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Las etapas de la planificación estratégica y el modelo RACE

En 1963, John Marston, en su libro The Nature of Public Relations, estableció el proceso de toma de decisiones estratégicas en el ámbito de las relaciones públicas (Fita, 1999, pág. 19), que estructuró en cuatro etapas a las cuales denominó con un acrónimo basado en la regla mnemotécnica de RACE (en castellano, IACE): 1) research (‘investigación’); 2) action (‘acción’); 3) communication (‘comunicación’), y 4) evaluation (‘evaluación’).

Este proceso fue formalizado como modelo continuo por primera vez por John Marston, si bien con anterioridad otros autores habían elaborado normas de procedimiento relativas al proceso de las relaciones públicas. Para crear el modelo RACE, Marston (1963) se inspiró de forma textual en el proceso clásico del management de la dirección por objetivos (management by objectives o MBO),1 que consiste en una recopilación de información previa que debe analizarse pormenorizadamente para, tras aplicar un plan de acción, alcanzar unos determinados objetivos previamente delimitados. En definitiva, de lo que se trata es de formular una estrategia para hacer realidad los objetivos planteados por una organización (Simmons, 1990).

En la misma línea, la noción sería asimismo recogida por Raymond Simon (1986), quien afirmó que el proceso de la dirección por objetivos es un método en el cual un directivo y sus subordinados elaboran conjuntamente la identificación de las metas comunes; definen el área de responsabilidad principal del subordinado en términos de resultados que debe lograr, y usan estas mediciones como guía para que opere el equipo y para evaluar tanto el desempeño del subordinado como de la totalidad del equipo (Arboleda Naranjo, 2004, pág. 49). Como se verá más adelante, el método RACE de Marston, que bebe de las fuentes de la dirección por objetivos, es uno de los más utilizados en el desarrollo de la gestión profesional de la función de comunicación en las organizaciones y es, asimismo, uno de los más citados en el ámbito académico, ya que constituye un punto de referencia capital.

El modelo RACE marstoniano es también conocido como método de la espiral, porque cuando se representa gráficamente se dibuja como una línea ascendente que, partiendo en su nacimiento de la investigación, avanza hacia la acción, se desplaza por la comunicación y, finalmente, desemboca y termina en la evaluación. Su aportación se centra en la descripción cíclica de sus cuatro etapas y en su ordenamiento cerrado. Aunque la idea de la espiral no es del todo determinante, lo fundamental en Marston es que cada etapa conduce indefectiblemente a la siguiente, de modo tal que la última (evaluation), una vez superada, obligará a recurrir nuevamente a la primera (investigation) para seguir avanzando.

La etapa de acción es, en Marston, su aportación fundamental, toda vez que, en su opinión, debe partirse de un acontecimiento para posteriormente poder hablar de él, en especial por los medios de comunicación. También cabe destacar la incorporación de la última etapa, la evaluación y contrastación de los resultados obtenidos, para lo cual Marston planteará la necesidad de obtener una respuesta a los cuatro interrogantes siguientes: 1) ¿quién nos ha escuchado?; 2) ¿hasta cuándo ha escuchado?; 3) ¿qué va a significar el mensaje para el receptor?, y 4) ¿qué efecto causará en el receptor? (Fita, 1999, pág. 19).

Xifra, desde la escuela de las relaciones públicas, destaca el hecho de que este método de planificación es de aplicación en Marston tanto para aquella planificación que se plantea a largo plazo, como si se aplica a un proyecto puntual de relaciones públicas (Xifra, 2005a, pág. 84), tesis que también defienden Nager y Allen (1984). Xifra sostiene, asimismo, que la dimensión política del método RACE en la práctica profesional estará fuertemente condicionada por la valoración que la alta dirección otorgue a la función de las relaciones públicas en el seno de la organización, o, lo que es lo mismo, si se categoriza como filosofía (orientación estratégica) o como función (orientación exclusivamente táctica), ya que si no se inscribe en el primer caso la función de relaciones públicas deberá someterse a la renegociación permanente de los valores y de las orientaciones estratégicas de la organización en materia de comunicación, con todo lo que de inestabilidad e indefinición ello implica. Desde esta perspectiva, pues, los mensajes solo deben concebirse y difundirse desde un enfoque global, en sinergia con la filosofía corporativa, que será el pilar sobre el que edificar la gestión de las relaciones de la organización con los públicos de su entorno (Xifra, 2005a, págs. 87-89).

