El grado de dominio del patrón de la Kata de Mejora depende en gran medida de cómo usted lo practique. Implica algo más que repetir las Katas de Inicio un gran número de veces.
La práctica deliberada es una práctica concebida para mejorar el rendimiento a través del ciclo de Hacer 
Feedback Ajustar (Figura 2.1). La práctica deliberada conlleva la identificación de sus puntos débiles y la invención de tareas prácticas que mejoren dichas deficiencias, en lugar de hacer repetidamente aquello que ya sabe cómo se tiene que hacer. Usted mejora a base de corregir sus errores. En otras palabras, si usted está practicando a un nivel en el que no comete errores, es probable que no esté mejorando sus competencias.
Figura 2.1. La práctica deliberada está diseñada para que mejore su rendimiento a lo la largo del tiempo a base de trabajar en los errores cometidos.
Es de esperar que usted considere que la práctica deliberada no es tan solo una repetición. Usted debería practicar fuera de su zona de confort y dentro de su zona de aprendizaje, donde pasará apuros y, lógicamente, cometerá algunos errores. Esto es lo que hace crecer su cerebro. Tal como se muestra en la Figura 2.2, su zona de aprendizaje está compuesta de competencias y capacidades -patrones- que se encuentran más allá de sus capacidades actuales. No se produce ninguna clase de aprendizaje cuando usted practica actividades en su zona de confort, ya que estas son patrones que ya domina y que son fáciles para usted. Igualmente, tratar de practicar competencias excesivamente lejanas, en la zona de temor, es improductivo porque usted no ha adquirido todavía los prerrequisitos para dichas competencias. A medida que su nivel de competencia aumenta, usted sigue ajustando su práctica para seguir expandiéndose a base de permanecer en su zona de aprendizaje cambiante.
Figura 2.2. Practique en su zona de aprendizaje para aumentar su nivel de competencia.
En este punto de la historia es probable que usted diga que disponer de alguien que observe y ofrezca feedback sobre su rendimiento actual es esencial para saber en lo que tiene que trabajar exactamente a continuación cuando se practica una nueva competencia. Sin feedback usted puede llegar a ser realmente competente en hacer algo mal. Esto quiere decir que la práctica deliberada es un tipo de práctica que precisa un coach.
El aprendiz necesita un coach por dos razones, como mínimo. Una de las razones es que si depende solo de nosotros, volvemos al ejercicio de nuestros hábitos existentes de forma automática e inconsciente, en lugar de tratar de consolidar las nuevas rutas neuronales, aún débiles. El patrón de la Kata de Mejora no es complicado, pero puede ser difícil de practicar porque no estamos acostumbrados al mismo e inconscientemente solemos volver a aquello que nos es familiar. La otra razón de la necesidad de un coach es que no podemos ver ni percibir exactamente qué es lo que estamos haciendo mal; no nos podemos observar a nosotros mismos. Tal vez usted haya pasado por la experiencia de intentar una nueva rutina una y otra vez sin éxito hasta que alguien que pasaba por allí señala algo que usted ajusta y a continuación mejora casi inmediatamente. Lamentablemente, si usted practica el patrón equivocado una y otra vez corre el riesgo de reforzar puntos débiles y que cada vez sean más difíciles de cambiar.
Sin la contribución del coaching, perdemos nuestro camino con excesiva facilidad y no practicamos el patrón correcto, o bien practicamos de forma ineficaz. Sin el coaching, es más difícil que se produzca un cambio de mentalidad, un cambio de nuestro cableado cerebral. Además, como cualquier músico o atleta consumado podrá decirle, incluso si sus competencias están a un alto nivel, el control de un coach seguirá siendo de utilidad para su progreso permanente.
Si la práctica del patrón de la Kata de Mejora precisa la presencia de un coach, la pregunta es: ¿de dónde vienen los coaches? ¡Tenemos que desarrollar su competencia!
