2. Lean startup 2. Lean startupEric Ries, autor del libro El método Lean startup y principal referente de esta corriente, dice que «una start-up es una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio en condiciones de extrema incertidumbre».
Esta metodología se utiliza para pasar de un proyecto a una empresa poniendo el foco en las necesidades del cliente, contando con su retroalimentación y modificando el producto con continuas iteraciones hasta desarrollar la versión final. La mayor innovación de este enfoque consiste en adaptar el producto a lo que el mercado demanda.
Steve Blank, emprendedor y mentor de Silicon Valley, comenzó a desarrollar una metodología de validación de productos basado en el desarrollo de cliente (Customer development), que consiste básicamente en saber si nuestro producto cubre sus necesidades o deseos y, más tarde, su alumno y discípulo Eric Ries construyó una metodología aplicable a todo tipo de proyectos nuevos que popularizó en su libro El método Lean startup.
Esta metodología se basa en lo que se denomina aprendizaje validado, o, lo que es lo mismo, validar iterativamente las distintas hipótesis sobre el producto que satisfaga las necesidades del cliente antes de tener el producto final y comenzar a escalar el negocio. Así, se van definiendo y acortando los ciclos de desarrollo, lanzando distintas propuestas y obteniendo feedback de nuestros potenciales clientes o usuarios, con los que mejorar la siguiente versión del producto.
De forma muy resumida, podemos definir la metodología Lean startup como la aplicación del método científico al mundo de los negocios. Podemos llegar a afirmar que Galileo fue el primero en aplicar el método científico en sus estudios de cinemática y dinámica. Gracias a sus experimentos, a la observación añadió la hipótesis y la experimentación. A partir de ese momento se podrían desmontar muchos de los errores aristotélicos. Sin embargo, no fue hasta el siglo xvii que Descartes, a través de su Discurso del Método (1637), definió las reglas del método científico por vez primera. Las reglas y principios del método científico buscan minimizar la influencia de la subjetividad del científico en su trabajo, lo cual refuerza la validez de los resultados y del conocimiento obtenido. El método científico consta de 5 pasos:
1. Observación: La observación es la adquisición activa de información a partir del sentido de la vista. El primer paso del método, requisito de la investigación científica, es realizar observaciones de la naturaleza, sea en el laboratorio o con trabajo de campo. Hace referencia a lo que queremos estudiar o comprender.
2. Hipótesis: La hipótesis es una conjetura científica que requiere una contrastación con la experiencia. Se trata de una proposición aceptable que ha sido formulada a través de la recolección de información y datos, aunque no esté confirmada, y sirve para responder de forma alternativa a un problema con base científica.
3. Experimentación: Consiste en el estudio de un fenómeno, reproducido en las condiciones particulares de estudio que interesan, eliminando o introduciendo aquellas variables que puedan influir en él. Se deben realizar diferentes experimentos para comprobar o refutar una hipótesis.
4. Teoría: Permite explicar la hipótesis más probable.
5. Conclusiones: Extraídas de la teoría formulada.
La metodología Lean startup se basa en satisfacer las necesidades específicas del consumidor y saber cómo hacerlo usando la cantidad mínima de recursos. Por ello, el primer paso que debemos dar es descubrir qué necesidades tiene el cliente y comprobar qué salida pueden tener los productos que vamos a vender antes de desarrollarlos o adquirirlos.
Al conocer lo que el cliente necesita, la start-up deja de invertir en procesos de producción o innovaciones que no son del interés del cliente, que este no solicita y, por tanto, que no tienen hueco en el mercado. La metodología Lean startup permite el aprendizaje validado, es decir, entender lo más rápidamente posible qué es lo que quieren los clientes y aplicarlo para optimizar el ciclo de desarrollo del producto. De esta manera se reducen tanto los plazos como las posibles necesidades de financiación.
El método Lean startup se centra en 3 pasos planteados en un círculo que se encuentra siempre en constante movimiento: comienza por crear un producto, continúa por medir los resultados de lo creado y sigue con el aprendizaje de lo medido para volver, de nuevo, a crear.
• Construir: Al comenzar, una start-up dispone de los suficientes datos de mercado como para crear un producto completamente ajustado a las necesidades del potencial cliente. Como es complicado tener un producto final completado, lo ideal es crear el producto mínimo viable (MVP, de las siglas en inglés de mínimum viable product), con las características suficientes para dar a conocer el producto en el mercado. Este primer producto no busca ser el resultado final, sino un producto suficiente para testar la reacción del potencial cliente. El producto mínimo viable ayudará, también, a definir qué clientes pueden ser los que acaben comprando el producto que finalmente se lance al mercado. En definitiva, evita caer en el error de crear un producto que nadie quiere y maximiza el aprendizaje respecto a los clientes con una inversión mínima.
LA METODOLOGÍA LEAN STARTUP SE BASA EN SATISFACER LAS NECESIDADES ESPECÍFICAS DEL CONSUMIDOR Y SABER CÓMO HACERLO USANDO LA CANTIDAD MÍNIMA DE RECURSOS.
• Medir: Es importante desarrollar un método de medición fiable y eficaz. El segundo paso de la metodología Lean startup plantea que se midan las necesidades de los potenciales clientes para que así el producto se ajuste a lo que se espera o se quiere de él.
• Aprender: La empresa aprenderá de los datos recopilados y del propio producto creado. Se basa en aprender de la experiencia de haber creado el producto y de conocer las necesidades del mercado. Lo aprendido servirá, a su vez, para volver a comenzar el proceso, ya que este conocimiento adquirido se debe aplicar a un nuevo proceso que comienza de nuevo. Se vuelve a crear un producto, que será una mejora, y esto es la génesis de un nuevo círculo crear, medir y aprender.
Los principales objetivos de utilizar este método son:
• Eliminar el riesgo de gastar mucho dinero en desarrollos que no tienen sentido porque el mercado, por la razón que sea, no los necesita o, cuando menos, no está dispuesto a consumirlos.
• Ayudar a estructurar de una manera sencilla y adecuada las ideas innovadoras. Para ello, las decisiones se toman con datos en la mano y no con impresiones personales.
• Reducir la tasa de fracaso de una empresa, proyecto o producto. Busca que las empresas puedan tener más oportunidades de triunfar sin necesidad de contar con grandes presupuestos, planes de empresa muy elaborados o un producto perfecto.
En Wikipedia encontramos la definición de iteración como «la repetición, varias veces, de un proceso con la intención de alcanzar una meta deseada, objetivo o resultado. Cada repetición del proceso también se le denomina una iteración, y los resultados de una iteración se utilizan como punto de partida para la siguiente».
Iteración dentro de la metodología Lean startup es repetir una y otra vez el mismo proceso, tomando como punto de partida en cada repetición, el resultado de la prueba anterior. Las hipótesis iniciales de nuestro proyecto, son los cimientos sobre los que vamos a construir nuestro modelo de negocio. Cuantas más hipótesis validamos a través de la experimentación, más sólido, más rápido y mejor crecerá nuestro negocio. El método de iterar se basa en repetir una y otra vez el proceso hasta dar con el modelo de negocio óptimo, y las etapas de esta iteración son:
1. Idear el modelo de negocio con sus hipótesis.
2. Testar esas hipótesis para validarlas o desecharlas.
3. Rediseñar y mejorar aquellos puntos en los que las hipótesis iniciales eran erróneas.
Para iterar y conseguir un buen resultado en nuestros experimentos, así como rediseñar adecuadamente el modelo de negocio que mejor se adapta a nuestros clientes objetivo son necesarias 2 acciones anteriores:
• Conocer al cliente al que vamos a dirigir nuestro negocio identificando lo que de verdad quiere, que no es necesariamente lo que dice que quiere o lo que nosotros pensamos que quiere.
