Capítulo I

¿De qué hablamos cuando hablamos de comunicación interna? [QUÉ]

1. Un poco de historia

La interacción entre el empleado y la organización es, posiblemente, una de las actividades de comunicación más antiguas que se ha desarrollado en el seno de una entidad. Una práctica intuitiva en sus inicios, ajustada a unas circunstancias, pero siempre presente y persiguiendo algún tipo de objetivo. Por esta razón, algunos autores opinan que la función de la comunicación interna ha existido necesariamente desde siempre, aunque, tal y como la entendemos hoy, parece que tendría sus inicios en el siglo IX con la aparición de los gremios (Carretón; Ramos, 2009).

De todas formas, para hablar de los orígenes de la disciplina tal y como la entendemos ahora, una de las claves podría ser la toma de conciencia sobre sí misma y acerca de su importancia. Existe un cierto grado de acuerdo en que su conciencia irrumpe a partir de la tercera década del siglo XX, coincidiendo con el movimiento emergente de las teorías de las relaciones humanas.¹ En este contexto, en muchas organizaciones se empieza a prestar atención a cuestiones como las relaciones interpersonales entre los obreros, las normas de grupo, las formas de supervisión, los modelos de liderazgo, entre otros. Empiezan a trazarse las conexiones entre este tipo de asuntos y cuestiones como la productividad de la empresa o los resultados obtenidos. Hasta entonces, este vínculo entre el empleado y la organización se había prácticamente ignorado en todas las reflexiones anteriores.

El desarrollo de la teoría de las relaciones humanas explica que una empresa reúne, en su misma estructura, individualidades diferentes ligadas entre sí por una relación de colaboración y motivadas por la consecución de un objetivo común. Además, formula que la posición de un individuo en una empresa le confiere un número definido de tareas que suscitan un sistema de relaciones particulares y, sobre todo, una visión propia de la organización. Estas individualidades, de manera conjunta, componen al público objetivo interno, el personal de la empresa, al que se deberá informar y sensibilizar porque es una de sus necesidades vitales. Así pues, será imprescindible atender y canalizar esta necesidad.

Aunque la empresa sea una realidad diaria y con la que se está en contacto permanentemente, cada uno de los que colaboran o trabajan allí tienen una visión parcial de ella. Todas las representaciones que una persona tiene de lo que le rodea, y entre estas se incluye a la empresa, se construyen a partir de los discursos que la atraviesan (Verazzi, 2017b). Siguiendo esta idea, diseñar, implementar y desarrollar una política de comunicación interna no solo se vuelve central en cualquier organización, sino que implica promover nuevas relaciones de intercambio, no únicamente de individuo a individuo, sino también de estos con la empresa.

El enfoque humanístico pugna por el incremento de la comunicación abierta, la confianza entre los miembros de la organización y por el flujo libre de la comunicación por diversos canales. Así, tanto en Estados Unidos como en Europa, en la década de los setenta, se origina la denominada comunicación interna (Carretón, 2007). En la práctica, la preocupación por la información y la comunicación en el seno de la empresa no respondió a una simple moda, sino que se dio como respuesta, en términos de management, a la creciente complejidad de las empresas. De este modo, irrumpe como una disciplina que crea relaciones eficientes entre los diferentes colectivos de una misma organización implicando a todos los miembros, desde el ápice estratégico hasta las bases de la organización.

El nuevo rol funcional tuvo su aval teórico cuando, en esta misma época, académicos y analistas de las ciencias empresariales y sociales consiguen identificar las diversas y múltiples raíces de la comunicación interna, cuyo origen se halla en las teorías de la comunicación, las del comportamiento humano, la psicología social y la psicología de las organizaciones, así como en la sociología y las relaciones humanas.

En su fase primaria, la gestión formal de la comunicación interna se focalizó en difundir en vertical únicamente tres tipos de información: laboral (condiciones de trabajo y de salarios), operativa (qué debe hacerse y cómo) y organizacional (protocolos, políticas, normativas, historia y cultura interna). El objetivo primigenio también era promover y desarrollar una relación fluida entre las personas, y facilitar la circulación y el intercambio de información.

A mediados de los noventa, la función de comunicación interna empieza, en muchos casos, a desvincularse del seno de las divisiones de Recursos Humanos a las que había pertenecido hasta entonces, para pasar a formar parte de las direcciones de Comunicación. Actualmente, el equipo responsable de la gestión de la comunicación interna suele encontrarse en la dirección de Recursos Humanos, de Comunicación, de Asuntos Corporativos y, en menor medida, en la Dirección General.

Con el auge de la puesta en valor de los denominados recursos intangibles —la marca, la imagen, la reputación, las relaciones, la identidad y la cultura corporativa— (Alloza; Carreras; Carreras, 2012), cambia el enfoque de la comunicación interna y se pone el acento en la bidireccionalidad de la comunicación: ascendente y descendente, con un marcado énfasis de la importancia del diálogo y el feedback. Así pues, ya no solo se habla de mera información a los empleados —que dejan de ser vistos como entes receptores—, sino de comunicación activa a un colectivo que generará expectativas, percepciones y exigencias positivas. La comunicación interna asume la responsabilidad de ser un elemento decisivo en la formación, mantenimiento y difusión de la identidad y de la cultura corporativa.

