SigFig es una empresa especializada en el diseño de soluciones informáticas en el ámbito de las finanzas.
Así es como se presenta: «Antes de lanzar SigFig, éramos inversores ordinarios, frustrados por el estado del mundo financiero. Parecía que no hubiera escapatoria a las comisiones sobre transacciones ocultas, a los malos consejos de inversión, a las tecnologías anticuadas que no nos ayudaban mucho a acercar nuestras herramientas a las de los profesionales de Wall Street. Añadimos a esto el casi hundimiento de la industria financiera y rápidamente nos dijimos que decididamente solo teníamos malas cartas en nuestro juego. Finalmente, nos hartamos de toda esta complejidad y esta falta de transparencia en Wall Street, y decidimos hacer algo. Por eso estamos hoy aquí, construyendo SigFig, una plataforma de inversión gratuita que permite a todo el mundo, desde los inversores diarios hasta los jubilados aficionados, rastrear, analizar los datos y mejorar su cartera. SigFig ha nacido de la convicción compartida de que ahorrar y hacer fructificar el dinero duramente ganado hace mucho tiempo que es demasiado complicado. Pronto, gracias a SigFig, ya no tendrá necesidad de ser superrico para recibir consejos de inversión de gran calidad o tener una licenciatura en finanzas para rastrear los datos y analizarlos...».3
Es lo que podemos llamar un buen ejemplo. Aquí hay claramente una historia. La empresa dice también: «Nos hartamos». No: «Estábamos preocupados» o «Llegamos a la conclusión de que tendría que haber un medio mejor». Estas dos últimas fórmulas pertenecen a la comunicación clásica: discurso refinado, poco comprometido. Los autores de este texto utilizaron la fórmula más fuerte, emocionalmente. La actividad de SigFig no aparece de inmediato. ¡Otra convención de la comunicación que salta! Esto no es negativo; la historia es suficientemente atractiva para tener en vilo al auditorio hasta ahí.
Y así es como se presenta BigFi. El hecho de que esta empresa se dirija a públicos un poco diferentes de SigFig carece de importancia: «BigFi es uno de los líderes mundiales de la gestión financiera, de la correduría, de la corporate finance y de los servicios de banca de inversión.
Trabajando con nuestros clientes como colaboradores estratégicos, creamos y ponemos en marcha soluciones ganadoras, que responden a las necesidades estratégicas, financieras y de inversión cruciales de nuestros clientes, en todas partes del mundo.
Nos distinguimos construyendo y manteniendo colaboraciones sólidas con nuestros clientes. BigFi coloca su relación con el cliente en cabeza de sus preocupaciones y está orgulloso de realizar sus actividades sobre la base de cinco principios inmutables: la focalización en el cliente, el respeto de las personas, el trabajo en equipo, el espíritu emprendedor y la integridad».
En este caso, se trata de afirmaciones más que de informaciones, con muchas generalizaciones y, finalmente, pocos elementos concretos, principios enunciados sin ilustrarlos con nada...
Veamos un caso real de empresa: se trata de la historia culta de un pionero del storytelling, Steve Denning, cuando trabajaba en el Banco Mundial. Su objetivo era convencer al Banco de que realizara un cambio radical: transformarse en banco de conocimientos, además de ser un instituto de financiamiento de los países emergentes. Esta es, deconstruida, la historia que utilizó.
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1. SITUACIÓN El año pasado, en Zambia, en la sabana, en el mes de junio. |
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2. LUGAR Un centro sanitario. |
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3. PERSONAJES Personal de salud zambiano: protagonista central de la historia. |
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4. RETO El personal de salud zambiano necesita una información crucial para poder tratar una forma especial de paludismo, porque se está desencadenando una epidemia. |
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5. ACCIÓN La búsqueda desesperada de esta información. Los equipos de expertos del Banco Mundial en servicio en Zambia tienen esta información, incluso está indexada en las bases de datos de la sede del Banco... ¿Conseguirán encontrarse el personal de salud zambiano y el Banco Mundial? Y el punto de inflexión fue el momento en que... ... El personal de salud zambiano encuentra, difícilmente y después de haber perdido muchísimo tiempo en búsquedas infructuosas, más o menos la información que buscaba: ¡en el sitio web del Centro Americano para las Enfermedades Infecciosas! No en el Banco Mundial... |
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6. RESOLUCIÓN Steve Denning terminó su historia llamando a la acción a sus colegas del Banco Mundial: «Imaginen que somos capaces de hacer accesible a los que más lo necesitan toda la masa de información experta que hemos reunido, sobre el paludismo, pero también sobre todas las demás temáticas a las que nos dedicamos... Imaginen el banco de conocimientos que podríamos tener...». |
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7. IMÁGENES Y OBJETIVOS Steve Denning no utilizó objetos para apoyar su demostración. Pero habría podido esgrimir una regla, para marcar la diferencia de grosor entre la página impresa del sitio web del Centro de Enfermedades Infecciosas y el dosier completo del Banco Mundial sobre el punto concreto que buscaba el personal de salud zambiano. |
El mismo ejercicio, esta vez con una de las historias del libro El discípulo (p. 95), cuyo mensaje se articula alrededor de la motivación, del compromiso, pero también de la vanidad.
