Fundamentos para la gestión estratégica de los recursos humanos

La gestión de recursos humanos no ha sido siempre considerada de igual modo en las organizaciones, sino que ha ganado en centralidad y relevancia estratégica a medida que han pasado los años, como muestra la tabla 1, adaptada de Wintermantel y Mattimore (1997). La cuestión sería relevante, ya que en función de cuál ha sido el papel desempeñado en las organizaciones por la función de recursos humanos, la manera de evaluar su impacto o de aproximarse a su contribución al global de la organización también han sido diferentes. Vamos a analizar la evolución del estudio del rol de la gestión de recursos humanos en las organizaciones, dividiéndola en dos grandes bloques: la etapa preestratégica de la gestión y la etapa estratégica.

Tabla 1. Evolución del rol de la función de recursos humanos en la empresa

Descripción de la función de recursos humanos	Misión que desarrollar en las organizaciones	Indicadores de una labor bien realizada
Sirviente, criado	Dar los servicios requeridos	Respondiendo a los requerimientos de nuestros clientes
Sirviente prescindible	Optimizar los procesos y los sistemas en la empresa	Haciendo el trabajo de un modo eficiente
Experto al que consultar	Ayudar a crear organizaciones productivas	Implantando correctamente la estrategia
Socio estratégico	Modelar el éxito organizativo en un futuro	Ayudar a crear estrategias de éxito
Fuente principal de ventaja competitiva	Crear, preservar y utilizar capital humano e intelectual	Incrementar y mantener el capital intelectual de la empresa
Fuente: adaptado de Wintermantel y Mattimore (1997).

1.1. Los roles preestratégicos de la gestión de recursos humanos

Aunque hay datos concretos de ciertas actividades de administración de personal en la agricultura y en pequeñas empresas familiares desde los primeros años del siglo xix, habrá que esperar en realidad hasta la Revolución Industrial para ver el nacimiento de la gestión de recursos humanos (Sims y Sims, 1994). De hecho, al incrementarse notablemente la dimensión de las fábricas y generalizarse el trabajo mecanizado, la búsqueda de operarios con las destrezas y habilidades necesarias se convierte en una prioridad para estas organizaciones, que empiezan a responsabilizar a ciertos individuos para que desempeñen dichas tareas de contratación, a las que luego se unirán poco a poco otras como el control de los rendimientos y la administración de las masas salariales (McKee, 1997).

Según la evolución planteada por Wintermantel y Mattimore (1997), al profesional de recursos humanos se le veía originariamente como un sirviente de la empresa, una especie de criado al que los directivos expresaban unos objetivos (niveles de rendimiento, horas de trabajo, contrataciones o recortes de plantilla...) y tenía que limitarse a realizarlos, por lo que era de esperar que, efectivamente, tuviera un valor la aportación que realizaba a las organizaciones, pero esta no se veía como propia de la función de recursos humanos, sino más bien como fruto del buen hacer y la previsión de los directivos. Por tanto, el carácter estratégico de la gestión de personal quedaba enmascarado y, como consecuencia, la frustración de los profesionales que trabajaban en las tareas rutinarias y administrativas era considerable, con una autoestima casi nula.

Un paso posterior que se presenta es el de la búsqueda de la eficiencia. Cada persona en la organización es considerada como un «sirviente prescindible», de tal manera que cada individuo debe demostrar su valía, su eficiencia y su buen hacer. Esta etapa en la evolución de la función de recursos humanos aboga por una optimización de todos los procesos y sistemas en los que intervienen las personas en la organización. De modo parecido al «sirviente», se espera que la función de recursos humanos haga lo que se le pide, pero con la consigna de que cada vez lo haga con menos recursos, lo que puede provocar una gran ansiedad en los profesionales de la función. Una valoración crítica de esta etapa nos permitiría observar cómo, en esencia, no hay una gestión de recursos humanos, sino más bien un individualismo, es decir, una tensión para que cada persona en su puesto realice su función del modo más eficiente posible.

Estas primeras percepciones acerca de función de personal serían coherentes con lo que McKee (1997) denomina «periodo mecanicista de la gestión de recursos humanos» y que se desarrolla, en su opinión, hasta finales de la década de los cincuenta del siglo xx. Coincide con el auge de la industria manufacturera y, como ya se ha señalado, sus principales tareas se centran en contratar, pagar y supervisar los resultados individuales.

Hay que esperar a la tercera etapa en esta evolución propuesta por Wintermantel y Mattimore (1997) para poder hablar de una aportación a la ventaja competitiva de la empresa. Concretamente, todavía los miembros del departamento de recursos humanos no contribuyen a la formulación de la estrategia, sino más bien a su implantación. Por tanto, la función de recursos humanos es vista como un órgano staff o de apoyo pero que ya no tiene un carácter de «sirviente», como se deducía de las etapas anteriores, sino más bien de «experto consultor» al que acudir para crear un negocio productivo. Va caminándose hacia el compromiso en la organización y, por primera vez, los responsables de recursos humanos son valorados y tenidos en cuenta.

Esta etapa recogería el tránsito del periodo legalista al orgánico (McKee, 1997). En el primero, se observa un incremento de la normativa legal acerca de las relaciones laborales y se necesitan expertos dentro de la empresa para asegurar el cumplimiento de esas normas. Más adelante, con el incremento de la diversidad de la mano de obra y la preocupación por el equilibrio entre trabajo y ocio-familia, se incrementan y especializan las funciones del departamento de recursos humanos, que se convierte cada vez más en una pieza clave, como se ha dicho, para que la empresa alcance sus objetivos.