Asociado a los cambios de visión de la disciplina y del lógico cambio de contexto (con nuevas interfaces, tecnologías y medios), en los últimos veinte años la organización ha ido evolucionando los tradicionales canales internos impresos (carteleras, boletines y revistas) a canales digitales de mayor representatividad, segmentación y participación (correos electrónicos, newsletters, blogs, intranets, vídeos y pantallas). Estos últimos, en plenas vías de adopción, llevan la disciplina a modelos de mayor colaboración y movilidad, con posibilidades de «escucha» mejoradas y de contenidos cocreados (aplicaciones de mensajería para móvil, con acceso a intranets o «carteleras» con posibilidades de gran segmentación, apertura a comentarios, encuestas con resultados en tiempo real, redes sociales corporativas, etc.).

En estos momentos la comunicación interna está en pleno auge. Ha devenido una función que ha superado el carácter instrumental de los primeros años para transformarse en una variable estratégica altamente profesionalizada, tanto en el seno interno de las corporaciones como en el ámbito de los servicios donde es posible encontrar consultoras y agencias especializadas con modelos de trabajo teórico-prácticos aplicados muy competitivos.

2. ¿Qué es? Definiciones

Al tratarse de una disciplina joven, que sigue en proceso de determinación, no es fácil encontrar una definición unánime sobre comunicación interna. Pero sí hay algo sobre lo que todos los académicos y profesionales están de acuerdo: está centrada en el público interno.

Una posibilidad es definirla como el conjunto de actividades de comunicación desarrolladas por una organización, orientadas a la creación y mantenimiento de unas buenas relaciones con y entre sus miembros, mediante el uso de diferentes técnicas e instrumentos de comunicación que los mantengan informados, integrados y motivados, contribuyendo, a su vez, al logro de los objetivos organizacionales (Cuenca, 2018). Por otra parte, siguiendo el axioma de Watzlawick que propone que «es imposible no comunicarse», aparece una definición algo más holística que explica que se trata de todo lo que hay, sucede, se dice y se piensa «puertas adentro» en una organización (Vector C, 2017a). Se está pensando, en este caso, en algo existente a priori que requiere de una persona o de un equipo que le proporcione un hilo conductor de cara a un objetivo. En un escenario conciliador, podría decirse que cuando hablamos de comunicación interna hablamos de una gestión, planificada, con acciones diseñadas, ejecutadas y medidas, en el seno de una organización, desarrollada por alguien responsable de esta función, cuyo destinatario es cada una de las personas que componen esa misma organización y que persigue alinear todo lo que sucede, se dice y se piensa, a la luz de un propósito.

Pero, para profundizar y matizar esta definición, podría hacerse un recorrido por una serie de cuestiones que van delimitando el alcance de la disciplina. Para empezar, la comunicación interna es una de las responsabilidades de las Relaciones Públicas (Carretón; Ramos, 2009). Una idea que procura explicar su valor es el hecho de que a los interlocutores de esta comunicación, el público interno, les unen relaciones de carácter social y no de consumo. Otro pensamiento que se entrelaza es que este colectivo comparte una misma identidad social porque el escenario de actuación es la organización.

Por otro lado, diversos estudios empíricos explicitan que, cuanto mejor informada está una persona, más motivada estará para realizar su trabajo correcta y eficazmente, porque comprenderá y asignará mayor sentido a sus tareas. Podríamos intuir, según esta última reflexión, que la comunicación interna es la base para una mejor comunicación externa. En definitiva, más allá de quién asuma la responsabilidad de su gestión, ambas, la comunicación interna y la externa, son espacios complementarios de comunicación.

3. Características propias

Las organizaciones están formadas por personas y estas se reúnen al amparo de un objetivo concreto y común, pero lo hacen con motivaciones individuales diferentes. Sin embargo, aunque suene insólito, los colaboradores muchas veces ni siquiera están al tanto de ese objetivo común que los une. Sobre lo dicho, aparece además la dificultad que presenta esta reunión de motivaciones heterogéneas que obstaculiza el trabajo sobre el vínculo de cada individuo con el trabajo, con los demás miembros y con la organización. Pero ¿por qué se persigue trabajar esos vínculos? Como se dejó entrever previamente, resulta que diversas investigaciones han explorado los desencadenantes de la motivación y la satisfacción en el trabajo, y han llegado a la conclusión de que estas cuestiones dependen mucho del nivel de identificación, implicación, valoración y protección de los trabajadores por parte de la organización.

