Este libro tiene por objeto entender como influir al consumidor en su faceta de comprador, en ese momento decisivo en que efectivamente compra nuestro producto. Dado que esta «transformación» de consumidor a comprador se da en la tienda,4 parece lógico que este lugar sea el ámbito natural de nuestras investigaciones. Lo primero que haremos será entender cómo de importante es el punto de venta para nuestra cifra de ventas, cuánto nos estamos jugando si la cosa se tuerce o qué ganancia potencial podemos conseguir si somos capaces de ser más eficientes en este escenario.
Sabemos que lo que ocurre en el punto de venta tiene una clara influencia en la toma de decisiones del comprador y, por tanto, en el resultado final de su compra. Hay multitud de estudios, desde diferentes aproximaciones, que tratan de cuantificar lo importante que es para nuestro negocio el punto de venta. Los hay más científicos y menos, más sesgados y menos, pero la conclusión general es que, efectivamente, lo que pasa en la tienda ocupa un lugar relevante en las razones por las cuales vendemos más o menos. Intentemos obtener una medida razonable y objetiva de la importancia real de la tienda en nuestras ventas en el largo plazo. Imaginemos en primer lugar, aquellos consumidores donde nuestra marca es suficientemente relevante para que nos declaren que tienen la intención de comprarla. Son, pues, los compradores que dicen que «van a comprar la marca». Es el resultado de todas nuestras acciones sobre recuerdo, imagen, publicidad, posicionamiento, etc. En la ilustración 1.1 tenemos una representación gráfica de las ventas (potenciales) que supone este grupo para nuestra marca y que hemos representado en la barra con el título «Brand Equity».
En un segundo grupo, imaginemos la gente que realmente compra nuestra marca. La barra «Compra en el punto de venta» representa las ventas reales que tiene esta marca y que, lógicamente, son las que han hecho este segundo grupo de consumidores. Ahora, en el estudio de Kantar, Power Purchase,5 por primera vez, tenemos ambas magnitudes calculadas sobre la misma muestra y no en base a recuerdo, sino a compra real, lo que nos permite cuantificar de manera precisa los diferentes grupos resultantes de la intersección de ambas barras.
FIGURA 1. Fuerza de marca y compradores reales. FUENTE: Kantar Worldpanel & Kantar Millward Brown.
Tal como aparece en la figura 1, de este ejercicio de yuxtaposición nos aparecen tres grupos: el primero, que hemos bautizado como Perdidos, son aquellos consumidores que, a pesar de tener la intención de comprar nuestra marca, finalmente no la compran. Típicamente esto es debido a alguna distorsión que se ha producido en el punto de venta. Desde que simplemente no estemos listados donde está comprando el consumidor a que un competidor haya sido capaz de llamar la atención de nuestro consumidor lo suficiente para quedarse con esa elección.
El segundo grupo es el más esperado y el más sólido desde un punto de vista racional: consumidores que dicen que comprarán nuestra marca y que, efectivamente, la acaban comprando. Les llamamos Plenos. Es el grupo que todos tenemos en la cabeza cuando hablamos de un comprador habitual de una marca. Finalmente, tenemos un tercer grupo de gente que ha comprado la marca pero no tenía la intención a priori de hacerlo, les llamamos Convertidos. Es el contrario del grupo primero; son consumidores que hemos ganado en el punto de venta (o nuestra competencia ha perdido) pero que no parecían tener intención de comprarnos antes de entrar en la tienda.
Lo más interesante de este ejercicio es, como hemos avanzado, poder determinar el tamaño de cada grupo.
FIGURA 2. Fuerza de marca y compradores reales. Cuantificación de los grupos. FUENTE: Kantar Worldpanel & Kantar Millward Brown.