Por lo tanto, podemos observar un gran interés por demostrar los vínculos entre gestión de recursos humanos, rendimiento y productividad en esta etapa preestratégica. Surgieron entonces estudios e investigaciones con el objetivo de verificar una hipotética relación entre la gestión de recursos humanos y los outputs empresariales, bajo la premisa de que un mejor despliegue y uso de las prácticas de recursos humanos llevaría a mejores resultados a la organización (Ulrich, 1997). Aunque este punto se asumía desde un prisma teórico, poca evidencia empírica existía para comprobarlo y, cuando se hizo, se utilizaron indicadores y medidas que eran un fiel reflejo del rol administrativo que en aquellos años se otorgaba a la gestión de recursos humanos, al no estar todavía consensuado el importante papel estratégico que debía desempeñar la función de recursos humanos.

Hubo trabajos en los que no se encontró la deseada correlación entre gestión de recursos humanos y resultados de la empresa. Así, Susan Nkomo estudió el impacto de la inversión en planificación de recursos humanos en los resultados y llegó a conclusiones muy contradictorias (Nkomo, 1986). Por el contrario, el proyecto de investigación OASIS (Servicio de Información y Organización Estratégica) que aglutinaba a la Universidad de Michigan, la Consultora Hay y la Asociación de Strategic Management sí encontró evidencias positivas de dicho impacto. OASIS llegó a la conclusión de que ciertas prácticas de gestión de recursos humanos (como determinados sistemas de compensación) estaban vinculadas a resultados de la empresa, sin especificar cómo (Cowherd y Kaminski, 1986).

1.2. Los roles estratégicos de la gestión de recursos humanos

Avanzando en esta misma línea de trabajo, varios estudios analizaron la contribución de la gestión de recursos humanos a la formulación estratégica, de tal manera que se superase la concepción de esta función como mero ejecutor de tareas administrativas. En este sentido, fue clave la aparición hacia mitad de la década de los años ochenta de ciertos estudios que tenían en consideración el papel de la gestión de recursos humanos como «experto consultor» para lograr una ejecución de la estrategia con éxito, retomando la idea de Wintermantel y Mattimore (1997). Estos trabajos trataron genéricamente de estudiar si el éxito en la implantación de una determinada estrategia competitiva depende de la manera en que están diseñadas las prácticas, los procedimientos y las políticas de gestión de recursos humanos en la organización (Schuler y McMillan, 1984).^[1]

La idea que surge de estas investigaciones es que para implantar con éxito ciertas estrategias competitivas se requiere un determinado «perfil ideal» en los trabajadores, esto es, un cierto nivel de habilidades, destrezas y conocimientos. Las diferentes opciones entre las que puede elegir una empresa a la hora de diseñar sus prácticas de personal pueden contribuir a que se alcance dicho perfil en los individuos, por lo que diferentes opciones o «menús» de prácticas de gestión de recursos humanos deben ser tenidos en cuenta para que se alcance con éxito la estrategia que en su momento formuló la dirección.

Podríamos pensar que este trabajo representa una verdadera transición dentro de la etapa preestratégica de la gestión de recursos humanos, ya que plantea la conveniencia de diseñar conjuntos de prácticas de gestión de recursos humanos consistentes con el enfoque estratégico adoptado por la empresa.

En la misma línea, se demostró que si las prácticas en gestión de recursos humanos se alineaban correctamente a la estrategia competitiva, el impacto en los resultados de la empresa era positivo, impacto que era aún mayor cuando la empresa actuaba en entornos inciertos y cambiantes. Vemos, pues, que la década de los ochenta fue extensa en el estudio de la contribución de la gestión de recursos humanos a los resultados financieros y estratégicos de las organizaciones, considerando por separado el elenco de prácticas y procedimientos de personal. La relevancia de estos estudios pioneros radica en el planteamiento de las grandes bases conceptuales (estrategia, medidas de rendimiento...) que serían comprobadas empíricamente en los años posteriores, cuando los trabajos añadan un matiz configuracional y sistémico a la evaluación del departamento de recursos humanos.

Como consecuencia del largo tiempo en el que la función de recursos humanos estuvo dedicada a tareas específicas, repetitivas y de tipo administrativo, así como más interesada en demostrar su contribución al ahorro de costes o al incremento de ventas, por ejemplo, que a la propia competitividad de la empresa (lo que hemos denominado etapa preestratégica), se mermó la credibilidad de esta función a la hora de contribuir al éxito organizativo a largo plazo (Legge, 1995). No obstante, y retomando nuestro recorrido por los diferentes roles desempeñados por la gestión de recursos humanos en las organizaciones, a finales de los años ochenta se empieza a generalizar entre algunos autores la idea de la función de recursos humanos como «socio estratégico» (strategic partner). En esencia, con este rol se pretende potenciar la participación de los responsables de la función de recursos humanos en los órganos donde se decide y diseña la estrategia del negocio, ganando este departamento tasas de influencia y centralidad. Se pone de manifiesto, además, que cuanto más temprana sea la participación de la gestión de recursos humanos en la formulación estratégica, mayor será su influencia en ella. Una enumeración de las nuevas responsabilidades que se delegan a la función de recursos humanos sería la siguiente:

Este nuevo concepto de «socio estratégico» ha experimentado un notable desarrollo en la literatura de gestión (Ulrich, 1997), aunque no está exento de cierta contradicción, ya que en ciertas ocasiones los trabajos ponen de manifiesto que lo que los directivos dicen –afirmando hasta la saciedad que el recurso más importante de su organización es el humano– y lo que hacen en la práctica no es coherente (Martell y Carroll, 1995).