Siguiendo esta línea de pensamiento, podría decirse que la función de la comunicación interna está en línea directa con los componentes básicos de la motivación, a la vez que de las actividades que favorezcan la consecución de los objetivos globales de la compañía. En palabras más formales, se observa que se trabaja sobre dos ejes: la comunicación de función y la comunicación de sentido. El primer eje responde a preguntas del siguiente tipo: ¿qué tengo que hacer?, ¿cómo lo tengo que hacer?, ¿a quién respondo al hacerlo?, ¿qué objetivos debo cumplir antes de determinada fecha?, ¿cuál es mi salario y por qué se me está pagando? El segundo eje responde a preguntas del tipo: ¿qué aporto con mi trabajo?, ¿por qué es importante lo que hago?, ¿de qué manera se relaciona mi trabajo con algo mayor que mi rol en sí mismo?, ¿qué aportamos como equipo a la sociedad?, ¿qué puedo lograr del tiempo que invierto en lo que hago?

Entonces, ¿qué es lo propio?, ¿qué hace que la comunicación interna sea una disciplina diferente a otras comunicaciones? Tal y como se ha dejado entrever, su mayor especificidad viene dada por el recorte de su público objetivo: el público interno (del que se hablará más adelante). Pero hay muchas más características que le son propias y que se enumeran a continuación. La lista podría ser más larga, pero se han seleccionado algunas de las más determinantes:

• Consolida (o da forma a) una identidad corporativa.

• Procura satisfacer las necesidades de información de los empleados. Permite hacer circular normas o procedimientos que repercuten en su trabajo diario, sus tareas y atribuciones., pero también en relación con los beneficios sociales, las oportunidades de promoción y desarrollo profesional, etc.

• Da voz a los colaboradores y permite hacer llegar sus puntos de vista mediante canales específicos habilitados para este feedback.

• Permite transmitir los objetivos estratégicos a toda la organización.

• Facilita que toda la plantilla conozca las decisiones, los puntos de vista y los criterios de los líderes en temas que los afectan directamente.

• Es un agente de cambio, dado que apoya y facilita la introducción de nuevos valores o pautas de gestión, y la alineación de los empleados con los objetivos organizacionales.

• Promueve la participación y la colaboración dentro de la organización.

• Permite a la organización mantener la coordinación entre los diferentes departamentos, con lo que se favorece la interacción y la disminución de tensiones y conflictos en las relaciones interpersonales.

• Contribuye a crear un clima de confianza, participación, pertenencia, compromiso y motivación.

¿Esto quiere decir que siempre que se gestione la comunicación interna se ha de buscar, por ejemplo, una identidad compartida, o un clima determinado, o una cultura de transparencia, o generar canales de escucha? No. Su función dependerá del lugar que se le otorgue dentro de la organización.

Lo mismo sucederá con el impacto que tenga en la cultura o en los resultados de una compañía. Después de todo, la comunicación interna es una herramienta más de management y, como cualquier otra herramienta, deberá responder a una estrategia superior. Por eso mismo, también cabe aclarar que, igual que otras herramientas de management, busca otorgar resultados y, por lo tanto, medir el impacto de una gestión. Esto requiere establecer siempre objetivos que permitan ser evaluados.

La misma redacción de un objetivo establece su manera de ser medido. A saber, si desde el área en cuestión se está buscando fomentar determinados comportamientos asociados a ciertos valores, puede tenerse como objetivo que los colaboradores sepan, tengan presente o conozcan los valores, por ejemplo, o puede perseguirse que aprecien, pongan en práctica y los trasladen a su trabajo diario, por poner otro ejemplo. La diferencia entre una definición y la otra es abismal. Es importante desarrollar esta parte con sumo cuidado.

Ejemplos de objetivos o propósitos que puede perseguir un plan de comunicación interna:

• Hacer que se conozcan y se entiendan todas las cuestiones importantes que suceden en la organización y los avances de los proyectos. • Implicar a todos los colaboradores en la persecución de los objetivos de negocio. • Promover el conocimiento de los servicios. • Compartir los éxitos de la organización. • Lograr que se esté orgulloso de pertenecer a la organización (Grunig; Hunt, 2000). • Mejorar la imagen pública de la compañía. • Gestionar mejor los recursos. • Fomentar la retención del talento (y su incorporación). • Agilizar la toma de decisiones. • Facilitar los procesos de innovación. • Mejorar la gestión del conocimiento. • Estimular el trabajo en equipo. • Crear cultura de empresa.

• Hacer que los empleados se sientan partícipes de los proyectos. • Implicar en los objetivos estratégicos. • Transmitir al exterior una buena imagen de la empresa. • Fomentar determinados tipos de comportamientos (asociados a valores). • Facilitar cambios estratégicos. • Guiar a los colaboradores en temporadas de cambios importantes. • Difundir el conocimiento y el know how que genera la organización.

En los últimos años, además de todo el «deber ser» funcional, la comunicación interna ha perseguido objetivos relacionados con los siguientes conceptos: credibilidad, pertenencia, transparencia, cooperación, liderazgo, protagonismo, responsabilidad, confianza, innovación, compromiso, perseverancia. Todos estos empiezan a verse como imprescindibles y decisivos en la tarea de proyectar una identidad sin fisuras de una compañía. Por eso, al realizar un plan de comunicación interna es una buena idea pensar qué tipo de cultura debe fomentarse desde la ejecución del plan, a la vez que se comunican todas las cuestiones de negocio y de función.

