La «innovación viagra» es aquella que, proporcionando valor real a un grupo de usuarios, aporta vitalidad a una nueva marca o revitaliza una marca ya existente.

El anuncio de Gillette G2 en los años 70 explicaba la acción de su maquinilla de dos cuchillas a través de la visualización de la jugada más típica en el fútbol, centrar la pelota desde la banda y rematar a gol, «la primera cuchilla arrastra el pelo y la segunda lo corta». Dos actividades complementarias y con efecto sinérgico.

El kit de la innovación viagra está formado por esas dos actividades: el centro y el remate. La tarea de centrar equivale a la obtención de un concepto brillante. Mientras que el remate será la ejecución impecable de ese concepto en el mercado. Esas dos fases carecen de valor la una sin la otra.

Fase 1: la creación de un concepto brillante precisa que este sea:

Fase 2: la ejecución impecable de ese nuevo concepto en el mercado se sustentará en la óptima gestión de cinco focos clave:

La prueba de que estamos ante un concepto innovador e impecablemente ejecutado (el viagra potencial) aparece si se dan dos situaciones mágicas en el mundo del marketing:

Cuando aparezca alguna o ambas situaciones, entonces tendremos viagra real para la marca.

Veamos entonces en detalle cada paso del kit innovación viagra.

Concepto brillante

¿Qué debe cumplir un nuevo concepto para ser ganador?

La búsqueda de un concepto brillante, ganador y poderoso, debe perseguir el cumplimiento de tres requisitos básicos: que sea diferente a lo que ya existe, que sea relevante para un grupo suficiente de usuarios y que sea capaz de cautivarlos.

1. Un nuevo concepto debe ser diferente a lo que ya existe. Roberto Goizueta, ex presidente de Coca-Cola decía: «En el sector inmobiliario, es cuestión de ubicación, ubicación, ubicación. En los negocios, es diferenciación, diferenciación, diferenciación». La diferenciación es la razón de ser de la nueva idea, es esencial para su desarrollo y su permanencia en el mercado. La nueva idea debe ser diferente, única y singular.

En un mundo saturado de productos y servicios, el primer requisito para que una nueva idea tenga futuro es la diferenciación, el aportar algo realmente diferente.

La diferenciación es la base sobre la que decide el usuario.

Un concepto diferente será especialmente potente si se sustenta en la simplicidad, en la sencillez, en la lógica y en la coherencia. No necesariamente debe de ser convencional, pero si decodificable con facilidad. Un nuevo concepto tiene que conectar rápidamente con los esquemas mentales del futuro usuario, con sus paradigmas racionales y emocionales.

2. Un concepto nuevo debe ser relevante para un grupo suficiente de consumidores. El segundo paso que tiene que cumplir una nueva idea es el de la relevancia. Es decir, si una nueva idea no es relevante, carece de un interés apropiado para los consumidores, no los atraerá ni se quedará grabada en sus mentes. Ofrecer diferenciación es el primer requisito para alcanzar una innovación con éxito potencial. La relevancia es el requisito número dos.

La diferenciación irrelevante no sirve para nada desde la visión de crear valor para los consumidores.

Leonardo da Vinci inventó un sinfín de artilugios inútiles desde una perspectiva de mercado. No se les encontró una aplicación práctica que ayudara a sus conciudadanos a vivir mejor. Sus inventos eran novedades, cosas totalmente diferentes a lo que existía en aquel momento, pero la mayoría de ellos irrelevantes desde un punto de vista empresarial.

Thomas Edison registró más de mil patentes, algunas de ellas fueron muy relevantes como la bombilla, el fonógrafo o el proyector de cine, pero otras muchas fueron totalmente irrelevantes.

Los descubrimientos del fuego y de la rueda sí fueron relevantes, pues sirvieron para mejorar la vida de los habitantes de la Tierra.

La relevancia es clave en el proceso de penetración de la idea en la mente del consumidor. Tiene que ver con una oferta que conecte e interese a consumidores potenciales.

La nueva idea deberá cubrir una necesidad, real o latente, para un número suficiente de consumidores de manera que permita alcanzar en un futuro, no necesariamente inmediato, un umbral mínimo de rentabilidad. Rolls Royce es una marca de automóviles que posee una gran diferenciación, pero que es relevante para muy pocos consumidores, ¿los suficientes?

Frosty Paws fue el primer helado para perros. ¿Diferente?, sí. ¿Relevante?, lo era para los perros, que en los test de producto mostraron una gran aceptación, pero no para sus dueños que eran quienes tenían que comprarlo.

Relevancia funcional y emocional. La relevancia se puede sustentar a partir de dos ejes distintos o en una combinación de los mismos, el funcional y el emocional.

La relevancia funcional tiene que ver con el interés que suscita la nueva idea en cuanto a solución para satisfacer necesidades funcionales como, por ejemplo, lavar, comer, ahorrar, viajar, etc.

La relevancia emocional se relaciona con la capacidad del nuevo concepto para crear el suficiente interés desde la perspectiva de la experiencia en emociones que genera en un grupo de usuarios. Esa experiencia en el usuario puede presentar, a su vez, dos visiones: el usuario se siente bien al usar la idea y el usuario está a gusto con la imagen que proyecta hacia los demás por usar esa idea.

Pensemos en el concepto de organizar un viaje a través de Internet. Se trata de una idea que para un grupo de usuarios puede ser muy relevante tanto desde la vertiente funcional como desde la emocional. El usuario piensa en un destino y empieza a buscar diferentes opciones a través de la red. El usuario va recogiendo información de precios, disponibilidades, opiniones de otros usuarios, lugares de interés, etc. Además se beneficia, salvo excepciones, de un ahorro económico respecto a lo que le ofrece una agencia de viajes. El hecho de poder hacerse un viaje a medida desde casa, sin acudir a una agencia, puede ser relevante desde la perspectiva funcional para ciertos usuarios. Desde el punto de vista emocional, la relevancia puede surgir a partir del protagonismo que experimenta el usuario por ser él mismo quien investiga, selecciona y decide. Además, también puede aparecer una relevancia proyectiva, de manera que los amigos, conocidos y familiares del usuario, le perciben como alguien muy hábil por haberse organizado el viaje él mismo. La creciente popularidad de la idea de que sea el usuario quien planifica y contrata su viaje a través de Internet ha creado dificultades en el sector de las agencias de viaje en los últimos tiempos.

Palancas de relevancia. Si el lanzamiento de un nuevo concepto viene acompañado por palancas como la conveniencia, la participación o la anticipación, se producirá un notable impulso en la relevancia para los usuarios potenciales.

Veamos algunos ejemplos de esa participación por parte del usuario:

FedEx, empresa de transporte urgente, experimentó un incremento sustancial de la relevancia del servicio que ofrece a sus usuarios desde que estos pudieron seguir a través de la web la situación de su envío. Se trata de un outsourcing a los usuarios del trabajo de comprobar la localización en cada momento. Con ello, además de aumentar la satisfacción de muchos de sus clientes, la empresa se beneficia de una menor necesidad de servicios administrativos.

En IKEA, la cadena de productos para la decoración del hogar, el usuario participa en el montaje de los muebles en su casa. Excepto en algunos casos, donde el montaje es complejo y causa cierta frustración, se trata de un trabajo de participación bien percibido por los usuarios.

Mamma Mia! es un musical que ha triunfado en todo el mundo. Es una historia cuyo hilo conductor son las canciones del grupo sueco Abba. Cuando se definieron las diferentes partes de la obra, se determinó que en la parte final del espectáculo, la compañía interpretara tres canciones («Dancing Queen», «Mamma Mia» y «Waterloo») invitando al público a que participara, cantando y bailando. En una encuesta realizada en Londres, a la salida del teatro, el 82% de los espectadores declaró que la parte donde más disfrutaron fue precisamente en esa fase del final. A la gente le entusiasma participar.

3. Un concepto nuevo debe cautivar. El tercer requisito que debe cumplir una idea nueva, para seguir en la senda de la innovación exitosa, es su capacidad para cautivar a los consumidores. Se relaciona con el cumplimiento de la promesa esperada por el consumidor.

Como veremos más adelante, se cautiva al usuario cuando este obtiene un nivel suficiente de satisfacción. En ese caso aparecerá la repetición en el uso y en la compra. Otra forma de verificar que la nueva idea ha cautivado al usuario es observar si este la recomienda a nuevos usuarios.

