Capítulo I
Este libro plantea las estrategias y técnicas de marketing y comunicación como un todo integrado e interrelacionado. Tal como señaló Himpe en su obra de provocador título La publicidad ha muerto, larga a vida a la publicidad (2007), el proceso comunicativo es extremadamente complejo. El autor, recordando el símil establecido por Mediaedge:cia (2002), considera que ni siquiera hay que imaginar los diferentes ingredientes de la comunicación y el marketing como piezas de un rompecabezas con un única solución, sino más bien como bloques de Lego con múltiples posibilidades: «Las marcas no se construyen como si se tratara de un rompecabezas. Comparar una marca con un puzle sugiere que solo existe una combinación correcta de sus múltiples piezas, que la arquitectura global de la campaña está perfectamente diseñada de antemano y que los “jugadores” solo tienen que reconstruirla. Pero es justo lo contrario. Lo único que una marca puede hacer y hace es enviar diferentes piezas (ya sea a través de una nota de prensa o de un anuncio en televisión). El público tiene que decidir si crea su propia combinación específica, quedándose y recordando lo que le ha gustado, e ignorando lo que no ha sido de su agrado. Una comparación con las piezas de Lego, realizada por Mediaedge:cia, resulta mucho más acertada porque describe un proceso recíproco y dinámico. Las piezas de Lego se pueden combinar de infinitas maneras, y es la persona que construye la que decide qué aspecto tendrá la construcción una vez concluida» (Himpe, 2007, pág. 208).
En definitiva, tal como apunta Himpe, es el público el que, en definitiva, construye en su mente la marca. Las acciones de marketing y comunicación lanzan esas piezas de Lego con el objetivo de que sus destinatarios, sus públicos objetivo, las puedan encajar cuándo y cómo deseen, a la vez que captan el mensaje que se quiere transmitir. Para que todo ello adquiera sentido —es decir, para que esas piezas realmente puedan encajar en la mente de las personas con las que la marca desea interactuar— es necesario adoptar una perspectiva integrada de la comunicación, y tener en cuenta que esas personas, además, reciben múltiples inputs sobre la marca, además de los que la propia marca les lanza.
El concepto de comunicación integrada de marketing (IMC, por sus siglas, Integrated Marketing Communication), fue introducido en 1989 por la Asociación Americana de Agencias de Publicidad cuando su presidente, Keith Reinhard, formuló la necesidad de integrar los diferentes componentes de la comunicación y, junto con Don Edward Schultz, creó el primer programa de investigación sobre IMC para analizar por qué los consumidores responden a algún tipo de comunicación de forma más positiva que otros y cómo las acciones de comunicación pueden coordinarse y aprovechar sinergias (Schultz y Kitchen, 2000).
En 1991, un grupo de académicos de la Northwestern University liderados por Don E. Schultz publicaron la siguiente definición de la comunicación integrada de marketing que ha sido ampliamente aceptada: «IMC es el proceso de gestión de todas las fuentes de información sobre un producto o servicio a la que un cliente está expuesto» (Schultz, 1991; en Duncan y Caywood, 1996, pág. 18).
En esa época se plantea la necesidad de integrar de forma armoniosa todos los instrumentos de la mezcla de comunicación en un conjunto unificado (Schultz, 1996). Así, con independencia de la disciplina que se considere y de los instrumentos, medios o canales que se empleen, la marca hablará al mercado y a sus públicos con una sola voz. Con esta integración se logra, además de coherencia, un mayor impacto con la menor inversión posible.
De hecho, desde mucho antes, autores de referencia en el ámbito de la comunicación, como Marston, habían constatado esta realidad. «Las relaciones públicas y los programas publicitarios de una empresa están obviamente estrechamente conectados. ¿Por qué tienes una cierta imagen mental de una empresa en particular? ¿Porque conoces sus productos? ¿Porque has conocido a algunas de sus personas? Sí, pero también porque has visto publicidad» (1963, pág. 4).
Hasta hoy son muchos los trabajos académicos anglosajones que se han dedicado a analizar la IMC en profundidad. La comunicación integrada de marketing, considerada como la coordinación estratégica de los mensajes, los canales de comunicación y los públicos objetivo, actualmente es, si cabe, más reconocida como una forma de armonizar las distintas funciones de la comunicación de marketing para orientarse hacia el cliente y sus necesidades. Así lo constata en su definición el considerado padre del marketing moderno Philip Kotler cuando dice que «IMC es un concepto según el cual una empresa integra y cuidadosamente coordina sus variados canales de comunicación para conseguir un mensaje claro, coherente y convincente sobre la empresa y sus productos» (2003, pág. 131).