Para cerrar este apartado, es interesante entender como propio de la comunicación interna el tema del rumor. Cuando falla la comunicación interna formal, se produce el rumor: una suerte de patología de la comunicación y un síntoma de que la organización, en el sentido figurado, está enferma. La disciplina debe velar, entonces, por la prevención. Esto se logra con una excelente gestión, que no deje «huecos» informativos que los colaboradores llenarán a discreción.

4. Público interno

Como se ha dicho, es en el público interno donde radica la especificidad de la disciplina. Podría afirmarse que, en el seno de las corporaciones, uno de los principales, sino el principal grupo de interés, lo compone el conjunto de los empleados; esto es, el grupo que conforma la organización y que está directamente vinculado con ella. A pesar de tratarse de un gran recorte (del mundo entero a un grupo de decenas, cientos o miles, según la organización), este grupo no es homogéneo.

Para empezar, dentro de la lógica jerárquica más tradicional existen dos posibilidades: los que toman las decisiones y dirigen equipos, y los que no tienen gente a su cargo. Ya dentro de cada grupo hay otros tantos matices, por supuesto. Es importante considerar que entre los líderes, los del primer grupo, podemos diferenciar a los mandos de conducción o gobierno, los de la cúpula de la pirámide y los mandos intermedios, quienes tienen que rendir cuentas a los anteriores y, al mismo tiempo, deben dirigir a sus propios equipos.

El grupo conformado por los mandos de conducción es esencial. Es importante tenerlo muy en cuenta y dedicarle un trato específico a la hora de sentar las bases de la gestión de la comunicación interna. Debe evaluarse su identificación con los objetivos de la compañía, la coherencia que presentan, la visibilidad que tienen y la opinión que se tiene de ellos en la compañía. Según los lineamientos de este grupo, se plantean los objetivos y la estrategia de comunicación interna de una organización.

Por otro lado, los mandos intermedios ostentan las mayores responsabilidades comunicativas. Por su triple vinculación, hacia arriba, hacia abajo y con sus pares, conforman un grupo en permanente tensión comunicativa y, por esta razón, es importante acompañarlos y formarlos en habilidades de comunicación. Es primordial entenderlos como un canal clave de comunicación interna.

No ha de olvidarse la atención que deberá otorgarse a los representantes sindicales que actúan en el interior de la empresa. Este colectivo tiene mucha influencia y ejerce, de manera reglada, tareas en defensa de los intereses de los trabajadores.

Los destinatarios de la comunicación interna también pueden ser personas que, estando físicamente fuera de las empresas, sostienen una relación muy directa con estas: colaboradores externos que aportan su trabajo y conocimientos sin pertenecer a la plantilla, comerciales, vendedores por catálogo, personal de tienda, incluso proveedores. En mayor o menor medida, estos grupos participan de la cotidianidad de las compañías y su aportación a los procesos productivos es igualmente importante.

Determinar dónde empieza y dónde termina la frontera del público interno no es una tarea sencilla. Un mero ejemplo de esta afirmación aparece en el siguiente planteamiento: ¿cómo se define el alcance de este concepto en una empresa con vendedores por catálogo? Después de todo, si el modelo de negocio así lo amerita, es normal que haya una cantidad cuantiosa de personas con este rol que incluso puede superar la cantidad de personas que trabajan en la oficina. Sin ir más lejos, al ser la voz de la empresa en las calles, deberán necesariamente conocer la empresa, saber su cultura y su historia, conocer sus valores, etc. Todo esto y, aun así, no son empleados. Entonces, ¿se trata de público interno? Dudas similares surgen, por ejemplo, cuando hay un departamento entero tercerizado dentro de la organización. Es común encontrarse con un caso como este en puestos de asistencia técnica o atención telefónica a clientes. Los problemas son los mismos: están operando en el corazón de la empresa en cuestión y ¡de cara al cliente! Por lo tanto, tienen que estar alineados. La verdad es que no hay una respuesta correcta. Se podría considerar o no. Es una decisión que deberá tomarse.

Habiendo decidido y trazado las fronteras, y teniendo más claro quiénes componen el público interno, seguimos teniendo un problema para resolver, puesto que se le ha definido como un grupo heterogéneo. ¿Se comunicará igual a todas estas personas? Lo más probable es que no. Tal y como se ha explicado antes, no tiene las mismas responsabilidades o necesidades de comunicación un mando intermedio, que un analista financiero en la base de la pirámide, que un operario de planta, que un vendedor en una tienda, que un operador de terreno de una petrolera, que un director de Recursos Humanos. Es en este preciso instante que entra en juego la palabra segmentación. Se trata de la capacidad del área de Comunicación Interna de destinar sus esfuerzos a audiencias de manera específica. La forma en que se segmenta está relacionada directamente con las características de las organizaciones como la dispersión geográfica, las variantes funcionales y la complejidad organizativa.

