Capítulo IV

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ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES PARA MANEJAR PROYECTOS

4.1 Introducción

Las empresas deben tener una organización que les permita cumplir con sus objetivos. Si ellos son de diferente naturaleza, cada una se organizará de manera distinta, con estructuras apropiadas a su propia finalidad. Cuando una empresa tiene entre sus objetivos eventuales o permanentes la materialización de un proyecto, debe asignar esa responsabilidad a un sector de su estructura organizacional o debe crear un grupo especial que lleve adelante esa tarea.

¿Qué es un proyecto? En una empresa es la materialización de una idea de carácter no repetitivo. Por ejemplo, la ampliación de la fábrica, el desarrollo de un producto diferente o de un nuevo sistema de venta. El objeto de este capítulo es: a) Estudiar los tipos de estructuras organizacionales que puede adoptar una empresa para realizar ese trabajo, en el entendido que esa no es su principal actividad y b) Describir el proceso de estructuración necesario para realizar las tareas del proyecto, como indica la figura adjunta (Fig. 4.1.).

Los tres tipos más característicos de organigramas para el manejo de proyectos, son:

- Organigrama funcional (Fig. 4.9.)

- Organigrama independiente (Fig. 4.10)

- Organigrama matricial (Fig. 4.11.)

En estos organigramas se observan diferentes reparticiones de tareas y diferentes relaciones de autoridad.

Fig. 4.1.
Organización y Estructuración del Proyecto

Para una mejor comprensión de la estructura que debe adoptarse para manejar un proyecto, estudiaremos algunos conceptos básicos de organización.

4.2 Conceptos básicos

Toda la gestión de la empresa para el manejo del proyecto, queda marcada por los criterios aplicados para dividir el trabajo y por la forma en que participan en su estructura orgánica los tres elementos siguientes:

- Conocimiento

- Autoridad

- Responsabilidad

4.2.1 DIVISIÓN DEL TRABAJO

El organigrama de toda empresa tiene siempre un aspecto piramidal, consecuencia de la aplicación en ella del concepto de división del trabajo (Fig. 4.2.).

Desde muy antiguo se conoce que se obtienen mejores resultados si se hace esa división, pues con ello se aprovechan mejor las habilidades o condiciones de algunas personas: se evita el continuo aprendizaje de nuevas actividades, se supera la limitación del hombre en cuanto a su capacidad física, a sus posibilidades de adquirir conocimientos en múltiples disciplinas y, particularmente, a su alcance de supervisión y control.

Fig. 4.2.
Organigrama de una empresa

4.2.2 CRITERIOS PARA DIVIDIR EL TRABAJO

a) Por simple número de dependientes (número máximo de operarios por supervisor o de subjefes por cada jefe).

b) Por función (producción, ventas, finanzas, personal).

c) Por proceso (fundición, laminación, galvanizado).

d) Por clientes (mayoristas, minoristas).

e) Por producto o servicio (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick).

f) Por territorio (sede occidente, sur).

g) Por proyecto (Centrales Colbún, Canutillar, Pehuenche).

DIVISIÓN DEL TRABAJO 1. ORGANIGRAMAS SON PIRAMIDALES: consecuencia de la división del trabajo 2. RAZÓN O NECESIDAD DE DIVIDIR: - capacidad física - conocimientos - habilidades o condiciones - eficiencia 3. CRITERIOS PARA DIVIDIR - por número de dependientes (taller 1, taller 2,...) - por función (producción, ventas,...) - por procesos (fundición, laminación,...) - por clientes (mayoristas, minoristas,...) - por productos o servicios (Chevrolet, Pontiac,...) - por territorio (sede Arica, Magallanes,...) - por proyecto (nudo vial1, nudo vial 2,...)

Fig. 4.3.
División del trabajo

4.2.3 CONOCIMIENTO

Lo usamos en el sentido de dominar la ciencia o la técnica que requieren las finalidades de la empresa. Este conocimiento se encuentra en las personas o en la documentación interna. Algunas actividades de una empresa pueden requerir de los empleados que las ejecutan sólo conocimientos limitados: por ejemplo, la entrega de cartas a domicilio en una empresa de reparto; o la carga y descarga de sacos en una empresa de transportes. Sin embargo, en otras empresas este conocimiento puede ser de muy alto nivel, hasta llegar a ser único en su campo y constituir su gran ventaja sobre la competencia.

En el primer caso, la empresa no necesita cuidar el conocimiento técnico de su personal (la empresa de reparto más bien procurará que sus empleados tengan un alto grado de honradez). En el segundo caso, la empresa cultivará este conocimiento y puede aun mantenerlo en carácter de confidencial. (Fig. 4.4.)

Fig. 4.4.
Conocimiento (know how) de una empresa

El conocimiento puede estar disperso en la empresa o puede agruparse por especialidades (Fig. 4.5.). En este último caso podrá llegar a los usuarios en carácter de mando (con autoridad) o puede entregarse a la organización en carácter de asesoría, es decir, con un grado mínimo de autoridad y, por lo tanto de responsabilidad. La estructura que adopte la organización señalará esta circunstancia.

4.2.4 AUTORIDAD

El diccionario dice que autoridad es “el poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada”. Pero también dice que es el carácter o representación de una persona por su empleo, mérito o nacimiento.

Entonces, un subordinado obedece la orden de su superior porque respeta la autoridad formal. Pero también un empleado de buen tino sigue el consejo o la recomendación de la persona en quien reconoce una superioridad técnica. Para los fines de cumplir con un objetivo, ambas modalidades de mando pueden ser equivalentes. Diremos, entonces, que la autoridad es el derecho a ejecutar ciertos actos y a ordenar o inducir a otros a ejecutarlos para obtener el objetivo definido.

Para cumplir con la necesidad de dividir el trabajo, la autoridad del o de los propietarios de la empresa puede y debe ser delegada a los niveles inferiores. A medida que se desciende jerárquicamente, esta autoridad será restringida tanto en su campo de acción como en la magnitud de los problemas que puede resolver. Sin embargo, tiene que ser suficiente como para que quien reciba la delegación pueda hacer su tarea.

Fig. 4.5.
Distribución del conocimiento

4.2.5 RESPONSABILIDAD

El diccionario dice que es “la obligación de reparar y satisfacer a consecuencia de una culpa”. También es “la obligación moral que resulta para uno del posible yerro en cosa o asunto determinado”.

En una tarea repartida, la responsabilidad de uno nace cuando le han dado una cierta autoridad. La responsabilidad es proporcional a la autoridad recibida, de tal modo que nadie puede cargar con ella si no ha recibido la debida autoridad. Al mismo tiempo, nadie debe otorgar la autoridad sin la responsabilidad equivalente, pues ello puede crear oportunidades de abuso.

La responsabilidad no puede delegarse: sólo se comparte con aquellos en quienes se ha delegado autoridad. Al entregar una cuota de autoridad, va implícita una cuota similar de responsabilidad: la primera (autoridad) se pierde en cierto modo para aquel que la delega; en cambio, la responsabilidad no se pierde, sólo se comparte con quien ha recibido la delegación de poderes.

La delegación de autoridad hace nacer también la obligación de dar cuenta al superior de las consecuencias (resultados) del uso de la autoridad delegada. El superior que delega autoridad tiene el deber y el derecho de exigir cuenta de los resultados, para responder así de su propia responsabilidad.

4.3 Estructuras básicas

Las estructuras jerárquicas elementales implícitas en una organización, son:

4.3.1 ESTRUCTURA LINEAL

Es la más simple de todas las estructuras y, por lo tanto, con ella puede darse forma a otras más complejas. Implica una línea directa de autoridad y control que va desde el ejecutivo superior a los ejecutivos intermedios y supervisores, terminando en el operador. Si en la empresa se fabrican dos productos o se ejecutan dos proyectos A y B, y para cada uno existe una línea jerárquica independiente, quiere decir que la empresa desea que cada producto o proyecto se ejecute bajo la autoridad y responsabilidad de una sola mano. Se dice, en este caso, que la empresa ha organizado sus proyectos bajo una estructura del tipo lineal o independiente. Como consecuencia de lo anterior, si los dos proyectos necesitan las mismas especialidades (diseño y construcción por ejemplo) éstas se repetirán en ambas unidades. Es decir, si por alguna razón a la empresa le interesa la independencia total de cada unidad, no le importará que los conocimientos especializados queden repartidos en varias unidades o departamentos de la organización. La autoridad y responsabilidad sobre cada proyecto están en una sola mano (Fig. 4.6.).