El coaching del patrón científico de la Kata de Mejora es una forma de que los directivos desarrollen la capacidad de sus equipos para que alcancen los objetivos de la organización, pero tengamos en cuenta que el coaching es una competencia que necesita práctica como cualquier otra. La Kata de Coaching es un conjunto de Katas de Inicio mediante la cual los directivos y supervisores pueden desarrollar sus competencias para enseñar la Kata de Mejora. No se trata de una rutina de coaching general, sino de un conjunto de rutinas de práctica dirigidas específicamente a la enseñanza del patrón de la Kata de Mejora (Figura 2.3). Esto significa que antes de empezar a adiestrar a los demás, los potenciales coaches deberían poseer en primer lugar experiencia personal en la utilización de la Kata de Mejora, para así ser capaces de evaluar y ofrecer feedback sobre la práctica de la Kata de Mejora por parte de sus aprendices.1 No obstante, no hay necesidad de esperar a dominar la Kata de Mejora. Tan pronto como usted interiorice los conceptos básicos de la forma de aplicación de la Kata de Mejora, también debería empezar a practicar la Kata de Coaching y enseñar a los demás, porque de esta manera profundizará aún más en su propio aprendizaje.
Las rutinas de la práctica de las Katas de Inicio para la Kata de Coaching constituyen la Parte III de este libro.
Figura 2.3. La Kata de Mejora y la Kata de Coaching trabajan conjuntamente.
En pocas palabras, en la Kata de Coaching a cada aprendiz se le asigna un coach, el cual en breves y diarios «ciclos de coaching» ofrece feedback y sugerencias con relación a la actividad del aprendiz en la aplicación del patrón de la Kata de Mejora y las rutinas de práctica a un proceso de trabajo real. Este coaching se realiza cara a cara. Un coach puede tener más de un aprendiz, pero para la práctica de la Kata de Mejora, el coach trabaja con un solo aprendiz a la vez, porque cada aprendiz tiene puntos débiles y necesidades de práctica diferentes. Este coaching tiene lugar como parte normal del trabajo cotidiano, lo cual significa que es probable que el coach sea el supervisor o el directivo del aprendiz. El coaching de la Kata de Mejora es de hecho un método de gestión. No hay personal adicional ni retrasos antes de que el aprendiz comience a aplicar el patrón de la Kata de Mejora, lo cual significa que se trata de una formación gratuita. Lo bueno de la Kata de Mejora y de la Kata de Coaching es que son relativamente fáciles de aplicar para obtener un beneficio inmediato, a la vez que suficientemente profundas para que se tarde un cierto tiempo en dominarlas de verdad.
En el ámbito deportivo y musical, la práctica y el resultado suelen estar separados pero, en general, esto no es funcional en el mundo de la empresa. Aquí, el aprendiz practica el patrón de la Kata de Mejora en el trabajo real y de ese modo acaba manejando una combinación sustancial de información y problemas reales (Figura 2.4). Practicar como parte del trabajo cotidiano significa que el aprendiz estará aplicando el patrón de la Kata de Mejora a un proceso real con objetivos reales. Eso es positivo, porque así es más probable que la práctica genere un cambio de mentalidad cuando el aprendiz se concentre en algo importante -en lo cual el aprendiz tiene un interés personal— en lo cual sus emociones estén implicadas.
Figura 2.4. La práctica de la Kata de Mejora en algo real es eficaz para el aprendizaje.
La principal responsabilidad de un coach de la Kata de Mejora es percibir que el aprendiz está preparado para continuar, y ofrecer por tanto feedback en consecuencia con respecto a la siguiente práctica. Concretamente, la tarea del coach es determinar si el aprendiz está operando o no dentro del «corredor» de pensamiento científico y de actuación especificado por la Kata de Mejora y sus rutinas de práctica y en caso contrario, introducir ajustes procedimentales tan rápidamente como sea posible para conseguir que el aprendiz regrese a dicho corredor (Figura 2.5).