• Ofrecer una propuesta de valor sólida que cubra las necesidades de ese cliente objetivo.
El método de iteración se utiliza para rediseñar y experimentar con prototipos, tanto en empresas consolidadas como start-ups. Iterar es la clave para encontrar y testar nuevos modelos de negocio, que te permitan encontrar nuevos nichos de mercado, asociados a nuevas necesidades o clientes, y poder ofrecer propuestas de valor interesantes para ellos.
Con un grado de incertidumbre tan grande como el del mundo del retail actual, es imprescindible ser muy flexible para saber adaptar nuestro negocio a las realidades del mercado; de nada sirve perseverar en nuestra magnífica idea de negocio si no somos capaces de encontrar clientes que estén dispuestos a pagar.
En la actualidad existen 3 factores indispensables para que una empresa pueda asentarse en el mercado. Estos son la velocidad de adaptación a los cambios, la rapidez para captar tendencias y la agilidad para actuar en el tiempo correcto. El concepto de pivotar está indispensablemente unido a estos factores. Pivotar significa dejar atrás las ideas que concebiste originalmente en tu modelo de negocio, para lograr su rentabilidad. Se trata, por tanto, de modificar y optimizar las actividades claves de tu negocio, con la finalidad de tener un crecimiento más sostenible y eficiente.
EL MÉTODO DE ITERAR SE BASA EN REPETIR UNA Y OTRA VEZ EL PROCESO HASTA DAR CON EL MODELO DE NEGOCIO ÓPTIMO.
Si consideramos que nuestro producto progresa a un ritmo aceptable, procede «perseverar», o lo que es lo mismo, optimizarlo para maximizar su potencial. Sin embargo, si los indicadores de crecimiento no son suficientes y es necesario cambiar de dirección y explorar una estrategia diferente, entonces corresponde «pivotar». Al pivotar corregimos nuestra estrategia inicial a fin de testear una nueva hipótesis fundamental sobre el producto, que quizás sea la que facilite entrar en la senda de crecimiento que pruebe un modelo sostenible.
Al decidirte por pivotar estás dando la oportunidad de reestructurar un negocio por completo, de implementar un nuevo modelo en donde la innovación será lo principal a considerar. En cambio, si escoges la idea de perseverar, debe ser porque crees que hay oportunidades de éxito siguiendo el camino elegido en un principio, que todavía hay ciertas alterativas dentro de la idea original que probar, y que podrán dar los resultados esperados.
Un último consejo: date permiso para fracasar y aprender de tus errores, porque te permitirá llegar a nuevas ideas, obtener opinión sobre ellas y probar las nuevas soluciones que surjan de esos aprendizajes. Tu trabajo nunca estará terminado o los problemas completamente resueltos. Debes estar siempre en situación de «working is in progress».
Según la definición de Eric Ries, pivotar es una «corrección estructurada diseñada para probar una nueva hipótesis básica sobre el producto, la estrategia y el motor de crecimiento». Un ejemplo destacable de una empresa que hizo uso de un pivote es Groupon; en sus comienzos, era una plataforma de activismo llamada The Point. Ante la falta de repercusión, los fundadores crearon un blog en WordPress y lanzaron su primer cupón promocional para utilizarlo en la pizzería situada en la recepción de su edificio de oficinas. A pesar de que solo se canjearon 20 cupones, los fundadores se dieron cuenta de que su idea era importante, y había llevado a la gente a coordinar una acción de grupo. En solo 3 años, Groupon creció hasta convertirse en un negocio multimillonario.
Desarrollo de clientes o Customer development es una metodología creada por Steve Blank y presentada en su libro The Four Steps to the Epiphany. Según su autor, la mayoría de las start-ups fracasan por la falta de un proceso establecido para el descubrimiento de sus posibles mercados, localizar sus primeros clientes y validar sus hipótesis. Steve Blank es uno de los académicos más reconocidos en Silicon Valley, California, además de un empresario de éxito. Tiene un gran conocimiento del ecosistema de la innovación y es un gran conocedor de las claves del éxito en la creación de una start-up.
La diferencia entre aquellas que tienen éxito y las que no está en el uso de esta metodología. La razón por la que muchos negocios fracasan es más por la falta de clientes que por los errores en el desarrollo de sus productos. Y es que, muchas veces, las empresas se centran en construir productos sin importarles lo que piensen sus clientes. Por ello, el trabajo está en descubrir y aprender de los clientes a lo largo del tiempo de vida del negocio, lo que permite crear productos que realmente necesitan. El objetivo del desarrollo de clientes, en palabras de Blank, es «convertir hipótesis en hechos».
Un punto importantísimo de este proceso es que mantiene a las start-ups en un modo de bajo consumo de dinero (inversión) hasta que no han validado su modelo de negocio encontrando clientes que pagan. En este sentido, uno de los errores más comunes que cometen muchas empresas es poner en el mercado productos o servicios que los clientes no quieren o no necesitan.
Las 4 etapas del Desarrollo de clientes son:
1. Descubrimiento del cliente: La meta es definir cuáles son los clientes para el producto y qué importancia tiene el problema que se pretende resolver para estos clientes. El objetivo es descubrir las distintas hipótesis sobre el problema, el producto y los clientes. Para hacer esto se deben dejar atrás las distintas conjeturas y creencias y aprender cuáles son los problemas de tus clientes y si el producto está resolviendo estos problemas.
2. Validación del cliente: Se trata de construir la ruta de un proceso repetible de ventas que ha sido probado exitosamente vendiendo tu producto a un grupo reducido de primeros clientes o early adopters. Al final de esta etapa sabrás si has encontrado clientes y un mercado que reaccionen positivamente a tu producto.
3. Creación del cliente: Una vez validado el cliente objetivo con un producto que resuelve su problema, ahora se trata de crear una demanda de tus verdaderos clientes y que paguen por tu producto.
4. Construcción de la empresa: La última etapa del desarrollo de clientes es la transición de una start-up a una empresa con departamentos funcionales como ventas, mercadotecnia y producción, entre otros, para poder llegar a un mayor número de clientes.
El proceso de desarrollo de clientes divide la creación de la start-up en 2 grandes fases: la búsqueda del modelo de negocio y la ejecución del modelo de negocio. Durante la primera fase se validan todas las hipótesis del modelo que se definió en primer lugar y se realizan cambios cuando se considera necesario (pivotar el modelo de negocio). Tras demostrar que se posee un modelo de negocio repetible, rentable y escalable, se pasará a la siguiente fase, la de ejecución de dicho modelo, invirtiendo entonces en atraer clientes de forma continua y construyendo la compañía. Lo que Blank plantea es trabajar ambos grupos en paralelo. De este modo, se evita caer en el problema que tienen muchos emprendedores, enamorarse de su producto sin tener en cuenta si hay un mercado o no dispuesto a pagar.
UNO DE LOS ERRORES MÁS COMUNES QUE COMETEN MUCHAS EMPRESAS ES PONER EN EL MERCADO PRODUCTOS O SERVICIOS QUE LOS CLIENTES NO QUIEREN O NO NECESITAN.
El Manifiesto del desarrollo de clientes, expuesto por Steve Blank en el libro El manual del emprendedor, recoge los siguientes postulados:
• No hay hechos dentro de un edificio, por tanto hay que salir a la calle.
• Hay que unir desarrollo de clientes con desarrollo ágil.
• El fracaso es una parte integral de la búsqueda de un modelo de negocio.
• Si se tiene miedo al fracaso, se está destinado a ello.
• Los pivotes se basan en conocimientos confirmados.
• Hay que validar las hipótesis con experimentos.
• El éxito comienza con la aceptación por parte de los inversores y de los co-fundadores.