Por su parte, Hendrix y Hayes (2009) emplean el acrónimo ROPE (research, objectives, programming, evaluation) y Kendall (1997) el de ROPES (research, adaptation, objectives, program, evaluation, stewardship) en sus respectivos modelos, mientras que Crifasi (2000) se decanta por el de ROSIE (research, objectives, strategy, implementation, evaluation). Independientemente de la nomenclatura otorgada a las diversas etapas, hay que tener en cuenta que la planificación estratégica supone un proceso mucho más complejo que lo indicado por el acrónimo, y, así, Smith (2013, pág. 14) establece más subetapas o pasos (steps), que terminan por configurar un proceso en nueve etapas:

1.ª etapa: Investigación formativa

1. Análisis de la situación

2. Análisis de la organización

3. Análisis de los públicos

2.ª etapa: Estrategia

4. Establecer metas y objetivos

5. Formular las estrategias (acción)

6. Desarrollar los mensajes clave (estratégicos)

3.ª etapa: Tácticas

7. Seleccionar las tácticas

8. Implantar el plan de acción

4.ª etapa: Investigación evaluativa

9. Evaluar el plan estratégico

Siguiendo los postulados teóricos de Grunig y Hunt (1984), Xifra defiende la posición de que el método RACE en cuatro etapas podrá implementarse de forma mucho más eficaz siempre que los valores de la comunicación bidireccional estén claramente entreverados en la política de relaciones públicas de la organización, la cual, a su vez, deberá constituirse en declaración formal de principios, a largo plazo, y enmarcarse en la cultura corporativa, lo cual permitirá al profesional de las relaciones públicas una actividad proactiva, en lugar de reactiva y exclusivamente defensiva (Xifra, 2005a, págs. 87-88). Esta apostilla de Xifra nos parece de importancia crucial e insistiremos sobre ello más adelante, toda vez que en la actualidad no todas las organizaciones han desarrollado aún una política clara y sistematizada de relaciones públicas, lo cual, sin duda, puede llegar a tener una incidencia de primer orden en la planificación estratégica de la actividad comunicativa del área funcional.

Pero ¿qué diferencias existen entre una política, una estrategia y un plan o programa de relaciones públicas? El establecimiento de las acotaciones terminológicas se hace de todo punto imprescindible para seguir avanzando adecuadamente. Para Xifra, una política de relaciones públicas sería «una declaración de principios que clarifica las orientaciones y los compromisos de la organización en materia de relaciones con los diversos públicos de su entorno» (Xifra, 2005a, págs. 88-89). Por el contrario, una estrategia de relaciones públicas se define en Xifra (2005a, pág. 89) como «una orientación de intervención o un enfoque de acción para una problemática que hay que resolver o para un proyecto particular por realizar. Así pues, cada expediente de relaciones públicas exige su propia estrategia de comunicación». Por último, una campaña de relaciones públicas —que el autor catalán identifica como sinónimo de plan o de programa— sería «el conjunto de acciones o de proyectos de comunicación para iniciar la estrategia de intervención sobre un público concreto habitualmente para resolver una problemática», y, citando a Laramée (1997), Xifra (2005a, págs. 87-89) definirá la campaña de relaciones públicas como «la estructuración teórica, secuencial y ordenada de los diferentes componentes de las actividades comunicativas que hay que realizar, con vistas a alcanzar el objetivo o los objetivos comunicativos y conductuales previstos», y continuará sosteniendo que una campaña de relaciones públicas está conformada por una serie de instrumentos de comunicación, mientras que, en contraste, una estrategia plantea las orientaciones globales que darán solución a un problema existente o a una mejora de la situación.