El discípulo muy asiduo de un gurú cruza todos los días un riachuelo para recibir las enseñanzas de su maestro de pensamiento. Un día, llueve intensamente, y el riachuelo se transforma en un río.
El discípulo no tiene ningún medio de llegar hasta su maestro y aquí está, sentado, con la cabeza entre las manos, desesperado. ¡Es realmente un gran asiduo!
De repente, una idea cruza por su mente: ¿por qué no invocar la ayuda del maestro? ¡Pues sí!
Se levanta y cruza el río cantando: «Gurú, gurú, gurú...».
El gurú está muy impresionado.
Cuando el discípulo se marcha, el gurú va hasta la orilla del río. Se pone a cantar: «Yo, yo, yo...». Entra en el río..., y se hunde como una piedra.
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1. SITUACIÓN Una fecha y una localización indefinidas: una opción voluntaria para aportar a la vez misterio y proximidad, una forma de que cada uno pueda hacer suya la historia. Se puede elegir imaginar que esta historia transcurre en alguna parte de Asia, en cualquier caso en la temporada de lluvias. |
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2. LUGAR La orilla de un riachuelo. |
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3. PERSONAJES Un gurú, en el sentido positivo del término, es decir, un mentor. Pero, ¿es realmente tan sabio como se supone que debe ser? El discípulo del gurú: asiduo en grado sumo, sediento de sabiduría, es el héroe de la historia. |
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4. RETO Llegar a superarse. |
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5. ACCIÓN El riachuelo se vuelve impracticable debido a la crecida. El gurú y su discípulo no pueden reunirse. El discípulo ya no puede beneficiarse de las enseñanzas de su maestro, de las que tanta necesidad tiene. Y el punto de inflexión fue el momento en que... ... La motivación del discípulo le permite superarse para cruzar el riachuelo crecido... Completamente autárquico, el gurú no consigue hacer lo mismo y se ahoga. |
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6. RESOLUCIÓN El discípulo se convierte en maestro porque ha sabido aliar la fuerza mental a la motivación, y el maestro desaparece por exceso de vanidad. No es solamente la fe en uno mismo lo que permite desplazar las montañas, sino también, y sobre todo, la fe que se puede tener en los otros miembros de un equipo. |
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7. IMÁGENES Y OBJETIVOS ./. |
Un ejemplo: la historia del discípulo del gurú (véase también, en el capítulo 2, «El ritmo de las historias»).
El mercado de la transmisión inalámbrica de datos ha crecido un 22 % con respecto al año pasado y el 6 % en el último trimestre, para llegar a un importe de 13.200 millones de dólares en el segundo trimestre, lo cual cumple nuestras estimaciones iniciales, que eran de 54.000 millones de dólares al año.
Hemos ascendido al nivel de nuestro principal competidor por primera vez a lo largo del último trimestre y hemos continuado manteniendo esta posición de número 1 al ser el operador que acumula más ingresos en el ámbito de la transmisión de datos móviles: 300 millones de dólares. A pesar de nuestras debilidades –nuestros equipos en el terreno son menos importantes que los de nuestros competidores–, hemos sido fuertes. Hemos lanzado nuevos productos y estamos bien situados en estos nuevos ámbitos con respecto a nuestros competidores. Por lo tanto, tenemos buenos resultados, aunque no hayamos alcanzado los objetivos que se nos habían asignado: estamos en un –10 % con respecto a los objetivos. En el contexto actual, era previsible: los analistas financieros lo habían predicho. Por lo tanto, es normal. Gracias a todos por haber venido, que pasen un buen día.