Del estudio de las primeras 41 marcas de Gran Consumo analizadas se deriva una conclusión demoledora. Sobre las ventas potenciales generadas por los compradores a los que ha alcanzado la fuerza de mi marca, la mitad las pierdo en la tienda.6 Por el contrario, del volumen real de euros que vende mi marca, algo más de la mitad lo he ganado en la tienda. Así que la tienda no solo es un factor importante en la consecución de nuestras ventas, tal como hemos venido contemplando hasta ahora, sino que es muy importante. En términos cuantitativos parece igual de importante que toda la venta que nos proporciona la construcción del equity. Sorprendente.
Hay que tener en cuenta que estamos hablando de un promedio. Siendo finos en el análisis, no vamos a obtener siempre la misma cifra de importancia de la tienda en nuestras ventas, ya que es previsible que nuestra performance en la tienda dependa de la fuerza de nuestra marca. Es decir, debemos suponer que las marcas que tengan más equity, más fuerza de marca, no solo se benefician de tener más potencial de ventas gracias a convencer a más clientes sino que además serán mejores en transformar ese potencial en ventas dentro de la tienda. Y es así:
FIGURA 3. Relación entre el equity y la transformación en ventas. FUENTE: Kantar Worldpanel & Kantar Millward Brown.
En la figura 3 podemos observar que cuanto más potencial de ventas nos otorga nuestro equity, o sea, cuanto más fuerte sea nuestra marca, más ratio de conversión en ventas obtengo. Por lo tanto, sí, el equity nos ayuda a vender más en tienda y hace menos relevante el punto de venta en la ecuación. Pero aun así, incluso para las marcas con mayor equity entre las analizadas, seguimos perdiendo el 40% de las ventas potenciales en la tienda.
Por lo tanto, no desde un punto de vista teórico sino empírico, podemos afirmar que el punto de venta tiene una importancia crucial en el desempeño de nuestra marca. Es tanta la importancia del punto de venta que sería esperable que su tratamiento por parte de las empresas se hiciera desde una perspectiva muy estratégica. Pero no siempre es así. En casi todas las organizaciones, la tienda se sigue tratando desde un punto de vista cortoplacista y táctico. Y eso se traduce normalmente en un tratamiento «poco sofisticado» de las acciones que debemos llevar a cabo en la tienda. No es difícil encontrar opiniones de marketeers explicando cómo ven la acción en tienda: «No quiero decir que las ventas sean ignoradas; todo lo contrario. Pero, una vez más, ventas no es lo mismo que marketing. Como ya se dijo, las ventas se preocupan de los trucos y técnicas necesarios para que la gente intercambie su dinero por el producto. No se preocupa de los valores que hay detrás del intercambio». Esta frase es del prestigioso profesor y economista Theodore Levitt,7 profesor de la Harvard Business School. ¿Las ventas se preocupan de los trucos para sacarle el dinero a la gente? ¿Ese es el papel que delegamos a la acción en tienda? Intentaremos demostrar que éste es un planteamiento erróneo.
Quizá una de las razones más poderosas que han relegado la tienda al nivel táctico es una incorrecta interpretación del proceso de compra (hablaremos mucho más extensamente de ello en siguientes capítulos). Siempre hemos creído que para que los consumidores compren repetidamente un producto debemos hacerles pasar a través de un embudo (funnel). Esto es, primero debemos generar conocimiento de marca (awareness), porque si no nos conocen no nos pueden comprar. Una vez nos conocen debemos estar en su set de consideración, o sea, que nuestra marca debe ser una alternativa de compra para el consumidor. El siguiente paso es convencer al consumidor para que nos «intencione», es decir, que declare que es nuestra marca la que quiere comprar de entre todas las posibles. Finalmente, si todo ha ido bien, el consumidor nos comprará y, si le gusta la experiencia, la repetirá y hasta nos recomendará. En este esquema, las acciones en tienda tienen una función defensiva y táctica: se trata de no perder en la tienda consumidores que nos intencionan. Vamos, que se trata de que los chicos de comercial no estropeen la brillante estrategia diseñada por marketing. El dinero debe ir primero a que nos conozcan, a convencer al consumidor de que somos una buena alternativa, a que nos tengan en cuenta y solo entonces dedicaremos dinero a no perder consumidores en el camino. Al extremo, si somos muy, muy buenos en las primeras fases, podríamos considerar no invertir en tienda ya que no la necesitaríamos.