Así pues, es importante valorar a los colectivos internos, tener en cuenta sus prioridades y motivaciones, no olvidarse de ninguno, ni tampoco plantear relaciones inadecuadas con alguno de ellos. Ha de ser un trabajo consciente y responsable.

¿Cómo es el público interno? Algunas características:

• Heterogéneo: que los miembros de un público tengan elementos en común no quiere decir que sean necesariamente homogéneos en los restantes aspectos. • Diverso: existen distintos públicos determinados por distintos criterios. • Multifuncional: un mismo individuo puede ser parte de diferentes grupos. Por ejemplo, es posible tener un gerente de planta, que forma parte de los mandos de conducción que no opera en la oficina central, sino en una planta determinada, y que a la vez está considerado un grupo con vistas a puestos directivos. • Interconectado: los públicos no son compartimientos estancos, sus puntos de vista, opiniones y, por lo tanto, su relación con la empresa están interpelados por los discursos circulantes a lo largo de la organización y, por tanto, compartidos por todos.

• Dinámico: los públicos no son invariables, sino que están experimentando continuos cambios en su composición, actitudes, opiniones y comportamientos. Este aspecto también puede ocasionar que varíe su posición respecto de la organización.

5. La emisión formal

El responsable a cargo de gestionar la comunicación interna tiene, de alguna manera, el poder de dar forma a la realidad que tienen los públicos internos de la compañía. Lo que los colaboradores perciben de su entorno viene dado, en buena medida, por los mensajes que circulan por los canales internos.

Conviene señalar la distinción que hay entre la comunicación operativa de una compañía, referida a órdenes y directrices de organización del trabajo, y la comunicación en relación directa con los objetivos corporativos. Para la primera, suele formarse a los líderes para que sepan comunicar cualquier criterio correctamente. La segunda es la que merece mayor atención de gestión porque, a veces, con el afán de realizar una buena tarea, se comunica en exceso: se implementan más canales, se publican más novedades, se realizan más eventos, se buscan formatos más creativos, más ruidosos, etc. Sin embargo, conviene tener claro que todo lo que se dice compite en atención con el trabajo y con la comunicación operativa. Por lo tanto, es muy importante ser selectivos, pensar qué es lo que realmente interesa al destinatario para evitar que el exceso de información genere saturación, rechazo o simple indiferencia.

En este mismo orden de cuestiones, hay que diferenciar, además, dos tipos de mensajes. Por un lado, están los mensajes generales, contenidos que se envían para informar a toda la plantilla de alguna cuestión, y que se emiten masivamente y sin distinción por los diferentes canales descendentes. Y, por otro lado, están los mensajes segmentados, contenidos que van dirigidos a un subconjunto de la plantilla, ya sea un departamento concreto, el cuerpo directivo o los representantes sindicales, que se emiten considerando necesidades concretas y en función de algún criterio preestablecido. Una vez que se tiene claro y se conocen los diferentes públicos, se recomienda diseñar un ecosistema mediático que permita fácilmente segmentar, reducir al mínimo los mensajes generales y, así, planificar contenidos más adecuados o idóneos para quién está del otro lado.

Muchas veces, los mensajes generales están relacionados con novedades o lineamientos corporativos. A la hora de comunicar, es una buena idea aplicar a la comunicación interna las máximas del periodismo acerca de la pirámide invertida: de lo más importante a lo menos relevante. Después de todo, se debe trabajar en busca de la credibilidad que actúa con idénticos parámetros tanto fuera como en el interior de las organizaciones. ¿Por qué credibilidad? Pues porque la comunicación interna tiene que desarrollarse en un clima de confianza que permita explicar qué se hace, cómo y por qué, de forma que se facilite a los destinatarios de los mensajes obtener información verosímil, en un tono sereno, riguroso, atractivo y con un estilo acorde a la cultura de la empresa. La tendencia es buscar un estilo que demuestre proximidad y cada vez mayor informalidad.

Además, como emisores formales, es importante contar con un buen timing. Los contenidos deben ajustarse a un calendario de actuación definido y correctamente ejecutado en sus plazos. Tan importante es la selección de los mensajes y los soportes mediante los que se difunden, como escoger el momento idóneo para hacerlo. Incluso también es aconsejable anticipar la comunicación haciendo de esta un ejercicio preventivo ante cualquier acontecimiento contraproducente, o no tanto, que pueda ocurrir dentro de la empresa. En caso contrario, la esencia de la comunicación interna se queda atrapada en la lógica de la «acción-reacción». El timing y la agilidad se vuelven de suma importancia para hacer frente a los rumores o a las noticias falsas. La rapidez de la comunicación formal que goza de credibilidad es decisiva para ganar la partida a la inexactitud, la tergiversación, el malentendido o a la «radio pasillo» (también conocida como «radio macuto»).