La política de relaciones públicas, en cambio, será la explicitación de unos principios generales, con ausencia total de los medios concretos que pertenecen al ámbito exclusivo de las campañas. El plan estratégico deberá imantar la brújula que oriente las relaciones del máximo órgano de gobierno de una organización con sus públicos internos y externos, y habrá que construirlas como si de un traje a medida se tratase, con vistas a hacer frente y poner remedio a los problemas de comunicación de la organización. Por tal motivo, será de todo punto necesaria la reflexiva elaboración de un plan estratégico que, mediante una serie de etapas establecidas, consiga alcanzar los objetivos previamente delineados por la alta dirección y el director en línea (Jáuregui, 1990, pág. 18), de tal forma que el plan de comunicación se constituya en patrón de toma de decisiones corporativas con respecto a muy variados ámbitos (García Falcón, 1987, pág. 49).

Las políticas de comunicación integran la totalidad de las diversas actividades contingentes emprendidas en el seno de una organización y en la medida que son el resultado de la decisión de su máximo órgano de gobierno, son de obligado cumplimiento. Las políticas configuran las respuestas a situaciones previamente diagnosticadas, en el formato de planes de acción. El hecho de que deba darse un diagnóstico previo obliga a un análisis exhaustivo de la realidad comunicacional y permite, posteriormente, diseñar las grandes líneas orientadoras de la acción futura y de sus prioridades (García Jiménez, 1998, pág. 119).

Detectamos como un hecho común que en la bibliografía especializada consultada se haga mención reiterada al concepto de políticas comunicativas. No lo es tanto que se detallen tipologías concretas, de ahí que la aportación que García Jiménez realiza en este sentido, si bien circunscrita exclusivamente al ámbito de la comunicación interna, cobre un especial interés. A título simplemente orientativo, cita las siguientes:

• Política de identidad y personalidad corporativas: constituyen el corazón de la esencia de la comunicación interna, en el sentido de integración de la filosofía y la misión de la organización con el perfil de su propia identidad.

• Política de benchmarking2 interno: comparación del modo de hacer corporativo con respecto a los líderes del entorno concurrente —del mismo o de otro sector— para introducir las modificaciones a que haya lugar, con el fin de establecer nuevos objetivos y metas que permitan introducir mejoras.

• Política de proyecto: crear e implementar el sentido de pertenencia, de tal manera que los públicos internos integren y compartan el proyecto corporativo.

• Política de transparencia y de puertas abiertas: orientada a la obtención de la credibilidad y la confianza del capital humano de una organización.

• Política de client-in: generación de una cultura de orientación de servicio al cliente, identificada y medida por medio de los cluster analysis.

• Política de anticipación y prevención: para propiciar los comportamientos proactivos de los públicos internos y obtener una mejor adaptabilidad a las situaciones cambiantes del entorno.

• Política de motivación e implicación: obtención de efectos motivadores del personal más allá del simple reflejo condicionado de la incentivación económica, pulsando resortes de valoración de la capacitación individual.

• Política de cambio cultural: utilización de la comunicación interna como herramienta de motor de cambio.

• Política de gestión participada: con el objetivo de promover y gestionar la comunicación vertical, tanto descendente como ascendente, y, asimismo, integrar las iniciativas y aportaciones del capital humano en los planes estratégicos corporativos elaborados por la alta dirección.

• Política de imagen interna: obtención de una imagen positiva entre los públicos internos de la organización, coincidente con la imagen homogénea deseada para la totalidad del mapa de públicos.

• Política de acción interáreas: orientación de la comunicación interna al estímulo de la comunicación horizontal (interdepartamental) y transversal (entre todas las áreas).

• Política de job enrichment: logro de la mejor adecuación del desempeño individual, en proceso y actualización continuos.

• Política de innovación: fomento de estructuras de iniciativa mediante la comunicación interna, que deben ser incentivadas y premiadas.

• Política de formación y de conocimiento: desarrollo del conocimiento como competencia esencial de los trabajadores. Impulso de la formación interna en el ámbito de la comunicación, con el fin de desarrollar el diálogo interno.