Este modelo, ampliamente aceptado, choca de pleno con la realidad de lo que pasa en los mercados. Es relativamente sencillo encontrar ejemplos de marcas que no cumplen el funnel. Una buena parte de las marcas de distribución, por ejemplo. Pero no solo. Aquí detallamos algunos ejemplos:
FIGURA 4. Ejemplos de funnel de venta. FUENTE: Brand Advisor de Kantar Worldpanel.
En los tres ejemplos que mostramos, hay más número de consumidores comprando las marcas de los que declaraban que las consideraban una opción de compra. Y en el caso de la tercera, que es una marca poco conocida y asociada a la venta en una determinada cadena, no solo la compran más de los que la consideran sino incluso de los que la conocen.
La ventaja del modelo del funnel es que es muy ordenado. Y muy lógico. Y eso es droga dura para nuestra mente racional. No es que sea totalmente falso ni que no haya muchas compras que se produzcan de esta manera, sino que se queda muy lejos de describir la complejidad de la compra real8 y, por tanto, no se puede leer de manera literal. La parte damnificada de la masiva aceptación práctica de un modelo tan simple es la acción en tienda. A lo largo del libro veremos las razones por las que alguien me puede comprar sin ni siquiera conocerme, pero la conclusión principal, por ahora, es que el proceso de compra de un consumidor no es lineal. Para llegar al consumidor deberemos impactarle en varios momentos a lo largo de toda su experiencia de compra y consumo, entre los que está, por supuesto, la tienda. Tendremos que seleccionar los momentos en los que más podemos modificar o influir en la decisión de compra, sabiendo que no estamos ante un proceso lineal y, por tanto, que no sigue necesariamente un esquema de funnel. Estos momentos, o touch points, pueden ser diferentes para cada categoría de producto o para cada grupo de consumidores.9
Establecida la importancia del punto de venta, ya podemos empezar a indagar sobre cómo diseñar las mejores acciones posibles para convencer al comprador, pero antes debemos aun detenernos en un par de puntos: mirar la tienda de manera diferente y entender cómo realmente el consumidor toma las decisiones de compra. A estos dos puntos vamos a dedicar los siguientes dos capítulos. Finalmente, en un tercero, trataremos de juntar estos inputs en un modelo que nos debe permitir entender mejor la realidad de los mercados y, en consecuencia, mejorar la efectividad de nuestras acciones.
En resumen:
• En la tienda nos jugamos la mitad del negocio de la marca. Nos puede proporcionar muchos clientes no esperados, pero nos quita muchos de los que creíamos ganados.
• La tienda, por tanto, tiene un papel estratégico fundamental en nuestro plan de crecimiento pero en la mayoría de empresas se sigue tratando, equivocadamente, desde un punto de vista cortoplacista y táctico.
• El proceso de compra es muy complejo y tratar de simplificarlo en modelos lineales sencillos nos lleva a subestimar algunas herramientas y focalizarnos en otras de escasa eficiencia.
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4. Para los puntillosos, está claro que, en ocasiones, comprador y consumidor no son la misma persona, pero no altera el objetivo de influir igualmente al comprador, aunque sea delegado.
5. Power Purchase es un análisis conjunto entre Kantar Millward Brown y Kantar Worldpanel en el que se integra sobre la misma muestra la probabilidad de compra según la fuerza de la marca en la mente del consumidor y las compras reales que éstos realizan.
6. Es el resultado de dividir los Plenos (32%) entre las ventas potenciales generadas por mi equity, Plenos + Perdidos (32% + 28%)
7. Levitt, Theodore (2004). «La miopía en el marketing», Harvard Business Review. Barcelona: Profit Editorial.
8. Las variables del modelo son interesantes y útiles, es la lógica del proceso que propone lo que nos lleva al error.
9. Kantar TNS ha publicado algunos trabajos muy interesantes al respecto. www.tnsglobal.es
