1. Los elementos de un modelo de negocio an-entrópico

El éxito de una empresa se fundamenta en algo muy sencillo: en que acierta en lo que hace y en cómo lo hace.

Lo que hace es la base del éxito más inmediato de su estrategia, lo más evidente, el resultado de sus decisiones estratégicas, de saber escoger en qué terreno jugar, de saber posicionarse respecto a las oportunidades y retos del mercado. En buena lógica, es algo cambiante, en tanto en cuanto debe adaptarse a las circunstancias cambiantes del mercado, para mantener su eficiencia. A veces, incluso, ese cambio es drástico, muy pronunciado, modificando totalmente el posicionamiento estratégico, si las circunstancias lo aconsejan.

El cómo lo hace es la base de la recurrencia de su éxito en un futuro, lo que asegura que no se trata de un éxito efímero, lo que permite repetir el éxito. Es el “savoir faire”. Es consecuencia de la adopción de una “cultura de éxito”. Es la parte más estable y más valiosa de la estrategia, aunque sea la menos obvia, la menos visible, y a menudo la menos valorada por aquellos (muchos) que analizan las empresas con una visión miope y corto-placista de las mismas.

Con todo ello queremos decir que las empresas se mueven en base tanto a elementos formales como a elementos sustanciales, de fondo. Los primeros son relativamente explícitos, se pueden describir y se pueden enseñar. Los segundos son implícitos y no son fáciles de explicar con palabras; no son fáciles de aprehender, ni por tanto de imitar. Pero estos últimos son los elementos más valiosos de una fórmula empresarial de éxito, porque son relativamente inimitables, y están en cierto modo grabados en el ADN de las empresas, en lo que se ha venido a llamar su acerbo, su “Cultura”.

Los elementos de un modelo an-entrópico están en esa segunda capa. Son interacciones que responden a lo que podríamos llamar “un aura mental y actitudinal” en la empresa: cómo somos aquí y cómo nos comportamos. La empresa que los tiene sabe que sólo por el hecho de estar ahí del modo en que se está, se tiene ganado un tramo decisivo en el camino al éxito como empresa.

La cuestión, claro está, es cómo conseguir esa aura.

Un negocio an-entrópico la tiene, gracias a la combinación de cinco elementos:

La visión que emana de la dirección
La satisfacción de los clientes
La satisfacción de los accionistas
La satisfacción de los empleados
La generación de un círculo virtuoso entre ellos

Los elementos de un modelo an-entrópico giran alrededor de un simple concepto: un negocio se sostiene en la medida que genera valor (satisfacción), de forma continuada, y de manera simultanea, para sus clientes, sus accionistas y sus empleados.

Si se parte de una visión que lo haga posible, y se consigue una dinámica que lo impulse, de modo que se retroalimente, estamos ante el modelo de negocio ideal, aquel que explica y justifica el éxito de una empresa, que la sitúa muy por encima de su competencia.

A lo largo de este libro iremos desgranando estas ideas centrales y profundizaremos en cada uno de los elementos que hacen posible que un negocio se auto-impulse.

En este capítulo, aparte de citar los cinco elementos básicos, queremos destacar la importancia de cada uno de ellos, y plantear unas bases teóricas de su dinámica de interdependencia, dinámica en la que entraremos en el siguiente capítulo.

La visión del negocio y la propuesta de valor

El primer elemento es, sin duda, la visión. Sin una visión, habitualmente procedente de un líder innovador y creativo, difícilmente se pone en marcha el resto del “mecanismo an-entrópico”. La visión es el argumento básico de generación de valor sobre el que el empresario (normalmente el creador de la empresa) ha conceptualizado su idea de negocio: Este negocio de qué va, en qué consiste, y cuál es su secreto; aquello que explica su existencia y su rentabilidad, a pesar de la competencia. Todos los empresarios tienen una visión de su negocio, mejor o peor estructurada.

Si usted es empresario, haga el ejercicio de explicitar la visión que le llevó a crear su negocio. Y compruebe si sigue vigente, o debe ponerla al día.