6. Los flujos de la comunicación interna

Hoy la lógica de la comunicación interna formal es multidireccional. Es decir, confluyen de forma simultánea y dinámica mensajes descendentes, ascendentes, horizontales y, además, vehiculados mediante diferentes formatos: escritos, audiovisuales, presenciales y no verbales. Todo ello con el fin de cubrir y hacer eficientes la mayor cantidad posible de flujos y redes comunicacionales.

Cuanto mejor informados estén los trabajadores, cuanto más se potencie la comunicación de carácter social e integrativa, y menos carga tenga la tradicional comunicación formal descendente, en mejores condiciones se encontrarán estos para participar de la empresa. A continuación, se enumeran los tres sentidos tradicionales que adquiere la comunicación, dependiendo de quién emita los mensajes y del puesto que ocupe en la organización: la comunicación descendente, la ascendente y la horizontal.

1) La comunicación descendente se produce cuando los niveles superiores emiten un mensaje a los niveles inferiores. Se caracteriza por poseer un contenido bastante específico. Transmite mensajes de diferentes tipos; es decir, tanto funcionales como de sentido. Por ejemplo, mensajes relacionados con la ejecución y valoración de las tareas, sobre las órdenes, especificaciones y condiciones del trabajo vinculadas a los objetivos que hay que lograr, las líneas de acción que conviene respetar. También tiene el objeto de desplegar datos fundamentales de carácter institucional como las metas de la organización, los resultados obtenidos, los acontecimientos más importantes y significativos como las inversiones, las expansiones y cualquier otra referencia sobre la vida de la organización, entre otras cuestiones.

Aun siendo el tipo de comunicación con mayor trayectoria y tradición, y, por lo tanto, con mucha más planificación por parte de las organizaciones, todavía es posible encontrar muchas disfunciones. La ambigüedad, la imprecisión, la vaguedad, la contradicción, la falta de oportunidad o timing, o la omisión de algunos temas son algunas de las posibles cuestiones que deberán resolverse. Estas deficiencias suelen dar lugar a confusiones y malestares, normalmente manifestados en el clima interno, que se reflejan directamente en los resultados. Por eso es importante contar con métodos para evaluar la gestión que se está llevando a cabo y tomar medidas para mejorar la comunicación descendente. En la práctica, y en la mayoría de las organizaciones, la comunicación descendente todavía supera a los otros dos tipos y habitualmente también origina problemas de saturación o sobrecarga.

2) La comunicación ascendente surge en los niveles inferiores de la empresa y circula de abajo hacia arriba. En general, son mensajes que se elevan por el canal pertinente para comunicar a los órganos superiores las percepciones, las propuestas, las quejas y las inquietudes de los trabajadores.

Además, también puede utilizarse para confirmar la recepción de mensajes que circulan en sentido inverso. En este caso, actúa como test de emisión y de comprensión de mensajes, sobre todo los que circulan a través de cascadeos² o bajada de información, comunicaciones persona a persona de manera descendente a cargo de los mandos intermedios (Berceruelo, 2014).

También se relaciona con programas de innovación y de mejora. La comunicación ascendente genera una retroalimentación positiva para dinamizar las relaciones internas, dado que la dirección obtiene la información precisa para plantear métodos, sistemas y planes de trabajo que, en la medida en que se tiene en cuenta la opinión de la plantilla, se generarán con el aval de la credibilidad.

Los canales tradicionales por excelencia son las reuniones tipo desayuno con uno u otro directivo, o el famoso buzón de sugerencias. Hoy en día, con la irrupción de los canales digitales y de lo que se ha denominado comunicación 2.0, los trabajadores tienen más posibilidades de hablar con la empresa, de la empresa, sobre la empresa, entre ellos, sin intervenciones e incluso desde diferentes localizaciones. Los contenidos de comunicación pueden incluso ser coconstruidos entre el área formal y los colaboradores. Sin embargo, este tipo de comunicación requiere de una cultura corporativa madura y responsable. Los líderes deben estar preparados pare recibir feedback, que tal vez no les guste, y el área de comunicaciones debe estar preparada para perder el control absoluto sobre la emisión. Si la cultura de la organización no está lista, podemos encontrarnos con superiores que aceptan a regañadientes dar la palabra a los empleados, con conflictos, con malas prácticas, con problemas de relación o con falta de participación.

¿Por qué se ve como algo positivo que las organizaciones contemplen y den lugar a comunicaciones ascendentes? Las ventajas que se derivan de la comunicación ascendente son diversas:

• permite tener sensibilidad del clima de la organización,

• favorece el desarrollo del personal,

• fomenta el trabajo cooperativo,

• aporta credibilidad a la gestión de la dirección,

• permite corregir desvíos de negocio,

• coopera con el compromiso y la vinculación de las personas con la organización,

• da credibilidad ante la persecución de una cultura de feedback constante, y, sobre todo,

• mejora la calidad de las decisiones.