• Política de concertación democrática: traslado a las relaciones internas de la estructura del modus operandi democrático característico de los estados occidentales, mediante la práctica continuada de reuniones participativas para el análisis de problemas, resoluciones de conflictos, consenso de opiniones discrepantes y toma final de decisiones.

• Políticas de redimensión y de nuevos entornos: encaminar la comunicación interna como herramienta para hacer comprensibles a los trabajadores los cambios acaecidos en el entorno (social, tecnológico, etc.) y provocar que se adapten al diseño de las reordenaciones de la organización (García Jiménez, 1998, págs. 120-123).

Smith (2013, pág. 15) distingue entre tres tipologías de actividades de relaciones públicas:

• A project is a single and usually short-lived public relations activity designed to meet an objective. Examples: a news release, a Facebook page or a few related tactics for an open house.

• A program is an ongoing public relations activity dealing with several objectives associated with a goal. Programs have a continuing commission within the organization and focus on its relationships with a particular public. Examples: an organization’s program in community relations or employee relations, or its social media program involving coordinated tools and venues.

• A campaign is a systematic set of public relations activities, each with a specific and finite purpose, sustained over a length of time and dealing with objectives associated with a particular issue. Examples: a campaign to reduce accidents associated with drunk driving, or a campaign to improve employee morale and productivity.

Por otro lado, con una visión parcial, limitadamente centrada tan solo en el aspecto de la difusión de los mensajes y cercana a la función de comunicación concebida exclusivamente desde el ámbito de la publicity característica de los profesionales con formación periodística que provienen de los medios, la capacidad estratégica del profesional directivo de la comunicación «crea, coordina, analiza, desarrolla, difunde y controla todas y cada una de las acciones de gestión informativa interna y externa que esa empresa o institución (organización) necesita comunicar a sus diferentes públicos a través de los medios de comunicación, es decir, conseguir transmitir una buena imagen de toda su cultura corporativa» (F. Martín Martín, 1998, pág. 17).

Margarida Kunsch, la profesora brasileña que ha trabajado en profundidad en el proceso de planificación estratégica de las relaciones públicas, considera que son las cuatro etapas clásicas marstonianas la base fundamental sobre la que se edifica la planificación estratégica de la función y señala que la Public Relations Society of America (PRSA) adopta esas cuatro etapas clásicas para avalar la eficacia de los programas de relaciones públicas inscritos en el premio Silver Anvil Awards, de tal forma que a) en la fase de investigación deben especificarse los procedimientos adoptados; b) en la de planificación, cuáles son los objetivos y los criterios adoptados para la elección de las estrategias; c) en la de ejecución, la manera en la que se ejecutó el plan, los materiales empleados, los ajustes realizados, las técnicas adoptadas para la obtención del apoyo de la dirección, las dificultades encontradas y la efectividad de los recursos aplicados, y, finalmente, d) en la evaluación, cómo fue medido el éxito y hasta qué punto se alcanzaron los objetivos inicialmente propuestos (Kunsch, 2005, pág. 76). Así, la profesora brasileña concluye que la aplicación de las relaciones públicas en las organizaciones exige una base científica que debe procesarse por medio de etapas, en un continuo encadenamiento de cuestiones, ideas, búsquedas, etc., con el fin de hallar los mejores caminos para la eficacia de las acciones futuras, traducidas o materializadas en forma de planes, proyectos y programas (Kunsch, 2005, pág. 77).

La planificación estratégica es una metodología que permite integrar la comunicación con la estrategia corporativa y por encima de todo debe ser un instrumento operativo que proporcione la programación y la agenda de las acciones futuras, siempre al servicio de un objetivo claramente definido (Libaert, 2000, pág. 51). Sin embargo, todo apunta a que la práctica de la planificación estaba en franco retroceso a finales del siglo xx, según se desprende de la encuesta sobre comunicación organizacional realizada a los miembros de la Union des Annonceurs (UDA) del vecino país galo (2001, págs. 16-17). El porcentaje de empresas en las que la estrategia de comunicación fue objeto de un plan detallado descendió desde el 63 % al 57 % entre 1997 y 2000, dándose un dato curioso que puede llegar a considerarse incluso sintomático: la planificación sistematizada estaba directamente relacionada con la antigüedad de la función de comunicación, de tal forma que el 63 % que respondió afirmativamente contaba con departamentos integrados de once años o más, frente al 18 % de profesionales que respondieron negativamente y contaban con una antigüedad de la función de menos de dos años (Libaert, 2000, págs. 54-55).