Finalmente, como último eslabón de la cadena de roles que estamos presentando, se defiende que las organizaciones del futuro deben considerar el factor humano como la fuente primaria sobre la que se asienta la ventaja competitiva. De algún modo, los responsables de la función de recursos humanos deben dar ideas a la organización sobre el modo como puede crearse y conservarse el capital intelectual. La organización tendrá éxito si dicho capital intelectual (es decir, el conocimiento) se crea, se mantiene y está disponible para todos los miembros de la empresa. Esta visión no deja de ser un tanto idealista, ya que entiende a los profesionales de la función de recursos humanos como una especie de élite muy valorada en la organización. Los autores reconocen que muy pocas organizaciones han logrado este último escalón, pero creen que llegará a ser la tendencia en el futuro.

El paso de calidad que se plantea consiste en ir superando la visión de la función de personal como un «socio estratégico» para pasar a jugar un papel más claro como «jugador estratégico» (strategic player, Beatty y Schneier, 1997). Estos autores justifican esta nueva terminología al afirmar que un jugador añade valor a su equipo (tal y como lo haría la noción de socio estratégico desarrollada más arriba) pero hace aún más: un jugador marca goles a favor de su equipo y tiene un comportamiento muy activo en el terreno de juego. Por tanto, la función de recursos humanos debe estar sobre el campo de juego y nunca en el olvido o en la retaguardia. Debe desempeñar, pues, un papel protagonista en la organización.

1.3. La dirección estratégica de recursos humanos

La dirección estratégica de recursos humanos se puede entender como una nueva fase en la evolución de la gestión de personal, la más reciente, que implica un enfoque proactivo en su relación con la estrategia empresarial. Este enfoque proactivo defiende una integración plena de la dirección de recursos humanos en todo el proceso de dirección estratégica, tanto en la implantación como en la formulación, y no solo como posibles restricciones a las alternativas estratégicas que se barajan, sino también como potenciales fuentes de ventaja competitiva.

A pesar de la importancia dada a este enfoque estratégico de gestionar al personal y el impacto positivo que se considera que tiene sobre los resultados organizativos, la realidad es que pocas empresas llevan a cabo una dirección estratégica de recursos humanos, según se desprende de los estudios empíricos que han analizado esta cuestión (Martell y Carroll, 1995). Según la literatura, se han propuesto diversos modelos de dirección estratégica de recursos humanos, centrados en aspectos distintos de la relación entre los recursos humanos y la estrategia de la empresa. Siguiendo a Dyer (1984, págs. 156-157), básicamente se pueden distinguir dos grupos de propuestas: las que se han centrado en estudiar cómo incorporar las cuestiones de recursos humanos al proceso estratégico y las que han tratado de definir qué prácticas debe desarrollar la empresa para lograr las ventajas que se asocian con las personas.

Si se revisa dicha literatura, se comprueba que existen dos perspectivas, en principio contrapuestas, sobre la relación entre prácticas de recursos humanos y resultados organizativos: la universalista y la contingente. La primera afirma que hay un conjunto de «mejores prácticas» que, en todos los países, sectores y tipos de organización, producen buenos resultados. La segunda mantiene que la mejor respuesta a esa cuestión es un «depende»: la eficacia de las prácticas de recursos humanos está en función de su ajuste externo a las circunstancias y de su nivel de ajuste interno (las distintas prácticas entre sí).

A pesar de los problemas que aún quedan por resolver en relación con el enfoque de dirección estratégica de recursos humanos, se sigue insistiendo en que su aplicación es fundamental para mejorar la competitividad de las empresas. En este sentido, cabe citar un número especial de la revista Human Resource Management publicado en 1997, dedicado íntegramente a analizar el futuro de la dirección de recursos humanos. En él expresan su opinión acerca de esta cuestión un buen número de académicos y profesionales (consultores y directivos). La mayoría de ellos manifiestan su convencimiento de la gran importancia que adquirirá la función de personal en el futuro y la necesidad de integrar la dirección de recursos humanos y la estrategia empresarial. A continuación, plantearemos las características que debería cumplir la dirección de recursos humanos para ser fuente de ventaja competitiva, en función de la teoría de recursos y capacidades, que es la más relevante desde el punto de vista estratégico.

2. Condiciones estratégicas para que la gestión de recursos humanos sea fuente de competitividad empresarial

La teoría de los recursos y capacidades puede ser de utilidad para identificar nuevas fuentes de ventaja competitiva. Este enfoque parte de la idea de que la empresa es un conjunto único de recursos y capacidades heterogéneas, y defiende que la diferencia en la rentabilidad de las empresas se debe a sus factores internos y que son estos, por tanto, las posibles fuentes de ventaja competitiva (Barney, 1991).

Pero para que cualquiera de dichos factores internos pueda dar origen a una ventaja competitiva sostenible es necesario que reúna ciertas características básicas. Amit y Schoemaker (1993) presentan ocho criterios: complementariedad, escasez, inimitabilidad, sustitutibilidad limitada, baja comerciabilidad, apropiabilidad, durabilidad y compenetración con los factores estratégicos de la empresa. Mientras que Collins y Montgomery (1995) sugieren cinco rasgos: inimitabilidad, durabilidad, apropiabilidad, sustitutibilidad y superioridad competitiva.

