Capítulo I
Relaciones institucionales. Cuando todo comunica
Amalia Baltar, Gas Natural Fenosa
Escribo este artículo sin pretensiones de presentar un documento científico al uso, puesto que no procedo del ámbito académico. Mi vinculación con el mundo de las relaciones institucionales y de la comunicación, en su sentido más amplio, viene por mis actuales responsabilidades en Gas Natural Fenosa y como presidenta de la Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom).
Es esta vertiente práctica la que tomaron en consideración los impulsores de este trabajo para invitarme a participar. La reflexión en este capítulo tratará de concluir, como su título indica, que todo comunica y, por tanto, las relaciones institucionales también. Porque resulta indiscutible que se han convertido en un elemento indispensable para cualquier organización. Más allá de aspectos como el protocolo o la gestión de eventos, las relaciones institucionales se han tornado imprescindibles para generar relaciones directas y estables con organizaciones o grupos de interés.
Por ello se hace indispensable analizar, investigar y definir en qué consisten las relaciones institucionales, quién debe ejercer esta labor dentro de las organizaciones y qué competencias debe tener en función del ámbito de actuación de la organización. Además, se deben identificar las herramientas y estrategias necesarias para la puesta en marcha de su actividad.
Asimismo, esta reflexión pretende captar el interés de las empresas con el fin de que incorporen a sus estructuras organizativas una figura imprescindible y relevante, el dircom, que debería alcanzar cotas de éxito tan notables en una compañía como un director comercial o un director financiero, por poner solo algún ejemplo.
El informe Comunicación e Competitividade (Torres; Pousa, 2008) sostiene que el cambio de siglo ha estado acompañado de la incorporación permanente de avances tecnológicos que han transformado nuestro día a día y nuestra manera de relacionarnos entre nosotros y con el mundo. Según dicho estudio, la magnitud de los cambios experimentados está oligando a las empresas a replantearse la manera de afrontar el futuro, a definir nuevos retos y horizontes y a atender las necesidades de nuevas audiencias.
Según se recoge en el informe, las empresas están rompiendo su hermetismo y tomando conciencia de que la clave del éxito radica tanto en el saber hacer como en el hacer saber. Según este principio sistémico, la comunicación se infiltra en el mapa genético de las organizaciones y adquiere una importancia estratégica en el camino para la competitividad y la pervivencia en el futuro.
«Se abandona así la identificación de la comunicación con una visión simplista de las relaciones públicas y comienza a sustituirse por una concepción más compleja y profesionalizada» (Torres; Pousa, 2008, pág. 65).
Nos toca hablar de las relaciones institucionales para concluir que sí, que todo comunica, porque desde una perspectiva dinámica está en relación directa con la imagen de la organización, su reputación, su responsabilidad corporativa y también con todo aquello que tenga que ver con su core business.
El modelo de excelencia en comunicación del European Communication Monitor señala que los dircom alineados son para sus organizaciones tanto creadores como negociadores de sentido. Nada baladí esta afirmación si se tiene en cuenta que no solo tienen responsabilidad sobre las actividades y procesos de comunicación, tanto operacionales como de gestión, sino que incorporan capacidades reflectivas para ajustar las organizaciones con sus stakeholders.
Sebastián Cebrián, director general de Dircom, sostiene en el Anuario de la Comunicación 2017 que «el dircom debe mostrar el camino de la escucha activa de su organización para interpretar correctamente la nueva realidad líquida y cambiante que envuelve, afecta y transforma todo lo que toca» (Asociación de Directivos de Comunicación, 2017).
Es decir, lo que nos toca es tener poder y capacidad de adaptación, sobre todo para abordar y saber hacer, lo que supone ponderar adecuadamente —siguiendo la línea argumental de Cebrián— la influencia de los diferentes grupos de interés. Hacer ya no pasa solo por definir los mensajes claves, «sino por adaptar esos mensajes a dichos grupos de interés y saber escoger los canales adecuados para que estos lleguen, se compartan y se interpreten» (Asociación de Directivos de Comunicación, 2017, pág. 10).