El objetivo, que era transmitir un mensaje sobre el tema del rendimiento, no se ha alcanzado, ¡ni de lejos!
Se alcanzaría mucho mejor con el encadenamiento utilizado en las historias de este libro...
¡Como rendimiento, es un rendimiento! Nunca habíamos conseguido hacerlo tan bien como nuestro principal competidor... ¡Y en esto somos el número 1! Decían de nosotros que no teníamos en absoluto lo que se necesitaba para tener éxito. Esto me recuerda a aquel niño al que le faltaba el brazo derecho y que quería aprender karate (historia Karate Kid, p. 148). Acabó participando en una competición contra otros niños, no minusválidos, ¡y ganó! Seguro que os gustaría saber cómo... No os lo voy a contar enseguida.
Sí, somos pesos pluma en el terreno, pero hemos tenido unos beneficios de 300 millones de dólares en el último trimestre y ninguno de nuestros competidores nos ha podido igualar.
Nos hemos atrevido a innovar, a lanzar productos que no se esperaban de nosotros. Me viene a la mente otro gran innovador y, sin ser pretenciosos, nosotros estamos en la misma línea. Me refiero a Steve Jobs en 2005, en la Universidad de Stanford (historia El discurso, p. 71). Él, que nunca había obtenido ningún título y que lanzó tantas novedades inesperadas, les dijo a los estudiantes diplomados de la universidad más prestigiosa del mundo: «Debéis estar locos, hambrientos». Nosotros también lo hemos estado.
Por ejemplo, nos hemos anticipado mucho a la llegada del 4G para ofrecer materiales que permitan utilizarlo al máximo de sus posibilidades.
Sin embargo, no creemos haberlo conseguido. Nos encontramos al –10 % con respecto a nuestros objetivos. Seamos humildes, para no sufrir grandes desengaños. Personalmente, para tener los pies sobre la tierra, me gusta recordar la historia de un perro (historia Un hueso puede ocultar otro..., o no, p. 185) que estaba en la orilla de un río con un hueso entre los dientes. Frente a él, vio a otro perro, con un hueso mucho más grande que el suyo entre los dientes. Quería aquel hueso, evidentemente. Así que le saltó encima..., ¡y aterrizó en el agua! ¡El otro perro era su propio reflejo! ¡De paso, también perdió su hueso, que acabó en el fondo del río!
Pero tengo fe en vosotros. ¿Sabéis cómo ganó el torneo el joven karateca manco? Solo conocía un movimiento; un movimiento que solo se podía contrarrestar agarrando el brazo derecho... Nosotros somos parecidos: sabemos superar nuestras debilidades aparentes. Quizá somos un peso pluma, pero lo que tiene de bueno una pluma es que, cuando ha emprendido el vuelo, vuela bien.
Aquí se han utilizado tres historias: una sobre el tema de la estrategia al servicio del rendimiento, otra sobre la innovación, la diferencia y la audacia, y otra sobre la humildad y el realismo. No por ello se trata de una sucesión de historias: están entrecortadas por datos y hechos. Tampoco se trata de exponer las historias correspondientes en su totalidad, tal como se presentan en este libro. Son versiones compactadas: según el contexto, las historias del libro pueden emplearse en su versión íntegra o acortada. El usuario debe valorarlo.
El final de la primera historia no se revela de inmediato, para mantener una especie de suspense. El final solo aparece una vez terminada toda la alocución, con objeto de reforzar más el mensaje final.
Cabe señalar también, en este encadenamiento, la utilización de una metáfora, la del «peso pluma». No es muy original, pero tiene la ventaja de la simplicidad. Además, la metáfora es duradera, con un retorno a esta imagen verbal y su expresión al final de la intervención.
En nuestro ejemplo, se trata de un proceso de calidad global, en la empresa, lo cual hace todavía más complejo el objetivo de convertir esta noción en algo palpable para cada uno de los miembros del auditorio, por heterogéneos que sean.
Empezar por ilustrar la necesidad de una mayor focalización en la calidad.
Para esto, lo ideal es utilizar un hecho, una cifra sorprendente, extraída del universo de la empresa. Sin embargo, atención a las cifras demasiado generales (¡y generosas!): esta cifra debe emplearse con fines de ilustración, por lo tanto, debe ser muy cercana al terreno, situarse en el registro del detalle.