Pero no todo es de color de rosa: a su vez, es un tipo de comunicación que tiene sus limitaciones, generalmente planteadas desde la dirección. La comunicación unidireccional por parte de los responsables brinda un marco de contención y de seguridad al reducir la exposición. Por esta razón, muchas veces hay reticencias para implementar este tipo de canales. Por otro lado, en el otro extremo de la pirámide, un trabajador acostumbrado a recibir órdenes y a obedecerlas puede presentar comportamientos excesivamente silenciosos y herméticos que distorsionan la percepción que se tiene de este tipo de canales, de ahí lo que se mencionaba antes sobre un tipo de cultura corporativa que permita soportar la intención de escucha.

En otras ocasiones, la información no se transmite hacia arriba porque el trabajador no tiene una visión exacta de la información que su superior necesita para tomar decisiones. Otra de las distorsiones de una gestión incorrecta de este tipo de comunicaciones tiene que ver con el retorno de la empresa hacia los participantes. Por ejemplo, en sistemas de recompensas que puedan condicionar el contenido de las comunicaciones ascendentes. Esto ocurre cuando se incentivan las informaciones positivas y se ignoran o se sancionan, oficial u oficiosamente, las quejas, la falta de comprensión de las instrucciones recibidas o las acciones que se desvían del curso prescrito. De este modo, los mensajes ascendentes pueden sufrir un proceso de distorsión y envejecimiento. Solo se comunican a los responsables aquellos contenidos favorables, se exagera la información positiva, se introducen elementos falsos o se omite la información negativa.

3) La comunicación horizontal se refiere a aquella que se da entre profesionales o departamentos de un mismo nivel. Con los nuevos modelos de management, cada vez se pone más el foco en este tipo de flujos. ¿Por qué? Porque la comunicación que se da interdepartamentos, unidades de negocio o localizaciones...

• dinamiza enormemente la gestión y la generación del conocimiento,

• fomenta la comunicación entre iguales,

• facilita la coordinación entre los trabajadores,

• influye en la mejora del clima de la organización,

• satisface necesidades sociales, de logro y de autorrealización de las personas,

• contribuye a desarrollar una organización más innovadora, y

• ayuda a transmitir mensajes ascendentes y descendentes.

En la práctica, en especial en organizaciones más tradicionales, acostumbra a tener un carácter más bien episódico. Es decir, no suele darse de manera ordenada, planificada o sistematizada, y suele dejarse a cargo de los mandos intermedios. Por ello y para que funcione, se requiere de la dedicación por parte de los responsables de la comunicación interna. Su función es formar y brindar las herramientas necesarias para que exista deliberadamente este tipo de comunicación y para evitar el riesgo de que los sujetos que tendrían que promoverla la consideren una actividad prescindible.

Los canales horizontales han encontrado vías más ágiles, más económicas y más fáciles de mantenerse técnicamente gracias al nacimiento y a la asimilación gradual de las herramientas 2.0. También como fruto de la introducción de fórmulas participativas como los grupos de aprendizaje, los círculos de calidad o los grupos de resolución de problemas. Una última causa ha sido el surgimiento y adopción, sobre todo en empresas jóvenes, de nuevas formas de organización del trabajo basadas en proyectos, o en las relaciones interpersonales cooperativas y efectivas (agile management).

7. Limitaciones, descuidos y distorsiones

Como cualquier proceso comunicativo, la comunicación interna es susceptible de registrar distorsiones, interferencias, limitaciones o ruidos que impidan obtener el máximo de sus potencialidades (Berceruelo, 2014). A continuación se detallan algunos. La lista, quizás algo arbitraria, busca recoger los errores más comunes detectados en el mercado. Todos ellos tienen solución.

• Ir detrás del balón. En un deporte de pelota, si no nos detenemos a pensar un poco en nuestra estrategia, es posible que nos pasemos todo el partido metidos en un juego dominado por las circunstancias y por los demás. Lo mismo sucede en la comunicación interna. Si el área responsable de la gestión no ordena, no decide o no organiza su trabajo, se pasará el tiempo apagando incendios, resolviendo problemas y comunicando pedidos de otros de un día para otro sin tener muy claro por qué. Por otro lado, la inercia suele ganar a la planificación. Hacer por hacer es casi tan terrible como no hacer nada. Por lo tanto, será clave tener un plan estratégico que permita ordenar la gestión y educar a la demanda: el cliente interno; es decir, las otras áreas a las que se presta servicio.

• Saturación. La sobrecarga de información que circula por los canales puede dificultar la correcta recepción de mensajes, que pueden perderse por la acumulación de información, en especial, en aquellas organizaciones centradas exclusivamente en la emisión formal. No se puede decir todo lo que se desea si lo que se pretende es ser claro. Además, el lector necesita indicaciones implícitas que le permitan entender qué es lo importante y qué es lo urgente. Para ello, deben escogerse los canales correctamente, deben codificarse los mensajes y, sobre todo, debe seleccionarse el contenido de manera consciente. Como en otras disciplinas, en comunicación, muchas veces menos es más. Un ejemplo muy habitual es el correo electrónico: un canal que recibe habitualmente un alud de mensajes que a menudo anula o confina a un segundo plano una comunicación prioritaria. Si el lector encuentra que los mensajes que recibe no son relevantes, finalmente terminará por eliminarlos sin haberlos leído.