A través de la diferenciación, la nueva idea destaca sobre las demás. Con su relevancia consigue crear interés y, para completar el círculo, debe cautivar al consumidor cumpliendo las expectativas en él creadas. Cuanta más confianza se tenga en alguien o en algo y en su habilidad de cumplir una promesa, más respeto se le tiene.

Hay que cumplir los tres requisitos. Si falla alguno de ellos es predecible que la nueva idea acabe por no cuajar en el mercado.

Si se consigue cerrar este círculo y la innovación penetra en el mercado con la suficiente fuerza, nos encontramos ante la posibilidad de generar un nuevo hábito en el consumidor. Crear un nuevo hábito es el reto más difícil al que se enfrenta un concepto innovador. Significa cambiar conductas y costumbres y, además, de forma repetitiva.

Ejemplos de conceptos brillantes

Iberia Protect. Hace unos años apareció en el sector de droguería y limpieza un producto que soporta un concepto innovador: las toallitas anti transferentes de color. Se trata de unas toallitas que absorben el colorante que desprende la ropa en el proceso de lavado, evitando la transferencia de color entre las diferentes prendas de la colada. La marca que lidera el mercado español es Iberia Protect de AC Marca.

La Grave. A continuación vamos a comentar un concepto innovador en estaciones de esquí. Se trata de una idea llevada a cabo por la estación de La Grave, en los Alpes franceses. En dicho sector la diferenciación se basa fundamentalmente en atributos como los kilómetros de pistas, el número de remontes, el número de cañones de nieve, etc. La Grave ha creado un nuevo concepto de estación de esquí. Solo hay un teleférico, que sube desde una altitud de 1.500 metros hasta 3.600 metros. Se puede bajar por cualquier ladera de la montaña. Se trata de una estación de esquí donde todo el espacio esquiable es nieve virgen. Es el ideal, el paraíso de los esquiadores expertos que siempre están buscando las áreas fuera de pista en las estaciones convencionales. Un beneficio similar únicamente se puede conseguir con la ayuda de un helicóptero.

Mamma Mia! Esta es una obra de teatro musical cuyo hilo conductor son las canciones del grupo sueco Abba. El concepto innovador se basa en haber creado un musical cuya banda sonora es muy conocida por el público objetivo ya antes de presenciar la obra, pues se trata de un compendio de las principales canciones del grupo sueco, extremadamente popular en los años 70, que crea una conexión emocional con el público de 40 en adelante. Los principales protagonistas de la trama son cuarentones que rememoran continuamente un verano de su juventud. La identificación del público objetivo con lo que ve y escucha provoca un sentimiento de nostalgia, pues hace aflorar recuerdos de épocas anteriores de su vida.

Como una relación amorosa

Para que una nueva idea tenga éxito en el mercado es necesario que siga un proceso de enamoramiento por parte de los consumidores. Como todo el mundo sabe, por su propia experiencia personal, la amistad y el amor son difíciles de alcanzar y mantener. Consideremos el inicio de una relación. Hay algo que llama la atención de una persona sobre otra. Algo diferente y peculiar que hace que se empiece a investigar sobre alguien que sobresale de la multitud (diferenciación). Después aparece la cuestión de hasta qué punto aquella persona que ha capturado la atención de otra, puede ser relevante o apropiada (relevancia). Si el proceso avanza, surge el sentimiento de estima. Cuanta más confianza se va poniendo en alguien más respeto se le tiene (cautiva). Finalmente, la relación avanza hacia una familiaridad que captura intimidad y entendimiento (fideliza).

Posicionamiento de una nueva idea en la mente del usuario

La diferenciación y la relevancia del nuevo concepto deberán permitir, junto a la ayuda de una marca identificadora (punto que desarrollaremos más adelante), anclarse en una posición de la mente de los usuarios potenciales.

Para entender el funcionamiento del mecanismo que explica el proceso de alcanzar posiciones en la mente, vamos a profundizar en uno de los conceptos más fundamentales del marketing: posicionamiento. Sus creadores fueron Al Ries y Jack Trout.

La esencia del concepto posicionamiento es que la forma más potente de posicionarse (anclar una posición) en la mente humana es siendo el primero en llegar. Si se pregunta cómo se llamaba el primer astronauta que pisó la Luna, seguro que la mayoría contestarán Neil Armstrong. Pero si nos preguntan por el segundo, ya es más difícil obtener la respuesta correcta. Otro ejemplo, utilizado por Ries y Trout en sus libros y seminarios, es el relativo al nombre del primer aviador que cruzó en solitario el océano Atlántico. La mayoría sabe que se trata de Charles Lindbergh. Pero cuando se pregunta sobre el nombre del segundo, muy pocos sabemos que se trataba de Bert Hinkler. Según los expertos, Hinkler era mejor piloto que Lindbergh, pero entró en las mentes en segundo lugar.

La primera persona (que ha hecho algo en particular), la primera idea (que se recibe sobre alguna temática específica) o la primera marca (de una determinada categoría) que ha logrado una posición en la mente disfrutan de una situación privilegiada muy difícil de modificar. Pensemos en Coca Cola, tiene la primera posición como marca de refrescos en la mente de la mayoría de consumidores.

Para posicionar una idea en la mente lo primero que se precisa es una mente virgen no penetrada por una idea similar. En los negocios, como en el amor, para tener éxito hay que ser el primero en impactar en la mente. La manera difícil de entrar en la mente es siendo el segundo. Si existe ya una idea posicionada, similar a la nueva propuesta, aparece un problema de posicionamiento. No se es el primero y la nueva idea es percibida como una copia de algo que ya está fijado en la mente.

Por lo tanto, para que una nueva idea quede bien posicionada en la mente de las personas es fundamental, como ya hemos dicho, la diferenciación, es decir, que el nuevo concepto sea distinto y original. Además, deberá aportar relevancia, cautivar a los usuarios y, como veremos más adelante, contar con una implementación impecable en el mercado.

Las escaleras mentales (categorías)

La mente humana, ante la avalancha de información a la que está sometida, reacciona de dos formas. Por un lado, rechaza todo aquello que no encaja con marcos de referencia o paradigmas construidos a partir de experiencias anteriores y conocimientos acumulados. Y por otro, la mente ha aprendido a ordenar las ideas en escaleras mentales. Cada escalera mental corresponde a una idea, diferencial y relevante, o categoría. En cada escalón o peldaño se posiciona el nombre de una marca. El objetivo para cualquier nueva marca debe ser estar posicionada en el primer peldaño de la escalera mental que le corresponde.

La arquitectura de una categoría de productos o servicios

Las escaleras mentales sirven para visualizar la posición relativa de las marcas que operan en una determinada categoría.

Estos son los cuatro elementos que conforman la estructura de una categoría de productos o servicios:

Crear una nueva categoría

Para Tom Peters «Los líderes saben que hay vida más allá de las extensiones de línea. Los líderes aman crear nuevos mercados». A largo plazo, la primera marca en entrar en la mente logra, en general, el doble de participación de mercado que la que se posiciona en segundo lugar y cuatro veces más que la que se posiciona en tercer lugar.

Los gestores de una marca deben ponerse como objetivo conseguir ocupar el primer peldaño de la escalera (categoría) donde la marca opera. Si se ocupan eslabones inferiores, lo más recomendable es crear una nueva categoría. Se trata de buscar un nuevo posicionamiento de la marca que le permita liderar una nueva categoría de productos o servicios. Es mejor ser cabeza de ratón que cola de león. En automóviles, Volvo estaba hace años en un peldaño inferior de la escalera coches de nivel superior. Hubo un reposicionamiento hacia una nueva escalera que es la de seguridad, donde hoy ocupa el primer peldaño.

Siguiendo con el ejemplo de Ries y Trout, Amelia Earhart fue la tercera persona en cruzar el Atlántico volando, pero ¿cómo tiene más posibilidades de ser recordada, como la tercera piloto o como la primera mujer en realizar tal hazaña?

Para que una innovación tenga las máximas probabilidades de éxito a largo plazo debe representar una nueva forma de solucionar o satisfacer una necesidad, real o latente, del consumidor. Tiene que crear, a través de un nuevo concepto, una nueva categoría. Generar una categoría no es fácil, supone cambiar hábitos en los usuarios. Un cambio de hábito significa variar conductas y costumbres y, además, que ello tenga lugar de forma repetitiva.