• Ningún plan de negocio sobrevive al primer contacto con los clientes.
• No todas las start-ups son iguales.
• Las métricas de un nuevo negocio son diferentes de las de las empresas que ya están en marcha.
• Hay que llegar a un acuerdo sobre el tipo de mercado, porque este lo cambia todo.
• Toma de decisiones rápida y sin miedo, ciclo de ventas, velocidad y ritmo.
• Si no hay pasión, el negocio ha muerto el día en que abre sus puertas.
• Los títulos y las funciones de los puestos de trabajo de un nuevo negocio son muy diferentes a los de una empresa que ya está en marcha.
• Hay que conservar el dinero durante las fases de búsqueda. Cuando se ha encontrado el modelo de negocio que funciona, hay que gastar.
• Hay que comunicar y compartir lo aprendido. Las start-ups deben estar a gusto en el caos y en la incertidumbre.
Dentro de la metodología de Desarrollo de clientes, una de las premisas básicas es la de no aceptar ninguna suposición como cierta. Las estrategias empresariales y sus modelos de negocio deben estar basados en hechos y no en opiniones. Al inicio de cualquier proyecto innovador, tenemos una gran cantidad de hipótesis y muy pocas certezas. La única manera de trasformar esas hipótesis de negocio en hechos es salir del edificio, ir donde están los clientes y conocer de primera mano qué problemas tienen y cómo los resuelven actualmente.
El diseño de soluciones innovadoras debe comenzar con la comprensión de las necesidades, expectativas y aspiraciones de tus potenciales clientes. La base de cualquier proceso de diseño centrado en las personas es la empatía. Observando a tus clientes y cómo interactúan con el entorno puedes descubrir algunas claves importantes para saber lo que sienten y lo que piensan. Cuando el cliente compra un producto lo hace, esencialmente, para solucionar un problema en una determinada situación, y no por las características que tiene ese producto. En lugar de empezar a diseñar un producto o servicio y luego adaptarlo a tus clientes, te recomiendo que comiences por observar con los ojos muy abiertos qué necesidades y problemas deben afrontar tus clientes y luego ofrecerles ayuda a través de tu producto.
El proceso debe comenzar siempre con una fase de investigación que lleve a entender al cliente y empatizar con él. La falta de esta investigación trae consigo, la mayoría de las veces, que el producto o servicio desarrollado no se ajuste a las expectativas de los clientes y acabe fracasando. No empieces nunca un proceso de generación de ideas o desarrollo de productos sin haber dedicado el tiempo absolutamente necesario para conocer bien a tus clientes.
Con respecto a los clientes, la empatía nos ayuda a obtener un entendimiento y una comprensión de sus necesidades físicas y emocionales. A diferencia de las tradicionales investigaciones de marketing, la empatía no busca conocer hechos y datos de las personas (peso o cantidad de calorías consumidas al día), sino las motivaciones o las necesidades que tienen que llevan a esos hechos (qué les provoca ansiedad y les hace comer o qué les lleva a no hacer deporte).
Debemos centrarnos en comprender perfectamente al cliente sin buscar soluciones inmediatas –por muy claras que puedan parecer–, porque pasar directamente al modo solución puede hacer que no terminemos por comprender exactamente al cliente y que la solución que nos podía parecer evidente resulte insuficiente.
CUANDO EL CLIENTE COMPRA UN PRODUCTO LO HACE, ESENCIALMENTE, PARA SOLUCIONAR UN PROBLEMA EN UNA DETERMINADA SITUACIÓN, Y NO POR LAS CARACTERÍSTICAS QUE TIENE ESE PRODUCTO.
Para la mayoría de las personas salir del edificio es incómodo por el simple hecho de que podemos descubrir que no tenemos negocio. Nos veremos obligados a realizar preguntas incómodas, que pueden echar por tierra nuestras hipótesis y todas las ideas de negocio que están detrás.
Aunque pueda ser duro, siempre será mejor descubrir rápidamente que nadie quiere un producto donde creías que había negocio, que invertir tiempo, dinero y trabajo en algo sin futuro. En definitiva, debes salir a la calle para validar las hipótesis en busca de hechos que corroboren tu idea de negocio, y debes afrontar la cruda realidad de descubrir si los clientes están o no interesados en comprar tu producto o servicio. Así que pon en práctica el famoso dicho de Steve Blank «Get out of the building» (sal del edificio).
Pedigree es una compañía especializada en comida para mascotas. SelfieStix, es uno de sus productos, que consiste en un pequeño accesorio que permite sostener los DentiStix (unas barritas para la salud bucal de los perros) en el teléfono móvil y así mantener la atención de la mascota, y facilitar que el cliente pueda sacar un perfecto selfie de ambos. Este pequeño artilugio es gratuito con cada compra de producto y se complementa con una app que a partir de un programa de reconocimiento facial para perros permite aplicar divertidos filtros a la foto de la mascota, igual que hace la app Snapchat (puedes convertir a tu perro en un policía, un vaquero o un explorador).
La gente disfruta tomándose fotos y compartiéndolas a través de las redes sociales; muchos de los que tienen perros también quieren compartir sus fotos con sus mascotas, pero era realmente difícil conseguir que el animal mirase detenidamente a la cámara para obtener una buena fotografía. El resultado de esta campaña fue espectacular: por cada dueño de un perro se lograron una media de 5 interacciones en las redes sociales y el crecimiento de ventas en el mismo período del año fue del 24%.
El gran éxito de esta campaña fue posible por 2 razones:
1 Observar al cliente sin prejuicios, posibilitando que se dieran cuenta de que a los propietarios de perros les gusta sacarse fotos con ellos, pero no es fácil hacerlo porque no permanecen atentos a la cámara.
2. Usar el producto –DentaStix– con un fin alternativo al principal, priorizando la solución del problema del cliente por encima de enfatizar las características del producto.
Una vez estás decidido a salir de tu oficina para testar si tu idea de negocio o tu producto serán aceptados por tus potenciales clientes, lo primero que tienes que conseguir es algo tan simple (pero a la vez complejo) como entrevistarte con esos clientes. Para ello, debes buscar que las personas con las que hables te digan la verdad, aunque esta sea dolorosa y pueda, incluso, romper tu sueño de emprender. En palabras de Robert Fitzpatrick, autor del libro The mom test (El test de mamá) «Emprender no es para débiles de corazón, si te preocupan tus sentimientos, siempre puedes hablar de negocios con tu madre».
Innovar sería muy sencillo si preguntando directamente a nuestros clientes nos dijeran qué necesitan, pero la mayor parte de las veces, ni siquiera el cliente es consciente de cuáles son sus problemas por resolver. El error, muchas veces, está en preguntarle al cliente por la posible solución en lugar de dedicar nuestro tiempo a observar dónde puede estar necesitando atajar un problema en su día a día.
Hablar con los clientes antes de lanzar el negocio o producto te ayudará a determinar si tu idea va por buen camino. La conversación no es suficiente, hay que escuchar con cuidado, hacer preguntas correctas y extraer la información crítica. Debes buscar respuestas honestas y nunca conformarte con halagos. Si no realizas correctamente estas entrevistas, las conversaciones con los clientes pueden llevarte a crear falsas esperanzas de algo que no tiene futuro. Cuando plasmas las bases de un modelo de negocio es vital entender las necesidades de los clientes. Hay varias maneras de entender las necesidades de la gente, pero es importante poder diferenciar entre la información que valida la hipótesis de tu negocio y aquella que puede llevarte a explorar oportunidades sin fundamentos.