A juicio de Thierry Libaert, el proceso de planificación, si se realiza de manera ágil y flexible, se basa en diez razones de peso que aconsejan su diseño e implantación:

• Proporciona el marco general para las acciones.

• Incrementa el valor de la comunicación.

• Aclara el papel que juega la comunicación en el seno de la actividad de la organización.

• Abre la oportunidad para el debate interno y puede someter a revisión las decisiones obsoletas.

• Combate la idea de la comunicación concebida como una simple herramienta.

• Permite la monitorización, el control y la evaluación.

• Permite la anticipación y el enfoque proactivo.

• Facilita la jerarquización de las prioridades en las acciones programadas.

• Evita las revisiones puntuales.

• Legitima las asignaciones presupuestales en caso de cambio de rumbo.

• Permite la proactividad a partir de una visión a largo plazo. «Estas ventajas confieren un sentido, incluso una identidad, que da lugar a acciones coherentes. En la práctica, éstas se traducirán en una referencia a la estrategia en los mensajes e instrumentos. Los mensajes audiovisuales y folletos, las campañas altruistas, los discursos del presidente y varias acciones más se organizarán con referencia constante al mismo mensaje de la empresa» (Libaert, 2000, pág. 55).

Pero para seguir avanzando en nuestro discurso, que culminará en una propuesta detallada de un modelo, veamos más en detalle en qué consisten todas y cada una de las etapas del modelo RACE propugnadas por Marston (1963).

10. Etapa 1: Investigación (información e investigación preliminar)

La gestión profesional de la planificación estratégica de la función comunicativa en línea constituye un proceso que, a su vez, se divide en etapas.

En una primera etapa, previa al diseño del plan o programa de comunicación que dará solución a un problema, se llevará a cabo la tarea imprescindible para plantear la planificación estratégica: la investigación.3 Así es: sin investigación el directivo no dispondrá de datos fiables y únicamente podrá guiarse por la mera intuición en su toma de decisiones (Grunig y Hunt, 1984, pág. 108), en lugar de hacerlo empíricamente.

Morley recomienda comenzar esta primera etapa con una fase previa, informativa: el análisis en profundidad del historial de los archivos centrales corporativos, que aportarán gran cantidad de información y todo tipo de datos sobre todas las áreas de la organización y de su entorno competitivo. Adicionalmente, tendrá la utilidad de poder realizar un mapa de conocimiento y detectar las lagunas de información existentes, cuyo estudio podrá subcontratarse, o generar nuevas bases de datos (Morley, 2002, págs. 207-208), antes de adentrarse en la etapa siguiente: la investigación en sí misma. La fase de búsqueda de información y su análisis posterior son vitales, puesto que determinarán las estrategias y los medios de acción del plan estratégico. Por consiguiente, el DAFO (SWOT)4 al que dará lugar este proceso inicial deberá ser objeto de la mayor atención (Libaert, 2005, pág. 33).

También será conveniente recabar información de todo tipo mediante la observación directa, o lo que Libaert (2005, pág. 128) denomina «el comunicador paseante»: «Antes de iniciar cualquier planificación, el comunicador debe ir al encuentro de sus públicos, escuchar sus expectativas y respirar el aire de su época. De esta manera percibirá la evolución de los aspectos de interés para su empresa y afinará los mensajes, completará su análisis sobre la oportunidad de asumir un posicionamiento del tipo de empresa ciudadana o captará las probables consecuencias de la provocación en una estrategia publicitaria. De hecho, esta actitud es una simple transcripción a la comunicación organizacional de lo que el ejecutivo paseante es para los recursos humanos» (Libaert, 2005, pág. 129).