El reto está en encontrar conceptos innovadores que generen nuevas categorías, nuevos mercados. Una nueva categoría se asentará en el mercado si es capaz de aportar un beneficio diferencial y relevante a un número suficiente de consumidores.

eBay creó la categoría de subastas a través de Internet y se posicionó en el primer peldaño. Desde su aparición en el mercado han surgido múltiples imitadores que no han conseguido el umbral mínimo de usuarios para alcanzar la rentabilidad.

En alimentación, la empresa catalana Casa Tarradellas ha conseguido, con el lanzamiento de las pizzas refrigeradas, crear una nueva categoría de productos, uno de los retos más difíciles en el sector de la alimentación. Creando esa categoría, y con una óptima ejecución, se ha situado en el primer peldaño de esta escalera mental del consumidor, lo que la ha llevado un liderazgo absoluto en el mercado español.

Ya no es suficiente mejorar algo que ya existe. Hoy estamos en un mundo de categorías. Lo que funciona son las escaleras (categorías) de pocos peldaños.

Veamos el mercado de bebidas:

Innovación en conceptos e innovación en atributos de producto

Para Jack Trout «el marketing es una guerra de percepciones (conceptos) en la mente del consumidor, no de productos. En lo referente a tener el mejor producto, la idea de que la verdad siempre triunfa, lamentablemente no es cierta».

Ferrero creó, hace ya unos 40 años, los huevos de chocolate Kinder Sorpresa. En lugar de intentar penetrar en el mercado de aperitivos de chocolate con nuevos atributos de producto como sabores, ingredientes, empaquetado, etc., inventó un nuevo concepto. Un huevo de chocolate con un juguete en su interior.

Ferrero lanzó un concepto innovador potente: diferente, relevante y cautivador.

Innovación vertical e innovación horizontal

En la actualidad existe una sobresaturación de productos y servicios en el mercado. El canal de distribución es un primer embudo o filtro, no puede absorber todos los nuevos lanzamientos. En ese escenario, adquiere especial relevancia la innovación vertical (innovación de conceptos), muchos conceptos para un mismo producto, frente a la innovación horizontal (innovación de productos), muchos productos para un mismo concepto.

Veamos el ejemplo del champú Johnson’s Baby. A partir de un único producto se han comunicado conceptos como: «Tan suave que es ideal para el pelo del bebé», «Si es tan suave para el pelo del bebé, también lo será para el de la mamá… y del papá, y del de todos», «Si es tan suave, se puede utilizar cada día». Conceptos que buscan nuevos usuarios y nuevo uso (más frecuencia) a partir del mismo producto.

La Aspirina de Bayer es un medicamento que desde sus inicios se posicionó como analgésico y antipirético. Su uso se limitaba a situaciones donde el usuario experimentaba «dolor o fiebre». Hace unos años se descubrió que la Aspirina tenía efectos anticoagulantes en la sangre. Bayer creó, a partir de esa propiedad, el concepto «prevención de problemas cardiovasculares». Esa nueva idea se basaba en la toma diaria de Aspirina en una dosis ajustada al paciente por prescripción médica. Nuevo concepto, que se desarrolla a partir de nuevos usuarios, nuevo uso (más frecuencia de uso) y el mismo producto.

Para las marcas de la distribución es más fácil copiar nuevos atributos que nuevos conceptos.

Los proyectos que se centran básicamente en atributos del producto caen en una trampa. El error es considerar que los atributos constituyen la única base relevante para sobrevivir a la competencia.

Riesgos de la innovación basada en atributos del producto

Según Philip Kotler: «Las empresas enfocadas al producto a menudo diseñan sus productos sin tener en cuenta la opinión del consumidor. Confían en que los ingenieros pueden hacer productos excepcionales».

Según John Pepper (ex CEO de P & G): «Hay que abandonar inmediatamente la mentalidad de los sabores del mes en el desarrollo de productos».

La innovación focalizada en atributos de producto presentará varios problemas en el futuro. Vamos a ver los más significativos:

Primero el nuevo concepto, luego el producto

Según Theodore Levitt (Universidad de Harvard): «El enfoque hacia el producto conduce a la miopía del marketing, una concentración de la atención sobre el producto en lugar de atender la necesidad».

Lo primero que hay que hallar es un concepto, luego se pensará en el producto o servicio que permite hacer tangible, dar forma, a esa idea. Los conceptos deben condicionar los productos. No al revés. Lo importante es crear un concepto ganador. A partir de este se construirá el producto o servicio.

En Mamma Mia!, lo primero que se creó fue el concepto. Este tomó la forma de un musical teatral, con un inmenso éxito que después de diez años aún perdura; luego vinieron la película, el DVD y el CD. El concepto, haber creado una sencilla historia sobre la base de las principales canciones del grupo Abba, que conecta emocionalmente con las generaciones que vivieron su juventud en la época de máximo esplendor del grupo, es lo primero. Los productos que hacen tangible el concepto: la obra de teatro, la película de cine y el CD, vienen después.

Los aperitivos de cereales son la consecuencia de haber pensado, a partir de los copos de cereales para desayunar, en una nueva idea que consiste en tomar, en cualquier sitio y a cualquier hora, un tentempié sano. Luego se da forma a ese concepto con el producto: la barrita de cereales.

Trabajar en nuevos conceptos se hace desde la perspectiva de mercado, pensando en el usuario potencial. En cambio, trabajar con la prioridad de generar nuevos productos se hace desde la perspectiva del fabricante.

Ejecución impecable

Hallar un concepto ganador es difícil. Darle forma, ejecutarlo bien, es un auténtico reto. La óptima implementación de una nueva idea en el mercado puede ser más vital que la propia idea.

Theodore Levitt expuso de forma muy clara que la creatividad tenía que ver con la creación de nuevas ideas, mientras que la innovación existía cuando la idea se ejecutaba: «Lo malo de todos esos consejos que se les prodigan hoy en día a las empresas sobre la necesidad de ser más vigorosamente creativas es que quienes los dan a menudo no distinguen entre creatividad e innovación. La creatividad consiste en pensar cosas nuevas; la innovación en hacer cosas nuevas… Una nueva y luminosa idea puede rodar por una empresa durante años sin que se llegue a utilizar, y no porque no se hayan reconocido sus méritos, sino porque nadie ha asumido la responsabilidad de convertirla en hechos. Si no se emplean, las ideas son inútiles. La prueba de su valor está solamente en su realización. Hasta entonces, están en el limbo».

La ejecución como vía para alcanzar el primer peldaño

En el capítulo anterior comentábamos lo importante que es alcanzar el primer peldaño en la escalera mental que representa cada categoría de productos. Requiere de un profundo anclaje en la mente del consumidor. Para que la idea quede fijada de forma contundente no es suficiente con que sea diferencial, relevante y cautivadora, es absolutamente necesaria una impecable implementación de esa nueva idea en el mercado.

Se dice que un buen profesional debe aunar dos características: el saber, es decir, aptitudes y conocimientos adecuados a su puesto de trabajo, y el hacer, es decir, una correcta actitud y voluntad de trabajo. La óptima conexión de ambas variables genera un efecto sinérgico: el saber hacer. Usando esta analogía, el anclaje de una nueva idea en la mente del consumidor requiere tanto de un concepto brillante como de una fenomenal ejecución del mismo en el mercado.

A veces una idea muy buena no es bien ejecutada por el primero que la ha lanzado y sí lo es por una marca o empresa que ha entrado con posterioridad. Quien primero implementa de forma óptima una nueva idea es quien se hace dueño de la primera posición en la escalera mental. Y, una vez estructurada la mente, es muy difícil modificarla.

Apple Newton fracasó en su intento de crear la categoría de la PDA. En cambio, la misma idea fue óptimamente ejecutada por Palm un tiempo después y Palm se posicionó, en su día, en el primer peldaño de la escalera mental de las agendas electrónicas.

LCI de Nestlé lanzó al mercado un nuevo concepto, un derivado láctico con microorganismos que activan las defensas de las personas. Sin embargo, Actimel de Danone, que apareció posteriormente, realizó una mejor ejecución de este mismo concepto. Hoy Actimel es el rey absoluto de esa categoría de productos.