Por supuesto, no hay que quedarse ahí, para no dar la impresión de que esta «gran problemática» de la calidad en realidad solo es una anécdota. Así pues, se trata de conectar esta cifra, este hecho, con un reto mayor, por medio de una historia.
Para no mostrarse acusador, una historia sacada de la vivencia de otra empresa será ideal.
Una historia de este libro se adapta especialmente a esto: Los malos recuerdos duran mucho tiempo (p. 125).
Muestra que una problemática de calidad (el hecho, la cifra mencionada anteriormente) no es nada como tal: adquiere toda su dimensión devastadora cuando se coloca en «red» con otras realidades de la empresa, con un contexto, una manera de funcionar... Entonces, sus efectos no son solamente físicos, sino que se inscriben también en la memoria de los clientes y en su imaginario, en forma de prejuicios.
Veamos los elementos de esta historia que hay que recordar para este caso concreto...
Unos colegas de trabajo almuerzan regularmente juntos en un pequeño restaurante que sirve unos sándwiches extraordinarios. Un día, descubren que el restaurante vende tazones de sopa y tazas de sopa por un precio diferente, cuando tienen rigurosamente la misma capacidad.
Ese día, antes de salir del restaurante, el grupo de colegas informa al propietario de su descubrimiento y del hecho de que, a pesar de la calidad de sus sándwiches, no volverán.
(Se trata aquí de un problema de relación con el cliente asociado a una problemática de calidad.)
Como en la mayoría de las empresas, la auténtica puesta en marcha de una orientación hacia la calidad, individualizada, no comporta un modo de empleo único para todos. En cambio, una historia puede mostrar al auditorio que lo que se necesita es un nuevo estado de ánimo, que todo el mundo está afectado de manera operativa. En suma, la calidad no está reservada a los «expertos».
También en este caso, una historia será muy útil. Por ejemplo, La experiencia no siempre está donde se imagina (p. 78).
Quince habitantes de Boston, Estados Unidos, se han reunido para estudiar los retos de las telecomunicaciones.
Había un sin techo, un directivo del sector de altas tecnologías, un granjero jubilado, un joven licenciado...
Durante varios fines de semana, pudieron leer, asistir a presentaciones, testimonios de expertos...
Después de haber deliberado, los quince juntos, escribieron unas recomendaciones, juiciosas, todas simples o más ambiciosas.
¡Estos ciudadanos ordinarios sabían entonces más sobre el tema que el parlamentario medio que tenía que votar leyes sobre estos mismos temas!
Acabar la alocución con un llamamiento a la acción claro, de aplicación de este nuevo estado de ánimo y modo de funcionamiento de la empresa.
El cambio es un viaje, una aventura..., y, por lo tanto, una historia.
Para empezar este viaje, pueden contarse dos historias: no pueden sacarse de este libro, deben ser extraídas de la vivencia real de la empresa. La primera de estas historias evocará la situación presente de la empresa, con una apertura hacia la necesidad de cambio. La segunda tendrá como objetivo crear una visión compartida, con una historia (o varias, según las necesidades) que hable del destino que debe alcanzarse al final del proceso de cambio.
La historia que seguirá, la tercera, puede elegirse ventajosamente en el libro: deberá presentar experiencias (éxitos, pero también fracasos) de cambio realizadas en el pasado. Una historia exterior a la empresa será eficaz, en el sentido de que proyectará más al auditorio hacia esta dimensión de cambio, de evolución, de transformación (será todavía más eficaz en empresas estáticas, sin gran experiencia de cambio, o cuando se han producido cambios pero han sido traumáticos, o bien en situaciones demasiado contextualizadas para servir de ejemplo).
Por supuesto, habrá que introducir esta historia con: «Nuestros retos no son realmente diferentes de los de esta otra empresa, que...».
La historia Recesionista (p. 141) siguiente será ideal para desarrollar un cambio centrado en la creatividad (observar puntos de crisis con una mirada nueva, creativa, para extraer oportunidades). La historia Gran idea (p. 134) también puede ser una buena opción: para reexaminar las bazas existentes y extraer de ellas nuevas ideas, más aprovechables (la historia de una clase de danza transformada en clase de gimnasia).
La historia Recesionista.
En la moda, desde 2009, los diseñadores han encontrado inspiración en la recesión.
Vivienne Westwood, una de las principales diseñadoras de moda actuales, propuso aquel año, en la línea Gold Label, unos trajes que parecían... tallados de paños fúnebres, capas realizadas a partir de mantas militares.