Estudios recientes sobre publicidad, como el de Roux y Van der Waldt, señalan como principal desafío la combinación de medios de comunicación para lograr sinergias, porque «combinar varios medios de comunicación a través de plataformas para maximizar la sinergia es un reto fundamental dentro de la comunicación de marketing integrada» (2016, pág. 1).
La comunicación integrada de marketing tiene dos ventajas principales, tal como destaca De Toro: la primera es que la diversificación de acciones permite segmentar mejor el mercado y utilizar el medio que más bien se adapte a cada segmento; y la segunda, que permite introducir nuevas formas de comunicación que pueden ser una buena vía de diferenciación, ya que se perciben como innovadoras (De Toro, 2009; en Sánchez, 2012, pág. 27).
Con la llegada de internet a partir de 1969, y especialmente con su implantación gracias al World Wide Web desde 1989, la comunicación integrada de marketing cobra aún más protagonismo. En poco tiempo, la red fue considerada como un nuevo canal de comunicación y como un soporte publicitario y comercial con gran proyección de futuro (Meeker, 1997, págs. 47-48).
La irrupción de las redes sociales provocaron, además, que el proceso de interconexión se acelerara. En ese momento empieza a utilizarse el término web 2.0, que fue acuñado en 2004 por Tim O’Reilly (O’Reilly, 2005) para referirse a una segunda generación de la web en la que, gracias al uso intensivo de páginas dinámicas y de aplicaciones conocidas como software social, los sitios web se benefician de la inteligencia colectiva para proporcionar servicios interactivos, y los usuarios tienen control sobre la información.
Entre los factores que definen la web 2.0, Marquina destaca la importancia de las «aplicaciones en perpetua situación experimental o en pruebas (fase beta), o sea, en constante evolución» (2013, pág. 12).
Otro factor esencial de la web 2.0, más allá de la tecnología —pero propiciado por ella— es «la nueva actitud» de los usuarios. De acuerdo con Martí, la web 2.0 «democratiza el conocimiento y la participación de los usuarios en el medio; incentiva la cocreación de los contenidos que se generan en ella; y permite el trasvase de estos contenidos entre los diferentes medios digitales interactivos al servicio del usuario» (2010, pág. 206).
Como evolución de la web 2.0, de acuerdo con Sánchez y Contreras (2012), en 2006 nace el concepto web 3.0, utilizado por el diseñador Jeffrey Zeldman (Zeldman, 2016), que lo asociaba a la web semántica (Berners-Lee, 1988) promovida por Tim Berners-Lee, científico de computación, considerado como el padre de la web por haber establecido la primera comunicación entre un cliente y un servidor usando el protocolo HTTP en noviembre de 1989.
La web 3.0 permite obtener una gran cantidad de datos, a partir del rastro que dejan los usuarios en la red; lo que abre nuevas posibilidades en el ámbito del marketing y la comunicación. Más allá del debate conceptual, independientemente de qué conceptos se utilicen, es indudable que la red constituye, a la vez, un canal de comunicación para relacionarse con los públicos y un recurso de investigación de primer orden para obtener información sobre los hábitos de los consumidores y sobre la actuación de los competidores (Rodríguez Ardura, 2007).
Coincidiendo con la consolidación de la web 2.0 (O’Reilly, 2005) empieza a utilizarse la expresión comunicación 360 como sinónimo actualizado de la comunicación integrada de marketing.
La comunicación 360 es, por tanto, una evolución de la comunicación integrada de marketing, a la que se le añade la interconectividad y el diálogo con los diferentes públicos, tal como destaca Sánchez en su definición: «La comunicación 360 se basa en la utilización combinada de todos los instrumentos y métodos posibles para comunicarse con el público objetivo. Tradicionalmente era conocida como comunicación integrada pero hoy en día se conoce así, ya que tiene que haber una sinergia y nexo de unión entre todos los medios utilizados y, además, se debe potenciar el diálogo y la interactividad con el consumidor. Se puede combinar, por tanto, la imagen corporativa, la comunicación interna, las campañas publicitarias tradicionales, las relaciones públicas, la publicidad online, etc.; siempre orientadas a conseguir el mismo objetivo» (2012, pág. 13).