La metodología explicada por Fitzpatrick en su libro, se asienta sobre 3 pilares:
1. Hablar del día a día del cliente potencial, en vez de sobre tu idea.
2. Preguntar cuestiones específicas del pasado del entrevistado en lugar de opiniones genéricas acerca del futuro.
3. Hablar menos y escuchar más.
Otras recomendaciones adicionales a la hora de hacer entrevistas a clientes serían:
1. Empatizar: Encuentra puntos en común con la persona (incluso no profesionales); esto ayuda a generar un vínculo de confianza que hará que se relaje y te dé su opinión real. Sonríe; la gente se siente más cómoda hablando con alguien alegre que con alguien que parece estar enfadado.
2. Conversa, no interrogues: Si la persona se siente interrogada se pondrá a la defensiva y no obtendrás la información que buscas. No te ciñas únicamente a las preguntas predefinidas, sé flexible y utilízalas solo a modo de guía.
3. Evita las preguntas generalistas directas como, por ejemplo, «¿Qué te parece la idea?» Busca preguntas más profundas, no evidentes, que lleguen a la esencia del problema. Huye, también, de las preguntas con sugestión, que condicionan una respuesta, como, por ejemplo, «¿A que te parece una buena idea?».
Cuando preguntas a las personas de tu entorno más próximo sobre tu idea, suelen contestar positivamente, aunque en realidad estén pensando que no tiene mucho futuro. Es difícil encontrar a personas que se atrevan a decir lo que realmente piensan porque no quieren dañar tu autoestima de un ilusionado emprendedor. En las entrevistas en las que buscas feedback para ver si la idea tiene o no sentido, se debe tener muy presente el hecho de que al entrevistado le resultará más fácil decir que la idea es buena. Esto ocurre porque, además de no querer molestarte con su sinceridad, si manifiesta que la idea no termina de convencerle tendrá que darte explicaciones, y da pereza, ya que la mente humana es tendente a la comodidad.
CUANDO PREGUNTAS A LAS PERSONAS DE TU ENTORNO MÁS PRÓXIMO SOBRE TU IDEA, SUELEN CONTESTAR POSITIVAMENTE, AUNQUE EN REALIDAD ESTÉN PENSANDO QUE NO TIENE MUCHO FUTURO.
Por otro lado, a todos nos gusta que la gente nos diga que estamos haciendo bien las cosas e, inconscientemente, buscamos la aprobación que refuerce nuestras ideas. Tendemos a desechar todo aquello que amenace nuestro proyecto y filtrar cualquier pequeña señal de que estamos en la senda correcta. Este error de atención selectiva se nos puede volver en contra, y creer que estamos en el buen camino, cuando en realidad no es así.
En el año 2103 Google lanzó al mercado su producto Google Glass con el objetivo de revolucionar el mercado de los wearables. En pocas palabras, las Google Glass eran capaces de hacer muchas cosas, pero pocos querían hacer todas esas cosas con las Google Glass. Las gafas eran activadas a través de un comando de voz, lo que requería que la persona tuviera que hablar en voz alta mientras caminaba por la calle. Además, las gafas disponían de una cámara que podía grabar vídeo directamente, con lo que otras personas podían ver comprometida su intimidad al no saber si estaban siendo grabados. La revista de tecnología del MIT resumía todos estos errores en un solo titular: «Nadie puede entender por qué alguien querría llevar este artefacto en la cara en lugar de tener una normal interacción con otras personas».
El proceso para desarrollar un producto en entornos con altos niveles de incertidumbre, es muy diferente al modelo que se venía usando tradicionalmente en el mundo de la empresa. En una start-up, tanto el problema (lo que el cliente necesita) como la solución (lo que debe hacer el producto) son desconocidos. Por eso se requiere desarrollar prototipos y múltiples versiones del producto para mostrarlo a los clientes e irlo refinando a partir de sus reacciones. El producto mínimo viable (MVP, por sus siglas en inglés) es esencial para desarrollar nuestro producto a la par que descubrimos cuáles son las exigencias del mercado. Podemos definirlo como el conjunto mínimo de características necesarias para aprender del mercado con la menor inversión de recursos posible.
El MVP nos permite, por tanto, introducir un producto en el mercado y absorber la información más relevante, así como conocer el uso que el público objetivo hace del mismo, invirtiendo el mínimo esfuerzo. Un MVP tiene solo aquella funcionalidad requerida para mostrar el producto al cliente y su principal objetivo es evitar desarrollar productos que los clientes no quieran y maximizar la información obtenida sobre los clientes con base en el coste y esfuerzo invertidos.
A pesar de su nombre, MVP, no se trata solamente de crear un producto. Es una estrategia y un proceso enfocados en idear y vender un producto a un grupo de clientes. Es un proceso iterativo de generación de ideas, desarrollo de prototipos, presentación, recolección de datos, análisis y aprendizaje. Si el objetivo es simplemente crear algo rápido, un MVP en sí no es realmente necesario. En la mayoría de los casos, un MVP requiere esfuerzos adicionales de invertir tiempo en hablar con clientes, definir métricas y analizar los resultados.
Entre las virtudes de hacer uso de esta herramienta dentro de tu negocio cabe destacar:
• Conocer mejor a los clientes: Desarrollar nuestro MVP nos permitirá conocer con el menor esfuerzo posible la reacción del mercado hacia nuestro producto, no a través de palabras, sino de acciones. No debemos caer en el error de pensar que es simplemente un producto que se crea rápidamente para testar nuestra idea, pues en realidad se trata de una estrategia orientada a crear y vender un producto a un público objetivo. Es, por tanto, un proceso de incubación de ideas, perfeccionamiento de prototipos, exposición, recogida de datos, análisis y formación.
• Aprender y corregir rápidamente: En caso de detectar que no estamos en el camino correcto podemos cambiar de rumbo sin incurrir en grandes inversiones. Evitar invertir meses en el desarrollo de un producto que no tendrá una buena acogida en el mercado es la mayor de las ventajas que podemos obtener del producto mínimo viable.
• Establecer una base sólida: Una vez hemos comprobado que nuestro producto tendrá una buena acogida en el mercado, tendremos establecida la base de la cual debemos partir para introducirnos en él y comenzar a escalar nuestro negocio.
Para validar el producto mínimo viable existen distintas estrategias, algunas de las más utilizadas son las siguientes:
• Elevator pitch: Una breve presentación sobre el proyecto empresarial que se dirige a posibles clientes e inversores. Debe condensar las claves del negocio de un modo que llame la atención.
• Landing page: Un sitio web simplificado en el que se detallan las características de un producto. Se puede incluir un formulario para que los usuarios interesados se inscriban.
EL MVP NOS PERMITE, POR TANTO, INTRODUCIR UN PRODUCTO EN EL MERCADO Y ABSORBER LA INFORMACIÓN MÁS RELEVANTE, ASÍ COMO CONOCER EL USO QUE EL PÚBLICO OBJETIVO HACE DEL MISMO, INVIRTIENDO EL MÍNIMO ESFUERZO.
• Prototipo: El primer diseño de un producto. Su fabricación suele ser más sencilla y barata que la del producto final, pero tiene que contar con un mínimo de características para que el feedback del mercado sea relevante.
• Versión beta: La versión preliminar de un software. Se dirige a usuarios de prueba para que detecten errores y hagan sugerencias. Crowdfunding: Es una vía de financiación colectiva habitualmente a través de una plataforma online. Además de recabar fondos permite probar si la idea de negocio es viable.
Drew Houston tuvo la idea de crear Dropbox durante un viaje de Boston a Nueva York. Planeaba trabajar en el camino, pero se dio cuenta que había olvidado el USB con sus archivos. Frustrado por el incidente, decidió empezar a desarrollar una solución que le permitiera acceder a sus archivos desde cualquier dispositivo que tuviera Internet. Posteriormente se daría cuenta de que ese problema lo tenía mucha gente y sería algo que podría vender. En esa época, el almacenamiento en la nube no era algo común y, por lo tanto, la gente no lo comprendía.
