Gestión de incompetentes

Tenemos un concepto deformado del directivo. Nos lo imaginamos joven, guapo y esbelto, luciendo un traje impecable. Hablando por el móvil en inglés, en una terminal de aeropuerto. Tiene carrera universitaria y MBA. Sabe marketing y finanzas, y construye gráficos en Powerpoint para su próxima reunión. Es extremadamente competente.

Volvamos ahora la mirada hacia quienes nos rodean cada día en la oficina, hacia los jefes de carne y hueso que hemos tenido, y hacia nosotros mismos. ¿Nos acercamos a la imagen descrita o quedamos a mucha distancia?

Pensemos también en los empresarios con nombre y apellidos que conocemos, en Amancio Ortega (Zara), Pepe Hidalgo (Air Europa) o en Francisco Martín Frías (MRW). ¿Transmiten una imagen de ultracompetentes? ¿Nos los imaginamos con una sonrisa profidén y un cuerpo danone, conduciendo un deportivo de lujo por las costas de la Riviera?, o ¿más bien son personas pegadas al terreno, con aire desaliñado, sencillos, de perfil algo gris, con tendencia a la calvicie y que les incomoda la corbata?

Hemos sublimado tanto la tarea y competencia de los directivos, que no los reconocemos si nos topamos con ellos en el autobús o en la cola del supermercado. Cuesta imaginarlos paseando por cualquier pueblo. Y cuesta sobre todo, verse formando parte de ese club tan elitista.

Ante esta imagen de directivo sofisticado, endiosado, autosuficiente, que sabe todo y tiene respuesta para todo. Reivindicamos un concepto de jefe que no llega a todo, con dudas, que vive de intentos, que alberga la presunción íntima de su permanente personal incompetencia, de estar siempre comenzando.

Este libro quiere ayudar a salvar esta distancia entre el concepto ideal de directivo —transmitido en los modelos y libros de empresa— y la responsabilidad cotidiana de mandar. Hablamos poco de jefes, y demasiado de líderes, de estrategia y de motivación. Tanto discurso ingenuo de comunicación y las bondades del win-win, han hecho olvidar el dificultoso arte de mandar, que inaugurara Henry Fayol hace casi un siglo, con sus agudos preceptos como: Tener un conocimiento profundo del personal, Inspeccionar periódicamente el cuerpo social, No dejarse absorber por los detalles, Hacer que reine la laboriosidad y la abnegación, Dar buen ejemplo o Eliminar a los incapaces.

La Gestión de Personas es fundamentalmente Gestión de Incompetentes, porque tampoco nuestros colaboradores responden al estereotipo de anuncio de empleo que busca: gente creativa, comunicativa, ilusionada y que trabaje en equipo por poco dinero. A nuestro alrededor —junto a buenas cualidades— no podemos ocultar la superficialidad, el despiste, la precipitación. El caradura que cada vez da menos y pide más… y encima se queja. Hemos de lidiar con la incompetencia, no sólo porque es más numerosa, sino porque la competencia apenas hay
que gestionarla.

Este es un libro tremendamente optimista, que defiende que lo podemos hacer mejor, que lo mejor es enemigo de lo bueno. Alberga cierto tono crítico —como su autor— pero no derrotista. Es más irónico que cínico: el optimista cree que vivimos en el mejor de los mundos posibles, el pesimista teme que eso sea cierto. Cuentan que, en la España franquista, un ministro de industria acudió al propio jefe del gobierno Francisco Franco pidiéndole inversiones para mejorar la RENFE (la red de ferrocarriles). Y el gallego —mirándole condescendiente— respondió: señor ministro, la RENFE es inmejorable.

Todos somos incompetentes porque somos mejorables, porque estamos siempre en proceso de aprendizaje. Queremos quitar a la incompetencia su matiz más peyorativo. A largo plazo no triunfan los más brillantes, sino los talentos medios que vencen la pereza habitualmente. Y en cambio el romanticismo del todo el mundo es bueno suele acabar mal.

En este libro pretendemos aterrizar los conceptos de jefe y de empleado, para poder después elevar su realidad. Un competente es un incompetente insuficientemente diagnosticado. Pero un incompetente es también un alto potencial insuficientemente trabajado. No somos tan buenos como nos pensamos, pero podemos ser mejores de lo que creemos.

Descubrirse en el reino de los incompetentes infunde paz, como me manifiestan los lectores del manuscrito. Y transmite un sentimiento de esperanza para emprender el proceso de mejora personal, y para asumir también la responsabilidad de mejorar a quienes nos rodean. Con estos bueyes hay que arar.

Vivimos en la empresa una absoluta falta de rigor cuando analizamos su activo más importante: las personas. Aquí todo vale y todo el mundo piensa que sabe. La buena actitud y la comunicación se presentan como la aspirina que resolverá cualquier dificultad que pueda presentarse.

