La gestión del efectivo supone el conjunto de los cobros y pagos realizados diariamente por la empresa.
Capítulo 1
El cash-management
El presupuesto de tesorería es considerado un instrumento básico de la política de tesorería, la cual se inserta dentro de la política de circulante, que a su vez es fundamental para la generación del plan financiero. De esta forma, siguiendo un enfoque sistemático, la política de tesorería ha de establecerse teniendo en cuenta las demás políticas empresariales, para así contribuir al objetivo financiero.
Uno de los aspectos importantes a tener en cuenta dentro de la política de tesorería es el cash-management, también conocido como gestión activa de la tesorería, uno de los campos dinámicos de la gestión empresarial que más se han desarrollado en las últimas décadas. Y esto es debido a que todos los procesos que transcurren en el interior de la empresa tienen una repercusión en términos monetarios.
Una apropiada gestión de la tesorería debe implicar la anticipación a posiciones futuras, de tal forma que proporcione las señales de aviso para poder adelantarse a situaciones conflictivas o que permita aprovechar situaciones ventajosas.
La tesorería es una de las magnitudes con mayor importancia dentro de la gestión empresarial. Está presente en todas las actividades empresariales, de tal forma que un error en su gestión podría poner en peligro la actividad de la empresa.
Para que no se produzcan fallos en su gestión, lo que produciría como consecuencia el no poder hacer frente a las operaciones de pagos, los gestores utilizan el presupuesto de tesorería, el cual avisará periódicamente de las insuficiencias de la gestión empresarial, pudiéndose utilizar como un mecanismo de control presupuestario.
Este presupuesto de tesorería proporciona una relación de cobros y pagos según el origen de los mismos, así como la posición de liquidez al final de cada uno de los períodos en los que se subdivide el horizonte temporal de planificación.
Por ello, el balance de situación obtenido de la contabilidad de la empresa suministra una información estática, es decir, se basa en hechos ya ocurridos, y unos saldos habitualmente mensuales, la tesorería, en cambio, presenta una visión más dinámica, ya que, además de interesarse por los hechos ocurridos, realiza previsiones futuras y exige un conocimiento de los saldos diarios.
Centrándose ya en el concepto de cash-management o gestión activa de la tesorería, es posible afirmar que esta engloba todas las operaciones diarias de la empresa relacionadas con el efectivo: cobros, pagos y la negociación de ambos.
La gestión del efectivo supone el conjunto de los cobros y pagos realizados diariamente por la empresa.
Recuerde
La gestión de la tesorería y los cash flows son informes extracontables que apoyan y complementan los estados contables.
Según I. López Domínguez, en su Manual de Tesorería (1999), se puede definir la gestión activa de la tesorería como:
El conjunto de técnicas que actúan sobre la liquidez a corto plazo de la empresa, incidiendo al mismo tiempo sobre aquellos factores o procesos que se traducen, de una forma inmediata, en flujos monetarios, con el objeto último de aumentar la rentabilidad de la empresa, reduciendo los fondos de maniobra y mejorando la gestión del circulante.
Nota
El circulante empresarial hace referencia tanto a la parte del activo que con mayor rapidez (un período inferior al año) se convierte en líquido, como a los elementos de pasivo que son exigibles por terceros en un plazo también inferior al año. Sin embargo, este término, “circulante”, fue sustituido por el de “corriente” en la última modificación del PGC en 2007. Por lo tanto, se hace referencia aquí al activo y pasivo corrientes.
Aunque puede considerarse esta definición como una de las más completas, también cabe proponer otra, más breve: la planificación efectiva de los recursos líquidos de los que dispone la empresa, así como su posterior seguimiento y control.
De esta definición, se pueden extraer las siguientes tareas:
Como se acaba de ver, la gestión activa de tesorería no solo incorpora la gestión del circulante líquido de la empresa, sino que además incorpora la gestión de ventas y cobros de clientes, así como la gestión de compras y pagos a proveedores. Con ello, el cash-management pretende que la función de tesorería adquiera un enfoque centrado en la fijación de políticas y toma de decisiones, con el objetivo de generar beneficios.