En la misma línea de «escuchar» se pronuncia un informe de Corporate Excellence et al. (2017, pág. 1), donde se recoge que «las estructuras de comunicación en las organizaciones pasan de estar preparadas para hablar y contar muchas cosas, a transformarse con el objetivo de escuchar más y aprender nuevas cosas. La comunicación deja paso así a la bidireccionalidad —auténtico sentido de la misma— y al diálogo, olvidando el carácter unívoco y basado en el monólogo que tenía hasta ahora. Los cambios en la sociedad impulsados por las nuevas tecnologías, la mayor experiencia de los stakeholders en su relación con las empresas —como clientes, empleados, accionistas o, más recientemente, como ciudadanos— o incluso el propio proceso de la globalización y la apertura de todo tipo de mercados han forzado un cambio en la mentalidad y en la forma de hacer comunicación de las empresas».
La conversación y el diálogo adquieren protagonismo. En el Informe de tendencias en gestión de intangibles 2017, elaborado por Corporate Excellence con la colaboración de Canvas, se indica que se ha producido una erosión generalizada de la confianza en todas las instituciones, y que las claves para reconstruirla son la narrativa, las alianzas y atender a las tendencias y expectativas sociales. Es fundamental la conversación con los grupos de interés a través de los contenidos y canales adecuados y recurriendo a la narrativa empresarial que «parte de la idea de generar una conversación entre la empresa y sus públicos, que evoluciona al integrar la reflexión sobre la experiencia que se ofrece a las personas. Las historias significarán algo si consiguen resolver las necesidades de los grupos de interés o lograr sus metas, y manifestar una conexión con las vivencias reales y el momento vital de cada usuario al que nos dirigimos» (Corporate Excellence, 2017, pág. 14).
Otra de las tendencias que señala es la digitalización porque, «conforme avanza el fenómeno digital, los servicios se vuelven más inteligentes e integrados. Cambian las formas en que las empresas se comunican con sus grupos de interés, ofrecen sus productos o gestionan los datos. La clave está en centrarse en las interacciones más que en las transacciones» (Corporate Excellence, 2017, pág. 16).
Esto supone que, por la propia evolución de la sociedad y del entorno, cambia la forma en la que compañías y organizaciones se relacionan con las personas de su interés. Nos movemos en un mundo global, los mercados se reinventan y también, por tanto, los modelos de negocio. Y esto se puede aplicar tanto a las organizaciones empresariales como a las organizaciones políticas o del tercer sector. Llegar hoy a nuestro público objetivo y explicarle qué eres y cómo eres es no sé si más difícil, pero sí diferente. El abanico del «público de interés» se amplifica en tanto en cuanto todos es susceptible de recibir de manera pasiva, o no, información sobre una empresa u organización.
En cualquier organización se debe tener en cuenta el contexto y entorno en los que se desarrolla el trabajo. Es importante visualizar los retos, las tendencias, cómo afectan los cambios tecnológicos, así como tener en cuenta la exigencia cada vez mayor de los clientes y, por ende, la mayor presión política y social.
Esto permite tener cierta capacidad de anticipación y prevención y orientar las relaciones institucionales hacia donde realmente pueda ser necesarias, teniendo muy presente que la sociedad cambia y que empiezan a cobrar interés y relevancia otros actores que antes no se tenían en cuenta o no entraban en escena.
Las empresas tienen que estar muy atentas a cómo deben apalancarse los mensajes en los modelos de comunicación en función de los issues, con una visión y relacionamiento amplios que permitan la prevención y la anticipación.
Si nos detenemos en las funciones que debería asumir un responsable de relaciones institucionales, están las descritas en el Manual de la Comunicación elaborado por Dircom: las principales funciones son las de definir y proponer la política de relaciones, identificando los foros o grupos de interés donde la compañía debe estar presente para la mejor salvaguarda de sus intereses. Deben coordinar la intervención/asistencia de los actores relevantes de la compañía en cada caso, en función del foro de intervención del que se trate. Igualmente debe llevar a cabo la representación de la compañía en aquellos foros identificados como estratégicos para los intereses de la misma y asesorar a los ejecutivos en su intervención en los foros en los que la empresa deba tener presencia y en la elaboración de su discurso estratégico.
Serán responsables también de coordinar las relaciones de la organización con las instituciones de todo tipo (local, regional, estatal e internacional), así como de definir las necesidades de proyección de la organización y de contrastarlas internamente para su aprobación. También se ocuparán de coordinar las relaciones con analistas del sector —si es el caso— y de enviar información relevante. Dentro del área organizativa de la dirección de comunicación es importante identificar las necesidades y perfiles de los diferentes stakeholders y coordinar las relaciones de la organización con cada uno de ellos a nivel de perfiles, mensajes y tiempos.
