho más grande, diseñada para un vehículo deportivo, lo que hizo que trabara el pedal, simplemente porque no encajaba bien. Sin el error de ese concesionario, dudamos que hubiera sido necesario escribir este prólogo. Pero aquí estamos y, desafortunadamente, las cosas fueron así, cosa que aprovechó la prensa para poner en duda la integridad de Toyota y su legitimidad como modelo de excelencia.
Dejemos de lado lo que Toyota hizo bien o mal y si merece una reprobación por la forma en que manejó esos temas de seguridad. Lo que está claro es que ninguno de esos posibles defectos tuvo nada que ver con el propio sistema de fabricación de la compañía. Las causas fundamentales de los problemas técnicos se podrían atribuir a un pequeño número de errores de diseño de ingeniería cometidos a lo largo de un periodo de 10 años.
La mayoría de lo que las compañías han estado aprendiendo de Toyota proviene del Sistema de Producción TPS (Toyota Production System) que opera en sus fábricas, que está tan vivo y es tan bueno como siempre, lo que le permite construir autos de calidad excepcional a un coste relativamente bajo. Cualquiera que haya pasado tiempo en una fábrica Toyota sabe que allí abunda la excelencia. Observemos la meticulosa paciencia necesaria para entrenar a un miembro del equipo para que realice un trabajo de un minuto por ciclo. Observemos cómo las piezas llegan a la línea de montaje en secuencia y con una orientación precisa, de modo que casi no se produzcan desperdicios, a medida que el miembro del equipo agarra cada una de las piezas en el curso de su rutina. Seamos testigos del lanzamiento de un nuevo vehículo con miles de piezas nuevas y nuevas herramientas, donde cada miembro del equipo, líder del equipo y líder del grupo ha planeado con minuciosa precisión cada detalle para que el vehículo se lance de manera impecable y la línea alcance la velocidad máxima en cuestión de días. Lo primero que nos viene a la cabeza es algo similar a una orquesta sinfónica de espléndida calidad.
Ahora consideremos algunos hechos acerca de la crisis de las retiradas del mercado para evaluar la legitimidad de las afirmaciones de que eso representa un colapso en su calidad e integridad:
▪ Alfombrillas defectuosas que no son defectuosas. Digamos que hemos adquirido un Toyota o un Lexus que está en la lista de retirada de alfombrillas y lo hemos conducido hasta casa. ¿Qué podría ir mal como para causar una aceleración repentina? La respuesta es «nada en absoluto». No hay ningún defecto, a menos que nosotros o el concesionario hayamos añadido una alfombrilla de goma extra en el compartimiento de pasajeros encima de la alfombrilla ya existente, en lugar de retirar primero la alfombrilla original y luego sujetar en el piso del automóvil la alfombrilla de goma a las abrazaderas de retención. Si la hemos puesto encima sin más, la alfombrilla de goma podría deslizarse hacia adelante y trabar el pedal de aceleración, causando un grave peligro. ¿Es este un defecto del auto? La respuesta está clara: todos sabemos que este mismo problema puede ocurrir en cualquier auto de muchas otras compañías cuando apilamos alfombrillas una encima de otra.
▪ Pedales pegajosos que no se atascan. En menos de 20 casos confirmados (sobre unos 2.2 millones de autos vendidos) se reportó que el pedal se había pegado y había vuelto a la posición neutra (punto muerto) más lentamente de lo normal. En este caso, el auto no acelera repentinamente, pero tampoco desacelera tan rápido como cabría esperar. Los frenos siguen deteniendo el auto. Hubo un par de casos en los que el pedal se atascó en su posición, pero siempre en modo de ralentí rápido donde los frenos fueron más que suficientes para detener el auto. Afortunadamente, hasta donde sabemos, esto no causó ningún accidente. A lo que sí condujo fue a investigaciones federales de Toyota y a la mayor multa jamás impuesta a una compañía automotriz.