IBM no fue la primera empresa en introducir un gran ordenador en el mercado, fue Remington Rand con UNIVAC. Pero gracias a una mejor ejecución de marketing, IBM se ancló en el primer peldaño de la escalera de los grandes ordenadores y venció.

Siguiendo con el ejemplo que hemos visto antes sobre las toallitas que evitan la transferencia de colores en la colada, las dos principales marcas que operan en el mercado español son Woolite e Iberia Protect. Quien primero introdujo el concepto en España fue la marca Woolite de Reckitt Benckiser, en el año 2004. Un año después, el concepto fue implementado por la marca Iberia Protect de AC Marca. En la actualidad, la marca que lidera esta categoría es Iberia Protect que, pese a aparecer con posterioridad, ha conseguido llevar a cabo una mejor ejecución de la idea en el mercado español.

Las barreras a una óptima ejecución

Las principales barreras para realizar una buena ejecución de una nueva idea en el mercado son la falta de talento, por parte de quienes tienen que ejecutarla, y la falta de recursos suficientes. Estos factores serán analizados más adelante. Ahora nos fijaremos en cuatro barreras que presenta el entorno competitivo actual.

1. Concentración de los canales de distribución. A través de un proceso continuo de fusiones y adquisiciones, las empresas de distribución de diferentes sectores han ido creciendo en tamaño y en poder de negociación con los proveedores. En España, en el canal de productos de gran consumo, los primeros seis grupos de distribución acaparan ya el 60% de las ventas. La introducción de un nuevo producto en este canal es cada vez más compleja. Según el estudio «New product launch analysis», realizado recientemente por la empresa de investigación de mercado IRI, España es el país de Europa donde es más difícil conseguir una buena distribución de los nuevos lanzamientos de productos de gran consumo. El estudio analiza cómo evoluciona la distribución ponderada (porcentaje de ventas que realizan los puntos de venta donde un producto está presente sobre las ventas totales de la categoría), a lo largo de las semanas transcurridas desde la fecha de lanzamiento. Se trata de un promedio de todos los lanzamientos de productos de gran consumo en un periodo determinado. Según dicho estudio, en España, a los dos meses de haber sido lanzado un producto, se consigue alcanzar tan solo un 30% de distribución ponderada, a los seis meses un 45% y al año un 55%. En cambio en Francia, a los dos meses se alcanza el 70% de distribución ponderada, a los seis meses el 80% y al año el 85%.

2. Segmentación constante de los mercados hasta llegar a los nichos. Desde la aparición formal del marketing en las empresas, los mercados se han ido segmentando de forma continua. En muchos casos, la segmentación de las categorías ha creado subcategorías cada vez más pequeñas en número de usuarios. Se trata de una tendencia hacia el marketing to one, es decir, segmentar tendiendo a cubrir necesidades cada vez más específicas. La consecuencia es la aparición de un número creciente de mercados nicho que, por su pequeña dimensión, dificultan el retorno de la inversión en marketing. Este escenario se presenta cuando los gestores de las marcas que operan en una categoría, ejecutan estrategias que no logran desarrollarla ni dinamizarla, y solo consiguen una gran parcelación de la misma.

3. Fragmentación de los medios. La proliferación de canales de televisión, radios, revistas, prensa, Internet, etc. ha elevado, igualmente, la complejidad de comunicar eficientemente a los usuarios potenciales los nuevos lanzamientos.

La eficiencia, entendida como retorno de la inversión, ha ido erosionándose con el tiempo. Por un lado, como comentábamos anteriormente, los segmentos de mercado cada vez se fragmentan más (menos masa crítica) y, por otro lado, el precio de impactar con la audiencia potencial se ha ido encareciendo.

4. Saturación publicitaria en la mente del consumidor. El crecimiento exponencial de la inversión publicitaria, año tras año, ha ido debilitando la eficiencia de la publicidad. En España se emiten medio millón de anuncios en televisión cada año. Sin embargo, hoy en día la gente es cada vez más impermeable a interiorizar efectivamente información en sus mentes. La mente humana se ha hecho más selectiva y exigente. Este fenómeno es especialmente relevante en la comunicación publicitaria.

Como veremos más adelante, una buena ejecución en la comunicación, requerirá no solo de mucha presión (dinero), sino de un mayor esfuerzo creativo para construir mensajes que sean capaces de generar interés real en el usuario potencial. La creatividad eficiente (la que produce ventas) es más escasa hoy que en cualquier momento anterior.

Superar las barreras

Un concepto potente requerirá de los gestores que lo van a implementar en el mercado, la clara intención de perseguir que su consumo sea masivo. Esto quiere decir perseguir el máximo de usuarios potenciales así como de ocasiones de uso. Esa vocación debe ir acompañada de un nivel de inversión lo suficientemente ambicioso. De esta forma, cuanto más brillante sea la nueva idea y más impecable sea su ejecución, mayor será la probabilidad de superar las citadas barreras con éxito.

Cinco focos para una ejecución impecable

Una vez definido el nuevo concepto o idea hay que centrarse en una ejecución impecable en el mercado. Es decir, gestionar lo mejor posible los siguientes focos de actuación:

1. Foco en el producto

Desarrollo del producto. Como veremos en el capítulo de Metodología sistematizada, los pasos que van desde la idea al producto son: definición del concepto, test del concepto, desarrollo de prototipos, test de los prototipos, desarrollo del producto y test del producto.

El producto es la parte tangible y física del nuevo concepto. Es el puente que une la idea con el usuario. El objetivo es que cumpla todos los requisitos funcionales que prometía la idea, así como un determinado nivel de calidad. Su elaboración deberá permitir la explotación de todo el potencial que atesora la nueva idea.

En el proceso de desarrollo de un nuevo producto destaca una fase clave, como veremos más adelante, se trata de la construcción de prototipos. Estos permiten un ajuste continuo del producto hasta llegar a una solución final, lo más perfecta posible, que será la plasmación física de la nueva idea.

Como hemos citado anteriormente, disponer de los mejores atributos no significa ser percibido como el mejor. En marketing, una cosa son las percepciones del consumidor, muy condicionadas por todo lo intangible, y otra la realidad objetiva.

Una buena ejecución de la variable producto debe centrarse en tres ejes: la creación del producto en sí (sus ingredientes, las piezas que lo conforman, su mecanismo funcional, etc.), su packaging (el envoltorio o empaquetado que se ve en el punto de venta) y su diseño (la forma en que se estructura y se presenta al usuario tanto el producto como su envoltorio).

Packaging. En determinados productos el empaquetado es la única vía de diferenciación. También puede ser la única vía de comunicación. El packaging es mucho más que una caja. Tiene un papel fundamental en la construcción y en la comunicación de valores y significados hacia el usuario. La creación del envoltorio es un reflejo de cómo se entiende, de cómo se comunica y de cómo se comparte la marca.

El packaging debe conseguir, en primer lugar, destacar el producto sobre el montón. La primera impresión en el punto de venta es clave, condiciona en muchos casos la elección. Esa impresión viene condicionada por dos variables: el color y el perfil del producto. Hay que pensar en la arquitectura del lineal, es decir, en cómo se posiciona un producto en el conjunto del lineal. En cómo se distingue el árbol en el bosque en el que está ubicado. El efecto producido por un producto aislado es completamente distinto al que se tiene si está mezclado con los de la competencia. Es importante tener en cuenta este aspecto, puesto que hay empaquetados que parecen estupendos pero, una vez en el lineal, quedan totalmente ahogados por el resto de competidores.

Para desarrollar un packaging hay que pensar en todos los sentidos. Se trata de un elemento fundamental en la experiencia del consumidor con la marca. ¿Qué apariencia tiene?, ¿resulta agradable tocarlo?, ¿cómo huele?, ¿al abrir el tapón este suena de forma especial?….

En algunos productos es importante mostrar el contenido. Entonces hay que buscar transparencias, ventanas, etc.

El material y la textura utilizados en el pack o envase también tienen que ser coherentes con el posicionamiento de valor del producto y de la marca. Un precio alto debe ir acompañado de materiales y texturas cuya percepción de valor sea alta. Cuidar los detalles y agregar decoraciones ayuda a incrementar el valor percibido.

