En esta etapa, revisaremos los conceptos corrientemente admitidos cuando se habla de «inteligencia de relación», de «comunicación» o de «negociación». Estos principios son válidos y útiles en cualquier circunstancia. Pueden utilizarse de manera genérica, poco importan los casos a los que tengas que enfrentarte. Estas herramientas preceden al profiling más fino y dirigido por semiotipo.
Los conceptos de mapa y de territorio, desarrollados por la semántica general, retomados por la Escuela de Palo Alto y divulgados por la programación neurolingüística (PNL), se utilizan actualmente durante una negociación. Esta metáfora es útil para comprender nuestra relación con la realidad. Cuando nos relacionamos unos con otros, pasamos la gran mayoría del tiempo conversando al nivel del mapa. Hablamos de nuestros miedos, nuestras creencias, nuestras certezas y nuestros deseos: solo son proyecciones mentales, interpretaciones de nuestra realidad (mapa), elaboradas a partir de nuestras experiencias (territorio). Justamente porque la realidad existe solamente a través de tus percepciones, tienes que utilizar las palabras clave de tu interlocutor para reconstruir su mapa mental. A menudo, las palabras clave son las que vehiculan una carga semántica, simbólica o afectiva fuerte. Una vez identificadas, debes reutilizarlas y hacerlas validar por tu interlocutor. Existen tres enfoques matizados.
▪ La repetición. Consiste en retomar los términos exactos de tu interlocutor. Esto puede crear un efecto de redundancia, pero es útil para validar las palabras de la persona que tienes delante. Además, puedes repetir únicamente los elementos estratégicos.
Contexto: firma de contrato. El cliente se muestra dubitativo, incluso reticente. Al cabo de un momento, dice:
—De todos modos, no estoy seguro de que podamos poner en marcha todo el procedimiento. Algunas cláusulas me parecen poco realistas y no verificables...
—¿Poco realistas y no verificables...?
Como anécdota, debes saber que un estudio holandés (presentado en el sitio web Cadreo) muestra que los camareros que repetían sistemáticamente los pedidos de los clientes, en lugar de decir simplemente «De acuerdo» o «Muy bien», obtenían mejores propinas...
▪ La paráfrasis. La desarrolla Carl Rogers, en El proceso de convertirse en persona, como una técnica eficaz de escucha activa (también llamada escucha benevolente) y consiste en modular el discurso de tu interlocutor. Debes repetir sus palabras distanciándote. Para ello, utilizas al principio de la frase términos como: «Según usted», «Quiere/desea/pretende decir que», «En otras palabras», «En su opinión», etc. Al final de la frase, abres la validación con una pregunta coletilla: «¿verdad?», «¿es eso?», «lo he comprendido bien?».
Contexto: test de grupo focal sobre un producto alimentario de una gran marca francesa. Uno de los cobayas dice:
—No, francamente, el sabor no es bueno, me recuerda la leche rancia o quizá incluso ácida, no lo sé bien, no sabría decir..., pero no es una maravilla...
—Lo que quiere decir es que este producto no tiene el sabor que imaginaba, ¿es eso?
▪ La reformulación. Consiste en reintroducir tu propio vocabulario. Ahora debes utilizar tus propias palabras, a menudo sinónimos con respecto a las palabras utilizadas por tu interlocutor.
Contexto: entrevista de trabajo. Julien, 27 años, opta a un nuevo puesto en una empresa de alta tecnología. Declara:
—Entre mi último trabajo y ahora, me he tomado un descanso de dos años. He visitado la India y China. Después estuve en Brasil para ayudar a un amigo que quería lanzar su cadena de restaurantes allí. De regreso a Francia, desarrollé la comunicación digital de mi antigua escuela.
—Si he comprendido bien, ha viajado mucho y ha estado en contacto con diferentes culturas estos últimos años...
Por supuesto, estas técnicas no se excluyen mutuamente, puedes mezclar los diferentes enfoques en una misma conversación, incluso en una misma frase. No tengas miedo del efecto que producirá en tus interlocutores. Ni siquiera se darán cuenta de que utilizas este enfoque, porque todos estamos siempre centrados en nuestros intereses individuales.