Asimismo, en una primera instancia, también será aconsejable captar información y delimitar tendencias atendiendo a la lectura de revistas especializadas, asistiendo a coloquios o seminarios, asociándose a clubes e integrándose en asociaciones, etc. La simple participación en las jornadas de puertas abiertas de la competencia, por ejemplo, puede resultar una fuente muy rica en datos e informaciones de muy variada índole (Libaert, 2005, pág. 130). Atender a cualquier tipo de investigación realizada por las restantes áreas funcionales será, asimismo, de gran utilidad (Kunsch, 2003, pág. 282). Resultan también muy útiles las entrevistas en profundidad con expertos en diversas materias.

Anne Gregory también considera que el análisis debe ser la primera etapa del proceso de planificación, con el fin de identificar los issues (temas) sobre los que deberá basarse el programa de relaciones públicas. Para un análisis del entorno exterior, recomienda el análisis PEST,5 que divide el entorno en cuatro áreas —política, económica, social y tecnológica— y que plantea responder a tres grandes cuestiones:

• What are the environmental factors that affect the organization?

• Which of these are currently most important?

• Which will be most important in the next four years?,

aunque puede emplearse, asimismo, una versión ampliada del método PEST que incorpora más elementos de análisis y que es conocida por el acrónimo EPISTLE, ya que añade las siguientes dimensiones: legal y entorno (environment). Algunos especialistas recomiendan, asimismo, otorgar atención también a la cultura (Gregory, 2000, págs. 48-50).

En esta misma línea, Thompson (1995) sostiene que en el análisis del entorno conviene estar atentos a la naturaleza que configura sus fuerzas, ya que condicionarán la respuesta de la organización desde un punto de vista estratégico. Así, si las fuerzas del entorno lo convierten en complejo, turbulento e incierto, la respuesta con mucha probabilidad tenderá a ser reactiva. Si el entorno es estable y predecible, la respuesta podrá ser mejor planificada. Y si el entorno puede ser modificado o influenciado, la respuesta podrá basarse más en la proactividad.

La investigación constituye un prerrequisito básico para la planificación estratégica y es de importancia fundamental en las relaciones públicas para posibilitar el carácter científico de la práctica de sus actividades, ya que solo con una actitud científica podrán llevarse a cabo diagnósticos sólidos y hacer pronósticos acertados (Kunsch, 2003, pág. 277). Cutlip, Center y Broom, en este sentido, señalan que la investigación constituye «the foundation of effective public relations» (Cutlip; Center; Broom, 1985, pág. 4).

Se entiende por investigación un proceso complejo, que va más allá de un simple recabamiento de información, toda vez que la información obtenida debe analizarse para obtener unas conclusiones que permitan realizar un preciso diagnóstico de situación, ya que en la «labor de investigación en ciencias sociales se formulan hipótesis sobre situaciones o fenómenos sociales y se trabaja con hechos, datos e informaciones, los cuales son objeto de la oportuna selección, análisis e interpretación para formular generalizaciones que luego debemos tratar de comprobar posteriormente, si tales situaciones y fenómenos se ajustan a las mismas» (Parés i Maicas, 1992, pág. 30).

Matera y Artigue (2000) distinguen entre dos tipos de investigación: a) la investigación estratégica, que proporciona información sistemática sobre temas (issues) y públicos, y b) la investigación táctica, que es la información que se obtiene para guiar la producción y la diseminación de los mensajes clave.