Un aspecto que muchos fabricantes descuidan y que puede originar una insatisfacción en el consumidor es la dificultad de la apertura. Algunos juguetes, por ejemplo, presentan unos embalajes difíciles de abrir que producen una experiencia desagradable en el consumidor. Otra variable a tener muy en cuenta es que el tapón cierre correctamente. Una experiencia especialmente negativa es manchar el coche, la ropa u otros productos de la cesta de la compra debido a que una botella pierde líquido, ya sea porque no cierra bien o porque debido a la escasez o al tipo de material es frágil y se rompe con excesiva facilidad. Otro ejemplo de insatisfacción puede provenir de la dificultad en el montaje, como ocurre con algunos productos de IKEA.

Hay envases que producen sensaciones muy positivas al abrirlos. Existe una caja de Johnnie Walker en la que aparecen seis botellas en forma de una flor que se abre. Otro ejemplo es una caja de bombones de Nestlé que se transforma en una copa en la que se pueden depositar los bombones. Abrir la caja de un iPod dice muchas cosas sobre la marca: organización, orden, tecnología, diseño, simplicidad...

Una buena ejecución en el desarrollo del empaquetado requiere de un análisis sobre todos los grupos de interés desde el principio: clientes, consumidores, empleados en el tubo de operaciones (compras, ingeniería, producción, logística), etc. Deben analizarse al detalle aspectos como los insights del consumidor, la coherencia con los significados de la marca, el funcionamiento del canal y todo lo relacionado con la fabricación y la logística.

Crear un buen packaging requiere tiempo, planificación y dinero. Su desarrollo debe permitir ajustes continuos y una verificación en términos de consumidor y de canal. Hay que trabajar con socios de confianza: diseñadores, moldistas, etc.

En packaging menos es más. Hay que eliminar lo no necesario, ello va en línea con la sostenibilidad y con la rentabilidad en el punto de venta. Como en el resto de las variables a gestionar para obtener una ejecución impecable de la nueva idea, una buena implementación del packaging se basa en el uso del sentido común.

Diseño. El impacto visual de un producto es un factor determinante en la decisión de compra. En muchísimos ocasiones un buen diseño se convierte en el factor esencial que conduce a la venta.

En un mundo en el que los competidores se van igualando en sus niveles de tecnología, costes y calidad, el diseño se ha convertido en una variable fundamental de diferenciación. El diseño es una herramienta estratégica, no una variable más, orientada a cubrir un determinado objetivo. Un buen diseño está lleno de significado de innovación que proporciona valor, comprende las necesidades del consumidor y comunica la imagen de la marca y de la empresa. El reto del diseñador es entender el rol de la marca, que es verdaderamente donde los diseños viven. iPod dispone de una tecnología y de una calidad que no suponen una ventaja competitiva respecto a otros reproductores digitales de música, videos, etc. Su diseño, sin embargo, sí es una clara palanca de diferenciación. Y esa palanca nutre a la marca de significados muy relevantes para los usuarios.

El diseño debe ser una innovación en sí mismo. Tiene que generar sorpresa y anticiparse a los usuarios. Las diferentes evoluciones del Golf GTI de Volkswagen, a lo largo de los años, han causado percepciones de sorpresa en muchos usuarios. Al aparecer una nueva versión, algunas personas, en los primeros meses después del lanzamiento, incluso pensaban que se trataba de un modelo más feo que el anterior. Posteriormente, después de un proceso de digestión, esas mismas personas admitían que se trataba de un diseño mucho mejor y más actual.

El diseño debe fundamentarse en una visión de puertas afuera. Ha de inspirarse en lo que está pasando alrededor del mundo y ser sensible a diferentes formas de hacer las cosas. Los diseñadores tienen que dar a los usuarios los beneficios que realmente quieren y no los beneficios que creen que quieren. Por otra parte, las empresas deben investigar la experiencia del usuario con el uso del producto, conocer cómo necesitan sentirse con ellos mismos los consumidores en el momento en que lo utilizan.

Un diseño excelente es un equilibrio entre funcionalidad, estilo, precio y aceptación por el consumidor. Requiere de tres factores: innovación, pasión y economía. Un buen diseño es aquel que hace que sea un placer poseer un producto, que crea deseo. En los productos de uso diario un buen diseño marca la diferencia entre frustración y placer.

2. Foco en la marca

Marca. El mayor potencial de valor de una empresa está en su propia marca, es su motor de crecimiento y de resultados. La marca será la tarjeta de presentación y de reconocimiento de la nueva idea. Su elección es un factor clave tanto si hay que crearla como si ya existe. En este último caso hay que tener especial cuidado con la herencia de significados y con su esencia para que no haya incoherencias entre lo que comunica y lo que pretende comunicar. La óptima construcción de una marca depende de una visión única sobre lo que es y representa y de una coherencia en la coordinación de todos los soportes de comunicación.

Las marcas no solo identifican, definen personalidades y aportan valor añadido a los productos reforzando su identidad. Cualquier cosa puede ser una marca: un producto, una ciudad, una persona... Una analogía de lo que es una marca es la de un país, con su propio idioma, sus propias costumbres y sus propios rituales.

Una marca es una idea que habla sobre una experiencia, sobre una historia, que tiene que ver con el usuario. La marca debe hablar sobre el consumidor no sobre ella misma. Un restaurante es una marca en cuanto es capaz de ofrecer una determinada experiencia. El objetivo a perseguir es el de llegar a crear un fuerte vínculo emocional con el usuario para que lo cautive, ser un club al que la gente desee pertenecer. Starbucks, la cadena de cafeterías, no se desarrolló sobre la base del café sino que hablaba a sus usuarios de música, de literatura, de los años sesenta… de todo menos de café. Todo ello establecía una experiencia, un vínculo emocional con sus clientes, y estos querían formar parte de ese club, participar de la marca.

Conjunto de significados. La marca es un conjunto de significados que deben ser coherentes con sus valores centrales. Su construcción no se basa en tener una única idea (árbol) sino en disponer de un conjunto de ideas (bosque) que se alinean en una misma dirección. Es como edificar una pared de ladrillos. Se trata de un proceso continuo, de un viaje, de una historia con capítulos y sin fin. Lo fundamental es que todos los movimientos sean consistentes y coherentes con los valores centrales (el ADN) del concepto que sustenta la marca.

Teddy Bears es una marca de ositos de peluche que vende cientos de miles de peluches al año. Las ideas que los consumidores asocian a Teddy Bears son: ternura, honestidad, necesidad de protección y simpatía. Esas ideas son las que hacen que un oso de esa marca tenga un valor real para el consumidor muy superior al de un oso de peluche sin marca, por lo que su precio es hasta diez veces más alto.

Food Life es una cadena de restaurantes que opera en EE. UU. El ambiente proyecta un lugar donde se come sano. Su decoración es minimalista, con colores alegres y una iluminación agradable. Resaltan una serie de cuadros en los que pueden leerse frases como: sé amable, aprende de los errores, cada día cuenta, come sano, sonríe a menudo o llama a tu madre. Todo ello es coherente con los valores de la marca: autenticidad, salud y positivismo.

En Filadelfia se ha montado una cadena de tiendas dirigidas a adolescentes cuya marca es Five Below. Se trata de tiendas que venden cómics, música, juegos, etc. Todo lo que venden está por debajo de los 5 $. El logo, los mensajes, el vestuario de los empleados y la decoración respiran rebeldía y libertad, que son los valores esenciales de esa marca.

La marca es el componente intangible que sustentará la nueva idea. Lo importante es identificar claramente los valores y significados que se relacionan con el nuevo concepto y que formarán parte de la esencia de la marca.

Posicionamiento. Establecer un posicionamiento consta de dos etapas. La primera es más conceptual: debemos decidir los significados de la marca que van a configurar su imagen, y que permitirán su identificación y diferenciación. La segunda es más operativa: tendremos que ejecutar una adecuada estrategia de comunicación para que ese concepto seleccionado se posicione efectivamente en la mente del consumidor. Es decir, primero se determina cuál es el concepto a posicionar y después viene la ejecución.

El posicionamiento de la marca es:

Ariel es una marca de detergentes que, a través de una óptima ejecución de la estrategia de comunicación, se ha posicionado en la mente de los consumidores con el concepto blancura, lo que la ha llevado a ocupar la primera posición de esta escalera mental. Norit, otra marca de detergentes, ha dirigido su estrategia de comunicación a fortalecer el concepto «cuidado», lo que la ha llevado a ocupar el primer peldaño de esta otra escalera mental en el mundo de los detergentes.