Al hablar de una gestión dinámica de la tesorería, se hace referencia a que es necesario analizarla teniendo en cuenta los movimientos financieros que se producen entre la empresa y el exterior, considerando que el exterior lo constituyen las entidades financieras, los clientes y los proveedores.
Nota
Esta herramienta es utilizada por las empresas para analizar la gestión financiera a través del flujo real de tesorería, el cual determinará el aumento o disminución de la misma.
Muy relacionado con el cash-management se encuentra el concepto cash-flow financiero. Este término, considerado como dinámico, representa la diferencia existente entre las entradas y salidas de líquido en la entidad durante un período considerado, mostrando el movimiento de disponibilidades monetarias.
Por tanto, este indicador financiero se obtiene por diferencia entre las entradas y salidas monetarias del período, pudiendo diferenciarse entre cash-flow funcional (incluyendo únicamente las operaciones de explotación de la compañía) y cash-flow extrafuncional (para el resto de operaciones realizadas por la empresa).
La diferencia entre las entradas y salidas de dinero durante un ejercicio o período considerado sirve para determinar el flujo real de tesorería. Y, según haya aumento o disminución de disponibilidades monetarias, se expresa con los términos cash-inflow o cash-outflow, respectivamente. Se caracteriza como movimiento de disponibilidades monetarias en la actividad empresarial y se emplea para el análisis de la gestión financiera.
En la figura anterior se aprecia un sistema cuyo centro es la tesorería, la cual se encuentra en medio de los agentes y operaciones que generan flujos de fondos, es decir, provocan una circulación continua de fondos en la empresa.
Nota
El cash-management tiene como objetivo operativo conseguir un cash-flow tesorería lo mayor posible, y, en todo caso, minimizar su diferencia con respecto al cash-flow recursos. En definitiva, intentar que los cobros de explotación sean lo más parecidos posible a los ingresos de explotación y que los pagos de explotación no encuentren mucha diferencia con su referente en gastos, siendo en todo caso menores aquellos a estos.
La gestión activa de la tesorería, que se encuentra en el origen de los movimientos de fondos que se producen en el sistema, desarrolla un papel fundamental en este sistema, ya que cualquier alteración en el funcionamiento de cualquiera de las partes puede poner en peligro el funcionamiento efectivo del ciclo empresarial.
La circulación de los fondos en la empresa se constituye en un flujo continuo que suele tener variaciones en su volumen y frecuencia.
Es por ello muy necesario que se establezcan correctamente las políticas y estrategia de negociación y que se tenga en todo momento una actitud activa, que debe consistir en competir, negociar, controlar, insistir e incluso innovar.
Para terminar, relacionando el concepto de cash-management con el momento actual, se debe señalar que, en los períodos como el que está atravesando España estos últimos años, se vuelve más importante, si cabe, llevar a cabo una gestión activa de los procesos de liquidez en las empresas. En los momentos de crisis es necesario, en la medida de lo posible, adelantarse a las situaciones negativas con previsiones y controles continuos.
El cash–management debe considerarse como una filosofía de gestión y aplicación empresarial, para lo cual se han de distinguir los siguientes principios y conceptos básicos:
Coste de oportunidad
Los recursos que se mantienen líquidos tienen un coste de oportunidad, ya que se encuentran escasamente rentabilizados. La inmovilización de recursos líquidos sostiene un coste de oportunidad o coste alternativo procedente del posible beneficio que se obtendría al utilizar esos recursos en otras inversiones disponibles.
Fecha valor
El concepto de fecha valor, quizás el principio más característico del cash-management, aboga por que se lleve un control exhaustivo de la valoración de las transacciones. Esto es debido a que, en determinados momentos, por diversas causas (impagos, pagos tardíos, etcétera), se producen descubiertos bancarios en cuenta. Por lo tanto, es imprescindible trabajar con fechas valor bancarios, ya que son estos los que determinan la fecha de cargo o abono efectivo de las distintas partidas.
Floating
La consideración del tiempo en tránsito relacionado con cada medio de pago o cobro, también denominado floating o float, guarda una relación directa con el anterior principio.