La visión del negocio debería constar por escrito y ser explícita, aunque lo normal es que no lo sea, y que haya que deducirla de los hechos. Pero, explícita o no, lo importante es que esté ahí. Y si está ahí, se nota su presencia. En el próximo capítulo profundizaremos en cómo debe ser esa visión para generar un modelo an-entrópico.

A partir de una visión, se plantea primero la proposición detallada de valor para los clientes: un determinado producto o servicio, a un determinado precio, realizado o entregado de una determinada manera, vendido por unos determinados canales y cobrado de una determinada forma. Precio, producto, fabricación, entrega, venta y cobro, configuran la propuesta de valor de una empresa para su cliente. Ninguna empresa puede vender de todo para todo el mundo. Hay que seleccionar a quién se le quiere vender y qué se le quiere vender. Y conviene que dicha proposición sea diferenciada; es decir, que aporte algo nuevo
al mercado.

Hágase la siguiente pregunta: ¿Aportaba su negocio algo nuevo cuando lo creó? ¿Y lo sigue aportando ahora?

Los negocios que no se diferencian, que no aportan algo nuevo, algo valioso desde la perspectiva de al menos una parte suficiente del mercado, no sobreviven a medio plazo. Michael Porter, el gurú norteamericano de la estrategia, ha insistido hasta la saciedad en que “las empresas no deben intentar ser las mejores, sino ser singulares”.

En paralelo al planteamiento de la proposición de valor para los clientes, hay que plantear la proposición de valor para los accionistas. Cuánto vamos a pagar a los accionistas por el dinero que nos prestan, teniendo en cuenta el riesgo que les vamos a hacer correr. Ambas proposiciones, cliente y accionista, se influyen entre sí, y no pueden definirse por separado.

En su caso: ¿Lo que le propone su empresa a sus clientes es atractivo para sus accionistas? ¿Lo que propone a sus accionistas es compatible con dar valor a sus clientes?

Los accionistas han de entender que las empresas requieren un mínimo de recursos para innovar y reinventarse periódicamente. Si los accionistas se exceden en su exigencia de dividendos, o no capitalizan suficientemente a la empresa, la condenan al fracaso a medio plazo.

Por último, ningún negocio puede tener éxito sostenido si no resuelve la satisfacción de sus empleados, con una propuesta de valor consistente. A empleados satisfechos suelen corresponder clientes satisfechos. Ninguna empresa puede sobrevivir a largo plazo si desatiende la satisfacción de sus empleados.

En los tres casos, crear la propuesta de valor no es un ejercicio simple. No se trata de limitarse a decir: “quiero venderle productos baratos a los clientes, tener beneficios para contentar a los accionistas, y pagar altos sueldos a los empleados”. La cosa no es tan simple; hay que saber encontrar un equilibrio.

Para empezar, es importante saber que la creación de valor no se expresa por una cifra absoluta (tantos euros) sino por una cifra relativa: cuánto te doy yo a ti, con relación a lo que me das tú a mi, y no es sólo dinero lo que se da o se recibe. Si una relación no está equilibrada, más pronto o más tarde se romperá, y mientras dura, desajustada y sin romperse, es como un coche que tiene una avería: no tira como debiera.

La satisfacción de los clientes

Los clientes quieren que lo que compran “valga lo que cuesta”, es decir, que les cubra unas necesidades que realmente valoren en más de lo que pagan. Si no obtienen ese mínimo, no comprarán, Y una vez asegurado ese mínimo, buscarán a quien les presente la mejor propuesta de valor: quien les dé “más por menos”. Es así de fácil. Suena como algo sabido, inventado por nuestros abuelos, pero ¡cuántas empresas se han olvidado de estos principios básicos!

La satisfacción de los accionistas

Los accionistas quieren (o deberían querer, porque lo triste es que a veces ni ellos mismos saben qué deben pedirle a la empresa) que el dinero que tienen invertido en la misma (es decir, el valor a precios de mercado de sus acciones de la empresa) les dé una rentabilidad, explícita en forma de dividendos, e implícita en forma de revalorización de sus títulos, que, en conjunto, alcance o supere la rentabilidad de inversiones alternativas de riesgo similar. Cuando la supera se dice que la empresa “ha creado valor”; es el concepto del EVA, o Economic Value Added (Valor Económico Creado, en traducción libre), de cuño relativamente reciente.