No hay derecho. Esta misma mañana analizaba con directores generales una promoción problemática, y una misma persona defendía que el fallo era la persona elegida, el procedimiento ejecutado y la circunstancia. Nadie criticaba a nadie en clase, y todos decían estar de acuerdo, a pesar de defender posturas tan dispares como mantener al trabajador en su puesto, degradarlo o despedirlo.

Las consecuencias de estos desatinos están a la vista. Como en la liga de fútbol, se despide al entrenador cuando el equipo va mal, sin aclarar si esa era la causa. Justo ahora acaba la liga española 2009-2010, y de los equipos flojos justo se han salvado los únicos que no han cambiado de entrenador durante la temporada (Rácing y Málaga). Y en cambio descienden los que lo han hecho: el Jerez, Tenerife y Valladolid.

Aspiro a ir construyendo una auténtica ciencia de gestionar las personas, aunque no sea ciencia exacta. Que en un partido de fútbol pueda pasar de todo a priori, no significa que todo tenga igual probabilidad de pasar. Como le gusta decir a un conocido directivo: la pelota no entra por casualidad.

Una persona puede fallar por falta de orientación o por falta de de recursos, por poco entrenamiento, por incapacidad... o por agotamiento.

Como muestra el televisivo Dr. House, sin un buen diagnóstico no daremos con un buen tratamiento, quemaremos a la gente y el problema aumentará.

La estructura de contenidos es simple y orgánica, articulada en 3 partes bien definidas:

Reconocer la propia incompetencia es el inicio de toda sabiduría. Mi experiencia formativa muestra como cuesta reconocer los fallos. Tenemos en la cabeza una larga lista de qué hacen mal los colegas, pero no nos atrevemos a pensar de igual manera para nosotros.

Un primer capítulo incita a tener el coraje de ver cómo somos como gestores de personas y a reconocer que lo hacemos mal. Especialmente si descubrimos que sufrimos del Síndrome de Verse Rodeado de Incompetentes.

El siguiente capítulo analiza cómo el paradigma dominante sobre la actividad directiva relega la gestión de personas a un segundo plano. Y cómo la formación de empresa mayoritaria más bien desorienta, entre otras cosas porque abusa de
las matemáticas.

El tercer capítulo invita a aproximarnos con renovado interés a las personas con nombre y apellidos que nos rodean. Pasando tiempo con ellos, escuchándoles cara a cara; para descubrir todo el talento encerrado en los sintalento.

Cualquier planteamiento científico empieza con un buen diagnóstico. Muchos clasifican a sus empleados como buenos si hacen las cosas bien y malos si las hacen mal. A los primeros hay que premiarlos, y a los segundos echarlos. Con un planteamiento así no es extraño que —tarde o temprano— acabemos todos en la lista negra. Incluso, que acabemos expulsando a los de gran talento, quedándonos con los
más parados.

Los competentes son todos de la misma forma, los incompetentes tiene formas variadas. En esta parte central del libro se enhebran diez cortos capítulos que presentan una galería de personajes (el teórico, el asfixiado, el torpe, el distraído, el pasota, etc.) con sus respectivos tratamientos. Es un modelo algorítmico de descarte sucesivo, partiendo de los problemas más fáciles que mejor olvidar, hasta el inevitable despido.

Este afán por profundizar en el diagnóstico diferencial (una editorial rechazó mi manuscrito porque no tenían sección de medicina) permite ampliar el repertorio tópico de tareas directivas con actividades como: proveer recursos para el equipo, explicar el trabajo, entrenar, ayudar a concretar o esperar que pase un mal momento personal.

El mal regusto que puede haber dejado enfocar en el diagnóstico y ver de todo, queda compensado por la buena noticia de que todo tiene tratamiento en gestión de personas. La tercera parte es un zoom sobre algunas herramientas de gestión de personas que deberían revalorizarse.

En primer lugar Enseñar a Trabajar. La mayor parte de los problemas llamados motivacionales, provienen de frustraciones o inseguridades causadas por no saber trabajar.

La bronca educativa es también un importante recurso directivo que analizamos con detalle y con método —básicamente tomado de Aristóteles—. Y acabamos con dos capítulos sobre palancas de gestión emocional del colaborador: Pedir por favor, Agradecer el trabajo bien hecho, Disculpar y perdonar.

Hacia el final, abogamos por dejarse llevar por el principio de la disculpa, como fórmula inmediata para apostar siempre por la gente que tenemos.

Es mucho más fácil contar cómo he escrito el libro que cómo se debe leer: porque tiene una vida autónoma más allá de su autor. Su núcleo original procede de materiales elaborados para cursos de desarrollo de habilidades. Es por tanto material de trabajo, enfocado al auto-análisis y a su inmediata aplicación, de ahí su tono incisivo y militante. Supongo que puede utilizarse con esa finalidad.