Cuando él trataba de explicar a inversionistas o posibles usuarios por qué necesitaban un servicio así, no lograba convencerlos del todo, por lo que decidió crear un vídeo, en el cual se demostrara cómo funcionaría y presentarlo ante inversionistas para explicar su idea. Lo interesante de esto es que el producto realmente no estaba terminado, solo creó lo mínimo posible para simular el funcionamiento esperado. Esa demo en vídeo fue suficiente para atraer la atención de los fondos de inversión. Después del éxito conseguido con el primer vídeo, los fundadores de Dropbox decidieron crear otro vídeo explicativo, pensado para ser colocado en redes sociales, que se hizo viral y logró que 75.000 personas se registraran en el sitio de Dropbox en un plazo de 24 horas.
Everett Rogers publicó en 1962 el libro Diffusion of Innovations en el cual define la innovación como «una idea, práctica u objeto que es percibido por un individuo como nuevo». En la teoría de difusión se distingue entre los individuos que aceptan las innovaciones en los primeros instantes de su emisión y aquellos que lo hacen en etapas posteriores. En este sentido, se establecen 5 categorías de adoptantes en función del tiempo que requieren los individuos para hacer suya una innovación.
Las categorías de adoptantes son:
1. Los innovadores o generadores (2,5%): Son los primeros en utilizar la innovación dentro del sistema social. Se les caracteriza como aventureros, siempre ansiosos de experimentar nuevas tecnologías.
2. Los primeros adoptantes (13,5%): Calificados como respetables, líderes en el negocio. Personifican el concepto de usar nuevas ideas con éxito y discreción. Adoptan la tecnología porque reconocen sus beneficios y no por la necesidad de tener referencias confiables. Son reconocidos como líderes capaces de influenciar la conducta de otros en el negocio.
3. La primera mayoría (34%): Son los deliberantes, ya que deliberan antes de acoger totalmente una nueva idea. «Ni el último en abandonar lo viejo ni el primero en ensayar lo nuevo». Requieren tener referencia de experiencias exitosas antes de aceptar la innovación.
4. La mayoría tardía (34%): También llamados escépticos. Asumen un aire de desconfianza y cautela ante las innovaciones. Se sienten incómodos con la tecnología y les resulta indispensable la presión de sus congéneres para motivar la adopción.
5. Los rezagados (16%): Son los últimos en adoptar la innovación o, simplemente, la rechazan. Aquí se incluyen, por lo tanto, los individuos que, en su mayoría, nunca llegan a legitimarla. Son los tradicionales; su única referencia es el pasado y toman sus resoluciones con el criterio de lo que ha realizado la generación anterior.
Un early adopter es alguien a quien tu idea le resuelve un problema, y está tan encantado con ello, que no le importa lo imperfecta que tu solución sea al principio. De hecho, estará dispuesto a ayudarte a mejorar tu solución, aportando su conocimiento y su entusiasmo, probando las sucesivas iteraciones de tus prototipos y dando el feedback adecuado. Muchas veces su visión es más ambiciosa y está mejor fundamentada que la del propio emprendedor. Es para esas personas para quienes debes realizar todo el esfuerzo al construir un nuevo producto. Son las personas que te acompañarán en el desarrollo de tu solución, las que te ayudarán a construir el producto definitivo, las que harán crecer tu empresa, porque, en cierta medida, tienen conexión con tu proyecto. En general, es una audiencia fácil que no necesita de mucha persuasión porque van en busca de algo que les dé una ventaja social o económica frente a la mayoría.
UN EARLY ADOPTER ESTARÁ DISPUESTO A AYUDARTE A MEJORAR TU SOLUCIÓN, APORTANDO SU CONOCIMIENTO Y SU ENTUSIASMO, PROBANDO LAS SUCESIVAS ITERACIONES DE TUS PROTOTIPOS Y DANDO EL FEEDBACK ADECUADO.
El objetivo con los early adopters no es la venta, sino que te ayuden a:
• Validar tu producto o servicio como solución a sus problemas.
• Dar a conocer el producto o servicio para que lo recomienden y convenzan a la gran mayoría (pragmáticos, conservadores).
Aquí tienes 5 claves que te ayudarán a detectarlos:
1. Los early adopters, son personas que tienen un problema y son conscientes de él. No solo los mueve la aparición de una nueva tecnología, como al grupo de los innovadores.
2. Ya usan una solución, aunque sea parcial para resolver el problema. Normalmente están insatisfechos con el recurso que usan actualmente.
3. Sus decisiones de compra no están influidas por terceros; aunque puedan observar a otros early adopters, su principal objetivo es solucionar el problema y para eso ya están gastando dinero.
4. Quieren ayudarte y quieren oportunidades que les permitan convertirse en héroes solventando problemas reales.
5. Son sinceros dándote feedback sobre tu producto.
Personas que no cumplan los 5 requisitos anteriores, probablemente, no serán tus early adopters. Serán personas interesadas, personas que quizá prueben y hasta compren tu producto, pero probablemente no quedarán satisfechos y no querrán participar en su mejora.
Si logras encontrar early adopters es muy importante que los cuides; para ello puedes llevar a cabo algunas de las siguientes acciones:
• Ofréceles tu ayuda para que prueben tu producto. No pierdas el contacto con ellos e invítalos a que te digan qué piensan de tu producto.
• Verifica cómo utilizan tu producto y pregúntales qué cosas necesita tu prototipo para ser mejor. Estudia a través de su comportamiento cómo hacer para que tu idea sea lo más usable posible y cómo hacerla más vendible para la mayoría temprana.
• Les encanta sentirse protagonistas y que se les reconozca su aporte. Trata con ellos, de la manera más personal posible.
• La opinión de los early adopters suele ser cualificada, cosa que puede llevarlos a ser excelentes prescriptores ya que tienen un fuerte nivel de influencia en el siguiente grupo de consumidores: la mayoría precoz.
• Algo muy importante es que los early adopters tienen preferencia por los deseos, lo que significa que no piensan tanto en las necesidades, o al menos, no son su principal motivación.
Tu modelo de negocio será viable si las hipótesis en las que se fundamenta están validadas. Cuando diseñas tu modelo de negocio, no tiene por qué ser necesario crear tu producto para ver si es viable. Identificando primero las hipótesis y definiendo experimentos, estarás aplicando un método iterativo que te permite ir deshaciéndote del riesgo a medida que vas avanzando, o lo que es lo mismo, ir validando las hipótesis en las que se fundamenta tu modelo de negocio.
Uno de los principios básicos de la metodología Lean startup está relacionada con los experimentos. Para evolucionar tus ideas y crear una propuesta de valor diferenciada y un modelo de negocio estable, has de tener la capacidad de generar experimentos que te permitan aprender lo que realmente el mercado está dispuesto a demandar.
Los experimentos son pruebas de concepto, que, poniéndolos en manos de los clientes y del mercado, permitirán conocer exactamente cuáles son las demandas del cliente. Con los resultados que obtengas de los distintos experimentos que lleves a cabo, podrás aprender y definir de forma más precisa la propuesta de valor ideal para lanzar al mercado y definir tu modelo de negocio. Estos experimentos pueden confirmar que tus suposiciones son ciertas o, por el contrario, confirmar que tus hipótesis iniciales eran erróneas. Si aplicas la metodología Lean startup y has generado experimentos con el menor coste posible –tanto en tiempo dedicado por ti o por tu equipo como en presupuesto invertido–, ambos resultados son positivos.