• Falta de indicadores. En algunos casos, el proceso comunicativo puede prescindir de aquellos mecanismos de feedback que permitan conocer el desempeño de la gestión, en términos generales, o la eficacia en la transmisión de mensaje. Trabajar de esta manera, sin indicadores claros de gestión, de satisfacción o de impacto, es transitar por el camino de la comunicación a tientas. Así es imposible saber si se está yendo por el camino correcto.

• El medio es el mensaje. Un verdadero elemento distorsionador puede ser la incorrecta elección del canal. El contenedor elegido para comunicar ciertos temas dice mucho sobre los contenidos. Mensajes de alta importancia e impacto en la compañía deberían vehicularse a través de los líderes, en encuentros o workshops. Es decir, preferentemente mediante la palabra oral o canales interpersonales en detrimento de aquellos canales de carácter masivo, que implican perder el control del destino y de la comprensión de los mensajes. En una compañía muy conocida del sector de la distribución, por poner un ejemplo, se preparó una campaña de comunicación interna cuya pieza principal era un vídeo protagonizado por el CEO. Sin embargo, se dieron cuenta más tarde de que tres cuartas partes de la plantilla carecían de altavoces en sus ordenadores para oír el discurso de su máximo dirigente. Elegir un canal acorde al tipo de mensaje también es una de las claves para gestionar la comunicación interna.

• Las buenas formas. Puede pasar que el canal sí sea el adecuado, pero la morfología o la retórica de lo transmitido no sea la idónea. Quizás sea demasiado sintético o excesivamente largo y pesado. Quizás haya demasiado texto y, probablemente, una imagen hubiera sido más oportuna. Quizás sea tedioso y una propuesta más lúdica sería más eficaz. Entre otras posibilidades, ¿se busca captar atención?, ¿lectura?, ¿comprensión?, ¿implicación?, ¿adhesión? Entonces, ¿de qué forma conviene contar la historia?

• La disciplina es importante. Una de las principales causas de falta de adhesión a un canal es la falta de rigurosidad en cuanto a su publicación. Cuando se apuesta por la creación de un canal específico, como un buzón de sugerencias en línea, y no se da continuidad a su funcionamiento, su periodicidad o se descuida la respuesta de todo aquello que se recibe, el resultado es la desconfianza y el consecuente desuso del instrumento. Otro ejemplo común es la sección de novedades de una intranet o los comentarios en una red social corporativa en búsqueda de respuesta por parte del moderador de la empresa. Si se supone que se publica diaria o semanalmente, y el lector entra para leer qué pasó y resulta que está sin actualizar, o sin respuesta, es probable que deduzca que la herramienta ya no es confiable, no está en uso y no vuelva a invertir más esfuerzos en su rutina comunicativa. Si se le pide a la gente que tenga una actitud de responsabilidad y, por lo tanto, consolide una rutina de comunicación, el área que gestiona las comunicaciones internas debe dar ejemplo y cumplir a rajatabla las «promesas» de publicación.

• Al comunicador se le brindan herramientas. Se repite mucho que «el cara a cara» es mejor para muchos de los temas importantes. Sin embargo, la comunicación en cascada es susceptible de verse afectada por múltiples interferencias de factor humano. Es un proceso que depende sobremanera de la actitud de las posiciones intermedias y de sus habilidades comunicativas. Para evitar esta amenaza, las organizaciones pueden impartir acciones formativas y fomentar el desarrollo de habilidades comunicativas. También es posible brindar herramientas como presentaciones, guiones, agendas de coordinación, etc., que permitan a estos responsables realizar la tarea de manera más orgánica y parametrizada. Así pues, mediante acciones o apoyos de refuerzo, puede contenerse la pérdida o devaluación del mensaje.

• Mapeo de barreras. Las diferencias lingüísticas y culturales o los factores emocionales (miedo, descontento, estrés, competitividad, etc.) pueden convertirse en obstáculos que interfieren en la comunicación. Es importante tener sensibilidad a este tipo de cuestiones. Escuchar a los colaboradores de manera sistemática a través de estudios cualitativos puede prevenir muchos problemas.

• Dicen que dijeron. Mención especial merece el ya aludido rumor, un elemento que genera las principales disfunciones en los procesos de comunicación interna, precisamente por su propia naturaleza: circula por canales informales, se propaga rápidamente, es promovido o alentado por fuentes próximas al receptor y que cuentan con su confianza, bien por amistad o por proximidad. Tenerlos en el punto de mira es clave y, para eso, una vez más, escuchar a los colaboradores es de suma importancia. Si no pudieron prevenirse, es preciso detectarlos rápidamente: ordenarlos, formalizarlos o desmentirlos.

Bibliografía

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