Un posicionamiento tiene que ver con la posición relativa de una marca respecto a otras. Por lo tanto, posicionar significa comparar y construir la diferencia. Es imprescindible que, para una correcta ejecución, se investigue al detalle el mapa de significados de la marca, así como los mapas del resto de marcas del mercado. Debemos enfocar la comunicación en los puntos fuertes del concepto a posicionar en relación a los puntos débiles de los conceptos vinculados a otras marcas.

La palabra que define el concepto a posicionar debe coincidir con la definición de la escalera mental o categoría que se pretende liderar. Por ejemplo, Volvo tiene posicionada en la mente de los consumidores la palabra seguridad y la escalera mental en la que ocupa el primer peldaño es la de automóviles seguros. Cuando se lanzó Actimel, el concepto a posicionar en la mente de los usuarios era el de protección, y Actimel, gracias a una excelente ejecución, lidera la escalera mental de derivados lácteos que aportan protección.

3.  Foco en la comunicación

Publicidad. En la fase de lanzamiento de un nuevo concepto, una buena ejecución dependerá de la capacidad de construir a través de la publicidad, con coherencia y perseverancia, dos pilares fundamentales para atraer consumidores: la relevancia y la credibilidad.

En su muy recomendable libro Rompefrenos, Juan José Pérez Cuesta y Rafael Esteve han realizado un importante trabajo de síntesis para identificar las cinco claves que ha de cumplir una publicidad para que funcione. Hace años, en un mercado mucho menos saturado de marcas y conceptos, era suficiente con conseguir impacto y notoriedad para que la publicidad hiciese vender. Hoy las cosas son muy distintas, las personas han creado unas barreras en sus mentes que es necesario superar si se quiere conseguir que los usuarios se muevan hacia la compra de una marca o concepto. El libro Rompefrenos es una aproximación a la publicidad en general, pero mi opinión es que sus conclusiones son especialmente aplicables cuando se trata del lanzamiento de una nueva idea. De forma resumida citaré sus cinco martillazos para superar los frenos mentales de los usuarios potenciales:

1ª La primera clave trata sobre cómo aprovechar la fuerza de las percepciones negativas de un producto para darle la vuelta a nuestro favor. Por ejemplo, el chicle Orbit convenció a los usuarios de que, al no llevar azúcar, es sano para los dientes.

2ª La segunda clave habla de lo fundamental que es descubrir o dramatizar un problema. Por ejemplo, viagra pasó de curar una patología marginal a cubrir una disfunción común y habitual.

3ª La tercera clave se centra en lo provechoso de tomar prestados beneficios y usuarios de otras categorías. Muchos dentistas han entrado en la categoría de los cirujanos estéticos que mejoran tu sonrisa.

4ª La cuarta clave tiene su foco en los argumentos de producto, visuales y exclusivos (demostraciones de cómo funciona un producto), que anulan la incredulidad de muchos usuarios. Por ejemplo, Geox y su imagen de los zapatos que respiran.

5ª La quinta clave destaca la importancia de encontrar buenos avales o prescriptores. Por ejemplo, Jane Fonda recomienda cremas antiedad para L’Oreal.

Las tres primeras claves tienen por objetivo potenciar la relevancia. Se trata de conseguir que el público objetivo, una vez impactado por la comunicación, llegue a pensar que esto que le dicen puede realmente ser de su interés. Mientras que las otras dos persiguen reforzar la credibilidad a través de estudios, prescriptores, demos..., es decir, tratan de construir y transmitir, en el mayor grado posible, veracidad.

Relaciones Públicas. La necesidad creciente de aportar credibilidad a los clientes está siendo fundamental en la evolución de las RR. PP. En los últimos tiempos se ha convertido en una variable básica de comunicación. La cadena de distribución Mercadona es un claro ejemplo del uso eficiente de las Relaciones Públicas como herramienta para conseguir sus objetivos de comunicación.

Promoción. La promoción de un nuevo producto es un elemento complementario a la publicidad. Una vez se ha interiorizado el mensaje a través de la publicidad, la promoción es un segundo impacto en el usuario potencial. Normalmente la promoción se ejecuta en el mismo canal de distribución, por lo tanto, en un momento mucho más cercano al elemento clave, el acto de la compra.

Para conseguir una óptima ejecución perseguiremos dos cosas fundamentales para la venta de un nuevo producto:

4.  Foco en la distribución

Distribución. Es clave dentro del ciclo de vida de una marca. El principal motivo es que ofrece, sobre todo en los productos o servicios masivos, algo tan vital como la presencia.

En la ejecución de la variable distribución podemos elegir entre tres grandes estrategias. Lo adecuado de elegir cualquiera de ellas dependerá del tipo de producto y de mercado en el que se vaya a operar.

1. Distribución intensiva: estrategia interesante si lo que se persigue es una presencia masiva en el mercado. Es la opción a seguir en productos de gran consumo o de compra muy frecuente, en los que se busca maximizar el volumen de ventas a través del máximo número de puntos de venta. En estos casos la marca podrá desarrollarse si consigue disfrutar de un mínimo de distribución, mientras que, en caso contrario, la marca puede desaparecer.

2. Distribución selectiva: estrategia adecuada si se trata de productos de compra reflexiva donde es importante la figura de un prescriptor. En estos casos existe una mayor colaboración con el canal de distribución que en el caso anterior. Es una estrategia utilizada, por ejemplo, por los productos de ferretería, en los que es muy importante la figura del ferretero en la recomendación.

3. Distribución exclusiva: se busca maximizar la relación con el canal con acuerdos de exclusividad. Se utiliza en productos de compra muy poco frecuente donde es necesario un servicio de pre y post venta y donde es preciso aportar mucha información al consumidor. Es una estrategia a elegir si la distribución en puntos de venta exclusivos y minoritarios le puede dar valor añadido al producto. Sería el caso, por ejemplo, de los relojes de primeras marcas.

Coordinación entre el fabricante y la distribución. El lanzamiento de la PS3 de Sony en Europa se realizó de forma extraordinaria consiguiendo una gran notoriedad. El producto se puso a la venta a la misma hora, las 12 de la noche del 23 de marzo del 2007. Las tiendas que colaboraron con el lanzamiento abrieron esa madrugada para atender a los primeros consumidores. En Londres las colas de clientes se iniciaron dos días antes. Con esa acción Sony consiguió una cobertura en los medios fenomenal. Todo un ejemplo de lanzamiento exitoso.

5. Foco en el precio

Precio. Decía Publio Siro que «una cosa vale lo que el comprador pagará por ella». Para una correcta fijación del precio existen tres factores a tener en cuenta: la percepción de valor que el usuario potencial le concede a la categoría, la percepción relativa del nuevo producto dentro de esta y los costes del producto.

1. Valor percibido de la categoría por el consumidor: en función de cuál sea la categoría de productos, el consumidor percibe de una u otra manera el conjunto de beneficios tangibles e intangibles. Si el valor ofrecido por la categoría es suficientemente relevante para el consumidor, existirá una mayor predisposición a pagar un precio más alto y viceversa. Por ejemplo, existe una mayor facilidad a pagar un precio superior por un Champagne que por un Cava.

2. Valor percibido del producto respecto a la competencia: a) si el valor percibido del nuevo concepto es superior al de otras alternativas, o estas no existen, puede fijarse un «precio con prima». Un precio elevado puede aportar significados de confianza sobre la oferta al asociarse con una calidad de producto superior. Aplicaremos esta estrategia, en un nuevo lanzamiento, si perseguimos captar lo mejor del mercado, lo cualitativo sobre lo cuantitativo. No se trata de buscar cuota de mercado sino de captar a los consumidores sensibles a la novedad, a los pioneros y a los primeros adaptadores.

En productos tecnológicos, con unos ciclos de vida más cortos, se suele lanzar la novedad a un precio alto para ir rebajándolo con el tiempo. Por ejemplo, en junio del 2007 Apple lanzaba en Estados Unidos el iPhone a un precio de 600 $ y seis meses después su precio bajó hasta los 400 $. Con el iPod sucedió lo mismo, en el 2006 salió al mercado uno de 4 gigas a 199 € y al cabo de un año su precio era de 140 €.

b) Si el valor percibido del nuevo concepto es inferior al de otras alternativas, puede determinarse un precio por debajo de los demás competidores. Es una estrategia interesante si lo que priorizamos es penetrar en el mercado lo más rápidamente posible. Posteriormente, con el desarrollo y el uso del producto, si la valoración relativa mejora, se perseguirá subir el precio.