Cuando hablamos de comunicación 360 nos referimos a «aunar todos los esfuerzos de las empresas para comunicarse con sus públicos en todos los ámbitos que nos brinda el panorama de la comunicación actual» (López, 2008).
La observación y la relación con el entorno es una parte esencial de la perspectiva que adopta la comunicación 360. Tal como señalan Pintado y Sánchez, «la comunicación en 360 se soporta en un modelo integral que entiende la empresa como un sistema vivo, dinámico y cambiante, relacionado con el entorno que busca la participación coordinada de las diferentes audiencias a las que se dirige la organización con el objetivo de mantener un diálogo constante y permanente en el tiempo. […] Las empresas se apoyan en numerosos recursos de comunicación» (2009, pág. 19).
En la misma línea, además de la visión periférica del entorno, el diálogo constante con los públicos es también un factor determinante para Véliz: «La comunicación en 360 es una estrategia basada en el constante diálogo de las organizaciones, que asumen un rol comunicador para generar conversaciones movilizando información con los públicos con los que se relaciona la empresa, a definir de manera estratégica por cada organización» (2006, pág. 93).
La Asociación de Directivos de Comunicación (DIRCOM), en su libro de casos Comunicación y estrategia (DIRCOM, 2017), señala que el principal reto de la comunicación, actualmente, es la necesidad de adoptar un enfoque integral, que inevitablemente debe contar con una visión 360. Algunas claves que favorecen la adopción de esta perspectiva, como se expondrá a lo largo de este libro, derivan de dotarse de estructuras horizontales, poco jerarquizadas y muy coordinadas; de planificar la estrategia de comunicación con base en objetivos claros y medibles; y de establecer una toma de decisiones ágil y fundamentada en datos. Todo ello, poniendo el foco en la integración entre canales online y offline, en la creación y la corrección de contenidos y en el empoderamiento del usuario y de sus prescriptores.
Cualquier acción que se emprenda debe coordinarse con una visión 360 para ganar en coherencia y aprovechar sinergias. Es la única manera de lograr que, independientemente de con quién, cómo y a través de qué canal se comunique, la empresa, sus marcas y sus personas transmitan los mismos mensajes.
Desde el punto de vista de este planteamiento 360 de la comunicación, es imprescindible considerar el impacto que puede tener cualquier acción en todos y cada uno de los públicos y canales posibles, y monitorizarlo. En este sentido, la comunicación 360 debe tener en cuenta no solo al público objetivo al que se dirige cada acción concreta, sino también de qué modo, cuándo y a través de qué canales, en la red y fuera de la red, hará que llegue su mensaje.
En el caso de las empresas nativas digitales, las acciones se desarrollan utilizando el lenguaje propio de cada canal al que se dirigen, pero sin hacer una barrera entre online y offline en su estrategia, según el planteamiento de Palfrey y Gasser (2008), autores que constatan que los nativos digitales, en lugar de pensar en su identidad digital y su identidad de espacio real como ámbitos independientes, solo tienen una identidad, lo que les aporta el dinamismo necesario para crear mensajes adecuados a cada canal, de forma más eficiente, coherente y espontánea.
Para adoptar esa pespectiva 360 de la comunicación, es imprescindible considerar —y prever cómo— va a reaccionar a la acción cualquiera de las partes interesadas de la organización, que están constituidas por «cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la empresa» (Freeman, 2010, pág. 24). Este aspecto es muy significativo en la nueva economía, que se desenvuelve en un contexto hiperconectado.
Como se abordará a fondo en los capítulos dedicados a la gestión de intangibles, entre los que destacan campos de actuación como las relaciones públicas, la reputación, la comunicación de crisis o el marketing interno, las empresas de la nueva economía deben tener en cuenta la existencia y la influencia que ejercen grupos de interés claves. Por un lado, están los inversores de los que depende su supervivencia; por otro, están sus usuarios, clientes y prescriptores, pero también se debe tener en cuenta el papel que desempeñan otros actores sociales y políticos, entre los que se mueven lobbies diversos que se ven afectados por la irrupción de la actividad disruptiva de las empresas emergentes en terrenos, hasta el momento, controlados por ellos.