Fig. 4.6.
Estructura Lineal

4.3.2 ESTRUCTURA POR SERVICIOS O STAFF

En su forma más elemental, difiere del esquema anterior en la ubicación que el “conocimiento” tiene dentro de la estructura. En este caso, “la cultura técnica” se reúne en oficinas de servicios o de staff, diferentes para cada especialidad.

Desde estas unidades se proporciona asesoramiento o directrices técnicas a los ejecutivos de línea en determinadas funciones específicas de gran responsabilidad, tales como investigación, planificación, relaciones industriales, etc. (Fig. 4.7.).

En este esquema elemental, la autoridad y la responsabilidad se conservan en el grupo de proyecto. Las oficinas de servicio tienen el carácter de asesoría; para que sus determinaciones sean órdenes, deben recibir esa calidad de un ejecutivo superior.

4.3.3 ESTRUCTURA FUNCIONAL

Tiene su origen en una idealización de F.W. Taylor, que modifica la naturaleza de la prestación de servicios de los staff, sustituyendo el carácter de asesores y consejeros del equipo de especialistas por uno de autoridad y responsabilidad para supervisar las distintas funciones que debe cumplir el personal de línea hasta alcanzar su objetivo.

Fig. 4.7.
Estructura por servicios o staff

Bajo el sistema ideal de Taylor, un hombre estaba encargado, por ejemplo, de la producción, otro de su programación; otro de la inspección; otro del mantenimiento, etc. y todos se relacionaban directamente con los trabajadores. Entonces, las disciplinas están encasilladas por especialidad y la autoridad está repartida (Fig. 4.8.).

Este esquema fracasó en los talleres debido a las dificultades prácticas que surgían del hecho de que el trabajador no tenía uno, sino varios jefes. No obstante, veremos que de alguna manera, esta estructura elemental y su concepto básico (manda el que sabe) tiene plena aplicación en las organizaciones modernas que manejan proyectos complejos.

En resumen, las estructuras elementales de organización pueden ser:

- Lineales

- Por servicios o staff

- Funcionales

ESQUEMA FUNCIONAL DE TAYLOR PARA UN TALLER MECÁNICO (Principios de la Administración Científica) C1, C2..........C8, son los jefes jerárquicos del nivel operativo O. C1 es el capataz funcional de todos los operarios del nivel O en la función de interpretar planos e instrucciones y determinar el nivel de calidad del trabajo. C2 ordena en lo que corresponde a cómo efectuar todos los movimientos en la forma mejor y más rápida. C3 se ocupa de que la máquina sea manejada a la velocidad apropiada. El resto de los capataces funcionales tienen autoridad en lo que se refiere a mantenimiento, control de salarios, coordinación de trabajos con el resto del taller y, finalmente, en disciplina, en caso de que un obrero tenga desavenencias con cualquiera de los diversos jefes.

Fig. 4.8. Esquema Funcional de Taylor

Serán de una y otra clase según como se dispongan en ellas los factores “conocimiento” (o “cultura técnica”), autoridad y responsabilidad.

La estructura de organizaciones más complejas es producto de la combinación de estas categorías elementales. La fusión de los tres sistemas, enfatizando aquellas características que sean más apropiadas a los fines que se persiguen, permite elegir una estructura eficiente y adaptarse a los cambios del medio, de los objetivos y de otras singularidades.

4.4 Estructura de la organización

Una empresa que debe ejecutar proyectos complejos y multidisciplinarios, seguramente para realizarlos se da una estructura combinada que cae dentro de la siguiente clasificación:

- Organización funcional

- Organización independiente

- Organización intermedia o matricial

4.4.1 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Fig. 4.9.
Organización Funcional

Se genera un esquema funcional cuando la empresa se encuentra dividida según las diferentes disciplinas o conocimientos (ingeniería, construcción, personal, etc.) y le encarga a cada departamento especializado la parte correspondiente del proyecto para que la lleven adelante con plena y total responsabilidad. Suele nombrarse un coordinador general o se entrega ese papel al departamento mayormente involucrado, de modo que la autoridad queda dividida en los diversos departamentos.

El organigrama funcional se presta bien en aquellas empresas dedicadas a la fabricación en gran escala de productos normalizados, incluso si estos productos sufren paulatinas modificaciones para adaptarse a las condiciones del mercado o a nuevas estrategias de venta. Las fábricas de automóviles eligen esquemas de este tipo para su fabricación estándar.

4.4.2 ORGANIZACIÓN INDEPENDIENTE

Fig. 4.10.
Organización independiente

Esta estructura se aplica con éxito a la tarea de ejecutar un proyecto complejo, importante, pero a la vez, singular dentro de la empresa. Si ella no tiene entre sus objetivos permanentes ejecutar proyectos, sino que, ocasionalmente, encara alguno por razones de ampliación de fábrica o similares, elegirá una estructura independiente. A la empresa no le interesa ganar experiencia en un rubro que no es el suyo, sino que asegurar el buen resultado de esa particular inversión; por consiguiente, da una autonomía total al proyecto con relación al resto de la empresa (concepto lineal).

4.4.3 ORGANIZACIÓN INTERMEDIA O MATRICIAL

Fig. 4.11.
Organización matricial

El tercer tipo de organización corresponde a una posición intermedia entre las dos ya descritas y recibe el nombre de matricial. Es indudable, entonces, que compensa o equilibra las ventajas e inconvenientes de los otros sistemas, pudiendo adaptarse con ventaja a las empresas que, por realizar continuamente proyectos complejos y de gran envergadura, desean conseguir:

- Eficiencia en la gestación del proyecto, lo que se logra en la estructura independiente con un Jefe de Proyecto que tiene responsabilidad y autoridad total.

- Aplicación, al proyecto, del conocimiento acumulado en las áreas especializadas y permanentes de la empresa, con un retorno a ellas de la nueva experiencia, particularidades que van asociadas a la estructura funcional.

- Una sola “cara” frente a terceros involucrados en el proyecto (clientes, autoridades externas, contratistas, proveedores), lo que evita malos entendidos y precisa responsabilidades.

Este esquema obtiene la eficiencia de una organización independiente nominando un jefe de Proyecto, Director de Proyecto o “Project Manager” responsable. El director cuenta con un equipo de trabajo directamente a sus órdenes, pero encarga la ejecución de las tareas que demanda el proyecto (tales como diseños, preparación de contratos, compras, etc.) a los servicios especializados de la empresa. Entonces, la experiencia que se genera en la nueva actividad incrementa el acervo técnico de los departamentos funcionales, para que ella pueda llegar a los proyectos futuros.

La autoridad en este tipo de organización queda dividida de una manera convencional entre el ejecutivo de línea (Director del Proyecto) y los ejecutivos funcionales (jefes de los departamentos especializados). Según sea la cuota de autoridad asignada a cada área, el esquema podrá asemejarse a uno independiente o a uno funcional.

Cuando se busca mayor independencia, se asigna al Director del Proyecto, personal calificado de los departamentos funcionales mientras dura el proyecto. Por consiguiente, su organización está formada por él mismo y por grupos de personal funcional, los que se suponen que actuarán conforme a las políticas de su departamento origen y, además, podrán contar con su apoyo técnico cuando lo requieran.

Además de la responsabilidad y compromiso de sacar adelante el proyecto, el director del mismo tiene autoridad para diseñar el trabajo, asignar personal y determinar las relaciones durante el proceso. Incluso puede llegar a tener autoridad para administrar los beneficios del personal durante ese período. Una vez finalizado el proyecto, el personal vuelve a los departamentos funcionales de origen para su reasignación o traslado a otros programas.