De entre las diferentes clasificaciones, una de las más aceptadas es la de Barney (1991), quien indica que todo recurso debe cumplir las cuatro características que se presentan a continuación para ser una fuente de ventaja competitiva sostenible. Las dos primeras deben satisfacerse para ser una ventaja competitiva, mientras que el cumplimiento de las dos últimas asegura que esta sea sostenible:

- Debe añadir valor positivo a la empresa.

- Debe ser único o escaso entre los competidores actuales y potenciales.

- Debe ser imperfectamente imitable.

- No debe poder ser sustituido por otro recurso.

Si un recurso no añade valor a la empresa, solo puede ser fuente de desventaja competitiva y debería descartarse. Si proporciona valor pero no es escaso, da lugar a una paridad competitiva y no debe desecharse porque su falta daría lugar a una desventaja. En el caso de que cree valor y sea escaso, pero resulte fácilmente imitable, solo genera una ventaja competitiva temporal hasta que sea copiado por la competencia, momento en el que se convierte en una paridad. También hay que tener en cuenta que si un recurso crea valor, es escaso y no se puede imitar con facilidad, puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenible, pero solo si la empresa planifica su capitalización (Barney y Wright, 1998). Sin embargo, se debe tener presente que la sostenibilidad de una ventaja no se refiere a un periodo de tiempo concreto, no implica que la ventaja persista indefinidamente, sino que su perdurabilidad depende de la posibilidad y el alcance de su duplicación por parte de los competidores, de modo que, para que finalmente se cumplan todas las condiciones, dichos competidores deben encontrar difícil sustituir el recurso por otro.

Dado que, según la teoría de los recursos y capacidades, no todos los recursos son igual de importantes, ni poseen el mismo potencial para convertirse en una ventaja competitiva sostenible, es necesario analizar si el recurso humano, que incluye elementos tales como la experiencia, el juicio y la inteligencia de los trabajadores (Barney, 1991), cumple los requisitos para ser una fuente de ventaja competitiva sostenible. Numerosos estudios, tales como los de Wright y otros (1994) o Barney y Wright (1998), se han preocupado por esta cuestión y han analizado cada una de las preguntas que se muestran en la figura 1.

La primera condición que debe cumplir el capital humano es la de añadir valor positivo a la empresa. Este requisito se satisface debido a la heterogeneidad que existe entre la demanda y la oferta de trabajo, ya que las empresas demandan trabajadores con habilidades diferentes en función del puesto de trabajo que deben desempeñar y los empleados tienen habilidades distintas. A lo que hay que unir el consenso existente en la literatura de que a mayor calidad del recurso humano mayor valor financiero para la empresa.

Figura 1. El recurso humano como ventaja competitiva sostenible

Fuente: elaboración propia.

La escasez es el segundo requisito que tiene que satisfacer el recurso humano. En contra, podría argumentarse que el desempleo es una característica del actual panorama económico. Sin embargo, el número de trabajadores que poseen una preparación adecuada a las exigencias de la empresa se va reduciendo conforme esta requiere habilidades más específicas o de mayor calidad.

Dado que el capital humano es un recurso valioso y escaso, cumple las dos condiciones necesarias para ser fuente de ventaja competitiva, pero para que, además, sea sostenible, hay que examinar si satisface los requisitos de ser imperfectamente imitable y no sustituible. Las condiciones históricas y culturales de la empresa, la ambigüedad causal (que puede deberse tanto a que no sea fácilmente identificado como a que su habilidad para generar unos resultados superiores a la media no esté clara) y la complejidad social que caracteriza al recurso humano hacen muy difícil que los competidores puedan identificar exactamente dónde se encuentra la fuente de ventaja o que puedan duplicar sus componentes esenciales o las circunstancias bajo las que funciona. Todo esto complica enormemente la imitación. Pero la inimitabilidad tropieza con el problema de la movilidad, ya que si el capital humano resulta altamente movible, a la competencia le bastaría con contratarlo. Sin embargo, debido a los costes de transacción involucrados en el cambio de empleo y a la cultura, ambigüedad y complejidad, ya mencionadas, el recurso humano no resulta perfectamente movible.

La última característica que, según Barney (1991), debe cumplir un recurso para que la ventaja competitiva que aporta sea sostenible es que no debe ser sustituible. El recurso humano es uno de los pocos activos de la empresa que no se queda obsoleto y que puede ser transferido a través de diferentes tecnologías, productos y mercados. Por ello, aunque en el corto plazo sería posible sustituirlo, es muy improbable que tal hecho derive en una ventaja competitiva sostenible.

En conclusión, se observa que el recurso humano puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenible para la empresa y, por tanto, puede generar rentas superiores a los competidores. Esta visión del capital humano modifica la concepción, mantenida durante muchos años, que consideraba a los trabajadores como un simple coste que debía ser minimizado o evitado. Si realmente el capital humano es un elemento a partir del cual se pueden desarrollar ventajas sostenibles, los costes que implica se pueden ver, entonces, como una inversión (Wright y otros, 1994).

La cuestión que se plantea en este punto es si la empresa puede apropiarse de las rentas que genera el recurso humano. En este caso se presenta el problema de que, a diferencia de otros recursos, las empresas no poseen a las personas ni sus competencias; sin embargo, sí influyen en el desarrollo de estas últimas. Como sostiene Grant (1996), aunque una gran parte del denominado «conocimiento explícito» y todo el «conocimiento tácito» se acumula dentro de los individuos, la mayoría se crea dentro de la empresa y está orientado a las necesidades específicas de esta.