Tanto pequeñas empresas como otras de mayor magnitud contemplan, desde hace décadas, métodos no convencionales en sus estrategias de marketing y comunicación. El éxito de originales acciones de street marketing, de innovadoras campañas virales, de sorprendentes experiencias transmedia o de impactantes flashmobs —por ejemplo— constatan la eficacia de la creatividad como vía para lograr la interacción con las personas y para alcanzar mayores cuotas de notoriedad de marca; en muchos casos, con una inversión mucho menor que a través de la utilización de métodos convencionales de marketing. Por esa razón, aunque pueda resultar paradógico, por su base tecnológica y eminentemente digital, las empresas emergentes aumentan, día a día, su visibilidad física en el entorno urbano. Repartidores de Glovo o Deliveroo, por ejemplo, han teñido de sus colores los carriles bici de las grandes ciudades.
Pero, además, muchas de estas empresas emergentes utilizan el ingenio para crear expectación, sorprender y conseguir un efecto viral en las redes sociales, con acciones de marketing llamativas en lugares públicos, ya que los usuarios, intrigados o impactados, suelen compartir fotografías o contenidos.
El auge de este tipo de acciones las convirtió en un enfoque estratégico del marketing a finales del siglo pasado, englobadas en el concepto de marketing de guerrilla, término que popularizó a partir de los años ochenta Jay Conrad Levinson (2009). Para Levinson, «la teoría del marketing de guerrilla dice que sus principales inversiones deberían ser tiempo, energía e imaginación» (200, pág. 99).
La práctica del marketing de guerrilla, como señala Levinson, revelando una anécdota vivida junto al visionario publicista de Chicago Leo Burnett, ha de ser eminentemente táctica y debe basarse en un concepto caracterizado, sobre todo, por su coherencia con el mensaje que se desea transmitir: «Un antiguo jefe mío, el difunto Leo Burnett, tenía la costumbre de recordar a su personal que una persona puede ser creativa bajando las escaleras con sus medias en la boca, pero ¿cuál es el punto? Debe haber una razón para su creatividad, y su creatividad nunca debe distraerlo de su mensaje» (2009, pág. 60).
Pero ¿de dónde surge la creatividad? Según Levinson, el primer paso para alcanzar la creatividad es el conocimiento, ya que para ser creativo se debe conocer el producto o servicio, la competencia, el público objetivo, la situación económica, y estar al corriente de las tendencias y de la actualidad. «Los guerrilleros no pueden permitirse el lujo de quedarse atrás» (2009, pág. 62).
A partir de ese conocimiento, que parte de estar informados y a la última en tendencias y modas, Levinson recomienda «lo que muchas personas definen como la esencia de la creatividad: combinar dos o más elementos que no hayan sido combinados» (2009, pág. 62). El autor reivindica, en el fondo, una evolución de la comunicación integrada de marketing al servicio —en este caso— de la creatividad.
En definitiva, para el máximo referente del marketing de guerrilla, Levinson, «los guerrilleros adaptan su marketing, su mensaje creativo y toda su filosofía a la realidad de los tiempos» (2009, pág. 65).
Aunque pueda parecer que genialidad e improvisación se dan la mano en el terreno creativo, el conocimiento previo es clave. En línea con Levinson, los expertos en el ámbito del marketing de guerrilla Katharina Hutter y Stefan Hoffman señalan que la originalidad y el éxito de las acciones de este tipo dependen de la investigación y la planificación estratégica. «Se aconseja a los anunciantes que no copien las campañas existentes porque las imitaciones no son novedosas ni poco convencionales y, por lo tanto, no pueden provocar un efecto sorpresa. Las campañas de la empresa pionera son mucho más sorprendentes y efectivas que las campañas de quienes copian o adoptan los enfoques guerrilleros existentes. La percepción de las campañas de guerrilla cambia con el tiempo y de acuerdo con los desarrollos tecnológicos y las experiencias de los clientes. Para diseñar campañas sorprendentes, los anunciantes deben lanzar la actividad correcta en el momento adecuado. Solo si los anunciantes conocen los hábitos y las expectativas de su grupo objetivo, pueden provocar efectos sorpresa y efectos de difusión. Generar nuevas ideas requiere un gran esfuerzo de investigación y planificación» (2011, pág. 10).
¿Cuáles son las razones que llevan a optar por el marketing de guerrilla? Tal como destacan Torreblanca y Lorente (2012), el marketing de guerrilla tiene su origen en la confluencia de factores diversos. El primero de ellos es la saturación publicitaria, que despierta mecanismos de defensa en el consumidor; y, en segundo lugar pero esencial, en la necesidad de recurrir al ingenio para optimizar la inversión en marketing y comunicación. Gracias precisamente a este enfoque estratégico, basado en el ingenio y la creatividad, empresas emergentes pueden competir en notoriedad con marcas consolidadas con grandes presupuestos. A los planteamientos de Torreblanca y Lorente, se suma otra razón, derivada de la creciente segmentación de los públicos y los canales de comunicación con ellos, que conlleva la necesidad de impactarse de forma cada vez más personalizada, con acciones específicamente pensadas para ellos y originales, para llamar su atención.