Desde el punto de vista de los gestos, la PNL ha hablado mucho de la sincronización. Esta valoración, también utilizada para favorecer la entrada en trance (protocolo ericksoniano), consiste en calibrar el comportamiento no verbal del interlocutor para imitarlo. El ritmo de su respiración, sus gestos, su postura, sus inclinaciones de cabeza, sus cruces de dedos, todo se reproduce hábilmente. Este efecto de espejo favorece la emergencia de un clima de confianza. La psicología social rebosa de experiencias que validan el proverbio bien conocido «Dios los cría y ellos se juntan». Sin embargo, la sincronización solo funciona al inicio de la relación, es una condición previa necesaria pero insuficiente. A fin de conducir al otro a una zona de autenticidad, será necesario entrar en una gestión comportamental adaptada al semiotipo al que te enfrentas. La sincronización es lo que podemos llamar un ice breaker: eficaz para iniciar una conversación o un intercambio sobre bases sanas, pero insuficiente para la continuación.
Finalmente, no olvides que, para obtener información complementaria, la utilización de las preguntas abiertas es un imperativo. Es una excelente técnica para ligar... y para vender. Métete en la cabeza que se trata del juego del «ni sí ni no». Siempre que tu interlocutor pueda responder de manera lacónica con una afirmación o una negación, has perdido. Las preguntas abiertas obligan a múltiples detalles. Empieza a menudo con «Qué es», «Cómo» o «Por qué». Como anécdota, hace unos años, me crucé con un hombre muy guapo que acababa su sesión de footing. Así que tuve que poner en marcha rápidamente una estrategia para iniciar la conversación. Le pregunté, bastante tontamente, lo confieso, pero, ¿acaso no lo somos todos en estos casos?: «Debes de hacer mucho deporte, ¿verdad? Diría que rugby ¿no?». Error grave, la pregunta era cerrada. Me respondió furtivamente y molesto «Ah, no...», antes de acelerar su marcha para huir de la situación. Una cagada monumental. Si hubiera sido astuta, le habría preguntado: «¿Qué música estás escuchando?». Una pregunta abierta que habría conducido a mi interlocutor a abrirse un poco más...
Analizando los mitos y observando a ciertas tribus, sobre todo a los indígenas maudan, Claude Lévi-Strauss definió el concepto de «distancia adecuada». Por ejemplo, el Sol, a la distancia adecuada de la Tierra, permitió el desarrollo de la vida; los seres humanos, a la distancia adecuada unos de otros, escapan al conflicto; el fuego de la cocina, a la distancia adecuada de los alimentos, permite cocerlos sin quemarlos. Lo mismo ocurre en comunicación o en un contexto de negociación. Calibrar la distancia adecuada para el otro es permitirle expresarse según sus códigos. Por supuesto, verás que, según el semiotipo, las distancias toleradas no son las mismas. Más allá de las diferencias culturales, algunos individuos se pirran por los abrazos (los sintónicos, por ejemplo), mientras que otros evitan cualquier contacto humano (los vigilantes, sobre todo).
No imaginas el impacto ocasionado por una buena o mala gestión de las distancias entre los individuos. El antropólogo Edward T. Hall, en La dimensión oculta, desarrolla el concepto de proxémica. Analiza las diferencias culturales en la gestión del espacio entre los individuos. Por ejemplo, expone algunas incomprensiones entre los alemanes, a los que les gusta trabajar en oficinas cerradas, y los estadounidenses, amantes de los open spaces. Cuando los empleados estadounidenses se enfrentaron a la puerta cerrada de su jefe alemán, lo interpretaron –erróneamente– como un signo de descontento... Por debajo de las diferencias culturales, se encuentra la gestión interindividual y jerárquica. Hace unos años, trabajé con un escenógrafo para armonizar los espacios de la Seguridad Social Familiar (CAF) del departamento francés de Allier. El personal tenía que enfrentarse a un problema preocupante e importante, el del aumento de la incivilidad. Los actos iban desde los insultos verbales hasta la violencia física... Cuando llegamos, encontramos al agente de recepción sentado detrás de su mesa, protegido por un cristal. Esta situación comportaba inmediatamente una relación jerárquica: el beneficiario estaba de entrada en posición de autoridad, de pie y mirando desde arriba al agente, sentado. Por otra parte, a fin de estar seguro de que lo oyeran a pesar del cristal, el recién llegado alzaba la voz sin ni siquiera darse cuenta... Si añadimos a esto las emociones negativas como la ira, la irritación o la contrariedad, obtenemos un cóctel explosivo. Una vez reorganizado el espacio, el agente recibe a los que llegan de pie (igual nivel jerárquico) y sin obstáculos para la comunicación (ni mobiliario, ni cristal, ni mesa...). El porcentaje de agresiones ha disminuido claramente: al modificar el espacio, modificamos la calidad de la relación entre los individuos.