▪ Pedales de freno con una sensación rara que siguen deteniendo el Prius. Estamos conduciendo nuestro Prius 2009 a baja velocidad, nos topamos de lleno contra un bache, un pothole, un agujero en la vía, y frenamos súbitamente. Entonces sentimos como que el auto duda por un segundo antes de que entre en acción el sistema ABS. En realidad, lo que está sucediendo es que el ABS está configurado de forma más agresiva y ya se ha activado, una condición que no esperábamos, y la sensación «rara» que tenemos es que el ABS ya está trabajando para detener el auto. Una vez más, en este caso no hubo ningún accidente conocido. Y curiosamente, más o menos al mismo tiempo que la retirada del Prius, Ford anunció un problema diferente pero algo similar en su híbrido Fusion que también llevaba a una ligera vacilación en el frenado. Sin embargo, Ford no emitió ninguna llamada a revisión y solo informó de que no era un tema de seguridad. ¡Ningún problema!
▪ Un Lexus que gira en curvas inusualmente cerradas y falla. Consumer Reports hace tests y el vehículo supera las pruebas del Gobierno. En más de una década, el deportivo Lexus GX 460 de 2010 se convirtió en el primer auto incluido en la lista negra de «no comprar» de Consumer Reports. Durante una prueba, sus conductores manejaron el vehículo por una curva cerrada a 60 millas por hora y en el último momento quitaron el pie del acelerador sin aplicar los frenos para comprobar si el VSC, el sistema de control de estabilidad del vehículo (Vehicle Stability Control), se ponía en marcha y ajustaba el auto. Eso ocasionó que la parte trasera del Lexus girase de manera inaceptable antes de que el sistema VSC se pusiera en marcha y enderezara el vehículo. ¿Cómo era posible que Toyota no se hubiera dado cuenta de esto en sus propias pruebas? Resultó que esa prueba en concreto no era requerida por la NHTSA y Toyota no la realizaba de esta manera. Cuando Consumer Reports explicó cómo lo había estado probando, a Toyota le fue fácil replicar los resultados y ajustar el sistema VSC de control de estabilidad del vehículo (un cambio en los parámetros de la computadora), resolviendo el problema en poco tiempo. Por si acaso, Toyota detuvo las ventas del automóvil el mismo día en que Consumer Reports reportó el problema.
Toyota construye y vende autos en todo el mundo usando piezas comunes en plataformas comunes, muchas de las cuales llegan desde Japón. Sin embargo, solo en un país se han hecho informes de aceleración repentina e imprevista. Solo en un país se ha demandado a la compañía y se ha llevado ante los tribunales. Y, por supuesto, las retiradas masivas se iniciaron principalmente en ese mismo país. ¿Por qué al cruzar la frontera con los Estados Unidos esos mismos autos cambian repentinamente y se convierten en las peores pesadillas de Stephen King? Por cierto, los Estados Unidos son el único país donde se utiliza el tipo de alfombrillas que siempre se describían en los informes.
En la industria automotriz de los Estados Unidos las retiradas son una realidad cotidiana. Antes de 2009, Toyota no había destacado particularmente por tener una media ni alta ni baja de retiradas. Las retiradas son bastante subjetivas y tienen mucho que ver con la decisión que tome una compañía o la política del Gobierno. La decisión final de ordenar una retirada del mercado se toma unilateralmente o después de una negociación entre el fabricante y la NHTSA, que tratan de evaluar tanto si otros autos pueden caer en el mismo problema como el riesgo de seguridad que eso supondría. A veces, ambas partes simplemente aceptan que una retirada del mercado es el mejor remedio. En otros casos, como muestran los ejemplos anteriores, no siempre está claro qué representa y qué no representa «un problema para la seguridad», y es fácil ver que el desacuerdo está servido y que los fabricantes se resistirán a las demandas de retirada de la NHTSA porque, obviamente, les parecerán caprichosas. Muchas veces también parece haber motivaciones políticas. Después de que en otoño de 2009 la NHTSA fuera criticada por ser demasiado «blanda» con Toyota, las retiradas aumentaron precipitadamente... para todos los fabricantes de automóviles.