Se pueden diferenciar dos tipos de floating:
Disponible cero
La gestión activa de la tesorería promueve, teniendo siempre en cuenta las limitaciones de cada empresa, una tendencia hacia un disponible cero. Principio este que se apoya en la intención de disminuir los costes de oportunidad asociados al mantenimiento de efectivo en caja y en el equilibrio adecuado entre la rentabilidad y la utilidad de dicho disponible.
Recuerde
El cash-management propugna una convergencia hacia el adelanto sistemático de los cobros de explotación y, a la vez, la tendencia a dilatar en el tiempo los pagos de explotación. Con ello se busca la reducción del capital circulante, con las ventajas que esto implica.
Adelanto de los cobros de explotación
La empresa debe buscar en todo momento la posibilidad de adelantar los cobros de explotación, siendo una de las alternativas más eficaces la disminución del período medio de cobro.
Dilatación de los pagos de explotación
Por último, en relación a los pagos de explotación, de forma contraria a los cobros, debe tratarse de alargar lo máximo posible en el tiempo su realización. El efecto sobre la liquidez es igual al de adelantar los cobros.
Sabía que...
Muchos de los autores que han estudiado y escrito sobre el presupuesto de tesorería, y más concretamente sobre la gestión activa de la tesorería, consideran como sus principios básicos los 4 primeros que se han señalado. Sin embargo, aquí se considera que los dos últimos principios son fundamentales para una eficaz gestión de la liquidez.
Objetivos
Con todos estos principios básicos, la gestión de tesorería persigue, entre otros, los siguientes objetivos operativos:
Hasta ahora solo se ha explicado el término cash-management y se ha definido como el conjunto de medidas estratégicas y organizativas que afectan a los flujos monetarios y, en definitiva, a los resultados financieros de una empresa.
Sin embargo, no se ha comentado de dónde proviene el término cash-management. La primera parte del vocablo significa liquidez (cash) y la segunda alude a la gestión (management), implicando esta última el análisis, mejora, eficiencia y búsqueda del beneficio. La unión de ambas refleja el análisis y la mejora de la gestión de la tesorería, cuyo objetivo es la obtención de beneficios.
La gestión activa de la tesorería como estrategia para la búsqueda del beneficio.
Es importante señalar que esta gestión de la tesorería no es única para todas las empresas, sino que dependerá del tipo de empresa, sector al que pertenezca, tamaño, etcétera, por lo que en algunos casos se encontrarán limitaciones para poder desarrollarla.
Nota
Los flujos monetarios existentes en la actividad económica de una empresa serán dispares según sea el tamaño y el sector económico en que se mueva esta. Por ello, es necesario adaptar las soluciones del cash-management a cada empresa.
Es prácticamente imposible encontrar dos empresas similares. Lo habitual es que existan multitud de elementos y componentes que las diferencien, por lo que la problemática del cash-management se estructura alrededor de múltiples factores, entre los que cabe destacar:
| FACTORES |
| Número y tipología de clientes. |
| Condiciones de crédito otorgadas a los clientes. |
| Tipo de canales e instrumentos de cobro utilizados. |
| Número y tipología de proveedores. |
| Condiciones de crédito obtenidas de los proveedores. |
| Tipo de instrumentos de pago utilizados. |
| Número y tipología de centros gestores de flujos monetarios. |
| Tipo de líneas de financiación e inversiones usadas. |
| Número y tipología de bancos. |
Se podrían añadir gran cantidad de factores por los que una empresa puede diferenciarse de otra, por lo que es prácticamente imposible encontrar un mismo modelo de gestión de la tesorería para dos o más empresas.
Además de lo que se acaba de señalar, una vez encontrado el modelo óptimo de gestión activa de la tesorería para una empresa, este no puede permanecer inamovible, sino que debe ir evolucionando. Esto es debido a la multitud de cambios que experimentan las organizaciones debido a factores como la evolución del sistema financiero, los cambios en el sistema bancario, en la competencia, en la demanda, etcétera. En definitiva, la empresa debe adaptar los sistemas a los cambios organizativos.
La función financiera tiene un doble empleo en la empresa, por un lado, es la encargada de crear estrategias y tomar decisiones en relación a las inversiones (estructura económica) y, por otro, lleva a cabo la disposición de los recursos financieros para poder acceder a la financiación (estructura financiera).