La creatividad está, pues, en el centro de toda estrategia de marketing de guerrilla. De acuerdo con Torreblanca y Lorente, «la clave de la cuestión reside en comenzar a ser altamente creativo para llegar al mercado objetivo, captarlo y conseguir esa fidelización hacia el producto o servicio» (2009, pág. 19). En la misma línea, Salas, Andrade y Tavarez, definen el marketing de guerrilla como «una filosofía del marketing que sustituye los medios masivos por algo original y distinto» (2018, pág. 153).
La práctica del marketing de guerrilla, según señalan Torreblanca y Lorente, engloba acciones de índole diversa; entre las que destacan, en el ámbito fuera de internet, el ambient marketing y el street marketing. La diferencia entre ambos tipos de acciones es que, mientras que en el ambient marketing las acciones son estáticas y se apoyan en la transformación de elementos urbanos existentes, en el street marketing se interactúa con las personas. En la misma línea, Bravo (2013) divide el marketing de guerrilla en cuatro campos, que con el nacimiento de internet se extienden al mundo digital: calles y sitios públicos, eventos, productos cotidianos e internet (2013, págs. 15-17).
El marketing de guerrilla, aunque tiene ya una larga trayectoria —como se ha señalado— de más de tres décadas, ha tomado un nuevo impulso con la irrupción de las redes sociales: «Aunque el marketing de guerrilla no nació en la era de las redes sociales, sigue siendo una herramienta muy poderosa para emplear en este momento, especialmente si se tiene en cuenta que por su propia naturaleza las redes sociales pueden ayudar a mejorar sus resultados y a impulsar lo que se consigue con él. El marketing de guerrilla es viral en su esencia y, por tanto, tiene un elevado potencial para funcionar de forma especialmente positiva también en el entorno de las redes sociales generando un alto engagement. De hecho, los propios consumidores son quienes se convierten en propagadores de lo que las marcas y empresas están haciendo y de sus propias estrategias de marketing de guerrilla. La acción es un “momento foto” o un “momento vídeo” y, por tanto, una ventana para que sea el propio usuario quien suba el contenido a su propio perfil. La acción es llamativa, es “compartible” y posiblemente logre una elevada respuesta entre los contactos que se tienen en redes sociales, así que el sacar el móvil del bolsillo, abrir la red social de turno y compartir es casi una secuencia de eventos inevitable una vez que se ha tropezado con el evento en cuestión. Por tanto, la vida útil de la acción de marketing de guerrilla será mucho más amplia de la que podría haber tenido en el pasado» (Puro Marketing, 2018).
Para potenciar ese efecto viral, una opción cada vez más recurrente es grabar un vídeo de la acción para luego darle difusión en las redes sociales: «Son muchas las empresas que tras desarrollar sus campañas de marketing en la calle o lugares transitados como escenario para convertirlas en auténticas experiencias de marca más cercanas a los consumidores, aprovechan el momento puntual para registrarlo en vídeo. Un material que, posteriormente, tratan para adecuar a las necesidades de estas plataformas. A saber, tener presente que la duración del mismo sea la adecuada, insertarle intertítulos y carteles explicativos en el caso de que sean necesarios y asociar el evento o la acción de street marketing con una melodía que los usuarios sepan identificar y relacionar con la marca» (Puro Marketing, 2015).
De acuerdo con Carlos Bravo, desde que Levinson publicó la primera edición de su libro, en 1984, el marketing de guerrilla ha evolucionado mucho: «Intenet y la web 2.0 son canales que ofrecen todas las posibilidades para cumplir con la definición inicial de Jay Conrad Levinson sobre el marketing de guerrilla: obtener el máximo beneficio con el mínimo de recursos invertidos. De hecho, el marketing de guerrilla tradicional o 1.0 realmente ya no cumple con el requisito de los costes mínimos. Sobre todo, las grandes marcas de gran consumo invierten mucho dinero en cada una de sus acciones para llamar la atención del comprador. Una pyme o startup no puede competir en este mismo campo. Aun así, tiene otras herramientas efectivas a su disposición. El canal online y el offline no solo no son separables sino que incluso resultan totalmente permeables» (2013, pág. 21). La red ofrece múltiples herramientas y tecnología para realizar acciones de alto impacto a bajo coste. Sin embargo, el coste nunca es cero, tal como advierte Bravo: «Nada es gratis, por lo que no se puede evitar invertir algo de dinero. Sobre todo, hay que tener en cuenta un coste de aprendizaje, que en el mejor de los casos únicamente requiere las horas del propio proceso de adquisición de experiencia. Aun así, vivimos en unos tiempos en los que todo es posible y, estando en el nicho adecuado, podemos competir con los grandes en el grado de atención» (2013, pág. 22).
