No existe una receta única para empezar a contar historias en una alocución. Hay una buena parte de vivencia, de feeling.
En cambio, algunos comportamientos deben desterrarse absolutamente.
Por ejemplo, es importante no empezar nunca una historia diciendo: «Voy a contaros una historia». Es completamente improductivo. Por una parte, se carga todo el suspense y, por lo tanto, la propia historia. Por otra parte, ¿por qué anunciar algo natural como si se tratara de alguna cosa inhabitual, extraña e incluso dudosa?
Es mucho más eficaz indicar al auditorio que la idea evocada es abstracta, muy conceptual, y que es necesario ilustrarla con una situación concreta. Este ejemplo será una de las historias de este libro o una de tus propias historias.
Un exceso de detalles en una historia ahoga el mensaje. Demasiado pocos detalles matan la historia.
Si se quisiera contar la historia del Titanic con un nivel de detalles mínimo, se podría decir que 700 pasajeros encantados desembarcaron en Nueva York después del viaje inaugural del mayor paquebote del mundo. Esta historia es cierta: hubo 700 supervivientes del naufragio. ¡Pero no tiene ningún sentido! ¡Se han olvidado los 1.500 ahogados en el fondo del mar! Por otra parte, entretenerse detallando el tiempo que hace, el nombre y la edad del personaje principal de la historia..., tampoco tiene ningún sentido si el auditorio puede prescindir de esta información.
Por lo tanto, el nivel adecuado de detalles en una historia se alcanza cuando todos los detalles utilizados aportan alguna cosa para la comprensión del mensaje.
¿Qué hacer? ¿Contar historia tras historia en la alocución? ¿Contar una sola y larga historia que se prolongará durante toda la intervención? Esta segunda opción no es una mala idea, pero tiene un riesgo elevado.
Si no engancha al público, entonces toda la alocución es un fracaso. Además, las historias que tienen suficiente riqueza y resistencia para permitirlo no son legión.
Son preferibles otras dos tácticas.
La primera es la que utilizó Steve Jobs durante su famosa alocución en la Universidad de Stanford en 2005. Encadenó varias historias cortas en su discurso, aglutinadas por el esfuerzo que había hecho de unirlas entre sí (es el famoso «connect the dots» –unir los puntos–, parte integrante del proceso empresarial de Steve Jobs).
Encontrarás el vídeo completo con la transcripción (en inglés) del famoso discurso muy storytelling de Steve Jobs a los jóvenes licenciados de la Universidad de Stanford en 2005 en el enlace: http://news.stanford.edu/news/2005/june15/jobs-061505.html. También con subtítulos en español en: https://www.youtube.com/watch?time_continue=4&v=UF8uR6Z6KLc
O en el código QR: 
Steve Jobs solo utiliza aquí historias extraídas de su propia vida, pero su alocución está especialmente bien construida, con una línea rectora que es esta conexión entre las tres historias contadas, aunque sean diversas y estén escalonadas en el tiempo.
La segunda táctica consiste en alternar historias o «pedazos de historias» y elementos más fácticos. No se trata de desplegarlas al azar, sino siguiendo un encadenamiento de tipo guion, por lo tanto, narrativo.
Para conseguir un buen encadenamiento de historias tipo guion, puede ser suficiente con buscar esta alternancia de elementos narrativos y de hechos, de datos (cifras u otros), pero también es posible proceder siguiendo un proceso más estructurado.
Por ejemplo, puede ser eficaz un esquema tomado del marketing directo:
Atraer, obtener la atención de público – Despertar el deseo – Reforzar este deseo con pruebas y un llamamiento claro a la acción.
Suscitar la atención: se trata de enganchar al auditorio rápida y directamente, con palabras que resuenen emocionalmente en él, es decir, personalizadas.
Despertar el deseo: en este estadio, el objetivo es conectar con las necesidades del auditorio, sus retos, su problemática, demostrándole que se ha comprendido lo que es importante a sus ojos. Lo que se busca es un deseo de actuar, de cambio. Es una nueva historia que se abre en el corazón y la mente del auditorio.
Reforzar: las pruebas no necesariamente son elementos fácticos, una historia puede ser una prueba. La necesidad que se pretende satisfacer ha podido satisfacerse en otros tiempos, en otros lugares, y esto constituye una prueba mucho más palpable que una sucesión de cifras.
El auditorio necesita saber cómo pueden ponerse en práctica las bonitas intenciones e incluso más que saberlo, visualizarlo, ya sea con palabras, ya sea con imágenes. También necesita comprender por qué la acción que se le pide tiene sentido y debe llevarse a buen término.
La conclusión consiste después en dejar bien claro al auditorio lo que se espera de él ahora. ¿Cuál es el plan para después y qué es lo que se supone que tiene que hacer el auditorio en este plan?