Por otra parte, a lo largo del proceso de experimentación es posible que encuentres nuevos segmentos de clientes, otras utilidades o funcionalidades a tu producto, otras oportunidades…
Crear un negocio sobre unas hipótesis que no has validado es correr con un riesgo enorme y, al mínimo error, tu idea de negocio será un fracaso. Por lo tanto, tu cometido para evolucionar tu idea de negocio y convertirlo en una empresa rentable, consiste en generar experimentos de forma ágil, acortando al máximo los ciclos de desarrollo de tu producto. Alex Osterwalder e Yves Pigneur, en su libro Diseñando la propuesta de valor aportan herramientas muy útiles para afrontar los aprendizajes de los experimentos reduciendo el riesgo y fomentando el aprendizaje.
Para ello proponen un proceso con los siguientes ítems:
• Extraer las hipótesis.
• Priorizarlas por criticidad.
• Diseñar los experimentos.
• Priorizar los experimentos: Los experimentos más sencillos, baratos y rápidos de las hipótesis más críticas deben ser los primeros.
• Ejecutar los experimentos: Un experimento puede implicar la validación de una hipótesis, la invalidación (pivote) o la necesidad de seguir aprendiendo.
• Plasmar las conclusiones de los aprendizajes.
El objetivo de estos procesos es aprender rápido. Varios ciclos de iteración rápidos basados en experimentos sencillos generan más aprendizaje que un número menor de ciclos lentos basados en experimentos complejos.
Las tarjetas de prueba y las de aprendizaje son documentos sencillos que tienen el valor de forzar a la síntesis y reflexión. Las primeras se utilizan en el diseño de las hipótesis y las segundas como archivo de las conclusiones de los aprendizajes obtenidos en los distintos experimentos.
CON LOS RESULTADOS QUE OBTENGAS DE LOS DISTINTOS EXPERIMENTOS QUE LLEVES A CABO, PODRÁS APRENDER Y DEFINIR DE FORMA MÁS PRECISA LA PROPUESTA DE VALOR IDEAL PARA LANZAR AL MERCADO Y DEFINIR TU MODELO DE NEGOCIO.
Las tarjetas de prueba tienen estos apartados:
1. La hipótesis y su criticidad. («Creemos que…»).
2. La forma de validarla, su coste y su fiabilidad. («Para verificarlo haremos…»).
3. Las métricas que utilizaremos para validar la hipótesis. («Y lo mediremos…»).
4. Los valores que determinan que la hipótesis ha sido validada con éxito. («La prueba quedará validada cuando…»).
Las tarjetas de aprendizaje ayudan a sistematizar los aprendizajes y te ayudan a detallar:
1. La hipótesis que querías probar. («Creíamos que…»).
2. Lo observado en el experimento, lo descubierto y aprendido. («Observamos…»).
3. Las deducciones de esas observaciones. («De ahí hemos aprendido que…»).
4. Los siguientes pasos a partir de estos aprendizajes, la mejora del producto o del modelo de negocio. («A partir de ahora haremos…»).
En el siguiente enlace puedes encontrar más información y todas las plantillas necesarias para ejecutar tus propios experimentos:
https://strategyzer.com/canvas/.
En 1999, Nick Swinmurn tuvo una idea: vender calzado por internet. Para que su modelo de negocio fuese viable, los clientes tenían que estar dispuestos a comprar calzado por internet. Esto suponía que, entre otras cosas, el cliente debería estar dispuesto a no probarse el par de zapatos, a no comprobar que el color combina a la perfección con su ropa, o a asumir los riesgos de incidentes en el envío. Nick podría haber optado por comprar por adelantado un stock de calzado, alquilar o comprar un local donde almacenarlo, o firmar acuerdos con empresas de paquetería.
Pero hizo otra cosa muy distinta, mucho menos arriesgada e infinitamente más barata: un experimento. Tras llegar a un acuerdo con el propietario de la tienda de calzado de su barrio, fotografió los pares del calzado de su stock. Tras ello, subió esas fotos a su sitio web, y creo su catálogo online de calzado. Cuando alguien compraba en su web, Nick bajaba a la tienda, compraba el par de zapatos, y los embalaba y enviaba a su destinatario. De esta manera, y tras varias compras, Nick dio por validada la hipótesis de que los clientes están dispuestos a comprar calzado por internet. Así nació Zappos, una empresa que en 2009 fue comprada por Amazon por 1.200 millones de dólares.
La adecuación del producto al mercado potencial no se alcanza de forma instantánea. Existen 3 tipos de ajustes que se irán consiguiendo de manera secuencial:
1. Ajuste problema-solución.
2. Ajuste producto-mercado.
3. Ajuste del modelo de negocio.
Se produce cuando existe evidencia de que los clientes se preocupan por determinadas expectativas, pérdidas y ganancias y que la propuesta de valor del producto se ocupa de esas expectativas. Decimos de este ajuste que es «sobre el papel» porque el producto es solo un prototipo muy rudimentario y el mercado no ha validado la propuesta de valor con compras reales. Se corresponde con las primeras etapas del Desarrollo de clientes y el objetivo es confirmar la existencia de un problema que merezca la pena ser resuelto, con una solución que aporte valor a los clientes.
Tiene lugar cuando la gente empieza a comprar el producto y este comienza a ganar tracción en el mercado. En este tipo de ajuste del producto, el cliente normalmente recibe más valor del producto que la gente que creó el producto.
Este período incluye a menudo un tiempo de experimentación e interacción en torno a las suposiciones acerca de los clientes, sus necesidades y cómo el producto se ajusta a estas necesidades.
El concepto ajuste producto-mercado capta la esencia de lo que significa construir un gran producto. Marc Andressen acuñó el término ajuste producto-mercado: «El ajuste producto-mercado significa estar en un buen mercado con un buen producto que pueda satisfacer a ese mercado». Esto significa que has construido un producto que tiene un valor significativo para el cliente, que ese producto cumple con las necesidades reales de los clientes y lo hace de una mejor manera que la competencia.
Dan Olsen, en su libro The Lean Product Playbook, diseñó un modelo jerárquico formado por 5 componentes clave; el producto es la sección superior, que consta de 3 capas y el mercado es la sección inferior, divididas en 2 capas.
• El mercado: Un mercado se compone de todos los clientes existentes y potenciales que comparten una determinada necesidad o conjunto de necesidades relacionadas. Se puede describir el tamaño de un mercado por el número total de clientes en el mercado o los ingresos totales generados por los clientes. Para cualquiera de estas 2 medidas, se puede hacer referencia al tamaño actual o potencial del mercado. El modelo separa el mercado en 2 componentes distintos: los clientes objetivo y sus necesidades desatendidas. Al desarrollar un nuevo producto o mejorar uno ya existente, se quieren abordar las necesidades de los clientes que no están adecuadamente atendidas. Los clientes juzgarán el producto con relación a las alternativas.
• El producto: Un producto es un ofrecimiento específico creado con el objetivo de cumplir una serie de necesidades que tiene el cliente. La experiencia del usuario, o UX, se refiere a la funcionabilidad que un producto aporta a la vida del usuario. La funcionalidad que proporciona un producto consiste en múltiples características o atributos, cada uno construido para satisfacer una necesidad del cliente. Tomados en conjunto, forman el total de características del producto, que es la capa justo por debajo de la capa de la UX. Para decidir qué características construir, se necesita identificar qué necesidades específicas del cliente va a cubrir el producto. Al hacer esto, se quiere determinar de qué forma el producto va a ser mejor que otros que puedan existir en el mercado. Esta es la esencia de la estrategia de producto. El conjunto de necesidades que se aspira a cumplir con el producto forma la propuesta de valor, que es la capa justo por debajo del conjunto de características en la pirámide. En su conjunto, las 3 capas de propuesta de valor, conjunto de características y UX definen el producto. Como se muestra, el producto y el mercado son 2 secciones separadas de la pirámide de ajuste producto-mercado. Su objetivo es crear valor para el cliente haciendo que ambos sean aptos.