Para acabar este epígrafe dedicado al marketing de guerrilla, señalar que autores como Herttua, Jakob, Nave, Gupta y Zylka (2016) consideran que, en la visión creativa y eficiente del marketing de guerrilla, está el germen del growth hacking.
Este enfoque de growth hacking, que pone el foco en el crecimiento —como se abordará seguidamente— añade la tecnología y el análisis a la ecuación de la estrategia comunicativa basada en la innovación y la creatividad. Como se expondrá a continuación, en el ecosistema startup, el growth hacking se ha convertido en el nuevo marketing, incluso ha traspasado sus fronteras y ha impregnado de su perspectiva a toda la organización, como sostienen grandes referentes de la nueva economía, como Andrew Chen (2012), artífice del crecimiento de empresas como Uber.
Nuestro mundo está en plena transformación. Los cambios se producen a una velocidad tan rápida que casi no nos da tiempo a asimilarlos.
Del mismo modo que las personas que nacieron en el contexto digital tienen características comunes que se han englobado en el concepto de nativos digitales (Prensky, 2001), las empresas nativas digitales también las tienen. Son las denominadas empresas emergentes (startup), concepto cuya primera definición proviene de Steve Blank —autor, junto con Bob Dorf de The Startup Owner’s Manual—, que se publicó para utilizarse como una guía para esta tipología de empresa: «una startup es una organización temporal en búsqueda de un modelo de negocio escalable y replicable» (Blank, 2013, pág. 58).
Eric Ries (2012), creador del método Lean Startup, aporta una segunda definición del concepto de empresa emergente o startup, ampliamente aceptada en el ámbito académico, que la considera «una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema» (Ries, 2012, pág. 14).
La clave del funcionamiento de las empresas emergentes, según Ries (2012), es lo que él denomina «el mínimo producto viable», que permite lanzar versiones sucesivas del producto para poder medir su impacto antes de acabarlas de desarrollar: «el primer paso es entrar en la fase de construcción tan rápido como sea posible con un producto mínimo viable (PMV). El PMV es aquella versión del producto que permite dar una vuelta entera al circuito de Crear-Medir-Aprender con un mínimo esfuerzo y el mínimo tiempo de desarrollo» (Ries, 2012, pág. 16).
La gestión de la comunicación en las empresas emergentes ha sido objeto de debate en el propio ecosistema del mundo emprendedor. Los expertos empezaron a percatarse de que el crecimiento es la única forma de hacer frente a la vertiginosa velocidad del nuevo contexto interconectado. Ante esta necesidad, en la nueva economía (Kelly, 1997) surge un nuevo planteamiento en la forma de abordar la comunicación que traspasa sus fronteras ya que es, de hecho, un planteamiento de negocio. Es el denominado growth hacking, que en castellano se ha traducido como estratega de posicionamiento.
Así, en 2010, en el blog Startup Marketing de Sean Ellis, aparece por primera vez el término growth hacker (Ellis, 2010; Holiday, 2014; Patel y Taylor, 2014) para definir un nuevo perfil profesional clave en el ecosistema de las empresas emergentes. Para Ellis, el growth hacking constituye una pluridisciplina creativa y analítica que se caracteriza por tener como objetivo el crecimiento: «Un growth hacker es una persona cuyo verdadero norte es el crecimiento. […] Debe tener la creatividad para descubrir maneras únicas de impulsar el crecimiento, además de probar o evolucionar las técnicas probadas por otras compañías» (2010).