Para Smith (2013), en la investigación estratégica es fundamental comprender la situación —entendida como un cúmulo de circunstancias— para poder analizarla y, para ello, es recomendable: 1) comenzar por recabar la mayor cantidad de información disponible mediante conversaciones y entrevistas (clientes, competencia, empleados, expertos, líderes de opinión, etc.) y observación personal directa; 2) acudir a continuación a la investigación secundaria consiguiendo cuanta información escrita sea posible (libros, informes, archivos, publicaciones periódicas, internet, etc.), y, 3) finalmente, tras el análisis de las etapas 1 y 2 podrá diseñarse una investigación a medida basada en las técnicas de las ciencias sociales (focus groups, análisis de contenido, dinámicas de grupo, encuestas, Delphi, etc.) (Smith, 2013, pág. 20). Comprender la situación e identificar los temas (issues) permitirá plantear y proporcionar respuesta a una serie de preguntas básicas, como si afecta a alguno de los públicos, quién está involucrado, quién ejerce influencia y quién está en posición de ejercerla, cuál es la correlación de fuerzas (Smith, 2013, pág. 25), cuáles son sus antecedentes, cuál es su grado de importancia, si es la primera vez que la organización se encuentra en esta situación, cuál es su causa, cuáles son los hechos directamente implicados, cómo afecta la situación a la misión, la visión y los valores organizacionales, qué duración tiene y cuál se prevé, qué predicciones y tendencias se asocian a la situación, qué impacto potencial puede ocasionar a la organización y si va a ser positivo (oportunidad) o negativo (obstáculo), si la información disponible —en cantidad y en calidad— puede afectar a la forma de resolver la situación, cómo puede resolverse la situación en beneficio mutuo de los públicos implicados o concernidos, qué prioridad interna debe otorgarse a su gestión, fortalezas internas para hacerle frente, etc. (Smith, 2013, págs. 38-39).

Un análisis exhaustivo de la organización es de todo punto imprescindible y desde una triple perspectiva: a) qué tipo de organización «soy»; b) qué tipo de organización «piensan u opinan los públicos que soy», y c) qué tipo de organización «debería ser», y todo ello desde el punto de vista tanto de la misión como de la visión y los valores organizacionales (Smith, 2013, pág. 41), es decir, de su credo corporativo.

El proceso de investigación consta de varias etapas y se orienta al logro de un determinado conocimiento —investigación básica— y a la resolución de problemas concretos —investigación aplicada— (Hernández Sampieri et al., 1991, p. 505). La primera etapa, correspondiente a la investigación básica, se fundamenta, a su vez, en cinco subetapas:

• Concepción de la idea de la investigación.

• Planteamiento del problema de la investigación:

– Establecimiento de los objetivos de la investigación

– Desarrollo de las preguntas

– Justificación de la viabilidad de la investigación.

• Elaboración del marco teórico (conocimiento de los hechos):

– Acceso a la bibliografía y documentación básica

– Análisis y selección de la información y documentos disponibles

– Obtención de datos útiles.

• Definición de las tipologías de investigación que deben implementarse:

– Básica

– Aplicada.

• Establecimiento de hipótesis de la investigación.

En cuanto a la investigación aplicada, es decir, que se aplica a una situación concreta una vez finalizada la fase anterior, debe llevarse a cabo de la forma siguiente:

• Detectar y definir las variables.

• Seleccionar el diseño más indicado: práctica —experimental— o en laboratorio —no experimental.

• Seleccionar y contrastar la muestra:

– Establecer el universo

– Extraer la muestra.

• Recuperar los datos.

• Elaborar los cuestionarios (preguntas abiertas o cerradas).

• Calcular la fiabilidad del cuestionario (porcentaje de error del universo).

• Codificar correlativamente los datos.

• Crear un banco de datos.

• Analizar los datos finales —porcentuales y globales— (F. Martín Martín, 1998, págs. 45-47).

Un problema acertada y claramente enunciado conlleva en sí el germen de su buena resolución, de modo que la fase de su formulación inicial debería responder a algunas preguntas fundamentales, como por ejemplo (Le Net, 1993, pág. 103):

pourquoi y a-t-il problème ?

quel objectif cherche-t-on à atteindre ?

quel est l’écart entre ce qui devrait être et ce qui est ?

par quels moyens peut-on atteindre l’objectif ?

Cette phase s’appuie sur des enquêtes et des sondages. Elle révèle les composants et les intervenants du système étudié.