Advierta, sin embargo, que salir del corredor no es negativo; es útil, porque siempre que tenemos dificultades también aprendemos, mejorando a través de los errores y su corrección. El coach espera que el aprendiz salga del corredor y cometa errores en el proceso de aplicación de la Kata de Mejora, y es en especial en estos «momentos enseñables» cuando el coach puede ofrecer un feedback constructivo y el aprendiz puede progresar en su práctica. Muchos de nosotros no disfrutamos cometiendo errores y recibiendo una aportación correctora de otra persona, pero así es realmente cómo se avanza en el desarrollo de competencias o habilidades. De hecho, cuanto más practique la Kata de Mejora o la Kata de Coaching, más sentirá la necesidad de decir, «por favor, que alguien me ayude a ver lo que estoy haciendo mal», lo cual es una buena señal de que su conocimiento y experiencia están creciendo.
Figura 2.5. El coach guía al aprendiz para que regrese a la práctica de los patrones deseados de pensamiento y actuación.
A la persona inexperta le puede parecer a veces que el coach está dirigiendo e indicando al aprendiz lo que tiene que hacer, pero la realidad es que el coach solamente está enseñando al aprendiz cómo debe actuar para alcanzar los objetivos y resolver problemas, y no está solucionando problemas para el aprendiz. Esto es lo que queremos decir con «creación de capacidad». Si los directivos indican a sus subordinados lo que tienen que hacer, entonces la capacidad de la organización queda limitada a lo que unos cuantos directivos saben, y, evidentemente no pueden saberlo todo ni estar en todos los sitios a la vez. En cambio, cuando los directivos adiestran a su personal a manejar las situaciones de una forma científica y eficaz, entonces la fuerza mental de la organización es mayor.
Examinemos de forma rápida y un poco más detenida la Kata de Coaching, la cual se tratará en detalle en la Parte III.
Para poder formular un feedback apropiado, un coach de la Kata de Mejora tiene que adquirir en primer lugar un cierto grado de conocimiento y comprensión de cómo piensa actualmente el aprendiz. ¿Cómo puede adquirir el coach este conocimiento? En el campo deportivo y musical, el nivel actual de competencia del aprendiz es algo que un coach puede ver o escuchar inmediatamente. Sin embargo, la Kata de Mejora trata de una forma de pensar científica, y el pensamiento es invisible y silencioso. El coach de la Kata de Mejora detecta la forma de pensar del aprendiz a base de hacerle una serie de preguntas y de escuchar sus respuestas a lo largo de una interacción estructurada de carácter diario denominada «ciclo de coaching».
Un ciclo de coaching es una de las Katas de Inicio del coach. Se trata del foro y rutina principal para la enseñanza del patrón de la Kata de Mejora.2 Un ciclo de coaching es un diálogo cara a cara breve, estructurado y programado de forma regular entre el coach y el aprendiz que se realiza por lo menos una vez al día y que lleva unos 20 minutos o menos. El propósito es revisar con frecuencia el enfoque del aprendiz (su práctica) y ofrecerle el feedback necesario para asegurarse de que se procede de forma científica. Los ciclos de coaching se utilizan para guiar y proporcionar feedback y sugerencias con carácter inmediato al aprendiz a medida que este va pasando por los cuatro pasos de la Kata de Mejora. Estos intercambios frecuentes ofrecen a los directi-vos un medio de desarrollar la competencia de la Kata de Mejora en sus aprendices y de prácticar y mejorar sus propias competencias de coaching. También le ayudan a garantizar que las actividades de mejora permanecen centradas en los objetivos de la organización. Los ciclos de coaching son los «20 minutos» a los que se refiere el subtítulo de este libro.
Los ciclos de coaching de 20 minutos son una rutina y un foro para ocuparse de diversas cuestiones:
• Evaluar el status actual del pensamiento del aprendiz. El coach hace preguntas y escucha para ayudarle a formular un feedback apropiado.
• Identificar el umbral de conocimiento actual y asegurarse de que el aprendiz planifica un siguiente paso apropiado que hará progresar su aprendizaje. (En el ámbito de la Kata de Mejora nos gusta decir que cada paso es un experimento.)