Pero, ¿cuántas empresas cumplen este requisito? Muy pocas. Hay muchas empresas, todavía, cuyos accionistas se conforman con ver que obtienen beneficios, pero no se paran a preguntarse cuál es la rentabilidad real de su inversión. Obtener un beneficio neto de 10 millones de euros en una empresa cuyos fondos propios a valor de mercado son 200 millones de euros, quiere decir que los accionistas obtienen una rentabilidad del 5%. No es de extrañar que algunos accionistas, sobre todo los que no están en la gestión en empresas familiares, estén muy receptivos a ofertas de compra de sus acciones.

La satisfacción de los empleados

En cuanto a los empleados, como decíamos, la solución no es, simplemente, aumentarles el sueldo, como han hecho algunas empresas llevadas por políticas de personal paternalistas o timoratas, sino empezar a gestionar profesionalmente esos recursos humanos, de forma integrada, desde su selección hasta su evaluación y promoción periódica, pasando por un plan de carrera soportado en una escala organizativa coherente y transparente, y por un plan de formación. Los empleados de hoy en día quieren estar bien pagados, como siempre, pero también entienden y aceptan que la remuneración esté ligada a los resultados, y que haya una discriminación en función de las competencias, siempre que todo ello sea transparente y justo. Y quieren manejar su empleabilidad (su aptitud para encontrar un nuevo empleo; el trabajo ya no es necesariamente para siempre), y su calidad de vida (exigen respeto a sus parcelas de vida personal, y no admiten horarios o políticas que les invadan esos espacios).

En conclusión, los empleados también requieren su propuesta de valor. Si les satisface, atraeremos y retendremos a los mejores, que estarán motivados, y harán posible satisfacer a los clientes, en primer término, y en definitiva a los accionistas. Si no les satisface, nuestro capital humano irá empobreciéndose, y con él nuestra capacidad de sobrevivir a medio plazo con éxito, nuestros clientes dejarán de recibir valor, y nuestros accionistas se inclinarán por vender o liquidar la empresa. La diferencia entre crear un círculo virtuoso (es decir, an-entrópico) o crear un círculo vicioso, es la misma que entre la vida y la muerte para la empresa.

La puesta en marcha del modelo

Para poner en marcha un modelo de negocio an-entrópico, hay que seguir un orden distinto en el diseño que en la ejecución.

En el diseño del modelo hay que empezar por pensar en
los accionistas, seguir por los clientes y acabar por los empleados.

En la ejecución, sea como arranque inicial, sea como mejora de un modelo de negocio ya existente, hay que ir en sentido contrario: primero encontrar un modelo que satisfaga a los empleados y permita a la empresa tener los mejores empleados y los más motivados, de forma que su eficiencia sea imbatible; en segundo lugar, basándose en la eficiencia de los empleados, desarrollar el modelo de servicio de cara a los clientes, de modo que sean fieles y rentables, y se sientan satisfechos con nuestra empresa; y en tercer lugar, basándonos en los clientes satisfechos, asegurarnos que la inversión que le pedimos a los accionistas es acorde con los resultados que obtenemos, de manera que obtengamos una rentabilidad de los capitales invertidos a la altura de las expectativas de nuestros accionistas, que estarán en función del riesgo que perciban en el negocio.

Por último, no queremos olvidar que, aunque los elementos principales de un negocio son sus clientes, empleados y accionistas, también hay que tener en cuenta a los proveedores, a los aliados y a la propia comunidad en la que se mueve la empresa, entendida ésta desde el aspecto social, económico e incluso político. También con ellos hay que asegurar un nivel mínimo de satisfacción. No son el elemento principal del éxito, pero ningún negocio de éxito puede olvidarlos.

Vamos a ver en más detalle cómo encajan los elementos de un modelo de negocio an-entrópico en el capítulo que sigue.