El Manual de Comunicación sugiere también mantener relaciones permanentes con entes reguladores, asociaciones sectoriales, medios de comunicación, organizaciones no gubernamentales, gobiernos nacionales, autonómicos y locales y conocimiento actualizado de think tanks. Asimismo, el manual subraya la necesidad de identificar foros adecuados para la participación de la alta dirección (seminarios, congresos, foros, debates).
Y por ir a la parte práctica, diré que el camino en Gas Natural Fenosa cumple en este sentido con las indicaciones de dircom, puesto que cuenta en su estructura con una Dirección General de Comunicación y Relaciones Institucionales, que es responsable de la comunicación interna y externa de la empresa y con los colectivos de interés.
En este caso, la dirección general lidera, además, las políticas de marketing corporativo —identidad, marca y publicidad corporativa—, así como la estrategia y políticas generales de comunicación online y de patrocinios y mecenazgo, estableciendo también las directrices de responsabilidad social corporativa.
De la misma forma, desde esta dirección se establece las políticas de asuntos públicos, relaciones institucionales, relaciones públicas y con los medios de comunicación, y todo ello atendiendo a las necesidades de los diferentes negocios y áreas corporativas, y promoviendo el liderazgo en reputación, imagen y posicionamiento del grupo. Esa escucha activa tan necesaria está implementada en Gas Natural Fenosa
La unidad de relaciones institucionales tiene en Gas Natural Fenosa la misión de definir las políticas y estrategias de posicionamiento e influencia del grupo empresarial, tanto a nivel corporativo como de negocio, asegurando su encaje con el plan estratégico de la compañía; asimismo traslada y garantiza la definición e implantación de los objetivos estratégicos de la dirección en el resto de las unidades de la dirección general.
Marca, a su vez, las directrices en materia de asuntos públicos, planifica las relaciones institucionales y lidera los proyectos transversales de la dirección general, al tiempo que impulsa estrategias para mejorar la influencia del grupo entre todos los grupos de interés con los que la empresa se relaciona. Esta unidad dirige la estrategia de responsabilidad social empresarial y es responsable de los estudios, metodologías de medición y métricas del área de Comunicación y Relaciones Institucionales.
Cada año Dircom publica y analiza en el Anuario de la Comunicación los estudios e informes de tendencias más relevantes de la profesión. En el del 2017 ha definido siete ideas que un dircom debe tener en cuenta para desempeñar su labor con éxito:
En una época de cambios como la actual, la comunicación no debe aislarse, sino evolucionar hacia un nuevo entorno capitaneado por la digitalización y la globalización. En este sentido, resulta evidente que para lograr el éxito en las organizaciones todo dircom debe sumarse a la revolución digital y conseguir que las estrategias de comunicación y de negocio caminen de la mano.
Recientemente, en la jornada «Escenario y tendencias de la comunidad digital», José Luis Orihuela, uno de los mayores expertos del país en nuevas tecnologías de la información, insistía en la necesidad de que los profesionales de la comunicación analicen los puntos clave de este nuevo entorno, teniendo en cuenta los numerosos cambios a los que la nueva sociedad digitalizada está sometida. Todos los dircom debemos ser los encargados de abanderar y gestionar el cambio, dar confianza y contar con una visión global de la compañía.
Vivimos una crisis de confianza en las instituciones. Debemos generar credibilidad.
El descrédito es una de las principales preocupaciones para el dircom. Durante el año 2017 se ha consolidado el concepto de fake news, aquellos mensajes falsos que intentan «generar creencias» comunes que devienen en confusión. Esto implica que los principales transmisores de mensajes pierden credibilidad y generan desconfianza. Es importante recuperar la confianza que ha perdido el público en las organizaciones.
El anuario de Dircom señala diez tendencias que marcarán la gestión de la reputación en los próximos años, en los que el dircom será quien lidere este campo. Entre estas tendencias, se subrayan dos: los grupos de interés, que se incrementarán en número e influencia (el poder de las redes sociales incrementará y amplificará significativamente la voz y el poder de los stakeholders), y los mensajes personalizados serán la norma, de manera que, para poder llegar a sus grupos de interés, las empresas deberán comunicarse de forma personal y no masivamente.