• Ofrecer feedback procedimental al aprendiz para ayudarle a interiorizar el patrón de la Kata de Mejora a través de guiarle en su aplicación a un proceso de trabajo real.
• Conocer y entender el status actual del proceso seleccionado, el cual puede ir cambiando a medida que el aprendiz va llevando a cabo experimentos.
• Por último, los ciclos de coaching diarios programados son una pista para que el coach y el aprendiz practiquen sus respectivos patrones de comportamiento (Figura 2.6).
Figura 2.6. La Kata de Mejora (aprendiz) y la Kata de Coaching (coach) son las dos caras de la misma moneda, y confluyen en los ciclos de coaching.
Un ciclo de coaching es una pausa donde el coach y el aprendiz reflexionan sobre el último paso del aprendiz y lo que se ha aprendido, revisan el plan para el paso siguiente, e introducen ajustes cuando es necesario. Los problemas existentes en el proceso seleccionado no se solucionan durante los ciclos de coaching. Eso ocurre a través de los experimentos que realiza el aprendiz, los cuales se llevan a cabo en el intervalo de tiempo que media entre los ciclos de coaching. Fuera de los ciclos de coaching, el aprendiz suele invertir alrededor de una hora al día trabajando en su próximo paso, como preparación para el siguiente ciclo de coaching. En función de las necesidades, el coach también puede acompañar, observar y ayudar al aprendiz durante dicho período de tiempo, especialmente en el caso de aprendices principiantes.
Cada ciclo de coaching se construye alrededor de un conjunto de preguntas denominado las cinco preguntas de la Kata de Coaching (Figura 2.7), que es otra Kata de Inicio practicada por el coach. Las cinco preguntas de la Kata de Coaching son las principales secciones de un ciclo de coaching al que dotan de estructura. La secuencia de preguntas refleja el patrón de la Kata de Mejora y ofrece tanto a coach como a aprendiz un medio de contribuir a que el patrón se convierta en una segunda naturaleza. Las cinco preguntas son fáciles de aprender, y cada vez que se recurre a ellas se refuerza el patrón del pensamiento científico.
Sin embargo, el propósito principal del formato de las cinco preguntas de la Kata de Coaching es algo más que una técnica de refuerzo. Estas preguntas estructuradas son empleadas por el coach como indicaciones que ayudan a visibilizar el pensamiento actual del aprendiz, para que así el coach pueda ofrecer un feedback ajustado al aprendiz. Las cinco preguntas están escritas, pero no así las preguntas adicionales ni el feedback ofrecido por el coach, que dependen de lo que el coach perciba acerca de la forma de pensar del aprendiz. Veamos a continuación cómo funciona. En cada ciclo de coaching, el coach:
1. Formula las cinco preguntas al aprendiz, más otras preguntas aclaratorias entre las cinco preguntas. (Esto se explica en detalle en la Parte III.)
2. Escucha las respuestas del aprendiz para tener una idea de la forma de pensar del aprendiz e identificar el punto o los puntos débiles del aprendiz.
3. Ofrece feedback específico, según sea necesario, como input corrector para este aprendiz concreto en este momento concreto.
Teniendo en cuenta que las preguntas son indicaciones, su simple lectura no es la competencia esencial. Hacer las cinco preguntas es similar a cuando un coach de golf dice, «por favor, balancea el palo unas cuantas veces para que pueda ver cómo lo haces», o cuando un profesor de música dice, «por favor, toca un poco para que pueda escuchar cómo lo haces». Puesto que el patrón de la Kata de Mejora tiene que ver con un proceso mental invisible, en este caso el planteamiento es: «Voy a hacerte estas preguntas, y el modo en que respondas me ayudará a deter-minar tu forma de pensar. Luego, podré ofrecerte un feedback específico a tu situación, para que así la siguiente práctica sea lo más eficaz posible». Este feedback debería ser específico e intencionado. «Tienes que trazar mejores diagramas de bloque», es un feedback insuficiente. «Por favor, vuelve a trazar tu diagrama de bloques y que en él se muestren los pasos y el flujo de trabajo, no el diseño físico del proceso», es un buen feedback.