Hoy en día, cada vez son más apreciados por los usuarios los productos Cheap & Chic, es decir, aquellos que se posicionan dentro de su categoría como baratos, pero que ofrecen atributos de productos más caros, como el diseño. Un ejemplo de esta tendencia es la cadena española de moda Zara.

3. Costes del producto: los criterios anteriores se basan en el mercado, en el grado de interés o relevancia que el nuevo producto tiene para los usuarios potenciales. El coste total del producto, incluyendo su comercialización, es el tercer factor que condicionará la fijación del precio. Si bien es posible aceptar, desde un punto de vista estratégico, un precio de lanzamiento inferior al coste, a medio plazo el margen deberá ser positivo. Después de la fase de lanzamiento el nuevo producto deberá generar beneficios. Existen dos posibilidades para no dar beneficios: o bien el nuevo producto no disfruta de la suficiente relevancia en el mercado, o bien el coste de su puesta en marcha, de su viabilidad, no se puede cubrir a través del precio que los usuarios están dispuestos o pueden pagar. Un nuevo concepto debe generar beneficios sino no tiene sentido empresarial.

La energía como palanca de la ejecución

La energía es un aporte de vitalidad a la marca. Ante dos nuevos conceptos, con un nivel similar de diferenciación y de relevancia, el que se apoya con más energía dispondrá de un mayor potencial de negocio. Si aportamos una dosis de energía, con coherencia y consistencia, obtendremos un mayor nivel de eficiencia en la ejecución, el segundo factor de una innovación exitosa.

La energía es como un resplandor que se refleja en las marcas de éxito. Cuando visitamos un centro comercial distinguimos muy claramente las tiendas con energía de las que no la tienen. Solo hay que fijarse en la iluminación, los escaparates, la música, la actitud del personal (¡qué cruciales son una sonrisa y el buen humor!). Para descubrir qué tiendas tienen más energía solo hay que fijarse en la cantidad de público que las visita.

El aporte de energía en la fase de lanzamiento de la nueva idea evitará que ocurra algo muy habitual en la valoración de los nuevos productos: cuando se pregunta por ellos a los consumidores, estos no los recuerdan de forma espontánea (notoriedad espontánea), en cambio, sí lo hacen cuando su recuerdo es sugerido (notoriedad sugerida).

Una nueva idea reflejará energía si al preguntar por ella a los usuarios, estos la describen con términos como: nueva, joven, interesante, moderna, dinámica, activa e involucrada con su público objetivo clave.

Vamos a ver dos ejemplos de aporte de energía que son especialmente relevantes porque corresponden a productos de categorías muy maduras. Oscar Mayer ha venido utilizando el Oscar Mayer Wienermobile para inyectar energía en una categoría muy aburrida. Se trata de un grupo de camiones con forma de salchicha que recorren Estados Unidos y participan en fiestas y eventos locales. Además colaboran en el concurso que sirve para designar la persona que cantará la canción Oscar Mayer del año. Otro ejemplo de aporte de energía sobre la marca es el programa de McDonald’s, Ronald McDonald’s House, que permite hospedar a las familias de niños enfermos durante el periodo de hospitalización.

La energía, una vez se cuenta con la diferenciación y la relevancia, es básica para generar vitalidad y fortaleza en el concepto innovador.

La inversión como palanca de la ejecución

Apoyar el nuevo proyecto con los recursos necesarios

Para ganar dinero hay que gastar dinero. La mejor idea no volará sin dinero que la haga despegar. Es mejor una idea mediocre con dinero que una buena idea sin dinero para impulsarla. Un buen concepto fracasará si no dispone de los recursos mínimos necesarios tanto en el momento del lanzamiento como en las fases posteriores de su ciclo de vida. Anclarse en la mente humana es muy caro. Lo es llegar y también lo es mantenerse. En síntesis, una óptima ejecución requiere dinero, ¿cuánto?, el suficiente.

Los resultados del test sobre el potencial que tiene el nuevo lanzamiento nos dará información sobre cuáles pueden ser las ventas esperadas el primer año y los siguientes. Esos escenarios previstos determinarán cuánta inversión en marketing puede aguantar el nuevo proyecto en la fase de lanzamiento y en las siguientes (es fundamental apoyarlo con constancia). Hoy en día la publicidad es carísima, por lo que la organización deberá enfocar todos los esfuerzos posibles en el nuevo proyecto para maximizar sus probabilidades de éxito. Si el nuevo proyecto muestra síntomas de debilidad, transcurrido un tiempo prudencial, una retirada a tiempo puede ser una victoria. Pero si el nuevo proyecto avanza y va penetrando en el mercado, hay que buscar recursos debajo de las piedras para seguir alimentándolo.

Danacol no fue la marca que creó la categoría de alimentos que ayudan a reducir el nivel de colesterol en sangre. No fue ni la inventora ni la pionera. Sí ha sido la primera en anclarse masivamente en la mente de los usuarios gracias a apoyar ese concepto con muchísimos recursos. Recuerda que la innovación en conceptos más eficaz es aquella que se basa en una idea brillante (diferente, relevante y cautivadora) y que, además, disfruta de una ejecución impecable, en términos cualitativos (gestión) y cuantitativos (dinero).

En la historia del marketing existen multitud de ejemplos de empresas que generaron categorías que al principio tuvieron mucho éxito, pero que no consiguieron llegar a ninguna parte por no disponer de los recursos necesarios para seguir desarrollándolas. En el mundo de la empresa y del marketing no hay nada más triste que dejar morir un proyecto con potencial por no disponer de los recursos necesarios.

Ejemplo de ejecución: Caso GIORGI

Veamos el caso Giorgi, marca de productos de fijación capilar (geles, espumas y lacas). Se trata de una marca que gestioné directamente durante seis años con un pequeño equipo de gente con talento.

En el año 98 el Grupo AC Marca adquirió IKASA, empresa que había quebrado un par de años antes. El interés de la compra se centraba en la fábrica de aerosoles que esta poseía. La marca Giorgi formaba parte del paquete de activos que se compraron, pero hacía dos años que ya no estaba presente en los puntos de venta del mercado español.

Tras la adquisición, lo primero que realizamos fue un estudio de base pare entender cómo funcionaba el mercado de fijación capilar en España. Los principales operadores eran potentes multinacionales como L’Oreal, Henkel y Procter & Gamble. Detectamos una oportunidad de mercado en el segmento de los adolescentes de clase media amplia. La categoría de fijación capilar presentaba un gran abanico de precios de venta. Por la banda alta estaban las marcas de las multinacionales, condicionadas en parte por el europricing (el precio de referencia establecido por esas empresas para los diferentes países europeos, con un precio mínimo que ningún país debe violar), y por la banda baja se situaba el precio de la marca de la distribución (excesivamente bajo a mi entender). La distancia existente entre esas dos bandas en el mapa de precios, permitía situar a Giorgi en un PVP un 40% más bajo que las primeras marcas y un 40% más alto que el de la media de las marcas de distribución. La investigación de mercado sobre adolescentes nos mostró que estos eran muy sensibles al precio, pero que a la vez apreciaban las marcas. Los resultados sobre las percepciones que proyectaba Giorgi, dibujaban una marca moderna, joven, de moda, italiana… Todo ello identificó un marco de oportunidad para Giorgi.

Nos marcamos como objetivo convertir a Giorgi en la marca líder en fijación capilar para jóvenes. Para conseguirlo definimos los siguientes ejes básicos de actuación:

Una vez todos tuvimos clara la hoja de ruta nos pusimos manos a la obra.

Las fórmulas se desarrollaron a través de nuestro departamento de I+D. Este se centró en la búsqueda de fórmulas especialmente eficaces en el grado de fijación. También fueron factores clave el perfume, la textura y el aspecto. No se dio con ellas a la primera, ni mucho menos, las fórmulas se fueron mejorando con el tiempo, se trataba de un proceso continuo que se traducía en una mejora progresiva de los productos.