Por tanto, las implicaciones estratégicas que acaban derivando de la orientación basada en los recursos y las capacidades pasarían por la formulación de objetivos agresivos y por organizar la estrategia en torno a la capacidad central o básica elegida y asegurarse de que los empleados seleccionados tienen las habilidades y los recursos necesarios para facilitar dicha capacidad básica. No podemos olvidar que estamos ante una opción de tipo estratégica y que decidirse por una determinada capacidad básica obliga a rechazar otras. Por todo ello, es preciso que las empresas tengan muy en cuenta cuáles son sus procesos básicos y que seleccionen las capacidades que saben que van a tener un impacto favorable sobre esos procesos. Acto seguido, deben centrarse en facilitar las infraestructuras necesarias que apoyan esas capacidades.

3. Concepto y tipos de capacidades organizativas

En el éxito de empresas como Apple y sus increíbles ratios de crecimiento, el rasgo común parece estar claro: mientras que en el corto plazo la competitividad de una empresa deriva de cuestiones como el precio o el coste, en el largo plazo la atención debe ponerse más en la capacidad para construir a un menor precio y a una mayor velocidad que los competidores las capacidades básicas que caractericen y distingan a las organizaciones. Capacidades que, como veremos a lo largo de este capítulo, no surgen espontáneamente, sino que son fruto de los recursos humanos de la organización. Así, en el nuevo contexto estratégico, la competitividad de la organización parece estar vinculada, entre otros aspectos, al componente humano, que es quien la dota de las capacidades básicas o core competencies necesarias para competir.

¿Qué son las competencias básicas o core competencies? Prahalad y Hamel (1990) las definen como «el elenco de aprendizaje colectivo de la organización, especialmente en lo que se refiere a la coordinación de las diferentes habilidades o destrezas productivas y las fuentes de tecnología. Se define una capacidad básica como un conjunto de recursos fundamentales trabajando juntos». Se trata de una combinación armónica de múltiples recursos y destrezas que distinguen a una empresa en el mercado. Los recursos pueden ser, a su vez, tangibles e intangibles.

Prahalad y Hamel comparan la organización con un árbol, donde el tronco y las ramas principales son los grandes productos centrales de la empresa, las ramas más pequeñas y las hojas son los productos finales diversificados, y las raíces, que dan el sustento, la robustez y la estabilidad al sistema, son las capacidades básicas (figura 2).

Figura 2. Las capacidades básicas de la organización

Fuente: Prahalad y Hamel (1990).

Surge así la recomendación de estudiar el interior de las organizaciones para determinar cuáles son las capacidades sobre las que debería descansar su ventaja competitiva. La identificación de dichas capacidades es muy importante con objeto de poder determinar el papel que los recursos humanos tienen en ellas.

Una capacidad básica, siguiendo el trabajo de estos autores, debe reunir las tres características siguientes:

- Debe facilitar la entrada de la empresa en nuevos mercados.

- Tiene que producir altos niveles de satisfacción del cliente.

- Debe ser difícil de imitar.

Si ahora se propugna el estudio de las capacidades básicas o centrales y estas van a depender en gran medida de los recursos humanos de la organización, resultaría una paradoja que las cuestiones de gestión de los recursos humanos pasasen a ser secundarias en las empresas. Se plantea entonces la necesidad de desarrollar lo que podríamos denominar una arquitectura estratégica, una especie de mapa de ruta que determine cuáles son las capacidades básicas que se deben construir y establecer un plan de actividades e inversiones en los empleados de la organización para que realmente doten y contribuyan al desarrollo y refuerzo de dichas capacidades.

Se necesita una clasificación más concreta de las capacidades organizativas para una mejor comprensión de las relaciones teóricas con los recursos humanos que se van a presentar. En este sentido, Lado y Wilson (1994) han considerado tres grandes grupos de capacidades organizativas: de gestión, técnicas y de output.

3.1. Capacidades de gestión

Las capacidades de gestión se identifican con la habilidad de una empresa para coordinar el cuerpo de rutinas y destrezas que posee. Podrían considerarse «capacidades de arquitectura», cuyo objetivo sería integrar los elementos tangibles e intangibles de la empresa para conseguir renovarlos y adaptarlos a las necesidades de la organización. Este grupo de capacidades organizativas incluiría la habilidad de la empresa para realizar procesos de formulación estratégica, llevar a cabo el diseño de la organización y del puesto, y coordinar las distintas funciones y departamentos, sin olvidar aspectos referentes a la dirección, la motivación y el desarrollo del personal, de manera que este pueda orientarse al logro de los objetivos organizativos.

Una primera capacidad de gestión señala la necesidad previa de reforzar la cultura e identidad organizativa y diseminarla internamente, capacidad que llamaremos «refuerzo de la cultura organizativa». La cultura organizativa podría definirse como la habilidad de la empresa a la hora de alcanzar un consenso acerca de qué prioridades deben ser tenidas en cuenta y qué medios o procedimientos están disponibles para alcanzar dicho mapa de prioridades La capacidad organizativa que permite a las empresas tener una cultura fuerte y compartida por los trabajadores es una capacidad gerencial, ya que serán los directores y responsables de las organizaciones quienes tendrán gran parte de la responsabilidad a la hora de diseminar, comunicar y hacer realizable la cultura de la empresa.