El extremo opuesto corresponde al caso en el que las tareas son cumplidas por el personal funcional dentro de su mismo departamento. El Director del Proyecto sigue siendo teóricamente el responsable de él; sin embargo, son los jefes de los departamentos funcionales los que asignan personal, fijan prioridades y, en último término, tienen responsabilidad sobre las tareas a su cargo. El Director del Proyecto no tiene autoridad directa sobre los jefes funcionales y por lo tanto, su responsabilidad se diluye. Los conflictos de autoridad se hacen más frecuentes y la eficiencia tiende a disminuir. Entonces, moviéndose entre ambos límites, la empresa encuentra en este esquema la flexibilidad para amoldarse al grado de independencia que las circunstancias le aconsejan.

La forma en que se reparten la autoridad y la responsabilidad entre los departamentos funcionales y las Direcciones de Proyecto en cada uno de los tipos de organización, se resume en la Fig. 4.12.

Fig. 4.12.
Autoridad según tipo de organización

Una crítica frecuente a este esquema es que, aparentemente, existe más de una autoridad sobre una misma parte del proyecto, lo que rompería el principio de unidad de mando que exige una buena organización. Efectivamente, en una organización matricial, se fusiona una organización lineal con una funcional: los departamentos especializados (diseño, por ejemplo) abandonan su papel de asesor (staff), como sería si el proyecto tuviera una estructura lineal, para ser los ejecutores y responsables de la actividad propia de su especialidad (diseños). Se conserva la autoridad lineal del Jefe de Proyecto sobre su organización, pero nace una autoridad funcional sobre la actividad específica (Fig. 4.13.). ¿Implica esto, necesariamente, una dualidad de mando? El análisis se simplifica si asumimos que el diseño es un servicio que ha sido comprado al departamento especializado, semejante a cualquier otro servicio que se adquiere mediante un contrato (transporte, sistemas de salud, fabricación de equipos). El jefe de este departamento es responsable de que se cumplan las condiciones que se pactaron con el jefe del proyecto: costo, nivel de calidad y oportunidad de entrega del servicio. El jefe del proyecto debe conservar la facultad de fijar o pactar las condiciones de contratación con los departamentos especializados, incluso las de control en etapas intermedias. De esta forma, se respeta el principio de unidad de mando para que el jefe de proyecto pueda asumir o aceptar la responsabilidad única sobre los resultados del proyecto. Adicionalmente, será importante que el jefe de proyecto reúna condiciones personales que le aseguren el respeto y la adhesión de los jefes funcionales.

Fig. 4.13.
Relación de autoridad matricial

Es indudable que las empresas no eligen el sistema matricial por su simplicidad —que no tiene— sino por ser el mejor método para conciliar la eficiencia del proyecto con otras necesidades de la empresa. De modo que debe tomar precauciones para disminuir sus defectos.

Esta estructura exige fijar claramente las metas que debe cumplir cada grupo que trabaja para el proyecto. Además, es imprescindible tener un sistema de seguimiento e información muy fuerte de todas las actividades. Este control es aún más imperativo cuanto mayor sea la independencia y autoridad de los grupos funcionales. Uno de los recursos más eficientes del jefe de proyecto, para el buen éxito de su gestión, será el de convenir periódicamente con los jefes funcionales las metas de calidad, los plazos, los recursos máximos a emplear y los métodos de coordinación y control de éstos objetivos.

4.5 Comparación entre organizaciones

La Tabla 4.1. resume la forma en que se asignan autoridad y responsabilidad en las unidades de la empresa según el tipo de organización que haya elegido para administrar un proyecto.

			Tipo de Organización
			Independiente	Funcional	Matricial
Unidades	Unidades Especializadas	Participación	Asesor	Operativo	Operativo
		Autoridad / Resp.	Ninguna	Total	Convencional
	Unidad de Proyecto	Participación	Operativo	Coordinador	Operativo
		Autoridad / Resp.	Total	Ninguna	Convencional

Tabla 4.1.
Repartición de la autoridad y responsabilidad en las unidades de la empresa

El Proyecto como Objetivo de la Empresa	La empresa lo realiza con:	Entonces Elige un Tipo
		Independiente	Funcional	Matricial
Tarea Permanente	Fuerzas Propias		X
	Contratos			X
Tarea Ocasional	Fuerzas Propias	X
	Contratos	X

Tabla 4.2.
Objetivos v/s tipo de organización

La Tabla 4.2. muestra el tipo de organización que normalmente elegirá la empresa según la frecuencia con que debe ejecutar proyectos.

4.6 Ventajas e inconvenientes de los diferentes tipos de organización (cuadro resumen)

Tipo de organización	Ventajas	Desventajas
Funcional	Cambios mínimos en la organización	Rigidez para adaptarse a necesidades y cambios del proyecto
	Generalmente, menor costo	Eventual diferencia de política entre los departamentos
	Aprovechamiento de los especialistas escasos	Posibles ineficiencias por lucha de prioridades (objetivos diferentes)
	Acumulación de experiencia y habilidad en departamentos	Dificultad para medir costos de cada departamento que se asignan al proyecto.
	Fácil administración del personal
	Uso más flexible del recurso humano
	Desarrollo de normas y procedimientos
Independiente	Alta eficiencia por efecto de un objetivo claro e igual para todos	Generalmente, mayor costo de la organización
	Rapidez de adaptación a los cambios necesarios para el proyecto	Eventual pérdida de la experiencia y habilidad adquirida
	Una sola política para todos	Difícil obtención de los profesionales más calificados para todas las áreas
	Organización hecha para esa política
Matricial	Pondera ventajas e inconvenientes de las estructuras funcional e independiente para acomodarse a las posibilidades y objetivos de largo plazo de la empresa

Tabla 4.3.
Cuadro resumen de ventajas y desventajas de las diferentes organizaciones

4.7 Estructuración del proyecto

La ubicación de un proyecto dentro del organigrama de la empresa dependerá de la apreciación que ella haga de:

- El valor del conocimiento (know how) que el proyecto aporte a la empresa

- La importancia para el éxito del proyecto que tenga la autonomía de gestión que se le asigne (grado de independencia respecto de las divisiones formales de la organización). El grado de autonomía se logrará mediante los niveles de autoridad que se le conceda.

Una vez definido el grado de autonomía que la empresa le dará al proyecto, corresponde fijar la estructura específica de éste. Los criterios para dividir el proyecto en actividades y asignar las responsabilidades del personal, no son distintos a los que se han mencionado en los puntos anteriores de este capítulo. Su estructura organizacional deberá ser compatible con la posición que la empresa le asignó dentro de su propia estructura, de modo que no se produzcan superposiciones de mando que confundan las responsabilidades y originen conflictos.

La estructuración del proyecto se hace en dos planos:

- En el primero, el proyecto se ordena según sus actividades, componentes físicos, elementos o “tareas”, cuyo cumplimiento ordenado permite materializar la obra. Este ordenamiento es la Estructura por Tareas, que en inglés se llama Work Breakdown Structure (WBS).

- En el segundo, el proyecto se ordena según las responsabilidades que se asigna a las personas que trabajan para él, por lo que puede llamarse la Estructura por Responsabilidad del proyecto. En inglés se conoce como Organizational Breakdown Structure (OBS).

La vista conjunta de estos dos ordenamientos permite asegurar que no se han olvidado actividades necesarias para el proyecto y que cada una tiene un responsable de su ejecución.

4.7.1 ESTRUCTURA POR TAREAS (WBS)

Consiste en dividir el proyecto en elementos de menor tamaño para evitar omisiones y agrupar según conveniencia. Los criterios de división pueden ser: ubicación geográfica, naturaleza del trabajo, etc. Al fraccionamiento en partes de obra seguirán otras menores, como sub-partes y así sucesivamente, hasta llegar a unidades de trabajos que pueden ser asignadas como un paquete, porque resulta innecesario seguir dividiendo. En cada unidad de trabajo se determinan y se asignan los recursos (materiales, cuadrillas, equipos) que se requieren para darle término dentro del plazo y del presupuesto previsto. La unidad puede identificarse con un código que las diferenciará de las demás.

Esta división en elementos definidos físicamente, cuantificados en recursos y acotados en plazo y presupuesto, permite el control de las actividades por sus responsables, quienes medirán periódicamente los resultados y los compararán con lo previsto.

4.7.2 ESTRUCTURA POR RESPONSABILIDAD (OBS)

Define la función que corresponde al cargo o a cada grupo de trabajo, indicando su autoridad, sus responsabilidades y su relación con los otros grupos o cargos del proyecto. Adicionalmente, indica la cantidad de recursos que se le asignan.