EL AJUSTE PRODUCTO-MERCADO SIGNIFICA QUE HAS CONSTRUIDO UN PRODUCTO QUE TIENE UN VALOR SIGNIFICATIVO PARA EL CLIENTE, QUE ESE PRODUCTO CUMPLE CON LAS NECESIDADES REALES DE ESTE Y QUE LO HACE DE MEJOR MANERA QUE LA COMPETENCIA.
El ajuste producto-mercado es la medida de lo bien que el producto (las 3 capas superiores de la pirámide) satisface el mercado (las 2 capas inferiores de la pirámide). Para lograr un ajuste producto-mercado, el producto debe satisfacer necesidades desatendidas mejor que la competencia. La forma de saber si se ha alcanzado este ajuste producto-mercado será a través de los distintos tests de validación. La mayoría de los tests son de ventas, en los que podremos desplegar tests A/B, ventas en diferentes canales, etc.
Cuando las distintas pruebas realizadas se den por buenas y, sobre todo, se estén obteniendo ingresos y alcanzando los niveles esperados de rentabilidad, estaremos en la certeza de que hemos logrado el ansiado ajuste.
Se materializa cuando se tiene evidencia de que el producto forma parte de un modelo de negocio rentable y escalable. Un negocio no tiene un ajuste de modelo de negocio hasta que se empieza a generar más ingresos con el producto que los gastos en los que se incurren para crear y entregar el producto a los clientes.
OBJETIVO
Lean personas es una herramienta clave para crear un producto que genere al cliente una buena experiencia de usuario. El plan es determinar el cliente objetivo y visualizar su experiencia con el producto desde su punto de vista. Para elaborarlo se utilizan datos de tendencias y la observación directa de las conductas del cliente objetivo. Cualquier persona del equipo (incluso de fuera de él) puede aportar su grano de arena en la confección de uno de estos perfiles de cliente. De acuerdo con la filosofía Lean startup, esta herramienta ayuda a sacar a la luz productos de una manera mucho más rápida y con un número inferior de recursos.
MATERIALES
Datos sobre el cliente objetivo, papel, lápices de colores, revistas para recortar fotos.
1 Reúne al equipo que previamente ha realizado la búsqueda online sobre los distintos perfiles de clientes, análisis de los clientes de la competencia o, directamente, las entrevistas con clientes reales actuales o potenciales.
2 Comienza a dibujar el esqueleto de la herramienta. Debes incluir el nombre del cliente prototipo, una foto o un dibujo, puesto de trabajo, deseos y necesidades, conductas y puntos de frustración (pains) y motivación (gains). Rellena cada una de las 4 partes de la plantilla Lean personas (foto, datos demográficos, conductas y expresiones, y deseos y necesidades) con toda esta información.
3 Refina el perfil priorizando los puntos más importantes para tenerlos en cuenta en el diseño del producto. Comprueba con otras personas de fuera del equipo si el perfil de cliente es reconocible para ellos y si se ajusta a la realidad.
4 Actualiza el perfil de cliente de manera continua y cada vez que detectes algún matiz importante a añadir durante todo el proyecto. En un proceso iterativo se produce aprendizaje de forma constante y es importante que revisites el perfil de cliente después de cada iteración.
OBJETIVO
Una user story o historia de usuario es una petición que se formula en el lenguaje cotidiano en un máximo de 2 frases. Hoy en día, las user stories son una parte integral del desarrollo ágil de software. En 2001, Ron Jeffries desarrolló la fórmula de las 3 C de la creación de user stories, que consistía en una tarjeta (card), una conversación y una confirmación:
• Tarjeta: Objeto físico en el que se registra la solicitud.
• Conversación: La discusión de las necesidades de los clientes o usuarios.
• Confirmación: Garantiza el cumplimiento de los requisitos acordados.
MATERIALES
Lean personas, post-it, rotuladores de colores, tablero o pizarra blanca.
1 Explica a los participantes los 3 elementos que debe incluir una historia de usuario:
• Quién: Tipo de cliente o usuario o el rol de estos; seguramente puedes obtener esos datos del Lean persona.
• Qué: Lo que el usuario quiere conseguir con el producto.
• Por qué: La razón por la que el usuario necesita el producto o alguna de sus características. Cuál es el beneficio que obtendrá o la necesidad que verá satisfecha.
2 Pide a los participantes que escriban tantas historias como crean conveniente (la cantidad prima, en este paso, sobre la calidad) siguiendo la sintaxis: «Como [perfil de usuario] quiero [objetivo/deseo] para que [beneficio]».
3 Selecciona las acciones prioritarias o de mayor impacto para tu proyecto teniendo en cuenta la perspectiva del cliente o usuario.
4 Comprueba si las historias de usuario elegidas cumplen los siguientes requisitos INVEST:
• Independiente: No deben depender de otras historias.
• Negociable: Las historias son simplemente descripciones de funcionalidades, que pueden cambiar en cualquier momento.
• Valiosa para el cliente o el usuario.
• Estimable: Se puede hacer una previsión del tiempo que llevará realizarla.
• Corta (short): Si una historia de usuario es demasiado larga, deberá dividirse en otras historias más cortas.
• Testeable: Deben poder ser probadas para poder asegurar la funcionalidad.
OBJETIVO
Una propuesta de valor es el método a través del cual definimos los aspectos de un producto o servicio que un cliente puede necesitar. Es una forma de presentar todas las ventajas de nuestro producto, algunas de las cuales nuestros competidores no pueden ofrecer. La propuesta de valor ha de ser capaz de resumir en muy pocas palabras por qué el cliente debería usar tu producto en lugar del que ofrece el resto de la competencia. No se trata de crear un mensaje diseñado para captar la atención de tantos como sea posible, sino de diseñar una propuesta que cumple con las necesidades específicas de un cliente y, por tanto, debe ser lo más específica posible.
MATERIALES
Lean personas, post-it, rotuladores de colores, tablero o pizarra blanca.
1 Comienza ubicando la ficha de Lean persona en el centro de la pizarra.
2 Reparte post-it de 3 colores diferentes a los participantes. Respecto al cliente que has seleccionado, pide que responda a las siguientes cuestiones (cada una de ellas en el color de post-it que tú le indiques):
• Tareas: ¿Qué hacen los clientes o qué necesitan hacer en su día a día? ¿Cuáles son sus actividades?
• Problemas: ¿Qué molesta a ese cliente? ¿Qué desea resolver?
• Ganancias: ¿Cuáles son los objetivos o resultados que ese cliente desea para su vida?
Pega las respuestas de los participantes a las preguntas anteriores en cada apartado correspondiente de la pizarra.
3 Solicita aportaciones a los miembros de tu equipo y elabora una lista con los beneficios que ofrece tu producto que sirvan para realizar tareas de los clientes, solucionar sus problemas o generarles ganancias. Pídeles que rellenen sus ideas en los mismos colores que utilizaron en el paso anterior. IMPORTANTE: no confundas características con beneficios.
4 Señala los beneficios de tu producto o negocio con los que no cuenta tu competencia o donde destaca tu empresa. Esos serán los que formen parte de tu propuesta de valor diferencial.
5 Con todo el material generado, redacta tu propuesta de valor según el enunciado siguiente: «Ayudamos a [tipo de cliente] a conseguir [beneficio] haciendo [qué y cómo]».