Así pues, se puede considerar dicha función financiera como la encargada de administrar y controlar los recursos financieros necesarios para llevar a cabo la actividad de la empresa.
Nota
Buscará en todo momento acceder a dichos recursos financieros al mínimo coste posible y, una vez obtenidos, emplearlos para seleccionar las distintas inversiones, intentando que generen la máxima rentabilidad.
Es posible también delimitar la función financiera, con R.J. Ruíz Martínez y A.M. Gil Corral (La planificación financiera de la empresa, 2000), como: “el área de la actividad empresarial dedicada a la obtención de recursos financieros y a su gestión eficiente”.
Una de las tareas principales de esta función, además de las de planificar y controlar las inversiones, relacionarse con el mercado de capitales y llevar a cabo la gestión crediticia, es la de gestionar los cobros y pagos. Y todo ello de forma que respondan a los objetivos empresariales previamente establecidos.
Por lo tanto, la gestión de la tesorería resulta fundamental para el buen funcionamiento del sistema financiero. El cash-management propugna, desde el punto de vista financiero, por una visión globalizada de la empresa, un nuevo enfoque en el que esta se desarrolle y actúe frente a su entorno como un bloque único y coordinado.
El resultado es que la empresa presenta una imagen muy favorable frente al exterior, ayudando a mejorar las relaciones con clientes y proveedores. Para ello compra o vende teniendo en cuenta sus costes financieros e invierte excedentes u obtiene recursos a corto de sus clientes y proveedores.
Para alcanzar la situación expuesta, es necesario que los responsables del sistema financiero logren formar y motivar al resto de la empresa y, en especial, a vendedores y compradores.
Nota
Es una labor compleja, pero, en contrapartida, recibe un reforzamiento de su papel en el esfuerzo de todos en mejorar la cuenta de resultados.
En definitiva, una vía, a través de las finanzas y del cash-management, para la obtención del beneficio.
Antes de entrar en el significado del autochequeo del cash-management y en el procedimiento para llevarlo a cabo en la empresa, es preciso conocer los puntos esenciales en los que se basa dicho cash-management, los cuales, según el Manual práctico de gestión de tesorería de empresas de Josu Imanol Delgado Ugarte, son:
Las herramientas utilizadas para realizar una adecuada gestión de la tesorería permiten obtener mejoras significativas en la cuenta de resultados de una empresa. Esto hace que, en cualquier organización, sea aconsejable la adopción de técnicas de cash-management, pues este centra su acción siempre sobre el aspecto precisamente monetario, lo cual hace que todas las empresas, desde esta perspectiva, sean más o menos análogas.
Recuerde
Un correcto autochequeo del cash-management por parte de los responsables de la tesorería subsanará posibles errores en su gestión y mejorará el flujo monetario de la empresa.
Una vez establecidas y adoptadas dichas técnicas, es necesario que los responsables de la tesorería verifiquen cada cierto período de tiempo si la empresa tiene o no una correcta gestión activa de la tesorería. Esto es lo que se denomina autochequeo del cash-management y consiste en ir realizando una serie de comprobaciones sobre los flujos monetarios de la empresa. Algunas de estas comprobaciones pueden ser:
Un adecuado autochequeo del cash-management puede propiciar cambios en la forma de gestionar ciertos aspectos de la tesorería, al descubrir nuevas alternativas y, como consecuencia, obtener mejores resultados en la empresa.
Un ejemplo de ello puede encontrarse en un posible desfase entre los cobros de explotación y los pagos, con el consecuente aumento del coste de financiación que conllevaría la falta de liquidez. Una corrección a tiempo mejoraría los resultados de la empresa.
Ejemplo
Situación en la que el responsable de gestionar la tesorería en una empresa cualquiera quiere comprobar si tienen o no un correcto cash-management. Para ello, considera conveniente realizar una serie de preguntas para orientarse sobre cuál es la situación actual de la tesorería. Las preguntas podrían ser parecidas a estas, inspiradas en Valls (1996): ¿el número de cuentas corrientes está sobredimensionado?, ¿la información bancaria es puntual y exacta?, ¿los medios de cobro y pago son los óptimos?, ¿estamos preparados para solventar los problemas de liquidez?, ¿existe actualmente algún recurso financiero corriente o no corriente que no sea estrictamente necesario?, ¿el descuento por pronto pago se negocia óptimamente?, ¿existe entre compras y finanzas el adecuado y necesario contacto?, etcétera. Estas cuestiones y muchas más, junto a sus reflexiones, ayudarán a comprobar la situación por la que pasa la tesorería de la empresa y orientarán sobre los posibles cambios en la política de tesorería.