Su expresión más común es el organigrama. Su primer nivel corresponde al jefe del proyecto. Los niveles siguientes representan mandos subordinados al inmediatamente superior, es decir con una autoridad y una responsabilidad menores.

No obstante, el organigrama no es suficiente para una buena definición de funciones, por lo que se complementa con:

- Una descripción de cargos

- Una matriz de responsabilidades

- Un cuadro con los recursos humanos y materiales de cada nivel

El hecho de que cada cargo tenga bien definidas las tareas de las que se hace responsable y tenga recursos asignados con precisión, permite que pueda medir sus resultados (uso de recursos, avances físicos, gastos en dinero) y confrontarlos con sus presupuestos. Cada unidad es un centro de costos y, simultáneamente, un centro de responsabilidad identificado con un código que lo distingue de las otras unidades.

La Fig. 4.24. muestra el organigrama del proyecto Colbún. En el Anexo 1
se incluye la descripción de los cargos principales. La Fig. 4.14. muestra una matriz de responsabilidades para la actividad de adquisición de los suministros extranjeros.

Fig. 4.14.
Delegación de funciones (Proyecto Colbún) [2]

4.7.3 RELACIÓN ENTRE AMBAS ESTRUCTURAS

De acuerdo a lo que se ha explicado, cada trabajo o cada función que identifica la Estructura por Tareas (WBS), debe ser ejecutado por la unidad de la Estructura por Responsabilidad (OBS) a la que fue asignado. La integración de las tareas unitarias conforma una unidad mayor que se corresponde con la jefatura que integra los mandos de cada trabajo unitario.

La Fig. 4.15. muestra la relación entre ambas estructuras para un proyecto multihabitacional que se dibuja de una manera muy simplificada.

La identificación mediante códigos de cada unidad de trabajo y de su respectiva unidad de mando (sistema de cuentas), permite marcar el destino del recurso humano, de los materiales que salen de bodega y el del dinero que sale de caja. Con este antecedente, los responsables pueden conocer día a día el estado de su gestión y tomar las medidas correctivas que sean necesarias (proceso de control).

Fig. 4.15.
Relación entre WBS y OBS

4.8 Principios de administración

En el Capítulo I se mencionaron los principios de administración que Fayol, en 1916, identificaba como necesarios para que la organización se desenvolviese en un clima de armonía y eficiencia. Casi treinta años después (1943), un filósofo de la administración, el inglés Lyndall Urwick, resumió lo que en ese momento estimaba que eran los criterios sanos para crear una organización. A continuación incluimos los diez principios de organización de Urwick, tomados del libro de J-C Schied “Los Grandes Autores en Administración”. Se observará que hay coincidencias importantes con Fayol y ninguna discrepancia:

1. PRINCIPIO DE FINALIDAD: Toda organización y cada una de sus partes debe ser la expresión de un objetivo de la empresa. La organización en su totalidad debe estar diagramada en función del objetivo o de los objetivos por alcanzar.

2. PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACIÓN: Las actividades de cada persona en la organización deben limitarse, en lo posible, a la labor de una sola función.

3. PRINCIPIO DE COORDINACIÓN: El objetivo más preciado de una estructura es facilitar la coordinación, es decir, la unidad del esfuerzo.

4. PRINCIPIO DE AUTORIDAD: En alguna parte de la organización debe encontrarse la autoridad suprema, de donde parta una clara línea de autoridad a lo largo de una jerarquía. Ello, con el objeto de facilitar la secuencia ordenar-obedecer entre miembros de la organización, “puesto que es imposible concebir una organización en la que una o varias personas no pudieran requerir la acción de otras”.

5. PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD: La responsabilidad de un superior es absoluta con respecto a los actos de un subordinado.

6. PRINCIPIO DE DEFINICIÓN: Cada puesto en la estructura debe ser definido claramente por escrito y comunicado, a todos aquellos a quienes concierne, sus deberes, su autoridad, su responsabilidad y su relación con los otros puestos.

7. PRINCIPIO DE CORRESPONDENCIA: En cada puesto, la autoridad y la responsabilidad deben corresponderse mutuamente.

8. PRINCIPIO DE SUPERVISIÓN: Nadie debe supervisar a más de cinco, a lo sumo seis subordinados, si sus trabajos se interfieren.

9. PRINCIPIO DE EQUILIBRIO: Las diversas unidades de una organización deben mantenerse dentro de una relación de poderes equilibrados; ninguna debe predominar sobre las otras.

10. PRINCIPIO DE CONTINUIDAD: Una organización está inevitablemente sometida a un continuo proceso de reorganización para adaptarse a los cambios de circunstancias. Deben estar previstos los procedimientos para que pueda tener lugar este proceso.

Los directores de proyecto que se enfrentan a conflictos entre el personal de su organización, encontrarán muchas veces que el origen de ellos se encuentra en una deficiente aplicación de estos principios. Una rectificación apropiada podrá resolver el problema. Así mismo, un Jefe de Proyecto encargado de formar su grupo de trabajo debe cuidar que éste cumpla con esos principios; si por alguna causa no fuese posible, deberá preocuparse de tomar medidas paliativas.

Finalmente, la experiencia permite confirmar que todos los principios de Fayol siguen siendo válidos. Algunos matices:

a) División del trabajo. Actualmente se busca dividir el trabajo en partes de obra a las que se asignan responsabilidades de administración completas (desde planificación hasta control), para aprovechar el efecto motivador que ello tiene en la conducta del personal.

b) Autoridad. El organigrama de los sistemas matriciales muestra que la autoridad sobre algunos procesos está dividida entre el jefe de proyecto y el jefe funcional. Esto puede precisarse en la descripción de cargos. Si ello no es así, es posible que se originen conflictos, por lo que se debe prevenir creando una mentalidad de equipo.

c) Centralización. Repartición de la autoridad en diferentes niveles, representado por la capacidad de decisión que se asigna a cada posición. Para enriquecer las tareas, como un elemento motivador, actualmente se entrega autoridad a niveles inferiores de lo que se usaba anteriormente. Sin embargo, no existe una regla para saber hasta qué nivel debe llegar la entrega de autoridad: sólo la experiencia y el buen sentido lo indicarán. En todo caso, debe existir un sistema de control que permita revertir la delegación de autoridad si su uso es inapropiado.

4.9 Filtro de estabilización

La construcción sin pérdida o “lean construction” (Capítulo XIV)es un sistema de trabajo que busca hacer más eficiente los procesos productivos mediante el recurso de eliminar tiempos inútiles en la cadena de construcción. Uno de estos espacios improductivos está en los tiempos de espera innecesarios, debidos con frecuencia a falta de materiales o carencia de diseños.

Los profesores Glen Ballard y Greg Howell [8] proponen “estabilizar el ambiente de trabajo mediante el procedimiento de proteger las labores productivas de las variaciones e incertidumbres que provienen de niveles anteriores y que la administración no ha sido capaz de prevenir. Una vez creada esta pantalla, se hace posible desplazarse al nivel anterior, para reducir las variaciones que ingresan desde fuera de la pantalla y moverse hacia el interior de ella para mejorar la eficiencia”. Según sus investigaciones, aproximadamente un tercio de las actividades de los proyectos examinados no cumplieron con los plazos previstos. Las causas de mayor incidencia, casi un 80 %, fueron el atraso en la entrega de los diseños y el suministro tardío de los elementos indicados en los planos (materiales de diseño).

Fig. 4.16.
Estrategia para mejorar la eficiencia (Ballard y Howell)

La estrategia propuesta por los profesores Ballard y Howell es de gran importancia para los proyectos, particularmente en su etapa de ejecución. Una forma práctica de materializar esta pantalla o filtro de estabilización es crear, en la organización del proyecto, una oficina técnica que cumpla el papel de intermediario entre los responsables de la información de entrada (diseños, suministros, permisos, expropiaciones) y el sector de la producción. Esta oficina debe asegurarse de que todos los elementos necesarios para la construcción estén disponibles en las fechas en que se necesitan según programa, para lo que diseñará un sistema de identificación de los elementos necesarios (placas embebidas, pernos, diseños de detalle, etc.) y convendrá un sistema de seguimiento con los responsables de su adquisición. La identificación de los materiales o recursos necesarios la hará mediante el estudio organizado y sistemático de los planos u otra información indispensable (autorizaciones, etc.). La fecha de necesidad la obtendrá de los programas de trabajo emitidos por la parte productiva del proyecto. De esta manera, la oficina técnica se creará un “bolsón” de tiempo para encontrar solución a los problemas derivados de atrasos, deficiencias o cambios de diseño y deficiencias de suministro o de otras contingencias, permitiendo que al frente de producción sólo lleguen antecedentes definitivos y completos (Capítulo XIV).