Y recomendaba esto: «Comprad menos, llevad chaquetas demasiado grandes a modo de abrigos...». Incluso se convirtió en coach para recesionistas, fashionistas, pero a la moda... recesión.
¿Y si nosotros también miráramos con una mirada nueva, creativa, los diferentes puntos de crisis a los que nos enfrentamos, para encontrar oportunidades en ellos?
El puente con la historia siguiente ahora es fácil: se trata de movilizar, individualmente, a cada uno de los miembros del auditorio, diciéndoles que sus contribuciones, sus ideas, serán las claves del éxito.
La historia El último día (p. 100) es muy adecuada.
Adquiramos la costumbre de mirarnos al espejo (en sentido propio y figurado) y preguntarnos: «Si este día fuera el último de mi vida, ¿me gustaría hacer lo que tengo previsto hacer hoy?». Cada vez que mi respuesta sea «no» me indica que tendré que cambiar alguna cosa.
(Recordemos que el cambio deseado por la empresa es claramente la adopción de un nuevo estado de ánimo: un proceso de cambio permanente.)
Después vienen los planes de acción, que pueden ser detallados. Las historias de este libro no pueden integrarse aquí, pero pueden incorporarse escenarios (es decir, historias) propios de la empresa.
Para concluir este compromiso de un auditorio en un proceso de cambio, hay que esbozar la línea de llegada: ¿cómo sabrán los participantes en este proceso que ya está, que han llegado a su destino?
La historia El abrigo de la Luna (p. 102) permite concluir, reforzando los retos.
Un día, la Luna le pidió a su madre que le regalara un abrigo que la hiciera más encantadora.
«¿Cómo puedo encontrar un abrigo que te vaya bien?», replicó la madre. «Cambias de talla a cada rato. ¡Un día Luna llena, otro Luna nueva, otro ni siquiera se te ve!»
Así que la Luna nunca tendrá abrigo.
Y el estado del cambio nunca tendrá fin, es un estado de ánimo permanente, automantenido.
Para esta situación, elijamos tres historias, extraídas de este libro. Para que su combinación funcione en este caso concreto, es necesario que exista una relación entre ellas. Aquí, el aglutinante es el hecho de que se trata de historias que implican a animales.
Primera historia: la constatación de una problemática (Piel de cocodrilo, p. 160) – ¿de dónde venimos?
Nos hemos visto afectados por el mismo problema...
El cocodrilo al principio tenía una piel magnífica, suave y dorada. La mantenía así porque se pasaba todo el día tumbado en una charca de agua fangosa. Solo salía por la noche. Y entonces, todos los demás animales del bosque, de la sabana y de las marismas reunidos lo admiraban.
El cocodrilo estaba orgulloso de ello y empezó a salir incluso de día para que lo admiraran.
A medida que se doraba al sol, su piel se volvía más y más fea. Perdió rápidamente toda su belleza y pronto adquirió el aspecto que conocemos hoy.
Segunda historia: ¿dónde nos encontramos? Con una historia sobre la fatalidad (El escorpión y la rana, p. 159).
Veamos cuál es la situación actual...
Un escorpión le pide a una rana que lo transporte a la espalda para cruzar un río.
La rana le responde: «¡Nada de eso, me vas a picar!».
Entonces, el escorpión le dice: «¡Piensa un poco, si lo hago, nos hundiremos los dos!».
Entonces, la rana acepta.
Cuando están en el medio del río, el escorpión rompe su media promesa y pica a la rana.
Mientras se están hundiendo, la rana le pregunta al escorpión: «¿Por qué lo has hecho? ¡Vamos a morir los dos!».
«Porque está en mi naturaleza», responde el escorpión antes de ahogarse.
Tercera historia: ¿adónde queremos ir? Con la historia El anciano y el lobo (p. 107).
Hay dos lobos en cada uno de nosotros. Uno de los lobos es malvado, no tiene nada de positivo.
El otro es bueno, es la bondad personificada.
Hay una batalla entre ellos, que tiene lugar ante todo el mundo, continuamente.
Recuerdo a unos niños que un día le preguntaron a su abuelo: «Abuelo, ¿cuál de los dos lobos va a ganar?».
El anciano respondió: «Aquel al que des de comer».
¡Alimentemos al lobo bueno!