Por eso me ha sorprendido cuando me han dicho que se lee de un tirón: “sólo he parado para cenar” me confesaba alguien. Aunque resulte un libro de fast read, no es en absoluto un libro de fast cook. Hay libros que se cuecen en una noche, se escriben en una semana, se leen en un retraso de Iberia, y permiten poner una muesca en el número de libros que uno ha leído. Nada más lejos de éste.

Aunque sea de fácil lectura no es un texto facilón, de leer y tirar. No es tampoco un texto irónico, aunque pueda resultar hasta divertido. Mi intención era hacer lo más opuesto al fenómeno de ¿Quién ha robado mi queso?

Su elaboración ha sido larga, se ha escrito de forma reposada, pensando, casi meditando. En su aparente sencillez esconde conceptos de muchos quilates que asoman sólo en parte.

Alberga la intención seria de llegar al corazón de la gestión de personas. Y para ello recurre antes que nada a la realidad, que siempre supera a la ficción, y es más tozuda e interesante que sus apresurados comentaristas.

He acudido a la sabiduría popular y a los clásicos del pensamiento, en quienes he encontrado ideas más frescas y más prácticas, que el enésimo texto de liderazgo, que recapitula los mejores tópicos del momento.

Este trabajo encierra una determinada concepción del hombre y de su actividad en la empresa. La lógica de la incompetencia es una filosofía de gestión, cargada de paciencia, de humildad, de generosidad recompensada, de confianza en el entorno inmediato; que busca querer a quién se tiene, por delante de tener a quién se quiere.

Es la filosofía del liderazgo pacífico y prudente, lento para la ira y pronto al perdón, que trabaja a largo plazo. De aquellos para quienes dirigir es una profesión —más aún una vocación— en lugar de un peldaño al que ascender para lograr algo otro.

Es una filosofía del aprendizaje directivo, que siempre debiera empezar y acabar en la mejora personal de las virtudes de quien gobierna, como hemos podido ver en la película Gladiator. Marco Aurelio excluye a su hijo Cómodo de la sucesión imperial por falta de virtudes. El rico diálogo entre ambos muestra otro de nuestros principios centrales: la incompetencia del subordinado es imputable a la incompetencia de su superior.

—¿Estás dispuesto a cumplir con Roma?
—Sí, padre.
—No vas a ser emperador. (…) Mi decisión te ha decepcionado.
—Tú me escribiste una carta señalando las 4 virtudes esenciales. Sabiduría, Justicia, Fortaleza y Temperancia. Al leer la lista, vi que carecía de todas. Pero poseo otras virtudes, padre. (…) Pero mis virtudes no aparecían en tu lista. No me querías como hijo.
—Ay, Cómodo, estás exagerando.
—Afanosamente busco en los dioses la manera de complacerte, de darte orgullo. Una palabra de cariño, un solo abrazo bien apretado contra tu pecho me habría iluminado el corazón como un sol. ¿Qué tengo que me odias tanto?
—No sigas, Cómodo.
—Mi única ambición era ser digno de ti, César, padre.
—Cómodo, tus fallos como hijo son mis defectos como padre.

Quiero romper esa tendencia de que en los problemas laborales —al igual que en los matrimoniales— el malo siempre lo vemos de la otra parte. En la primera escena de la película Bienvenido a Farewell-Gutmann tres empleados de RRHH llevan con muy mala cara una corona de flores al fallecido director del departamento. Al parecer sus métodos no eran los mejores. El muerto es literalmente, el malo de la película. Los tres aspiran a ocupar su cargo y tienen sus razones. Cuando se acaba la película, te queda la convicción de que cualquiera sería peor que el difunto.

El afán de mejorar personalmente siempre tiene la última palabra de lo que da de sí un curso, un libro o una película. En una ocasión le oí decir en plan de broma a mi hermano pequeño: “soy culpable de todo lo bueno e inocente de todo lo malo”. Una estrategia que conduce inevitablemente al inmovilismo y a la irritación.

La incompetencia puede estar delante de nosotros, pero sobre todo está en nuestro interior. El problema siempre somos nosotros. Hay que asumirlo. Sin coartadas. Cambia tú mismo y habrá un sinvergüenza menos en tu empresa.

Toda reflexión es esencialmente biográfica. Lo reconozco: me considero un incompetente. Pero padecer una enfermedad, no impide que podamos contribuir a curar la de otras personas. Ahora sí: Bienvenido al club del incompetente. A ver si entre nosotros nos podemos ayudar.

Ánimo, sin embargo, que como dice la inteligente y hermosa directora de cine Jane Campion: a partir de los 30 años sólo mejora tu personalidad. Te quedan años —para mí calculo que cerca de cuarenta— para emprender otra vez el apasionante reto de transformar nuestra alma, mientras que simplemente conservamos nuestro cuerpo.

Introducción