Fig. 4.17.
Oficina Técnica: Filtro de estabilización

4.10 Tendencia de las organizaciones del futuro

La evolución técnica y social continúa, de manera acelerada, presionando para adecuar las estructuras de trabajo a las nuevas condiciones. Entre los factores que fuerzan a modificar las organizaciones, pueden mencionarse:

- Dificultad para conseguir nuevos aumentos de productibilidad apoyado fundamentalmente en la búsqueda de elementos que mejoren la eficiencia de los recursos actuales (destrezas manuales, rendimientos de máquinas y mejora de métodos).

- Velocidad acelerada de los cambios tecnológicos (necesidad de combatir la obsolescencia).

- Búsqueda de organizaciones flexibles para acomodarse a los cambios del mercado (competencia con nuevas tecnologías).

- Satisfacción al cliente que busca productos diferentes para ganar mercados.

Esto ha dado origen a ciertas tendencias que intentan definir nuevos tipos de organización:

1. Preocupación por alcanzar mayor productibilidad en base a creatividad e invención (nuevas ideas, nuevos productos, aumento de valor) como apoyo o sustitución de la búsqueda de mayor eficiencia del proceso en uso (mejora de rendimientos).

2. Tendencia a contratar servicios (diseños, gestión), suministros (provisión de equipos montados y puestos en marcha) y ejecución de obras, para dar capacidad de adaptación a la organización.

3. Organizarse para mejorar los procesos de producción (eliminar pérdidas, creatividad para adaptarlos a las necesidades del cliente sin perder eficiencia).

4. Mayores recursos para Investigación y Desarrollo de nuevos productos.

5. Mayor poder a la figura del representante de la empresa frente al cliente, de tal modo de asegurar la satisfacción de sus necesidades.

Todo ello ha llevado a que las empresas tiendan a organizarse:

1. Por procesos (venta, fabricación en fases, integración, entrega al cliente) liderados por el representante del proveedor (jefe de producto o de proyecto) que, frente al cliente, ha convenido el producto por entregar y asume la responsabilidad de coordinar el proceso interno de la empresa para cumplir con lo comprometido. Esto permite que la empresa optimice los procesos internos (mejora de productividad) con nuevas tecnologías o nuevos recursos, confiando en que el jefe de producto o proyecto coordinará la relación empresa-cliente para conservar o mejorar el valor del producto comprometido.

2. Subcontratando partes del producto, pero conservando la responsabilidad de su integración y garantía de calidad. Esto colabora a aligerar la empresa (mayor flexibilidad para acomodarse al mercado) y aprovecha la capacidad creativa de otras empresas.

Las consecuencias que se advierten son:

1. Inclinación por crear estructuras ordenadas por proceso de producción (Organización por proceso).

2. Estructuras que tienden a ser menos jerarquizadas, por efecto de las subcontrataciones (Organizaciones planas).

3. Necesidad de reforzar la coordinación entre jefes de procesos para asegurar la calidad y plazos del producto vendido (Coordinación horizontal).

Fig. 4.18.
Organizaciones planas

Puede observarse que este esquema de organización se asemeja a un esquema matricial. Sus diferencias provienen del énfasis que se coloca en una firme coordinación entre procesos, ya indicada como una necesidad en las organizaciones matriciales, y en la presencia central del cliente que debe recibir el producto.

La división del trabajo entre departamentos de la empresa y terceros, alcanza hasta adquirir servicios de personas o grupos de personas que, sin una dependencia directa de la empresa, venden su capacidad técnica, generalmente de alto nivel. Incluso, su lugar de trabajo puede ser en sus propias oficinas, integrando y coordinando resultados por medio de tecnologías de comunicación (Organizaciones virtuales).

4.11 Conclusiones

El acelerado aumento de la población mundial y la constante elevación de su nivel de vida traen consigo la necesidad de realizar cada vez mayores inversiones en proyectos agrícolas, energéticos, industriales, habitacionales, culturales, de saneamiento, etc.

Los nuevos proyectos movilizan ingentes sumas de dinero y requieren de mucho personal altamente especializado. Los diseños deben garantizar calidad y economía. Las obras deben cumplir rigurosas especificaciones y, no obstante, cumplir con plazos mínimos de ejecución, respetando presupuestos. La experiencia adquirida debe incrementar el acervo técnico de las empresas.

Los proyectos requieren, al igual que la empresa, de una organización que les permita alcanzar sus objetivos. Será ella la que dimensione y maneje todos los recursos que requiere la obra: materiales, monetarios, de tiempo y humanos. Las instituciones se han preocupado, entonces, de crear estructuras organizacionales que, además de materializar con eficiencia los proyectos de desarrollo, le faciliten sus objetivos de largo plazo. Así es como en las últimas décadas, un nuevo tipo de organización, llamado “matricial” se ha sumado a los esquemas tradicionales de manejo de proyectos: “funcional” e “independiente”.

Estos tres tipos se diferencian por la forma en que el conocimiento, la autoridad y la responsabilidad de las personas quedan repartidos al interior de la organización. Las empresas pueden, de esta manera, elegir las estructuras de manejo de sus proyectos que mejor se acomoden a sus propósitos inmediatos y futuros.

La organización se expresará en un organigrama, es decir, en una representación gráfica de las líneas de mando. Sin embargo, el organigrama (OBS) es sólo una parte de la organización. Deberá estar acompañada de otros elementos que, entrelazados, son necesarios para terminar de definir la organización (Fig. 4.19.):

- Esquema de jerarquización del proyecto (WBS), tal como definido anteriormente.

- Descripción de funciones o de cargos. Este antecedente completa el o los organigramas del proyecto, fijando el campo de la responsabilidad de cada actor, su autoridad y, eventualmente, los recursos máximos a su disposición.

- Sistema de información y de control. Como se verá en capítulos posteriores (Capítulo X: Dirección y Control), los jefes necesitan un sistema de información que les ayude al proceso de delegación de funciones, a la coordinación entre actores y al control de su propia gestión. Este sistema estará ligado a los marcos de referencia del proyecto, en particular, al Programa Maestro y al Presupuesto Oficial.

- Normas y procedimientos. Cuando sea posible, se divulgarán las normas y procedimientos que facilitarán el trabajo de la organización y lo armonizará con otros ámbitos de la empresa, en particular, su contabilidad y similares.

- Principios de administración. Estos criterios generales para una buena administración, se aplican tanto a las relaciones con el personal como a la organización en su conjunto, de modo que deben ser tomados en cuenta al momento de repartir actividades, fijar jerarquías y determinar las responsabilidades. Con alta probabilidad, su omisión dará origen a conflictos durante el desarrollo de las actividades del proyecto.

Fig. 4.19.
Organización

Finalmente, se observa que las organizaciones parecen evolucionar hacia esquemas flexibles, con empleo cada vez mayor de servicio de terceros y con una preocupación especial por la relación empresa-cliente. Todo ello explica el crecimiento de la figura de proyecto como sistema de organización y la necesidad de profundizar la forma de administrarlos.

Bibliografía

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1. ALBALA, A. Dirección de Proyectos – Teoría y Práctica Colegio de Ingenieros de Chile, 1993.

2. CAMPERO, M. Proyecto Colbún – ENDESA. Simposio Dirección de Proyectos Complejos en la Empresa Chilena, Instituto de Ingenieros de Chile, Santiago, Noviembre 1982,
117-175.

3. CAMPERO, M. Construcción de Nuevas Centrales. Visión de la Asociación de Ingenieros de la ENDESA, Santiago 1984, 1984, 5.1-5.32.