De acuerdo con Bravo (2017), el término growth hacking se popularizó más allá del ecosistema de las empresas emergentes a partir de los planteamientos de Andrew Chen, para quien un estratega de posicionamiento es aquel profesional que se pregunta constantemente cómo puede conseguir clientes para su negocio y responde de modo analítico e innovador, mediante pruebas A/B, landing pages, técnicas virales y estrategias de marketing de contenidos que trabajan el SEO, entre otras muchas posibilidades. De hecho, para Chen, la estrategia de posicionamiento no es un rol dentro de la organización, sino una filosofía que debe impregnarla en su conjunto y que es imprescindible en toda el área de marketing, donde se trabaja para conseguir cientos de millones de usuarios en poco tiempo: «Por primera vez, es posible que nuevos productos vayan de cero a millones de usuarios en unos cuantos años. Algunos ejemplos incluyen Pinterest, Zyga, Groupon, Instagram, Dropbox, etc. Estos productos que incluyen una tracción increíble, emergen cada semana. Estos productos con millones de usuarios se crean encima de otras plataformas que a su vez tienen cientos de millones de usuarios — Facebook y Apple en particular» (2012).
A partir de esta evolución, Ribóo señala en El País Retina que la estrategia de posicionamiento, que surgió de la necesidad de crecimiento acelerado de las empresas emergentes con la mínima inversión posible, se ha convertido en el nuevo marketing: «El growth hacking es el nuevo marketing aplicado a la economía digital. Se nutre del pensamiento analítico, la experimentación, las métricas web y de redes sociales y, por supuesto, de la creatividad de sus profesionales. Desde las campañas publicitarias tradicionales se ha pasado a las alternativas innovadoras y de bajo coste. La inversión en este caso no consiste en grandes presupuestos publicitarios sino en tiempo, experimentación, creatividad y perseverancia. Pero cuanto más rápido mejor. Como tantas grandes ideas, el growth hacking surgió de una necesidad. La de los propios emprendedores que querían crecer rápidamente pero no disponían del músculo financiero para llevar a cabo campañas de marketing tradicionales. Para contrarrestarlo desarrollaron técnicas que les permitieran conseguir y adquirir clientes de la forma más rápida y económica posible, pero sin descuidar un fundamento básico, que el producto o servicio resuelva una verdadera necesidad del consumidor. Con este punto de partida, se trata de fijar unos objetivos de marketing y experimentar con las nuevas técnicas y herramientas y medir continuamente los progresos hasta dar con la fórmula óptima para adquirir y retener clientes» (2016).
Desde la perspectiva de la estrategia de marketing y la comunicación, la estrategia de posicionamiento parte del planteamiento integrado y de la visión 360, y añade a esta receta tres ingredientes básicos: creatividad, tecnología analítica y objetivo táctico de crecimiento. De acuerdo con Saavedra, se trata de una «combinación de análisis de datos, creatividad y curiosidad para hacer crecer el número de clientes de forma exponencial», que tiene «incrustada en el núcleo del producto el concepto de viralidad» (2014).
De todas estas claves, sin duda la más rompedora respecto a los planteamientos más comunes de las estrategias de comunicación basadas en disciplinas como las relaciones públicas y la publicidad es la toma de decisiones basada en datos. Aunque no sea un planteamiento nuevo, puesto que los datos han acompañado al marketing desde hace décadas, lo cierto es que el protagonismo que adquieren aumenta día a día de forma exponencial.
Tal como destaca Avinash Kaushik, uno de los más reputados expertos en la materia, existe un inmenso campo de posibilidades para tomar decisiones inteligentes en marketing y comunicación basadas en el estudio analítico de los datos: «Tenemos acceso a un gran número de herramientas gratuitas que podemos utilizar, para asegurar nuestras decisiones en la web, que van desde la táctica a la estratégica, pero todas están basadas en datos. Esas decisiones van desde el contenido que se debe incluir y en qué página, la manera de comprar el correcto conjunto de palabras clave para nuestras campañas de marketing de búsqueda, la manera de encontrar la audiencia con el perfil demográfico y psicográfico correcto para nuestro negocio y hasta la manera de deleitar a los visitantes cuando accedan a nuestro sitio web» (2010, pág. 13).
La información y las herramientas están ahí. Y cada vez lo están en mayor número (Morales, 2010; Macià y Santonja, 2015). La única manera de evitar perderse en el laberinto de datos —lo importante, según Avinash Kaushik— es convertir esos datos en conocimiento. Para ello hay que seguir tres pasos muy básicos: primero, formularse las preguntas —que sean las adecuadas es imprescindible para extraer conclusiones del gran magma de datos—; segundo, interpretación de los resultados —para ello se requiere experiencia y buenas dosis de inteligencia—; y, en tercer y último lugar, se procede a la toma de decisiones, según los objetivos marcados y el análisis de datos realizado.