Figura 2.7. La tarjeta de las cinco preguntas. Estas preguntas constituyen las principales secciones de un ciclo de coaching (siguiendo el patrón científico de la Kata de Mejora) y ayudan a desvelar la forma de pensar del aprendiz (de ese modo, el coach podrá ofrecer un feedback apropiado).
Después de unos cuantos ciclos de coaching, el aprendiz debería darse cuenta de que no tiene motivo para estar ansioso a causa de estas interacciones, porque tanto coach como aprendiz comparten el mismo objetivo: mejorar el proceso seleccionado a la vez que se aumentan las competencias de coach y aprendiz.
Tradicionalmente, las palabras más temidas que un empleado puede pronunciar como respuesta a su jefe son: «No lo sé». En un ciclo de coaching, palabras como estas las está esperando el coach, porque le ayudarán a determinar el umbral de conocimiento actual y en qué punto debería tener lugar el siguiente experimento del aprendiz. El pensamiento científico conlleva reconocer tranquilamente lo que no se sabe y llevar a cabo experimentos para averiguarlo.
Advierta que un ciclo de coaching no es un ejercicio del tipo «te pillé», ni tampoco una conversación desenfadada. El aprendiz ya sabe qué preguntas básicas le van a formular y prepara sus respuestas por escrito antes del ciclo de coaching en los campos correspondientes de una pizarra de coaching del aprendiz estructurada y preformateada.3 El hecho de que el aprendiz haga esto antes del ciclo de coaching también ayuda al coach a conocer y entender la forma de pensar actual el aprendiz.
Figura 2.8. Este es el diseño de la Kata de Inicio para la pizarra de coaching del aprendiz.
La pizarra de coaching del aprendiz es otra Kata de Inicio (Figura 2.8) que es utilizada por el aprendiz en los ciclos de coaching. La pizarra consolida la información de cada paso de la Kata de Mejora en un diseño estructurado que se correlaciona, de izquierda a derecha, con el patrón de las cinco preguntas de la Kata de Coaching (Figura 2.9). El hecho de que el aprendiz prepare, consulte y señale activamente la información de su pizarra de coaching ayuda a reforzar la el patrón de la Kata de Mejora y consigue que el proceso de pensamiento del aprendiz se haga más evidente.
En la fase de planificación de la Kata de Mejora, el aprendiz acumula la información en su pizarra, sección por sección, a medida que se van produciendo diálogos entre el aprendiz y el coach en los ciclos de coaching. En la fase de ejecución de la Kata de Mejora se hace referencia en cada ciclo de coaching a la totalidad de la pizarra de coaching, que puede ser actualizada.
Figura 2.9. Las cinco preguntas del coach y la pizarra de coaching del aprendiz funcionan conjuntamente.
En la Figura 2.10 se resumen los cuatro componentes clave que están involucrados en el proceso de adquisición de nuevas competencias, los cuales están incorporados dentro de la Kata de Coaching. También hay otros ingredientes, por supuesto, pero cualquier persona que esté practicando o enseñando la Kata de Mejora debería ser consciente de estos cuatro factores relativos al modo habitual de adquisición de competencias.
Figura 2.10. Cuatro ingredientes importantes para aprender una nueva competencia.
Al principio de la práctica del aprendiz, los ciclos de coaching se realizan una vez al día, como mínimo. Esto es así porque para desarrollar nuevos hábitos suele ser mejor entrenar con frecuencia durante un breve período de tiempo que hacerlo en largas sesiones aisladas entre ellas. Veinte minutos al día es mejor que dos horas a la semana. Por ejemplo, si usted practica la Kata de Mejora solamente uno o dos días a la semana y el resto del tiempo todo sigue igual, entonces lo que usted está practicando es lo de costumbre. Sea lo que sea lo que practique cada día, intencionadamente o no, se convierte en su rutina y hábito normal.