Aplicación práctica
Pepe ha estado trabajando en los últimos 3 meses en el departamento de tesorería de una empresa dedicada a la fabricación de muebles. El gerente, muy contento con el trabajo de Pepe y antes de ofrecerle un contrato indefinido, quiere ponerle a prueba y le hace una serie de preguntas para saber si ha adquirido los conocimientos necesarios para el eficaz desarrollo de su puesto de trabajo.
Considérese en el lugar de Pepe y conteste usted a las preguntas propuestas, que han sido las siguientes:
SOLUCIÓN
Para dar por concluida la exposición del capítulo, el cash-management o, como también se ha denominado, la gestión activa de la tesorería, se establecerán las cuestiones fundamentales que han debido quedar claras.
El cash-management abarca todas las operaciones realizadas en la empresa relacionadas con el flujo monetario. Una vez el presupuesto de tesorería es generado, sus responsables deben llevar un seguimiento y control de los recursos líquidos de los que disponen. Todo ello buscando la mejora en los resultados de la empresa.
La gestión activa de la tesorería debe llevarse a cabo siempre considerando unos principios básicos, una serie de premisas como que la disposición o no disposición del dinero tiene siempre un llamado coste de oportunidad a través del tiempo, por lo que se deberá acortarlo o alargarlo según sea ello conveniente, que no se pueden tener excedentes de tesorería ociosos y que con la banca todo es negociable.
Sin embargo, esta gestión de la liquidez no es inamovible en el tiempo, por lo que para comprobar si la empresa está actuando adecuadamente en relación a sus políticas de tesorería, es necesario autochequear periódicamente sus flujos monetarios, es decir, comprobar la estructura y composición de dicho flujos.
| CONCEPTOS | Año 1 | Año 2 | … | Año n | |
| 1 | Cobros por ventas | ||||
| 2 | Cobros de subvenciones a la explotación | ||||
| 3 | Pagos por explotación | ||||
| 4 | Tesorería de explotación = 1+2–3 | ||||
| 5 | Cobros por ampliaciones de capital | ||||
| 6 | Cobros por préstamos y empréstitos a l/p | ||||
| 7 | Cobros por desinversiones de activos | ||||
| 8 | Pagos por amortiz. financieras de deuda a l/p | ||||
| 9 | Pagos por gastos de inversión productiva | ||||
| 10 | Cobros por subvenciones de capital | ||||
| 11 | Tesorería por op. capital = 5+6+7–8–9+10 | ||||
| 12 | Cobros por activos fuera de la explotación | ||||
| 13 | Pagos por activos fuera de la explotación | ||||
| 14 | Tesorería atípica = 12–13 | ||||
| 15 | Pagos por dividendos | ||||
| 16 | Pagos por intereses de deuda a l/p | ||||
| 17 | Tes. por retribución recursos a l/p = –15–16 | ||||
| 18 | Cobros por créditos a c/p | ||||
| 19 | Pagos por amortiz. financieras créditos a c/p | ||||
| 20 | Pagos intereses de descuento y deudas a c/p | ||||
| 21 | Pagos a acreedores a c/p | ||||
| 22 | Pago de impuestos | ||||
| 23 | Tesorería por op. a c/p = 18–19–20–21–22 | ||||
| 24 | Tesorería neta = 4+11+14+17+23 | ||||
| 25 | Tesorería acumulada o en Balance | ||||
Ejercicios de repaso y autoevaluación
1. El cash-management consiste, básicamente, en...
2. Señale cuál de los siguientes es un principio del cash-management.
3. De las siguientes afirmaciones, diga cuál es verdadera o falsa.
4. Señale tres de los objetivos operativos que persigue la gestión activa de la tesorería.
5. Nombre los cuatro agentes que provocan una circulación continua de fondos en la empresa.