El escritor y pensador Malcolm Gladwell, ya nombrado por Time Magazine entre las 100 personas más influyentes, poseedor de numerosos premios, utiliza una historia procedente del ámbito del marketing (la de Howard Moskowitz, el hombre que supo convencer a las marcas americanas más importantes de que el cliente medio no existe, con un relato centrado en las salsas para espaguetis). La utilizó para transmitir un mensaje muy específico sobre la noción de elección y sobre la felicidad, muy pertinente para el mundo de la empresa.
El vídeo de su alocución (con subtítulos y transcripción en español) se ha vendido más de 2,6 millones de veces. Lo encontrarás en el enlace: http://www.ted.com/talks/malcolm_gladwell_on_spaghetti_sauce.html
O en el código QR: 
Aunque es un poco larga, esta alocución no resulta en absoluto aburrida. Malcolm Gladwell consigue tenernos en vilo con una historia a cien leguas de su zona de comodidad y cuyo personaje central no es uno de sus conocidos, ni siquiera una personalidad famosa. La utilización de un ejemplo gastronómico contribuye a ello: tenemos una relación naturalmente muy sensorial con la comida. Por otra parte, Malcolm Gladwell no se contenta con una historia, sino que cuenta varias al servicio de su mensaje y alrededor de su personaje central, manteniéndose en el mismo registro culinario.
Otra escritora invitada a una TED Talk es Karen Thompson Walker, novelista cuyo primer libro le aportó 1,2 millones de dólares. Habla de las virtudes del miedo, que estimula la imaginación y nos orienta hacia un comportamiento saludable de prospectiva, de anticipación del futuro. Para ello, utiliza una historia real, de más de dos siglos de antigüedad, la tragedia que sufrió la tripulación de un ballenero. La historia recuerda la de Moby Dick y, por otra parte, parece que inspiró al autor de la famosa novela. También toma prestados hechos procedentes de la investigación científica para apoyar sus palabras y añade historias personales.
Encontrarás el vídeo de su alocución (con subtítulos y transcripción en español) en el enlace: http://www.ted.com/talks/karen_thompson_walker_what_fear_can_teach_us.html
O en el código QR 
Se puede observar la empatía buscada con el público en varios momentos durante la alocución. Se observa también: Karen Thompson Walker no cuenta la historia del ballenero de un tirón. La empieza, deja que se establezca el suspense, vuelve un poco más adelante y después la analiza. Entretanto, habrá contado otras historias e introducido hechos. De esta manera, consigue mantener la atención de su auditorio.
Marco Tempest es un mago ilusionista, especializado en representaciones realizadas con ayuda multimedia. Invitado también a las TED Talks, eligió contar la historia del ilusionista visionario (con una visión pertinente mucho más allá del mundo de la magia) Nikola Tesla, aliando la fuerza de la historia a su propia experiencia, para obtener un resultado visualmente rimbombante, al servicio del mensaje transmitido.
Encontrarás el vídeo de su alocución (con subtítulos y transcripción en español) en el enlace: http://www.ted.com/talks/marco_tempest_the_electric_rise_and_fall_of_nikola_tesla.html
O en el código QR 
El mensaje que difunde tiene la rara capacidad de ser útil para una amplia variedad de públicos: no basta con tener una visión exacta y ambiciosa para asegurarse el éxito. El mundo de la empresa, por su parte, se ve afectado de lleno. Esto también demuestra claramente que la fuerza de la historia es superior al «hándicap» que podría constituir la identidad del narrador (un mago en este caso).
Un empresario, esta vez... Derek Sivers es el creador de empresas que han revolucionado el acceso a la música en línea. Su TED Talk ha sido visionada por más de 2 millones de internautas. En su alocución, empieza por entrar en fuerte interacción con el público, pidiéndole que imagine una historia... ¡Después, le dice que todo es falso! Es un giro. Continúa contando la historia de investigaciones científicas que apoyan sus palabras (por lo tanto, mezcla hechos y narración). Termina con la moraleja de la historia, el corazón del mensaje.
Encontrarás el vídeo de su alocución (con subtítulos y transcripción en español) en el enlace: http://www.ted.com/talks/derek_sivers_keep_your_goals_to_yourself.html
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El mensaje de Derek Sivers tiene tanto más impacto cuanto que es más bien disruptivo: muestra que, contrariamente a las ideas preconcebidas, es mejor guardarse para uno mismo una idea o un proyecto, en lugar de abrirlo a los demás, para no correr un riesgo importante de fracaso. ¡Está demostrado estadísticamente!
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