El entrenamiento de la Kata de Mejora está basado en la práctica diaria que instruye el directivo o supervisor del aprendiz -quien la incorpora a la tarea cotidiana normal- y no en el entrenamiento periódico a cargo de especialistas internos o consultores externos.4
En las páginas anteriores introdujimos brevemente unas cuantas Katas de Inicio que se utilizan en los ciclos de coaching. Si usted tiene que practicar, necesita algo sobre lo cual practicar. Un buen método para conseguir que la gente adopte un nuevo comportamiento a largo plazo es comenzar a construir su capacidad y autoeficacia a través de rutinas sencillas y estructuradas como las de las Katas de Inicio de este libro. Si usted indica al aprendiz que practique una rutina fundamental y él tiene éxito, es más probable que la repita de nuevo porque este comportamiento es ahora más fácil de realizar. Usted está ayudando al aprendiz a que desarrolle más capacidad y tenga más motivación. A partir de entonces, podrá conseguir que el aprendiz haga algo más difícil.
El proceso de aprendizaje de una nueva competencia implica focalizarse en aquellos aspectos del patrón de la competencia que actualmente producen dificultades al aprendiz, y trabajar para corregirlos. Para abordar sus errores, el aprendiz necesita la contribución periódica de un coach que detecte rápidamente los errores y ofrezca consejos sobre cómo corregirlos. Los errores de práctica deberían corregirse rápidamente, antes de que se conviertan en malos hábitos.
La neurología nos indica que las emociones del aprendiz desempeñan un rol importante en la adquisición de competencias. Si practicamos, pero no ponemos entusiasmo, es probable que no se aprenda un nuevo patrón, independientemente de lo mucho que lo practique. Para poder superar el estancamiento que los aprendices inevitablemente sufren, deben tener la motivación suficiente para abordar los errores y resolver los aspectos difíciles. El aprendiz debería percibir periódicamente que «estoy mejorando en este punto» para disfrutar de las emociones positivas acerca de la práctica que son necesarias para alcanzar niveles de competencia más elevados. Las personas aprenden nuevas competencias cuando están interesadas con auténtica pasión.
Esto no significa que todos los aprendices tengan que estar entusiasmados desde el primer momento, o bien permanentemente, lo cual sería poco realista. Es responsabilidad del coach asegurarse de que el aprendiz perciba periódicamente una sensación de progreso y logro que dará lugar a una sensación creciente de autoeficacia. La autoeficacia es la fe en la propia capacidad para tener éxito en una situación específica o para llevar a cabo una tarea. La experiencia de dominio del aprendiz es el factor más importante para determinar el grado de su autoeficacia, en el sentido de que se desarrolla a lo largo del camino de experiencias personales del aprendiz.
La práctica de la Kata de Mejora nos ayuda a experimentar la incertidumbre como una oportunidad: «nunca había hecho esto antes, pero he practicado un método para averiguarlo y descubrir el camino». Este aumento de la autoeficacia se produce porque la Kata de Mejora le proporciona a usted y a su equipo algo a lo que aferrarse cuando la ruta es incierta. Es como una red de seguridad que proporciona estabilidad en medio de la complejidad y el cambio.
Todos nosotros necesitamos algo a lo que aferrarnos y que nos tranquilice cuando nos internamos en lo desconocido. Una opción es confiar en nuestros conceptos preconcebidos, en nuestro plan, de cómo marcharán las cosas. Pero el futuro no es totalmente predecible. En cambio, cuando las personas aprenden un modo de proceder científico, pueden pasar de confiar en gran medida en sus conceptos preconcebidos a confiar también en un procedimiento, un medio, para navegar entre lo desconocido y, por tanto, ser más abiertas y aplicar su creatividad (Figura 2.11). Todavía confeccionamos un plan, desde luego, pero ahora contemplamos los planes más bien como hipótesis que se pueden testar. Nos volvemos más resilientes, menos temerosos de cometer errores y de ser juzgados por los demás, y nos sentimos más cómodos en la zona de aprendizaje. La práctica de la Kata de Mejora no reduce la incertidumbre, sino que nos hace sentirnos más cómodos con la incertidumbre porque hemos dominado una forma de abordarla.