4. HERMIDA, J. A. Administración de Empresas. Año VIII, Nº 92, 1977, Buenos Aires, 679-692.

5. HEYEL, C. Enciclopedia de Gestión y Administración de Empresas. Grijaldo, Barcelona, 1984.

6. ROBBINS, S. P. The Administrative Process. Prentice-Hall Inc., New Jersey, 1976.

7. STONER, J. Management, Prentice-Hall Inc., New Jersey, 1978.

8. BALLARD y HOWELL. Implementing Lean Construction: Stabilizing Work Flow. Artículo
del libro “Lean Construction” editado por Luis F. Alarcón. Balkema Publishers, 1997.

9. SCHEID J.C. Los Grandes Autores en Administración.

10. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project Management Body of Knowledge. 1996.

11. GIDO J. y CLEMENTS J. Administración Exitosa de Proyectos. 2ª edición, Thomson, 2003.

Anexo Capítulo IV

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Ejemplos de organización

Los conceptos modernos de organización para administrar proyectos, que hemos revisado en este capítulo, han sido aplicados por diversas empresas en nuestro país. El libro Dirección de Proyectos Complejos en la Empresa Chilena editado por el profesor Américo Albala [1], describe con detenimiento las soluciones que eligieron empresas como CAP, ENAP, CODELCO, CMPC, Dirección General del Metro y ENDESA para dirigir proyectos específicos.

Aquellas empresas que debieron ejecutar una significativa ampliación de sus instalaciones o incorporar un proceso nuevo de fabricación, eligieron —coincidente con la teoría— una organización independiente para administrar el proyecto. Este fue el caso de CAP cuando, a fines de la década del 60, decidió construir la Acería de Convertidores al Oxígeno, CONOX como parte de un plan de expansión de la Planta Siderúrgica Huachipato (Fig. 4.20.).

Fig. 4.20.
Proyecto “Acería de convertidores al oxígeno (CONOX)”, Siderúrgica Huachipato

Una estructura orgánica del mismo tipo fue decidida por la Compañía Manufacturera de Papeles y Cartones (CMPC) cuando en 1976 determinó llevar a cabo un importante programa de recuperación de equipos, modernización de otros e instalación de máquinas nuevas (Fig. 4.21.).

1. ENDESA

La ENDESA, en cambio, se organizó de otra manera para ejecutar las múltiples obras que contempló el Plan Nacional de Electrificación del país.

La tarea de la ENDESA para ejecutar este plan puede caracterizarse por:

a) su continuidad

b) la magnitud de las inversiones y,

c) la complejidad técnica y administrativa de cada obra

Nuevamente y coincidente con la teoría, la ENDESA se organizó en forma tal que los conocimientos de tan alta y necesaria especialización se fuesen acumulando sistemáticamente en unidades funcionales.

Fig. 4.21.
Aumento de la capacidad productora de papeles de CMPC (1977)

Es posible distinguir tres etapas en el área de la generación de obras de la ENDESA.

Primera etapa:

La primera la podríamos singularizar diciendo que, en ella, la ENDESA diseñaba las obras en su interior y, las más complejas, las construía con personal propio. La estructura de la organización en ese período, simplificada, puede observarse en la Fig. 4.22.

Este esquema tiene un carácter marcadamente funcional: cada sector cumple su función de una manera independiente, pero guiado por un objetivo común. Así, Construcción ejecuta las obras de acuerdo a los planos que le son entregados por la Subgerencia de Ingeniería. Esta misma realiza también las inspecciones de calidad, lo que hace con plena autoridad.

Fig. 4.22.
Organización ENDESA 1ra. etapa

Es responsabilidad de la Subgerencia de Ingeniería que:

a) el proyecto sea factible y económico

b) al momento de su construcción se cuente con los diseños, las especificaciones y el equipo de proyecto en forma oportuna

c) se respete la calidad especificada durante la ejecución de la obra

La responsabilidad de la Subgerencia de Construcción es:

a) construir en el plazo programado y de acuerdo al diseño y sus especificaciones (incluido el montaje)

b) no sobrepasar el presupuesto

En lo relativo a la materialización de un proyecto (diseño y construcción), puede observarse que la estructura de la organización no es lineal: el “conocimiento” se agrupa en departamentos especializados.

Tampoco es “por servicios” o “staff”, puesto que los departamentos especializados tienen responsabilidad y autoridad, en vez de ser meramente asesores.

En cambio, es clara la cualidad de “funcional”, que presenta la organización.

La notable ventaja de este esquema es que permite una alta especialización. Más aún, el hecho de que las tareas de cada nueva obra sean ejecutadas por el mismo personal, va acrecentando permanentemente el acervo profesional de cada departamento. Esta excelencia técnica ha sido una de las más destacadas características de la ENDESA y por supuesto, de la Gerencia de Obras.

La mayor desventaja del sistema, mencionada ya, es el paralelismo de autoridades. Si observamos las responsabilidades de los dos grupos más importantes dentro del proceso de materializar una obra (Ingeniería y Construcción), vemos que sus objetivos parciales pueden llegar a ser antagónicos (calidad versus plazo, por ejemplo), dando origen, una veces a discrepancias y otras, a fatigosos esfuerzos para evitarlas. Es verdad, también, que este inconveniente pudo ser siempre minimizado gracias a la calidad del personal, a la mística de empresa y, por supuesto, a que las dificultades pueden ser resueltas, en último término, por la autoridad común. [3]

Segunda etapa:

Desde un punto de vista organizacional, aparece una segunda etapa cuando la ENDESA agrega las grandes obras, que construye mediante licitación entre empresas constructoras. En ese momento se presenta la necesidad de tener frente al contratista un representante de la ENDESA con mayores poderes internos (un director de proyecto con propiedades de “project manager”, que denomina Inspector Jefe). Sin embargo, debido a que no han variado las características de su tarea: continuidad, envergadura y complejidad, la ENDESA debe preocuparse de conservar e incrementar su acervo técnico.

En las figuras adjuntas, se visualizan los organigramas adoptados por la ENDESA para ejecutar sus obras en esta segunda etapa y, en particular para ejecutar el proyecto Colbún-Machicura.

La organización matricial es la que le permite conservar e incrementar su especialización y, simultáneamente, obtener la unidad de mando que dé una eficiencia apropiada.

Fig. 4.23.
Organigrama Colbún-Machicura

Fig. 4.24.
Organización para la construcción de la Central Colbún

Fig. 4.25.
Esquema de organización de la inspección

Tercera etapa:

En 1980 los estatutos de la Endesa se modificaron para eliminar de sus objetivos la realización del Plan de Electrificación del País, responsabilidad que asumió la Comisión Nacional de Energía. La ejecución de las nuevas plantas eléctricas quedó en manos de filiales de la Endesa, formadas en cada ocasión para este objeto. Las filiales dieron énfasis a la eficiencia de la gestión y eligieron una dirección unitaria y fuerte que se hiciera cargo del proyecto. En consecuencia, adoptaron un organigrama lineal, lo que coincide con la teoría, puesto que el objetivo era ejecutar sólo un proyecto.

En el cuadro adjunto hemos esquematizado la evolución mencionada.

Las figuras siguientes, que proceden de una exposición del Gerente Técnico de Pangue S.A., Sr. Cristián Maturana, muestran el carácter netamente lineal de la organización adoptada para construir esa central. El mismo esquema se utilizó para materializar la Central Pehuenche.

Período
Hasta 1973	Entre 1973 y 1980	Desde 1980
Objetivos de la empresa
Ejecutar el Plan de Electrificación del País	Ejecutar el Plan de Electrificación del País	Construir centrales eléctricas y otros
Sistema de construcción
Recursos propios	Empresas constructoras	Empresas constructoras
Organización del proyecto
Funcional	Matricial	Lineal
Fundamentación
Enfatizar la conservación de la capacidad técnica al interior de la empresa	Compatibilizar la conservación de la capacidad técnica con la necesidad de una dirección fuerte frente a terceros	Enfatizar la eficiencia por medio de una dirección fuerte y unitaria

Fig. 4.26.
Evolución de los organigramas para manejo de proyectos en la Endesa

Fig. 4.27.
Organigrama Endesa y Filiales. Organización para la construcción
de la Central Hidroeléctrica Pangue I

Fig. 4.28.
Diagrama de organización II Pangue S.A.