La distancia adecuada entre las personas no es solo espacial o solamente comportamental. También es (para)verbal, es decir, entre las palabras. El silencio es una baza a menudo olvidada o no suficientemente explotada. Un estudio ha demostrado que los médicos interrumpen a su paciente al cabo de una media de veintitrés segundos. Es poco..., e interfiere con la calidad de la atención ofrecida después. Esta cifra procede de un estudio estadounidense que data de 1999. En Francia, la cifra sería de ochenta y cinco segundos (tesis del Dr. Stéphan, 2012). Recuerda que el silencio es un espacio de respiración. Permite al interlocutor integrar la información que se le transmite. Además, el silencio actúa como un reconocimiento. En el hueco de las palabras, le dices a tu destinatario: «Sé callarme para estar atento a tu punto de vista». El silencio es, sobre todo, un espacio de proyección. Tu interlocutor proyectará en él sus representaciones, sus deseos, sus incertidumbres e incluso sus angustias.
En este sentido, la anécdota sobre el nombramiento de Churchill es truculenta: Françoise Giroud refiere, en su obra Si je mens..., que Chamberlain nombró a lord Halifax su sucesor como primer ministro y deseaba que Churchill formara parte de su gabinete. Churchill aceptó ser el número 2. Pero, unas horas más tarde, lord Beaverbrook, el «magnate de la prensa inglesa», solicitó ser recibido con urgencia por Churchill: «Parece ser que ha aceptado que Halifax sea primer ministro. ¡No es posible!». Beaverbrook lo convenció de que solo él podía «movilizar a Gran Bretaña». Churchill lo sabía, pero objetó: «He dado mi palabra, no la retiraré». Entonces, Beaverbrook le sugirió un truco: «Solo le pido una cosa. Cuando Chamberlain lo convoque con Halifax y le pida que confirme su aceptación, manténgase en silencio durante tres minutos. Tres auténticos minutos. Ciento ochenta segundos. Antes de decir que sí. ¡Se lo pido en nombre de Inglaterra!». Al día siguiente, Churchill y Halifax se encontraron en el despacho de Chamberlain. Este último empezó: «Por favor, ¿quiere confirmar a lord Halifax que acepta entrar en su gabinete?». Churchill se calló. Pasó un minuto. Silencio. Un minuto y medio. Silencio absoluto. Antes de que transcurrieran tres minutos, lord Halifax sucumbió: «Creo que Winston Churchill es quien debe ser primer ministro». Françoise Giroud concluye esta anécdota así: «Lo menos que se puede decir es que estos tres minutos desempeñaron un papel importante en la historia de la Segunda Guerra». El silencio es un arma temible. Despreciada con demasiada frecuencia.
Darwin hablaba, hace más de un siglo, de la universalidad de las emociones y de sus manifestaciones. De acuerdo con esta idea, Paul Ekman y Wallace Friesen demostraron que estamos animados por 6 emociones primarias: la alegría, la ira, la tristeza, el asco, la sorpresa y el miedo. En sus estudios recientes, la investigadora Rachael Jack (Universidad de Glasgow) demuestra que la distinción entre la ira y el asco, pero también entre el miedo y la sorpresa, es más social que biológica. «En el momento en que se siente la emoción, la expresión de la cara es similar, solo al cabo de unos segundos se puede distinguir claramente de qué emoción se trata», explica la investigadora. Por lo tanto, recuerda las 4 emociones siguientes como las fundamentales –y reconocidas rápidamente por el lactante–: alegría, tristeza, miedo e ira. A las que se añade un segundo círculo de emociones, más complejas, más relacionadas con los procesos de socialización y más bien observadas hacia la edad de 3-4 años. Después, hacia los 4-6 años, los niños son capaces de establecer la diferencia entre las emociones fingidas y las emociones reales.
¿Cómo se define la emoción? Como una reacción afectiva observable a través de la modificación de las dinámicas corporales.
▪ El miedo generalmente sigue a un peligro o una amenaza. Conduce al individuo a pasar a la acción. Invita a superarse.
▪ La tristeza es el síntoma de la toma de conciencia de una página que se pasa, de una renuncia que debe realizarse e incluso de una dificultad que no se ha resuelto. Invita a la aceptación.