OBJETIVO
Al iniciar un negocio no pueden predecirse todos los obstáculos que aparecerán en el camino o establecer un plan perfecto que garantice el éxito; para ayudar en esta tarea está el lean canvas. Se trata de una herramienta de visualización de modelos de negocio desarrollada por Ash Maurya enfocada en la metodología Lean startup. Está centrada en generar nuevas ideas y llevarlas al prototipado para verificar si el mercado está en búsqueda de las soluciones que la empresa propone. Con esta herramienta se empiezan a generar experimentos con los cuales se pueden adquirir conocimientos de forma rápida, a un coste bajo y recibir retroalimentación de los clientes en lugar de basarse únicamente en la intuición.
MATERIALES
Lean personas, propuesta de valor, post-it, rotuladores de colores, tablero o pizarra blanca.
1 Imprime el Lean canvas y pégalo en la pared o en la pizarra en la que vayas a trabajar. Puedes encontrar la plantilla en internet. Esta es la de su creador, Ash Maurya: https://leanstack.com/leancanvas.
2 Ten a la vista los ejercicios del Lean personas y de la propuesta de valor que ya has realizado antes de lanzarte a trabajar con el Lean canvas.
3 Rellena uno a uno los distintos bloques del canvas o lienzo. Puedes hacerlo en el orden que prefieras, pero Maurya propone el siguiente:
• Segmento de clientes: Explica cuál es tu segmento de clientes objetivo para tu idea de negocio innovadora. Puedes obtener estos datos del Lean personas. También es importante que definas quienes son tus early adopters o primeros clientes objetivo.
• Problema: Define cuáles son los 3 principales problemas de tus clientes objetivo. Identifica, también, cuáles son las alternativas actuales que tu cliente utiliza para solucionar esos 3 problemas.
• Proposición de valor única: Escribe la propuesta de valor que ya has trabajado en la Leanamienta 5.
• Solución: Enumera las 3 características principales de tu producto/servicio.
• Canales: Desarrolla las formas en las que vas a hacer llegar tu producto/servicio a tus clientes.
• Flujo de ingresos: Cómo generará ingresos tu nuevo negocio o producto.
• Estructura de coste: Escribe los gastos e inversiones que tendrás que acometer para desarrollar tu negocio.
• Métricas clave: Selecciona los indicadores clave (KPI) que te servirán para medir la evolución del negocio.
• Ventaja especial: Escribe en una frase tu ventaja competitiva, aquello que hace único tu negocio y que difícilmente pueden copiar tus competidores.
4 A partir de la información recogida en este ejercicio, deberás comenzar a realizar las distintas hipótesis que deberás probar en las próximas fases del proyecto. El Lean canvas es un modelo vivo y podrás acudir a él y modificar o añadir información en cualquier momento de la vida del proyecto.
Lean startup es una metodología para la creación de nuevos productos y modelos de negocio que se basa en acortar los ciclos de desarrollo de los productos e intentar descubrir de forma muy rápida si el modelo de negocio propuesto es viable. Esto se consigue implementando un ciclo iterativo que consiste en el planteamiento de una hipótesis, desarrollo rápido de producto, obtención y análisis de feedback del mercado y aprendizaje. En las primeras iteraciones del ciclo se habla de producto mínimo viable (minimum viable product, MVP, por sus siglas en inglés). Este MVP es una aproximación funcional del producto o servicio, pero no el final. Se llega al producto final mediante iteraciones del ciclo, incorporando en cada iteración el aprendizaje obtenido mediante el feedback de mercado. Se consigue así una rápida introducción del producto o servicio en el mercado, asegurándonos de que cumple en cada momento con lo que el mercado está esperando. Es decir, obtenemos un modelo vivo y adaptable a las necesidades del mercado con gran rapidez.
En contraposición a Lean startup, la fórmula tradicional para crear empresas y productos ha sido a través de un business plan, con proyección a 5 años, con personal y equipos completos dedicados al proyecto y con grandes dosis de planificación e intuición. Una vez creado el producto a gran escala, se distribuye para su comercialización y se obtiene la respuesta del mercado. En este momento, después de todo un ciclo de trabajo y con grandes inversiones de tiempo y dinero, puedes saber si el producto va a ser un éxito o por el contrario no encaja en el mercado.
Las empresas de retail se enfrentan más que nunca a grandes retos: el auge del e-commerce, la globalización, el creciente poder de los consumidores… Por si estos retos no fueran suficientes, la rapidez a la que se suceden los cambios es abrumadora. Esto obliga a una continua y rápida adaptación. Los modelos que funcionaban en el pasado no solo no tienen por qué funcionar, sino que seguramente, no funcionarán. La innovación, la agilidad y la capacidad para adaptarse es vital. Muy posiblemente debemos buscar un nuevo modelo de negocio o, como mínimo, adaptar el existente. Nos encontramos entonces ante un dilema. Nuestra empresa lleva años en el mercado; se ha hecho grande, lenta y burocrática.
Existe un proceso para todo, todo está pensado, cuadriculado y planificado hasta el último detalle para evitar fallos. ¿Cómo conseguimos crear algo que tiene que ser rápido y ágil en este entorno?
Bajo el modelo de Lean startup, se asume que el fracaso es parte del proceso. Se busca implementar un ciclo continuo en el que se pueda fallar rápido y barato, se aprenda de ese fallo y se adapte el modelo. Bajo este modelo se favorece la experimentación por encima de la planificación, el feedback del mercado por encima de la intuición y el desarrollo de producto de forma iterativa por encima del gran diseño por adelantado.
Una solución a este dilema consiste en proteger el núcleo de la compañía y aplicar los principios de Lean startup en los perímetros. En compañías con grandes recursos, esta experimentación puede consistir en crear nuevos equipos, crear compañías o comprar start-ups existentes. Podemos encontrar ejemplos de aplicación de estas estrategias en Inditex o Mercadona con sus incubadoras de start-ups.
Pero no es realista pensar que todos podemos crear equipos nuevos, crear compañías o comprar existentes. Veamos entonces cómo aplicar los principios de la metodología Lean startup en nuestra empresa actual.
• Prepara un equipo (aunque sea pequeño) para aplicar la metodología: Este equipo debe depender directamente de la dirección general, debe poder tener acceso a todas las áreas de la empresa para poder probar y sacar conclusiones, deber ser capaz de probar y estudiar todo el ciclo del producto. Para ello, tiene que poder fabricarlo y distribuirlo si fuera necesario, debe tener libertad de actuación y, sobre todo, debe poder fallar sin temor a ser castigados. Recordemos que fallar, probar e iterar forman parte del proceso.
• Establece la hipótesis del nuevo servicio, producto o modelo de negocio: Tu experiencia es vital. Observa el mercado y plantea la hipótesis de tu nuevo modelo. Prepárate para ser flexible, tu hipótesis e intuición pueden ser válidas, pero lo más probable es que haya que adaptarla.
• Prepara mecanismos de medición: Basándote en las hipótesis, diseña y prepara mecanismos que te sirvan para entender el comportamiento del mercado y el encaje de tu modelo de negocio o producto con tus consumidores. Diseña y prepara las métricas que medirán el éxito del modelo y los mecanismos de recogida de información.
• Si es un producto, fabrica las mínimas unidades posibles: Recuerda que la clave es la rapidez y el aprendizaje, no la rentabilidad. No te preocupes si cada unidad es mucho más cara de lo habitual. Fabrica unidades reales, que tengan la funcionalidad esencial del modelo, sin necesidad de ser el modelo final. Recuerda que buscaremos un mínimum viable product.
• Distribúyelo: Ponlo lo más rápidamente posible en contacto con el mercado, distribúyelo en un entorno controlado en el que sepas que puedes obtener datos representativos para futuras conclusiones.
• Potencia, descarta o pivota: Aplica los mecanismos de medición y objetivos que hayas definido. Mediante ellos, puedes decidir si debes replicar el modelo y potenciarlo, descartarlo o hacer cambios y volver a empezar el proceso (pivotar).