Fig. 4.29.
Diagrama de organización III para el proyecto

2. PEEBLES Ltd.

Hemos incluido un organigrama en el que podremos observar criterios de división y la forma en que se encuentran los factores conocimiento, autoridad y responsabilidad. Peebles Ltd. es un fabricante industrial inglés, especializado en el área de la energía eléctrica.

Puede observarse que su primera línea de división es “por productos” (transformadores, generadores y proyectos para clientes, considerados como un producto). La empresa coloca en cada proyecto un líder que tendrá la autoridad frente al cliente. El proyecto se desarrollará al interior de la empresa en forma matricial, pero hacia el exterior (cliente) presentará una imagen unitaria, por medio del líder o jefe del proyecto. Esta organización permite elevar el nivel técnico interno (departamentos funcionales) y tener un manejo unitario coherente hacia el cliente.

Fig. 4.30.
Organigrama Peebles Ltd.

Descripción de cargos

Orden de servicio # 316

Santiago, 14 de agosto de 1979

Ref.: Estructura orgánica para la construcción
de las centrales Colbún y Machicura

Vista: La proposición del Gerente de Obras y en virtud de las facultades que confiere el Art. 23 de los Estatutos, apruébase la siguiente:

Orden de servicio

1. Créase la Inspección del Proyecto Colbún, como una repartición, dependiente directamente del Gerente de Obras. A su cargo estará el Inspector Jefe.

El proyecto Colbún

2. La organización establecida en la presente Orden de Servicio comprende la construcción del conjunto de obras principales y complementarias del Proyecto Colbún, a saber:

1. La presa del Embalse Colbún y sus obras accesorias

2. La Central Hidroeléctrica Colbún

3. La presa del Embalse Machicura y sus obras accesorias

4. La Central Hidroeléctrica Machicura

5. El sistema de Devolución de Aguas y Reposición del Riego

6. El Sistema de Transmisión Asociado

El inspector jefe

3. El Inspector Jefe, en representación de la Endesa, administrará los contratos de ejecución de obras y de equipamiento correspondientes al Proyecto Colbún-Machicura, ejercerá la coordinación de las actividades relativas a los contratos de este proyecto, y resolverá las diferencias que pudieran producirse entre las reparticiones de la Endesa que en ellos tengan responsabilidad. Para llevar a cabo lo anterior, deberá velar porque tanto los contratos del proyecto como las acciones descritas estén de acuerdo con las políticas de la Empresa y con los requerimientos que en virtud de sus atribuciones y obligaciones impongan sus diversas reparticiones.

4. Solo el Inspector Jefe y en quien él delegue, tendrán atribuciones para relacionarse oficialmente con las firmas contratistas. En el desempeño de su cometido, y en las relaciones con autoridades de gobierno y de terceros distintos del contratista que se originen con motivo de los contratos, utilizará al máximo los medios y recursos habituales de la Endesa, ateniéndose a las políticas y procedimientos establecidos. En todo caso podrá contratar servicios especializados fuera de la Endesa cuando éstos no puedan ser proporcionados por la Empresa y previas las aprobaciones que corresponda.

5. Del Inspector Jefe del Proyecto Colbún dependerán:

- La inspección del Equipamiento de las Centrales

- La inspección de la construcción de las Centrales

- La inspección del Sistema de Transmisión Asociado

- La Oficina Técnica

- La Oficina Administrativa

Sólo la inspección de la construcción tendrá su sede en la obra; el resto de las reparticiones la tendrá en Santiago.

La inspección del equipamiento de las centrales

6. Esta Inspección será la encargada de administrar los contratos de provisión de equipos de las centrales Colbún y Machicura. Con tal objeto, deberán delegarse actividades en las reparticiones especializadas de la Endesa, las que junto con responsabilizarse cabalmente de la actividad encomendada, deberán mantener informado permanentemente al Jefe de la Inspección y no podrán vulnerar los términos del contrato a menos que cuenten con su aceptación.

7. A esta Inspección le corresponderá desarrollar adicionalmente, las siguientes funciones:

1. Programar las actividades a que den origen los contratos de suministro.

2. Requerir de las reparticiones comprometidas su oportuna participación para que lleven a cabo las actividades originadas en la gestación y administración de tales contratos.
En aquellos casos en que la participación corresponda a la Subgerencia de Ingeniería, dichos requerimientos se harán al Jefe del Proyecto de las Centrales Colbún-Machicura o al Jefe del Proyecto del Sistema de Transmisión Asociado, según corresponda.

3. Preparar para la firma del Inspector Jefe la correspondencia y documentación que originen estos contratos.

4. Canalizar y proporcionar documentación e información relativas a los programas y presupuestos de estos contratos.

5. Organizar la inspección del montaje de los equipos comprendidos en los contratos de equipamiento, a fin de que el Jefe de la Inspección de la Construcción pueda ejercerla en la forma indicada en el 8.3.

La inspección de la construcción de las centrales

8. A esta Inspección le corresponderá desarrollar principalmente las siguientes funciones:

1. Administrar, por delegación del Inspector Jefe del Proyecto Colbún, los contratos de ejecución de las obras civiles.

2. Dirigir la inspección técnica de los contratos de obras civiles.

3. Inspeccionar, por cuenta del jefe de la Inspección del Equipamiento de las Centrales, el montaje de los respectivos equipos.

4. Conducir las relaciones con las autoridades y particulares de la zona, encauzando hacia los organismos pertinentes de la Endesa las acciones de terceros que se originen con motivo de la construcción de las obras.

La inspección del sistema de transmisión asociado

9. Sus funciones serán las establecidas en los artículos 6 y 7, incisos 1, 2, 3 y 4, aplicadas a los contratos del Sistema de Transmisión Asociado.

Además de lo anterior, le corresponderá inspeccionar en el terreno la instalación de los equipos contratados y las obras que ella requiera.

La oficina técnica

10. La Oficina Técnica será una repartición de asistencia al Inspector Jefe cuyas labores fundamentales serán las establecidas en el Art. 28 (Las Coordinaciones de Obras) de la O. de S. N° 311 que fijó la actual organización de la Subgerencia de Construcción. Adicionalmente le corresponderá desarrollar las siguientes funciones:

1. Estudiar e implantar, con la colaboración de los Jefes de las Inspecciones y las reparticiones de la Endesa que corresponda, un sistema de seguimiento, control e información de cada contrato en lo relativo a costos y programas.

2. Centralizar la información que emita cada Jefe de Inspección y realizar los análisis que el Inspector Jefe requiera en relación con el Proyecto. En particular, proporcionar la información y documentación relativa a los programas y presupuestos integrados del Proyecto Colbún.

3. Organizar y mantener un archivo central de la documentación relativa a los contratos del Proyecto Colbún.

4. Recibir y distribuir la correspondencia relativa a los contratos del Proyecto Colbún.

5. Coordinar otras acciones específicas relativas al Proyecto Colbún que le encomiende el Inspector Jefe.

La oficina administrativa

11. La Oficina Administrativa será una repartición de asistencia al Inspector Jefe en las actividades de orden administrativo-contable que originen los contratos y, en especial, en el control de los estados de pago.

12. Le corresponderá a esta oficina desarrollar principalmente las siguientes funciones:

1. Mantener la información relativa a los calendarios de pago.

2. Gestionar ante la Gerencia de Finanzas el pago oportuno de los compromisos derivados de la ejecución de las obras.

3. Revisar los estados de pago cursados por los Jefes de las Inspecciones en la oportunidad que determine el Inspector Jefe.

4. Mantener al día la información relativa a los estados de pago de cada contrato, para su uso por parte de la Oficina Técnica y de las reparticiones de la Endesa que la requieran.

Otras disposiciones

13. La presente Orden de Servicio modifica en lo pertinente a la O. de S. N° 123, y el Art. 2.3 del Manual de Organización Superior.

CASO 1: ORGANIZACIÓN

Analizaremos lo sucedido en una empresa que ejecutaba proyectos eléctricos. El crecimiento de la demanda le exigía construir obras de una manera continua, de tal modo que era normal que tuviese en ejecución un par de proyectos de gran tamaño, con distinto grado de avance, y varios de menor importancia. Su organización se indica en la Fig. 4.31.