Hay una conexión permanente entre la comunicación interna y la externa, hasta el punto de que los empleados se han convertido en una de las principales fuentes de información para los stakeholders externos. Dado el clima de desconfianza y descrédito en el que nos movemos, los miembros de una organización han ganado cuota en términos de credibilidad. Es imposible tener una buena comunicación externa sin una eficaz comunicación interna.
Aquí incluyo mi experiencia como participante del proyecto Costumer Experience (CEX), impulsado por Gas Natural Fenosa en un ejercicio de poner al cliente en el centro, con una revisión de cómo se le da el servicio (desde su perspectiva, asegurando o mejorando lo que este valora).
Gas Natural Fenosa se fijó como compañía el objetivo de convertirse en un referente en la experiencia de cliente dentro del sector de la energía, con el framework «la Onda del Cliente» como guía básica.
Para hacer frente a los objetivos estratégicos de la compañía (anticipación, proactividad, seguridad, mejora continua, cliente en el centro) hay que aceptar el reto de la transformación.
Con 175 años de antigüedad que se cumplen en 2018, unos veinte mil empleados ofreciendo servicio en treinta países y veintitrés millones de clientes en todo el mundo, «si queremos una auténtica transformación en la manera en cómo los clientes nos perciben, tiene que ser con el empuje de todos nosotros, estemos o no cerca del cliente». Así se expresa Cristina López Cabañas, Customer Experience en Gas Natural Fenosa, que, después de una serie de encuestas, había detectado, por parte de los empleados, dos frenos a la recomendación de la empresa: desconocimiento relevante de los elementos de negocio relacionados con la dimensión cliente y escasa experiencia propia en los protocolos relacionados con la gestión del cliente.
Para revertir esta circunstancia y conseguir que los empleados tuvieran la seguridad personal suficiente como para recomendar Gas Natural Fenosa, en 2015 se lanzó el programa Embajadores, que perseguía que todos los trabajadores fueran eso, embajadores de la marca. Este programa utilizó cinco instrumentos:
• El canal embajadores, que a través de la intranet permite a la compañía tener un repositorio centrado donde todos los empleados pueden acudir para conocer, de una manera fácil y rápida, el offering de cuanto está a disposición del cliente y conseguir desarrollar ciertas habilidades y nociones que ayudan a la labor del embajador.
• Mi canal cliente, como vía de atención para el empleado que facilita cuanto tiene que ver con sus contratos, ya sea para él, o para sus amigos o familiares, con el objetivo de canalizar de manera fácil cualquier necesidad, algo que el trabajador agradece porque le aporta flexibilidad y seguridad a la hora de poder tramitar esas peticiones.
• Inmersiones, que se organizaron con visitas presenciales en puntos de contacto con el cliente para acercarse a su realidad y ver, en primera persona, cómo la empresa interactúa con él en primera persona.
• Compromiso emocional, un instrumento vinculado con la sensibilidad hacia el cliente. Gas Natural Fenosa creó el «Momento Cliente», que consiste en dedicar cinco minutos al inicio de las reuniones internas para hablar del cliente en el plano personal, tanto desde la perspectiva de cliente interno como externo. Como dice Cristina López, «la idea es hablar más de nosotros y celebrar más nuestros propios éxitos, algo que hacemos muy poco; nos está sirviendo para conocernos mejor y explicar momentos de éxito».
• Y cómo no, un último instrumento y no menos importante, la comunicación. El feedback es constante con los empleados porque este programa se hizo por y para ellos.
Y sigamos con las tendencias destacadas en el Anuario de Dircom.
El uso de los teléfonos móviles ha cambiado nuestra forma de actuar. La comunicación a través de estos dispositivos es una tendencia en la que las empresas quieren tener presencia. Para lograr unos mejores resultados, se deben optimizar los contenidos y conseguir que se integren dentro del estilo de vida de sus usuarios.
Si tenemos en cuenta que hoy en España el 94 % de los ciudadanos de entre dieciséis y sesenta y cinco años tiene al menos un dispositivo, y que de ellos el 97 % dispone de un smartphone, es evidente que «estamos en un mundo móvil y que el marketing móvil va a facilitar acercarnos al público objetivo, conociendo mejor sus intereses y necesidades, presentando ofertas en el momento preciso y reduciendo los costes de marketing», como dice Carmen Delia Ortiz, coach de negocios digitales, acerca del panorama del marketing móvil actual y futuro.