En el capítulo 6, se encuentran ejemplos y contraejemplos de integración de historias con discursos.
Enganchar al auditorio es responder a las preguntas que plantea, él, no a las preguntas que la empresa se hace sobre sí misma.
Teniendo en mente esta preocupación, pueden utilizarse diversas técnicas:
• el suspense: no decirlo todo de golpe es el mejor medio de enganchar al auditorio durante toda la historia;
• la curiosidad: un ruido extraño que se oye... Por supuesto, se tienen ganas de saber más;
• los retos: plantea un reto, el auditorio querrá saber si eres capaz de aceptarlo;
• el humor: el humor bien formulado es como pegamento para tu auditorio. Sin embargo, es necesario que tú mismo seas de naturaleza divertida, evidentemente;
• el asombro: presenta un guion de lo más ridículo, en apariencia. Tu auditorio, se preguntará: «¿Realmente va a hacer lo que dice?»;
• la duda: pon en duda las ideas de una personalidad famosa por su excelencia. Dile a tu auditorio: «Os demostraré en qué se equivoca»;
• un giro de frase: algunos giros se convierten en frases cultas.
El foco del storytelling es, pues, por supuesto, el auditorio y no el narrador de la historia contada.
Esto implica, más que en cualquier otra forma de comunicación, un trabajo de conocimiento del auditorio.
Varias preguntas son esenciales para conseguirlo:
• ¿Quiénes son? Los tradicionales estudios demográficos y de estilos de vida tienen poco interés. Lo que necesita el storytelling es un nivel de conocimiento más personal. Para conocer bien al auditorio, hay que experimentar la vida que lleva, una especie de «Vive mi vida» ficticio o real, si es posible.
• ¿Qué hacen aquí? La gente tiene motivaciones muy diversas. Algunos vienen a escuchar el mensaje, otros vienen por el que lo transmite, otros solo ven su propio interés y otra categoría ni siquiera sabe lo que hace aquí (a veces, son «voluntarios designados»).
• ¿Qué es lo que les preocupa? Todo el mundo tiene problemas, temas de preocupación que le impiden dormir o, como mínimo, estar tranquilo; la historia deberá responder a ello prioritariamente.
• ¿Qué se espera de ellos? Los estadounidenses tienen una fórmula perfecta para ilustrarlo: el «call to action», el llamamiento a la acción. Procede del marketing directo y debe cerrar todo mensaje, para invitar al auditorio a pasar a la etapa siguiente, a actuar.
Las historias son más atractivas cuando se invita a la gente a participar. Cuando se cuenta una historia, hay que hacer todo lo posible para implicar al auditorio. ¿El resultado? La gente escucha más atentamente y saca más beneficios de la historia.
Por lo tanto, hay que contextualizar y adaptar los detalles de la historia para que se adapte al grupo al que se cuenta.
Se trata de permitir a los oyentes que añadan ellos mismos detalles descriptivos, no estratégicos, a la historia.
En la historia, habrá que utilizar los nombres, elementos fácticos y características de los miembros del grupo.
Resulta útil incluir también comentarios que la gente haya podido hacer durante la sesión.
Además, es mejor incorporar acontecimientos recientes.
¿Y por qué no utilizar también preguntas retóricas (¡preguntas que no requieren respuesta, porque el que las hace ya conoce las respuestas!)?
Es una técnica que funciona tanto con las historias de los demás como con las propias.
Se trata de estudiarlas por medio de tres canales:
• el canal del contenido del mensaje: una concentración de las informaciones;
• el canal de las emociones: ¿qué emociones transmite la historia?
• el canal de las intenciones: ¿cuáles son las intenciones subyacentes del narrador y que se pueden percibir al escuchar la historia?
El interés de esta triple escucha es anticiparse y captar de la forma más precisa posible el impacto de las historias.
Por supuesto, cuando uno mismo es el narrador, habrá que recurrir a un oyente de prueba, lo cual es muy recomendable para cualquier storytelling.
Una imagen vale más que mil palabras. Hay que demostrarlo, una historia no debe contar, sino mostrar. Traducción: una historia debe despertar imágenes en la cabeza y el corazón del auditorio.
Esto no significa que el storytelling se limite al sentido de la vista. El VAKOG, apreciado por la programación neurolingüística, hace su función.
El auditorio debe poder sentir la historia de manera Visual, Auditiva, Kinestésica (tacto), Olfativa y Gustativa. Si la escena tiene lugar a orillas del mar, el sonido de las olas o del viento en los acantilados, el tacto de la arena o de la sal que el aire deposita en las mejillas (o su sabor en la boca), el olor yodado... La historia debe transmitir todo esto.