Fig. 4.31.
Organización de la Empresa

En el momento de nuestra historia, se construía la central hidroeléctrica de Thomasville. En la Fig. 4.32. hemos esquematizado la parte del organigrama que tiene relación con el proyecto.

El diseño de la obra era ejecutado por la Dirección de Ingeniería. El trabajo se hacía matricialmente en los departamentos especializados (Civil, Mecánico, Eléctrico) y se encargaba la coordinación de ellos a una pequeña oficina que, además, mantenía las relaciones con la obra. A cargo de esta oficina estaba Robert Adams.

Como es habitual, el diseño básico de la central estaba terminado y había permitido licitar las obras. El diseño de ejecución, en cambio, se hacía en paralelo con la construcción, con una anticipación mínimo de seis meses, suficiente para permitir una adecuada programación de los recursos. En estas obras son frecuentes las modificaciones o adaptaciones de los planos a las sugerencias de los contratistas y a las condiciones reales del terreno. Por ello, Adams destinó un ingeniero de su organización a la obra, sólo con el propósito de que se encargara de hacer directamente las modificaciones más simples de los planos y, fundamentalmente hiciese más fluida y rápida la comunicación entre el diseño y la construcción.

El ingeniero elegido fue John Bard, hombre maduro, con gran experiencia en su área y excelente trato. Bajo su mando quedó también el Laboratorio de Hormigón, encargado de probar áridos, cementos, dosificaciones y verificar que se cumpliesen las especificaciones afines.

La Dirección de Construcción, a su vez nominó jefe de la obra a un ingeniero de alto rango, que había dirigido ya, con éxito, varios trabajos importantes. Leonard Dickson tenía prestigio y pudo obtener excelentes profesionales para llenar su propio organigrama. Así fue como ocupó el cargo de Superintendente de Construcción Earl Ebert, profesional antiguo, con mucha experiencia en obras, jovial, sanguíneo, de mucho empuje y con cierto aire irónico para con los “ingenieros de escritorio”, aun cuando él fuese igual un disimulado estudioso.

Fig. 4.32.
Organización del Proyecto

La obra se dividió en varios contratos, que fueron adjudicados, en general, a diversas empresas constructoras. En cada sector existía un profesional responsable de la administración del contrato respectivo, quien dependía directamente de Ebert.

Muy poco después del inicio de los trabajos, comenzaron las dificultades entre Ebert y Bard. Un ejemplo típico de los hechos que desencadenaban conflictos es el siguiente:

Uno de los contratistas estaba atrasado en la ejecución de una estructura de hormigón, voluminosa y muy armada, que condicionaba la iniciación de montajes críticos. Ebert había presionado al contratista exigiéndole una planificación detalladísima y la demostración de los recursos apropiados. A su propio equipo, a la vez, le ordenó una “marcación al hombre”.

El contratista colaboró ampliamente en esta actitud, tanto porque el atraso había sido de su responsabilidad como por el contagioso entusiasmo de Ebert. Sin embargo, solicitó que no se exagerara la aplicación de algunas especificaciones, tales como precisión en la ubicación de los moldes, grado de preparación de las superficies por hormigonar y tamaño máximo de los áridos.

Ebert estaba dispuesto a reconocer exceso de celo en algunos puntos, pero no podía modificar criterios sin la aprobación de Bard, quien era, en definitiva quien tenía la autoridad del proyectista para modificar las especificaciones. Bard aceptó algunas medidas pero temió dejar planos débiles entre las diferentes etapas de concretadura si se bajaban las exigencias en la preparación de las superficies; también opinó que sólo podía disminuirse el tamaño del agregado en aquellas zonas en que la densidad de las armaduras lo hiciera razonable.

Como consecuencia de esto, cada etapa de hormigonado se transformó en una decisión “caso a caso” y fue frecuente que los inspectores de obra, que dependían de Ebert, no se pusiesen de acuerdo con los hombres del laboratorio para aprobar al contratista una etapa de hormigonado y autorizarle la próxima. Entonces, debían recurrir a Ebert y Bard, y ocasionalmente, al mismo Dickson. Era frecuente escuchar un diálogo como éste:

Bard: Lo siento Ebert. Comprendo la urgencia, pero la calidad es de mi responsabilidad y no puedo arriesgarme a que se produzcan fisuras o planos débiles en una estructura tan solicitada.

Ebert: Bard, yo también soy ingeniero y comprendo la importancia de la calidad, pero tú sabes que aplicamos nuestras especificaciones de manera más estricta que lo normal.

Bard: Puede ser, pero es lo que se necesita en esta obra. El contratista conocía las especificaciones y los plazos. Creo que es más que razonable que le exijas a él que cumpla con sus obligaciones en vez que me pidas a mí que deje de cumplirlas.

Ebert: No es el punto. Tú sabes que el contratista me reclama por estar aplicando las especificaciones de una manera demasiado estricta y me cobra sobreprecios. Lo peor es que a veces yo estoy de acuerdo con él, pero no puedo acceder sin tu consentimiento, pues la empresa tiene que tener un solo punto de vista. Yo lo único que pido es que se aplique un criterio de ingeniero, particularmente cuando la obra está en el plazo crítico, y por favor, déjame las relaciones con el contratista a mí.

Bard: Pero,…

Epílogo

A pesar de todo, la estructura del hormigón se terminó a tiempo y pudo iniciarse el montaje según el programa. La Central de Thomasville también entró en servicio en la fecha que correspondía. Sin embargo, el trabajo del grupo profesional no terminó sino hasta acordar la liquidación económica de los contratos con las empresas constructoras.

Dickson, Ebert y Bard, reunidos tiempo después cuando la tensión y la urgencia de las obras había pasado, pensaron en si no hubiese sido posible trabajar de una manera más fluida, consiguiendo, tal vez, reducir plazos, hacer más definidas las razones en que se apoyaban las reclamaciones de los contratistas, bajar costos de la inspección o, por último, hacer más placentero un trabajo que en todo caso, nunca dejó de ser interesante.

Análisis

1. Determinar el origen de los conflictos.

2. Investigar si un cambio en la organización hubiese podido reducir o eliminar estos conflictos.

CASO 2: ¿CONFLICTO POR INTROMISIÓN?

El ingeniero Eduardo Márquez estaba a cargo de la ejecución de una importante y compleja obra industrial. El organigrama adjunto muestra la forma en que distribuyó las diversas funciones necesarias para completar el proyecto.

A cargo de la programación y el control de la obra nombró a un ingeniero joven, muy versado en esas técnicas, leal con la obra y apasionado de su trabajo. Su responsabilidad directa fue definida como:

- Verificar mensualmente el estado de avance de las obras, cotejándolo con el Programa Maestro y el Presupuesto Oficial. El informe mensual era entregado al jefe de la obra para su consideración y uso.

- Preparar los programas semanales de trabajo, los que debían ser consultados con los jefes de área.

Aldo Pértile se daba un gran trabajo para conciliar en los programas semanales, las actividades que, a su juicio, exigía el Programa Maestro y aquellas que los jefes de área estimaban posibles de hacer conforme a un buen uso de los recursos. El dinámico ingeniero de Programación y Control recorría diariamente todas las áreas de trabajo y se molestaba ostensiblemente cuando observaba incumplimiento de las tareas programadas, producto de lo que estimaba eran deficiencias en el uso de la planificación de recursos. Los jefes de área recibían estas críticas con poco agrado, porque estimaban que las diferencias con el programa eran normales en toda obra y que ellos estaban capacitados para manejar las desviaciones, las que en general, se originaban en modificaciones de diseño o atraso en el suministro de algunos materiales del proyecto. Además, les parecía que no era función del Jefe de Programación y Control llamarles la atención.

Los conflictos entre Aldo Pértile y los jefes de área terminaban siempre en la oficina de Eduardo Márquez, quien no estaba contento con la forma en que funcionaba su organización, puesto que la veía ineficiente y falta de espíritu de equipo.

Preguntas

1. Explique las causas del conflicto.

2. Señale las modificaciones que Ud. haría para evitar estos conflictos, apoyándose en conceptos formales de organización y motivación.

Fig. 4.33.
Conflicto por intromisión