▪ La ira es el síntoma de un valor que no se ha respetado, a menudo la desencadena el sentimiento de injusticia. Invita al replanteamiento.
▪ La alegría es la única emoción positiva de la lista..., ¡que el cerebro intenta reproducir permanentemente! Invita a dejarse ir.
En situación de negociación, es indispensable tener en cuenta la emoción que percibes en tu interlocutor. Por ejemplo: «Comprendo que está enfadado, ¿puede decirme lo que puedo hacer por usted?».
Este proceso se llama ratificación en hipnosis ericksoniana. Se observan los ítems corporales y comportamentales del interlocutor para después verbalizarlos. «Veo que pestañea ligeramente, ¿qué le hace dudar en el momento de firmar este contrato?» Esta postura metadiscursiva te permite distanciarte (protección), a la vez que envías la señal a tu interlocutor de que lo tienes en cuenta (escucha). Detrás de cada emoción, discusión o rechazo, hay una necesidad que tienes que identificar. Por otra parte, en las situaciones más penosas, es importante distinguir la emoción del comportamiento. Todas las emociones se pueden expresar y comprender. No todos los comportamientos son justificables ni aceptables. Tú pones los límites.
Contexto: una colega muy irritada que te responde al teléfono.
—¡Pero bueno, me llamas a las 9 de la mañana con este expediente cuando sabes muy bien que acabo de volver de vacaciones! ¡No tengo tiempo de interesarme por todas estas cuestiones logísticas, que además no me conciernen directamente! ¡Es una locura trabajar en estas condiciones! Pues no, no llenaré tu formulario antes de la semana que viene.
—Por lo que me dices, estás muy irritada porque tienes muchas cosas que gestionar al volver de vacaciones. Lo comprendo, me ocurriría lo mismo en tu lugar. En cambio, te recuerdo que no es en absoluto necesario atacarse entre colegas para hacerse comprender. Volveremos a hablar más tarde a lo largo de la semana, porque este formulario debe cumplimentarse como muy tarde el viernes y solo tú tienes la información necesaria. Hasta pronto.
Pedir siempre más de lo que esperas. El punto anunciado es el punto ideal para ti: es la petición vitrina (1). El punto buscado (2) es más razonable, está en el umbral que te conviene. El punto de ruptura (3) es el límite que no quieres franquear, sin rendirte. Ante cualquier negociación, tienes que tener claramente en la mente estos tres puntos.
Conocer la o las necesidades subyacentes a la petición. Tu interlocutor no necesariamente formula ni verbaliza de manera explícita las expectativas y las necesidades. Es indispensable que hagas emerger la o las necesidades durante la entrevista. ¿Por qué está en contacto contigo? ¿Para hacer qué?
Ninguna concesión sin contrapartida. Si concedes algo, ¿qué obtienes a cambio? Si no aplicas este principio fundamental, la relación se desequilibra muy deprisa. Ahora bien, si entras en el intercambio, es que el otro tiene la misma necesidad de ti que tú tienes de él.
¡Salva las caras, la tuya y la de tu interlocutor! Una negociación es una relación de fuerza psicológica. Pero también es un diálogo en el que debe salvarse la cara de cada uno, es decir, preservar la dignidad. Si tu interlocutor se muestra cortante y despreciativo, mantén la calma y explicita factualmente tus emociones. Cuidado con el efecto bumerán: el que no se siente valorado durante la conversación saltará en la próxima ocasión para pagar con la misma moneda.
Ponerse de acuerdo sobre... el desacuerdo. En caso de diferencias, es necesario verbalizar y obtener el acuerdo del interlocutor sobre los puntos de divergencia. Más o menos conscientemente, el hecho de ponerse de acuerdo sobre la diferencia hace que las discusiones posteriores sean más abiertas al compromiso.
Tomarse tiempo para la reflexión. Ya sea mediante silencios, ya sea mediante un intervalo entre las discusiones, tomarse tiempo para la reflexión es tener influencia psicológica. También es protegerse de las emociones –positivas o negativas– demasiado presentes que parasitan la conversación. No pases por alto el impacto de esta toma de distancia. ¡El que te mete prisa es un farolero! Es un engañabobos utilizado en las técnicas de venta...
Utilizar las palabras y los gestos adecuados. Si identificas el semiotipo de tu interlocutor, entras en su cartografía mental. Si no lo haces, tu interlocutor simplemente no puede comprenderte: ¡no habláis el mismo idioma!