Así, es lógico que los dircom, tanto europeos como latinoamericanos, sostengan que en 2019 la comunicación a través del móvil va a ser la principal vía de contacto con el usuario, con su público. Desde este mismo instante, es necesario no perder esa perspectiva para trabajar en sintonía con la realidad que se presenta a muy corto plazo.
Las cifras así lo apuntan (European Communication Monitor, 2016), pero muchos profesionales del sector no están preparados para enfrentarse a esta tendencia y para sacar su máximo rendimiento. ¿Tenemos claros los beneficios que nos aporta? Básicamente, la información es poder. Disponer de estos datos nos ayudará a planificar nuestra estrategia y a medir el resultado de nuestras acciones (impactos).
El clima de desconfianza hace que el storytelling no sea suficiente, debe venir acompañado del storydoing. El informe Tendencias Consumer Engagement para 2017, elaborado por la consultoría Llorente & Cuenca, señala que «el consumidor huye de la “spamización” de contenidos de marca, a los que considera igual de molestos que la publicidad encubierta, y reivindica contenidos de valor real a los que dedicar su tiempo y, sobre todo, su confianza» (Llorente & Cuenca, 2016, pág. 4). Los usuarios, sostiene la firma, demandan creatividad y credibilidad en la información que reciben, «o mejor dicho, la información que buscan y comparten» (2016, pág. 4). El criterio de utilidad ha de estar presente en cualquier estrategia de generación y distribución de contenidos, esas historias que a los públicos nos gustan porque, en términos generales, nos informan, nos forman y nos entretienen.
En este sentido, los millennials son los motores del cambio. Un nuevo perfil de consumir digital que exige marcas más sociales, responsables y comprometidas. Además, prefieren una marca que les hable de tú a tú, que sepa el nombre, los gustos y las necesidades de sus clientes. Es por esto que la personalización de los mensajes en 2018 es fundamental para las empresas.
Las estrategias de las compañías deben fijarse en estos aspectos objetivos realizables, de acuerdo con la estrategia global y siendo realistas. Para ello es necesario conocer muy bien el entorno social y político en el que será necesario mapear las relaciones institucionales de manera que sea posible dirigir las acciones y la estrategia a aquellos públicos que realmente son de interés.
En un mundo institucional tan atomizado, y a la vez tan globalizado, se puede caer con facilidad en la tentación de querer abarcar mucho más de lo que realmente se puede, o incluso, de lo que en realidad puede interesar.
El directivo de comunicación debe contar con una gran capacidad de influencia, hasta el punto de que pueda llegar incluso a fomentar un cambio de legislación que afecte o beneficie al modelo de negocio de su compañía.
Desde Dircom estamos alineados con todos los escenarios que trabajan en pos de la transparencia. La nueva legislación obliga a las compañías a publicar casi todo y esta gestión de la transparencia pasa a formar parte del día a día laboral del dircom. Bienvenida sea la transparencia.
Por tanto, quisiera que esto más que un artículo sea una especie de compromiso contractual a través del cual —y a partir de instituciones como Dircom— nos comprometamos a seguir en la senda del vencer, pero convenciendo de que comunicar no es un mal necesario o una frivolidad, y de que todo lo que haga o diga una empresa u organización —interna y externamente, con sus clientes y con sus públicos de interés— comunica.
Alonso, Julio; Carruesco, Fernando; Corcuera, Anne; Natal, David G. (2016). Tendencias Consumer Engagement para 2017. Barcelona: Llorente & Cuenca.
Asociación de Directivos de Comunicación (2013). Manual de la comunicación. Madrid: Asociación de Directivos de Comunicación.
Asociación de Directivos de Comunicación (2016). Anuario de la comunicación 2016. Madrid: Asociación de Directivos de Comunicación.
Asociación de Directivos de Comunicación (2017). Anuario de la comunicación 2017. Madrid: Asociación de Directivos de Comunicación.
Corporate Excellence; IE Business School; Canvas (2017). Approaching the Future. Informe de tendencias en gestión de intangibles 2017 [informe en línea]. [Fecha de consulta: 22 de marzo de 2018]. <https://goo.gl/N95bpm>
Torres, Xurxo; Pousa, Xosé Ramón (2008). Comunicación e competitividade. O factor humano como clave nas Relacións Públicas. Santiago de Compostela: Universidad de Santiago de Compostela.