Una segunda capacidad de gestión podríamos denominarla «visión estratégica» y se vincula a la habilidad para definir planes estratégicos arriesgados y novedosos, motivando a las personas a alcanzarlos. El proceso de formulación estratégica requiere una cierta sistemática. Por ello, la habilidad de los directivos para diseñar acciones internas o externas coherentes con las amenazas y/o oportunidades percibidas se ve como un factor clave de éxito corporativo. Al mismo tiempo, la estrategia que se ha formulado debe ser implantada con éxito, y se recomienda en dicho proceso la implicación de los trabajadores, el establecimiento de planes tácticos de acción, así como la enumeración de los comportamientos de los individuos que van a ser recompensados.

También se considera clave la capacidad de «flexibilidad», la cual permite modificar ágilmente las estructuras organizativas para lograr adaptarse a los cambios internos y al entorno. Nos referimos a la habilidad para gestionar negocios que a la vez sean competitivos y complementarios, adaptando para ello las estructuras y los procesos internos cuando fuese necesario. Es una capacidad gerencial y no técnica, lo que implicaría agilidad a la hora de modificar estructuras, procesos y flujos de trabajo desde un punto de vista meramente conceptual o de formulación de planes de acción. Para ello, la manera de tomar las decisiones en la empresa, el modo de establecer las relaciones entre los individuos y los flujos de comunicación serán aspectos de especial relevancia.

Finalmente, una cuarta capacidad de gestión relevante sería la «obtención del potencial del trabajador», o en otras palabras, el aprovechamiento máximo de los conocimientos y las destrezas del individuo, a través de la motivación y del ajuste de este con la empresa. Evidentemente, para que la organización obtenga ventajas diseñando una sólida cultura y estrategia de negocio, debe ser capaz de atraer a los mejores individuos y favorecer el desarrollo de su pleno potencial en la empresa por medio de la motivación. Los expertos señalan varias recomendaciones para conseguir la implicación de los empleados:

Se espera que los trabajadores de una empresa contribuyan positivamente al desarrollo de estas capacidades de gestión cuando sus destrezas y conocimientos han sido desarrollados internamente en la empresa, asimilando la cultura organizativa, implicándose en la visión estratégica de la empresa y aprovechándo al máximo su potencial.

3.2. Capacidades técnicas

Un segundo bloque de capacidades incluye las capacidades técnicas, basadas en inputs o transformacionales. Contribuyen a transformar los inputs en outputs y se refieren a los aspectos tecnológicos más innovadores de la creación, la producción y el desarrollo de productos y servicios. Por ello, destacamos como capacidad técnica la de innovación, que podríamos definir como la habilidad para llevar a cabo combinaciones de recursos, métodos, sistemas y procesos que generen nuevos productos y servicios que satisfagan las demandas de los clientes, y de la cual se hablará con más detalle en el tema siguiente. No obstante, podemos anticipar que para potenciar la capacidad innovadora de una empresa se requieren trabajadores con conocimientos, habilidades y destrezas muy valiosas y específicas. La investigación realizada ha puesto de manifiesto que el comportamiento de estos individuos suele ser proactivo y creativo, y toman iniciativas para hacer frente a los cambios que afectan a la organización basadas en sus experiencias previas o conocimientos.

3.3. Capacidades de outputs

Finalmente, las capacidades de outputs son aquellas que favorecen la creación de activos físicos o intangibles que proporcionan valor al cliente. Tres son las capacidades organizativas más destacadas desde la perspectiva de los clientes: orientación hacia la calidad, fidelización del cliente y diversidad de oferta. Estas tienen una conexión clara entre sí, puesto que cuando la empresa se centra en las relaciones con su clientela, puede diversificar mejor su cartera de productos y servicios, y, desde el momento en el que estos satisfacen las demandas o requerimientos de los clientes, obtener una oferta de alta calidad.

La orientación hacia la calidad de una empresa es la primera de las capacidades de outputs, por la cual los clientes pueden estar dispuestos a pagar un precio mayor. Analizamos la calidad como una capacidad organizativa, esto es, como una diferencia en la empresa que le permite obtener ventajas por haber adoptado una filosofía basada en la calidad. Así, la capacidad organizativa podría definirse como la habilidad de la organización para configurar una fuerte orientación hacia el servicio y gestionar y desarrollar de manera eficiente los requerimientos técnicos e intangibles de la oferta de la empresa. Es una especie de sensibilidad de la organización hacia las demandas de los clientes.

También es importante la habilidad de una organización para generar relaciones cercanas y fluidas con sus clientes, lo que favorece la lealtad o fidelidad de estos, una segunda capacidad de output que se debe considerar. Desde una perspectiva de búsqueda de ventaja competitiva, se ha señalado en numerosas ocasiones que aquellas organizaciones que puedan desarrollar la capacidad de establecer y mantener relaciones estables con los clientes, que hagan atrayente la oferta de la empresa y proyecten una imagen de lealtad hacia sus compradores tendrán más éxito que aquellas organizaciones que carezcan de dicha habilidad. Por el contrario, cuando los clientes perciben injusticias como informaciones que la empresa les oculta, violación de su intimidad, ausencia de responsabilidad por parte de la empresa en caso de perjuicios o discriminación del cliente, las consecuencias para la empresa pueden ser realmente problemáticas.

Finalmente, se recomienda que las empresas posean una cartera diversificada de productos, ya que de esta manera pueden posicionarse en mercados cambiantes y anticiparse a las necesidades de los clientes. Esta última capacidad se traduciría en la facilidad para comercializar numerosos productos, con lo que se lograría el acceso a diferentes nichos de mercado y se obtendrían ventajas de diversificación. Esta diversificación permitiría a las empresas enfrentarse con éxito a las amenazas y oportunidades del mercado, tomando con rapidez las decisiones oportunas de potenciar o eliminar un determinado tipo de producto, lo cual dota de agilidad a la propia organización, de manera similar a como lo hacían las capacidades de innovación o de flexibilidad de diseño.