Además de la analítica, otro de los campos de actuación que permiten abordar con éxito una estrategia de posicionamiento es la experimentación. Como se ha señalado, el growth hacker tiene la capacidad de hacer que evolucionen las técnicas de comunicación. ¿Cómo? Probando. Pero experimentar no significa invertir en un pozo sin fondo. Tal como enfatiza Kaushik (2010), existen experimentos controlados para realizar pruebas (como los test A/B o los test multivariantes) que lo permiten.
Bravo (2017) divide en las siguientes cinco fases la estrategia de posicionamiento:
1) Encaje producto-mercado. El producto o servicio que se ofrece debe encajar con lo que el usuario necesita. Por tanto, antes de pensar en promocionarlo, lo importante es dialogar con los usuarios sobre el producto.
2) Funcionalidad. El producto debe estar integrado en grandes plataformas que le den visibilidad. De esta forma, el propio producto será el motor principal de la estrategia de marketing.
3) Viralidad. Hotmail fue el primero, con un enlace al final de cada correo electrónico promocionando cuentas gratuitas. Más recientemente: a Airbnb la viralidad le vino por la integración con Craiglist, para Spotify en Facebook o para Dropbox con espacio gratis adicional que aporta nuevos usuarios.
4) Fidelización y optimización. Cuanto más satisfechos con el servicio y más empoderados estén los usuarios actuales, más marketing gratuito efectuarán.
5) Aprendizaje. Cuestionar lo logrado y volver a dialogar con los usuarios y obtener información sobre su relación con el producto o servicio es la mejor forma de continuar creciendo... y de sobrevivir.
El trabajo colaborativo tiene también un papel clave en el éxito de las estrategias de posicionamiento. Trabajar en equipo, de forma colaborativa, creativa y analítica, estableciendo objetivos claros y medibles, fruto de un trabajo previo de investigación y planificación, permite avanzar en el aprendizaje constante que requiere el entorno complejo de la sociedad red.
El growth hacking está de moda y se ha llegado a considerar el nuevo marketing (Chen, 2012). Tal como constatan el propio creador del término, Sean Ellis, junto con Morgan Brown, cofundadores de Growthhackers.com, la primera comunidad online de estrategas de posicionamiento formada por más de 1.8 millones de usuarios, el método growth hacking se ha ido perfeccionando en los últimos años; en paralelo al desarrollo del método Lean Startup (Ries, 2012) para el crecimiento del propio negocio: «The Lean Startup adoptó la práctica del desarrollo rápido y las pruebas frecuentes y luego añadió la práctica de sacar al mercado un producto mínimo viable y ponerlo en manos de los usuarios lo antes posible, para recibir retroalimentación legítima y establecer un negocio realizable. El método growth hacking adoptó el ciclo continuo de mejoras y la técnica de repeticiones rápidas y las aplicó en las áreas de expansión de la base de clientes y de incremento de ingresos. Durante ese proceso, la técnica derribó las barreras tradicionales entre el marketing y la ingeniería para descubrir nuevos métodos de comercialización que se construyen a partir del producto mismo» (Ellis y Brown, 2018, pág. 19).
Ellis y Brown señalan además que el método growth hacking no solo se enfoca en conseguir nuevos clientes para crecer, sino «también en la manera de involucrarlos, activarlos y ganárselos» (2018, pág. 22). Según estos pioneros, el growth hacking «tiene que ver más con adaptarse con agilidad a los siempre cambiantes deseos y necesidades de los clientes para transformarlos en una creciente fuente de ingresos, pero también en lograr que se conviertan en apasionados embajadores y en un motor de recomendación de boca en boca para tu marca o producto» (2018, pág. 22).
Ellis y Brown (2018) también insisten en que la estrategia de posicionamiento va más allá de las fronteras del marketing ya que, fruto del diálogo constante con el usuario, sus profesionales se involucran en otras áreas; entre las que destaca la de desarrollo de producto buscando siempre el encaje entre mercado y producto (product/market fit). Tal como explican estos autores, el equipo de growth hacking de Facebook, por ejemplo, han sido los impulsores de adquisiciones, como la de Octazen, para impulsar su crecimiento; en este caso, a través de la compra de la tecnología necesaria para que los usuarios de la red social pudieran invitar a sus contactos a unirse a ella. La estrategia de posicionamiento es, por tanto, un elemento estratégico en el funcionamiento de la nueva economía.
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