Figura 2.11. Esta es una reacción en cadena que usted intenta crear a través de la práctica de la Kata de Mejora.
Todo aquel que quiera aprender el patrón de la competencia del pensamiento científico que está modelado por la Kata de Mejora tendrá que atravesar una ruta parecida a la que se muestra en la Figura 2.12. Observe que las etapas de esta progresión se superponen:
Figura 2.12. La ruta de aprendizaje de la Kata de Mejora.
1. Consciente de ella. Al principio usted puede tener un conocimiento básico del modelo de la Kata de Mejora a partir de libros, sitios web, vídeos, seminarios, talleres de trabajo, etcétera. Aunque pueda ser capaz incluso de describir los pasos, aún no es capaz de practicar la nueva competencia. Sin embargo, tiene un conocimiento superficial de lo que trata.
2. Capaz de practicarla. Aquí es cuando usted comienza a desarrollar sus propias competencias y a modificar su mentalidad. En este nivel, usted está practicando y aplicando de forma activa las rutinas de la Kata de Mejora. Un objetivo de esta etapa es ser capaz de enlazar los elementos individuales de la competencia de la Kata de Mejora en secuencias de comportamiento y aplicar con éxito el patrón de la Kata de Mejora en cuatro pasos en un entorno real. Es importante destacar que no hemos descubierto ningún medio de esquivar esta etapa antes de pasar a la siguiente etapa que trata de hacer coaching a los demás. Usted debe ser aprendiz antes de poder enseñar, al menos durante un tiempo.
3. Capaz de enseñarla. En este punto su experiencia le ha otorgado un conocimiento más profundo y más instintivo del «por qué» que hay detrás del patrón de la Kata de Mejora. Ahora puede instruir, adiestrar y aconsejar a los demás en su práctica. Ahora puede descubrir que es bastante fácil, e incluso automático, integrar el pensamiento científico en cualquier actividad de solución de problemas, y reconocer la ausencia del mismo. Le animo a que encuentre un aprendiz y empiece pronto a hacer coaching de la Kata de Mejora, lo cual dará más profundidad a su propio aprendizaje.
A lo largo de estos dos primeros capítulos hemos hablado de pensamiento científico y de práctica deliberada. La unión de estos dos temas es la base de este libro (Figura 2.13). La Kata de Mejora y la Kata de Coaching combinan un patrón de trabajo científico práctico en cuatro etapas con técnicas de práctica deliberada, para convertir el pensamiento científico en una competencia vitalicia que todos pueden aprender.
Figura 2.13. El concepto que subyace en La guía práctica de Toyota Kata.
La combinación de estos dos temas es útil para toda persona y equipo que quiera desarrollar competencias creativas y emprendedoras y poner en práctica conceptos como «Organización que Aprende» y «Pensamiento Sistémico». La práctica del conjunto de Katas de Inicio de este libro pretende aumentar sus capacidades competitivas, porque cuanta más competencia y seguridad desarrolle en el patrón de la Kata de Mejora:
• Más desafíos podrá asumir
• Más importantes serán los desafíos que podrá asumir
• Más conocimiento podrá adquirir
• Más rápidamente progresará
En el capítulo siguiente examinaremos la creación del entorno para la práctica diaria.
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1 El coach es alguien que ha estado allí, ha hecho eso, con referencia a los pasos y rutinas de la Kata de Mejora.
2 Al igual que con cualquier otra Kata de Inicio, a medida que se desarrollan competencias su organización puede basarse en ellas para ajustarse a las características del entorno y la cultura, siempre y cuando permanezcan el patrón y los principios básicos.
3 La certeza de conocer las preguntas básicas que se le formularán también ayuda al aprendiz a lidiar mejor con la incertidumbre inherente al método científico que ambos están practicando.
4 Aunque la práctica sea diaria, habrá estancamientos cuando se perciba que no se está progresando. Es evidente que en estos momentos el aprendiz puede tomarse un descanso durante unos cuantos días o volver a repasar algunos conceptos básicos.