Parece que los empleados centrales de la empresa, que poseen conocimientos y destrezas valiosos, específicos y desarrollados internamente, contribuirían positivamente a algunas de estas capacidades de outputs, como la orientación a la calidad y a la atención al cliente. Sin embargo, hay autores que consideran que, como también sucedía en la capacidad de gestión «diseño flexible», la especificidad de conocimientos y destrezas es más un obstáculo para la diversificación de la oferta, ya que para ello se requieren conocimientos más genéricos o polivalentes acerca de las demandas del mercado.

No obstante, y como se indica a lo largo de estos materiales didácticos, las mejores características de los individuos (sus conocimientos y destrezas) deben ser gestionados adecuadamente para enfocarlos hacia las capacidades que desea desarrollar la empresa. Así, un ejemplo de práctica de gestión de recursos humanos vinculada a capacidades de output es la formación. No son pocas las empresas que necesitan implementar nuevos programas de formación en atención al cliente para dar respuesta a las necesidades cambiantes de estos, vinculados a la aparición de nuevos productos o servicios.

En resumen, los estudios realizados hasta la fecha llevan a esta conclusión: las organizaciones con individuos más valiosos y difíciles de reemplazar poseen mayor competitividad que el resto, ya que desarrollan más capacidades organizativas. Además, la gestión de recursos humanos contribuye a la competitividad de la empresa, favoreciendo el desarrollo de organizaciones ágiles, que se adaptan a las condiciones cambiantes de la demanda y que son capaces de dar una respuesta novedosa que otras empresas competidoras no pueden copiar con facilidad.

4. El enfoque de capacidades dinámicas y su vínculo con los recursos humanos

Sin perjuicio del interés de lo expuesto anteriormente, la volatilidad e incertidumbre del entorno han propiciado que diferentes autores –como Teece, Pisano y Shuen (1997)– hayan afirmado que los postulados en los que descansa la definición anteriormente dada de capacidades organizativas serían condición necesaria, pero no suficiente del logro de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Estamos ante lo que se conoce como el enfoque de las capacidades dinámicas.

Según este enfoque, las empresas con éxito en los mercados globales no son aquellas que solo poseen un elenco de recursos y capacidades muy valiosos, sino más bien aquellas que pueden responder a tiempo a los cambios acontecidos en su entorno, a través de innovaciones rápidas y flexibles y de una capacidad notoria para gestionar, coordinar y rediseñar eficientemente las capacidades internas y externas. Todo ello, en términos de recursos humanos, supone no solo disponer de personas con los conocimientos y las habilidades que garanticen en un momento determinado las capacidades necesarias para competir, sino también el que estas evolucionen y cambien en función de las nuevas exigencias del mercado. Por tanto, las capacidades dinámicas están estrechamente vinculadas a los recursos humanos de los que la organización dispone.

Sin embargo, no todos los recursos humanos contribuyen de igual manera al desarrollo de las capacidades dinámicas de la organización. Para su identificación, parece necesario conocer y caracterizar las capacidades dinámicas.

4.1. Naturaleza y rol de las capacidades dinámicas

En primer lugar, las empresas deben tener la capacidad de observar el mercado e identificar oportunidades. Los investigadores denominan a esta capacidad sensing^[2] y, de algún modo, implica el ser sensible a nuevas necesidades y demandas de los clientes y ser ágiles para observarlas. Pero ¿quiénes pueden dotar a las organizaciones de esta capacidad dinámica? Parece evidente que no todos los recursos humanos de la organización, sino más bien aquellos individuos que trabajan en el ámbito de la I+D o del marketing. Estos individuos deberían caracterizarse por su apertura a la experimentación y a trabajar en situaciones de incertidumbre.

Pero no es suficiente con identificar oportunidades. Las empresas dinámicas no pueden limitarse a hacer grandes estudios de mercado sin más. Es necesario también que tengan la capacidad de idear y acometer las inversiones eficientes que se necesitan. En este caso se necesitan personas con conocimientos muy específicos y conocedores del sector y de la tecnología. Ellas podrán contribuir mejor al desarrollo de esta capacidad dinámica, al aportar su conocimiento y habilidades al diseño de planes de inversión eficientes en tecnologías y procesos o, incluso, planes de captación del nuevo conocimiento experto necesario para acometer los cambios previstos en los procesos de la empresa.

Parece claro que esta segunda capacidad dinámica, que se denomina en inglés seizing, requiere la contribución de personas con un conocimiento experto y que sean capaces de asumir riesgos, diseñando planes de negocio que sean a su vez visionarios y asumibles por la empresa. Además, dada la volatilidad del entorno, esta capacidad requiere comportamientos proactivos y ágiles que faciliten la toma de decisiones.

Finalmente, el tercer componente de la capacidad dinámica es aquel que cierra el ciclo: identificación-apropiación / inversión-rediseño. Las empresas necesitan tener la capacidad de reconfigurar los recursos y procesos internos para hacer frente a los cambios que requieren las nuevas necesidades detectadas. Para ello, se debe romper la inercia interna de la empresa y de los individuos, acostumbrados a repetir las mismas tareas. En consecuencia, las personas que mejor pueden contribuir al desarrollo de esta capacidad dinámica serían aquellas que poseen habilidades flexibles, que se adaptan rápidamente a los cambios propuestos. Las organizaciones pueden decidir desarrollar internamente este tipo de conocimientos flexibles o hacerlo directamente a través de la incorporación de nuevos profesionales con los conocimientos requeridos.