En 2008 hubo 119 retiradas diferentes que afectaron a más de 12 millones de vehículos en los Estados Unidos. A Toyota le endosaron 3, lo que afectó a un millón de sus vehículos. En 2009, con el asunto de la maldita alfombrilla, Toyota pasó a 9 retiradas, que afectaron a unos 5 millones de vehículos. Después de que la NHTSA se volviera más agresiva, los cinco principales fabricantes de automóviles de los Estados Unidos (aparte de Toyota) pasaron de 47 retiradas en 2009 a 80 en 2010. General Motors Co., Chrysler Group LLC, Honda Motor Co. y Nissan Motor Co. retiraron más vehículos en el primer semestre de 2010 que en todo 2009. Así pues, parece claro que las retiradas tenían y siguen teniendo tanto que ver con la política gubernamental como con los riesgos subyacentes para el público: no puede ser que en un periodo de seis meses los mismos automóviles se vuelvan repentinamente el doble de inseguros.
Con el paso del tiempo, ha habido varias investigaciones objetivas de casos en los que los clientes de Toyota han alegado una aceleración repentina e involuntaria. Toyota investigó más de 2000 casos en la primera mitad de 2010, encontrando cero casos de aceleración repentina causada por la electrónica y muchos casos de errores o confusiones del conductor. El gobierno de los Estados Unidos investigó docenas de ellos. El veredicto (con excepción de las famosas alfombrillas) fue que (algunos) clientes confundían el pedal del acelerador con el del freno o confundían el funcionamiento normal del vehículo con una aceleración repentina. Toyota lleva un registro de datos de eventos en la mayoría de sus vehículos. Anteriormente no era requerido por ley (se incluyó en 2010 después de la crisis de Toyota), y diferentes modelos capturan diferentes cantidades de datos, pero en aquellos casos investigados por el Gobierno en los que los clientes afirmaron que sus autos «despegaban» por sí mismos y que al presionar el pedal del freno de forma constante y contundente no respondían, quedaba claro que en el momento en que aparecía el problema el acelerador estaba siendo pisado a fondo y que no se aplicaba ningún freno. En otras palabras, el conductor estaba acelerando, gas a fondo, y no frenaba. También es interesante notar que la gran mayoría de estos casos se produjeron a velocidades inferiores a 15 millas por hora, y casi siempre partiendo de una situación estática del vehículo. Esto nos trae a la memoria la caza de brujas que sufrió Audi en 1986, cuando el Audi 5000 fue relacionado con seis muertes y 700 accidentes debido a una aceleración repentina no intencionada. Para dramatizar el problema de ese pobre Audi 5000, el programa 60 Minutes fingió una aceleración repentina, colocando una lata de aire comprimido en el suelo, del lado del pasajero, conectada a través de una manguera a un agujero que se había practicado en la transmisión. A la vista de las pruebas, el único problema detectado resultó ser que los conductores pisaban el pedal equivocado, pero la publicidad negativa fue suficiente como para reducir las ventas anuales, que pasaron de unos 74 000 vehículos en 1985 a 12 000 el año siguiente.
¿Todo esto significa que Toyota no hizo nada malo y que fue incriminada injustamente? No, no creemos eso. Cualquier error, por pequeño que sea, ya es demasiado para una compañía que se esfuerza por conseguir la perfección absoluta. Toyota también llegó a la conclusión de que su respuesta a las preocupaciones de los clientes había sido demasiado lenta y eso, a corto plazo, provocó cambios importantes en la compañía. Por otro lado, el 99.9 % de los ingenieros y todos los fabricantes no tuvieron nada que ver con ninguna retirada. Y, tomando cualquier otra medida estadística objetiva, retiradas aparte y hasta finales de 2009, los vehículos Toyota fueron de mayor calidad y más seguros que en cualquier otro momento de la historia de la compañía.