El diseño, otro elemento fundamental, debía erigirse en un elemento de diferenciación respecto a lo que ya existía en el mercado. Realizamos un profundo estudio de los diseños presentes en el mercado para buscar un espacio propio de distinción. Teníamos claro que debería de ser llamativo, moderno y con mucha personalidad. El diseño del pasado se basaba en dibujos mironianos de color rojo, azul y amarillo sobre un fondo blanco. Finalmente nos decantamos por un diseño que se basaba en un color amarillo intenso y brillante para los envases y un azul marino para el logo y los tapones.

En cuanto al canal, nos costó muchísimo conseguir su distribución. Los clientes tenían malos recuerdos de los últimos años del anterior Giorgi en el mercado. Sin embargo, gracias a un equipo comercial especialmente guerrillero y eficaz, poco a poco fuimos consiguiendo distribuirlo. Empezamos por los mayoristas y los detallistas, y seguimos con las cadenas regionales de supermercados y de droguerías. Posteriormente hubo un efecto dominó propiciado por los excelentes resultados de rotación que obtuvo la marca en los clientes donde ya estaba presente. Aunque muy despacio, la marca logró alcanzar una gran presencia. En cinco años conseguimos llegar al 95% de la distribución ponderada de la categoría en España.

La palanca definitiva para que la marca explotara fue la comunicación. En la época de la primera edición (la más exitosa de todas las emitidas hasta ahora) de Operación Triunfo —concurso de jóvenes talentos de la canción—, conseguimos negociar con la empresa que tenía los derechos de representación de los participantes en el concurso, La Academia de Artistas, la posibilidad de poder elegir a dos de los finalistas para realizar una campaña de publicidad con nuestra marca. El programa se acabó en marzo del 2003 y ese mismo mes, con un índice indescriptible de popularidad, grabamos dos anuncios con David Bisbal y Chenoa. Los resultados de la campaña de televisión fueron espectaculares. Ese año las ventas crecieron un 300%.

Actualmente la marca Giorgi factura unos 35 millones de euros y tiene el 30% del mercado de fijadores juveniles, por delante de marcas como Polyswing (Henkel), Pantene (P & G), Llongueras (Revlon), Fructis y Studio Line (L’Oreal).

Ciclo de asimilación de la innovación

Existen diferentes tipologías de consumidores en el ciclo de asimilación de una innovación:

—Los pioneros.

—Los primeros adaptadores.

—La mayoría temprana.

—La mayoría tardía.

La innovación en conceptos capaz de generar una nueva categoría de productos requerirá, normalmente, de más recursos, fundamentalmente dinero y tiempo, para cubrir todo el ciclo de implementación a través de los distintos tipos de usuarios. La mayor necesidad de recursos deriva de la dificultad que conlleva educar a los usuarios para que asimilen una nueva categoría.

La innovación en atributos de producto, por el contrario, disfruta generalmente de una mayor rapidez en su asimilación por parte de todas las tipologías de usuarios del ciclo de implementación. Ello se debe a que la innovación en producto se produce dentro de una categoría que ya existe y, por lo tanto, que resulta más familiar para los consumidores.

La óptima ejecución de una nueva idea siempre es más fácil si se trata de un atributo de producto que si estamos hablando de un concepto que crea una nueva categoría. Sin embargo, un buen concepto, capaz de crear un nuevo mercado, disfrutará de un potencial de negocio muy superior al que puede generar una simple mejora de producto.

Las marcas de distribución y el desincentivo a innovar

Para realizar una óptima ejecución de una nueva idea en el mercado, la marca del fabricante necesita invertir importantes recursos en I+D y en marketing. Las marcas de distribución, cuando se percatan del buen funcionamiento de un nuevo producto, lo copian directamente. Se aprovechan de la demanda creada sobre el nuevo concepto y, debido a que no han invertido en su desarrollo, aparecen en el mercado a un precio más bajo. Además, maximizan su presencia, tanto con una exposición preferente en sus puntos de venta como en sus folletos promocionales, y consiguen diluir a la marca del fabricante y robarle ventas.

Las preguntas que cabe hacerse ante esta situación son: ¿se trata de competencia desleal?, ¿es ético?, ¿es un desincentivo para que las empresas fabricantes inviertan en innovación?, ¿invierten en innovación las empresas distribuidoras?

En el sector farmacéutico la innovación en un nuevo fármaco se protege con patentes. El período de tiempo del que dispone el laboratorio farmacéutico para obtener rendimiento del capital invertido en la creación de un nuevo fármaco es de diez años. A partir de ese momento, otros competidores y los llamados genéricos pueden usar el mismo fármaco para competir con el innovador.

En este caso las preguntas clave serían: ¿es suficiente el período de diez años para explotar de forma rentable un nuevo fármaco?, ¿hasta qué punto la aparición de los genéricos ha desincentivado la inversión en I+D en la industria farmacéutica?

Según una noticia aparecida en el Sunday Telegraph del 2 de febrero del 2009, GlaxoSmithKline, la segunda mayor empresa farmacéutica del mundo, anunció una restructuración para eliminar 6.000 puestos de trabajo. Su presidente, Andrew Witty, lo atribuye directamente a la creciente competencia de los medicamentos genéricos.

Las empresas farmacéuticas que comercializan genéricos no innovan sino que directamente copian. Exactamente igual que hacen las empresas de distribución de productos de gran consumo con las marcas blancas.

La prueba del algodón de la innovación

El anuncio de la marca de limpiahogares Tenn ha hecho famosa en España la idea de «la prueba del algodón», como forma simple y clara de visualizar el buen funcionamiento y resultado del producto. Recordamos como un mayordomo aplica el producto en una superficie, la limpia y a continuación pasa por la misma un trozo de algodón que mantiene su color blanco al tiempo que comenta, mirando a cámara, la frase: «El algodón no engaña».

La prueba del algodón metafórica que demuestra el buen funcionamiento y el éxito del kit de la innovación viagra en el mercado, es la aparición de la repetición y de la recomendación en la compra.

Si la innovación es realmente diferente, relevante para los consumidores, logra cautivarlos, y disfruta de una excelente implementación en el mercado, estamos delante de una INNOVACIÓN VIAGRA.

En ese caso aparecen dos situaciones mágicas en el marketing:

→ La REPETICIÓN de compra (fidelización).

→ La RECOMENDACIÓN (prescripción).

La repetición es especialmente importante cuando se trata de productos o servicios de compra frecuente. La recomendación es fundamental en cualquier situación, pero muy especialmente cuando la compra es poco frecuente y requiere de una gran meditación por parte del usuario.

Siguiendo con el ejemplo de las toallitas que evitan la transferencia de color entre las prendas de una colada, vamos a ver su comportamiento en la repetición de compra y en la recomendación entre consumidores:

Repetición de compra. Al dividir la venta anual de envases de ese producto en España (sumando todas las marcas) por su penetración en el mercado (número de hogares que durante el año han comprado como mínimo una unidad), el resultado es de siete. Es decir, en promedio, un hogar usuario de este producto ha comprado siete envases en un año. Más de un envase cada dos meses. Se trata de un índice de repetición que está por encima de la media de las categorías de productos de limpieza para el hogar.

Recomendación. La penetración en hogares españoles pasó de un 4% en el 2007 a un 8% en el 2008. En un año creció un 100%. Teniendo en cuenta que se trata de una nueva categoría de productos que ha tenido un apoyo publicitario muy por debajo al de la media del sector, el aumento en la penetración de hogares es consecuencia de la fuerza del factor de recomendación de boca en boca entre consumidores.

En Mamma Mia!, el éxito del concepto queda evidenciado en que la obra de teatro ya ha cumplido su décimo aniversario. Veamos cómo ha funcionado la repetición y la recomendación entre sus espectadores:

Repetición. El musical ha generado altos niveles de repetición por parte de los espectadores (comparado con otras obras de teatro). Se calcula que un 7% de los mismos la han visto dos veces. Pero donde el nivel de repetición ha sido especialmente elevado ha sido en la adquisición del concepto, puesto que tanto la película de cine, como el DVD y el CD han sido comprados mayoritariamente por usuarios que ya han visto la obra en el teatro.

Recomendación. Como ya se ha comentado, la obra ya ha cumplido su décimo aniversario en los teatros. La publicidad en medios masivos ha sido inexistente y lo que ha funcionado ha sido la recomendación de boca en boca entre los espectadores.