Esta capacidad de reconfiguración podría definirse como la más práctica de las señaladas, dependiendo en gran medida de las destrezas de los individuos, que son los que realmente aplican los planes de cambio, en diseño, en producción… que define la dirección de la empresa. De esta manera, mientras que en la primera capacidad destacábamos el papel de los recursos humanos que trabajaban en I+D o marketing, al ser las unidades más directamente asociadas a la identificación de las oportunidades de mercado, en esta última capacidad se considera que cualquier empleado con habilidades flexibles puede contribuir al cambio en la organización al nivel más básico, como es el de la implementación de los nuevos planes de la empresa.

4.2. Creación y desarrollo de capacidades dinámicas desde un enfoque de recursos humanos

La pregunta que nos hacemos para terminar este capítulo es cómo pueden desarrollarse dichas capacidades dinámicas en la empresa o, dicho de otra manera, qué elementos internos pueden favorecerlas. Específicamente, haremos referencia al liderazgo estratégico y a las prácticas de gestión de recursos humanos, como principales motores de estas, tal y como López Cabrales, Bornay y Díaz (2017) han determinado.

Para empezar, se debe reconocer que en la base de los aspectos internos de la organización que pueden ayudar a promover capacidades dinámicas se encuentra el liderazgo estratégico. En respuesta al escepticismo sobre el impacto de los líderes en la organización, nació una corriente de investigación que explica las diferencias de los distintos estilos de liderazgo y cómo afectan a los procesos de la organización. Concretamente, nos referimos a los estilos de liderazgo transaccional y transformacional. Los líderes transaccionales son aquellos que especifican claramente cuáles son las tareas que deben realizar sus subordinados, monitorizan su cumplimiento y ejercen acciones de recompensas si se alcanzan los objetivos. Los líderes transformacionales son aquellos que se caracterizan por mover a los subordinados más allá de sus propios intereses. Es decir, consiguen que los subordinados se identifiquen con la empresa, los motivan, los estimulan intelectualmente apoyando sus esfuerzos y mantienen comportamientos de consideración personal con cada uno de ellos (Bass, 1988).

Los comportamientos de liderazgo transformacional tienen efectos positivos sobre los niveles de innovación, la toma de riesgos y la creatividad. Los líderes transformacionales se dibujan bajo la necesidad de transformar a los individuos y/o equipos para que afecten positivamente a la habilidad de las empresas a adaptarse y flexibilizarse. Aquellos CEO que son líderes transformacionales conducen a los miembros de la organización hacia la anticipación constante y la adaptación al cambio del entorno. Además, tienden a promover la descentralización de responsabilidades como una manifestación directa del estilo de liderazgo. Por todo ello, los comportamientos de liderazgo estratégico transformacional están directa y positivamente relacionados con las capacidades dinámicas.

Parece claro también que el estilo de liderazgo estratégico condiciona los procesos organizativos internos. En primer lugar, en virtud de su prominente posición dentro de la empresa, los líderes estratégicos tienen una mayor capacidad para visionar y entender las tendencias del entorno que afectan al futuro de la empresa. En segundo lugar, los líderes pueden crear una cultura organizativa en la que el trabajo productivo y la construcción de relaciones de confianza y respeto se recompensen. Y finalmente, gracias al establecimiento de diferentes prácticas de gestión de recursos humanos, tales como la selección, promoción, evaluación y retroalimentación positiva a sus empleados.

Así, las decisiones estratégicas que afectan a la orientación de los procesos de gestión de recursos humanos en las empresas se ven determinadas por la alta dirección, por lo que la orientación de las distintas prácticas y políticas de personal se verán influenciadas por el estilo de liderazgo estratégico. Puede establecerse, por ejemplo, una distinción entre prácticas de desarrollo orientadas hacia puestos (liderazgo transaccional) u orientadas hacia habilidades (liderazgo transformacional). O bien pueden establecerse sistemas de control que permitan errores (liderazgo transformacional) o que sancionen los fallos (liderazgo transaccional).

Ahora bien, ¿cuál es la orientación más apropiada de las prácticas de gestión de recursos humanos para mejorar las capacidades dinámicas? En primer lugar, es conveniente la selección de personas cualificadas y con un elevado potencial de aprendizaje, orientadas a la resolución de problemas, con tolerancia hacia la ambigüedad y la asunción de riesgos (Barney y Wright, 1998; Lado y Wilson, 1994). Una segunda práctica necesaria es la formación, siempre que permita adquirir habilidades técnicas o de resolución de problemas (Beatty y Scheier, 1997) y que esta formación sea específica, relacionada con la actividad central de la empresa.

Numerosos autores añaden también la importancia de las prácticas de desarrollo del individuo, como la posibilidad de hacer carrera interna, ya que así se maximiza el compromiso de la persona y su potencial de conocimientos y destrezas. Finalmente, es importante que la evaluación del rendimiento no se realice con fines sancionadores, sino con la intención de que el trabajador reciba un feedback de los resultados innovadores que obtiene, a fin de poder mejorarlos, aprender en el proceso y reciclar y adaptar su stock de destrezas.

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La contribución estratégica de los recursos humanos

1. Evolución de la función de recursos humanos hacia roles estratégicos