¿Qué tiene que ver todo esto con la mejora continua y la excelencia? Primero, no hay ninguna evidencia de que las décadas de excelencia a través de la mejora continua en Toyota fueran un fraude. Ciertamente, la fabricación no tuvo nada que ver con todos estos problemas, por lo que podemos seguir considerando el TPS (Toyota Production System) como un modelo excelente del cual aprender. Segundo, el propósito de observar y aprender de Toyota no es llegar a la conclusión de que todo es siempre perfecto y que todos los directivos de Toyota son ciudadanos modelo. El propósito es aprender para poder mejorar nuestras propias organizaciones. Decenas de miles de organizaciones han aplicado conceptos lean básicos en los que Toyota fue pionera con resultados impresionantes. Desafortunadamente, muchas veces esos resultados han sido puntuales y no mantenidos en el tiempo y las compañías no los han llevado lo suficientemente lejos como para conseguir el tipo de transformación posible a través de una verdadera mejora continua.
Utilizando los propios estándares de excelencia de Toyota, también admitimos que nos decepcionaron varias de las decisiones tomadas por la propia Toyota y reveladas a través de la crisis de las retiradas. Algunos de los conceptos fundamentales del Modelo Toyota fueron transgredidos. «El cliente primero» significa y siempre implica escuchar atentamente a ese cliente y traducir cualquier preocupación en solución para pasar después a la acción inmediata. Los problemas no pueden acumularse en lotes para ser resueltos posteriormente al por mayor. La base del TPS es sacar a la luz cada problema, analizar científicamente sus causas y poner en marcha medidas correctoras.
En febrero de 2010 se encendió una bombilla, y Toyota comenzó a actuar más en la línea de lo que prescribe el Toyota Way. Se llevó a cabo un programa de retirada masiva basado en cualquier mínima preocupación de los clientes, incluso aquellas que no representaban ningún problema grave de seguridad. También se adoptó una postura agresiva para evaluar prácticamente todos los aspectos del proceso de ingeniería y comunicación, incluidos las auditorías realizadas por grupos externos de renombrados expertos. Fue así como se pusieron en marcha importantes medidas correctoras.
En el campo de la ingeniería, la compañía llegó a la conclusión de que, a medida que crecía y fabricaba multitud de nuevos automóviles, había confiado demasiado en subcontratas de ingeniería (alrededor del 30 %) y en ingenieros jóvenes que no contaban con la misma formación rigurosa propia de las anteriores generaciones de ingenieros de Toyota. Desde ese momento, Toyota se puso manos a la obra para reducir su dependencia externa y añadió puestos de gestión y dirección para limitar la distancia entre posiciones y proporcionó una tutoría más directa a los jóvenes ingenieros. Además, reasignó 1 000 ingenieros para que se centraran en temas de calidad y seguridad. A nivel organizativo también se tomaron medidas para fortalecer la autonomía regional en la toma de decisiones sobre retiradas, creando un puesto de director de calidad para cada región, reforzando la ingeniería de las oficinas sobre el terreno y organizando equipos SMART (Swift Market Analysis Response Team) que ahora acuden directamente al cliente para investigar quejas de primera mano.
El modelo de mejora continua que Toyota ha aplicado en la compañía, especialmente en la fabricación, es el mejor camino que conocemos hacia la excelencia. Y sí, hemos trabajado en muchas compañías, y por todas partes hemos visto oportunidades de mejora utilizando métodos lean, pero también hay que hacer una seria advertencia: para capitalizar verdaderamente estas oportunidades, los líderes de cualquier organización deben pensar sobre esa mejora de manera diferente. La base teórica de esta nueva forma de pensar es una vieja idea americana, el plant-do-check-adjust (PDCA), que, a lo largo del libro, vamos a utilizar profusamente. Planificar, desarrollar, comprobar y ajustar es la idea subyacente que, como veremos, puede ser aplicada para hacer que una organización sea innovadora y adaptable a los grandes retos del momento. Es el camino hacia la siempre esquiva organización de aprendizaje con la que tantas compañías solo han soñado alguna vez. En nuestra opinión, Toyota sigue siendo el mejor ejemplo de organización de aprendizaje. Comenzó a aprender casi inmediatamente después de la crisis de las retiradas y salió más fuerte. Aprender más allá que la competencia es la única manera sostenible de ganar la carrera a largo plazo.
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1. Para un análisis más detallado, véase Jeffrey Liker y Timothy Ogden, Toyota Under Fire (Nueva York: Mc-Graw-Hill, 2011).