Esta primera fase del método RACE, la etapa de investigación, se definirá como «la búsqueda de la información necesaria para clarificar y resolver eficazmente el problema» (Xifra, 2005a, pág. 90) —o la situación. Broom y Dozier (1983), por su parte, la concebirán como «una recopilación controlada, objetiva y sistemática de información, con el objetivo de describir y comprender», mientras que para Kunsch el empleo de la investigación en relaciones públicas posee varios objetivos:

• conocer la opinión de los públicos,

• construir diagnósticos del área o del sector de la comunicación organizacional o institucional,

• conocer en profundidad la organización, su comunicación y sus públicos,

y todo ello con la finalidad de elaborar planes, proyectos y programas de comunicación y hacer análisis ambientales internos y externos que permitan verificar las implicaciones que puedan afectar a las relaciones (Kunsch, 2003, pág. 278).

Wilcox, Cameron, Ault y Agee (1985, pág. 159), por su parte, consideran que los objetivos perseguidos por la investigación en el área de relaciones públicas son los siguientes:

• Ayudar a comprobar las actitudes básicas de los públicos, con la finalidad de diseñar los mensajes adecuados.

• Medir las opiniones de diversos grupos.

• Identificar líderes de opinión que puedan influir en los públicos.

• Reducir costos (concentración de objetivos válidos y de audiencias clave).

• Ayudar al pretest de mensajes y canales de comunicación, como prueba piloto anterior a la implementación del programa al completo (Grunig; Repper, 1992, pág. 137).

Son muy diversos los conceptos empleados en la investigación comunicacional (necesidades, motivaciones, actitudes, percepciones, cogniciones, sentimientos…), y los especialistas los han analizado para explicar los porqués de la comunicación humana y los efectos que produce: «J. Grunig (1978, 1983a, 1989b; J. Grunig & Childers, 1988; J. Grunig & Hunt, 1984) theorized that three vari­ables explain why people engage in a behavior and communicate in the process of planning that behavior: problem recognition, level of involvement, and constraint recognition. In particular, Grunig and colleagues used these three variables to explain communication behavior and the likelihood that communicating has an effect on cognitions, attitudes, and other behavior» (Kunsch, 2003, pág. 278).

En opinión de Lesly (1974, pág. 80), con la investigación en relaciones públicas es posible confirmar suposiciones e intuiciones acerca de la posición de la opinión pública sobre una organización; clarificar cuestiones sobre las cuales existen datos contradictorios o informaciones escasas, y reorientar pensamientos o conceptos respecto de un problema de comunicación. Por su parte, Simon (1986, págs. 195-198) enumera seis beneficios que la investigación puede aportar a las relaciones públicas:

• Propiciar informaciones acerca de las actitudes y las opiniones de los públicos.

• Proporcionar información objetiva para la elaboración de planes.

• Actuar de forma proactiva, para prevenir posibles problemas.

• Asegurar apoyo interno para la función de las relaciones públicas.

• Posibilitar o acrecentar la eficacia de la comunicación.

• Impulsar las actividades de relaciones públicas (Kunsch, 2003, pág. 279).

Con respecto al mismo tema, Canfield (1970, pág. 484) destaca, asimismo, las que a su juicio son las principales ventajas de aplicar la investigación a las relaciones públicas: «Refletir a opinião pública para a administração, a fim de que esta a leve em consideração quando tiver de formular políticas básicas que venham a redundar na melho­ria da mesma; proporcionar ao público uma oportunidade de aquilatar uma organização e expor os seus motivos de satisfação ou desagrado; testar a informação que está fornecendo ao público, a fim de conhecer a maneira em que a mesma lhe esá sendo transmitida; estimular o moral e o travalho de equipe dos empregados, proporcionando-lhes comunicações satisfatórias com a companhia; orientar o programa de relações públicas na determinação de seus objetivos, estratégia e eficácia; provocar nos empregados sugestões que conduzam a melhores condições de travalho, maior eficiência e aumento de produção; determinar, e trazer a consciência da administração, seus probleas de relações públicas, reduzir […] as impressões nebulosas da opinião pública em face do “gosto” e do “não-gosto” específicos; auxiliar a administração a evitar equívocos no trato com o público; revelar razões da indiferença pública e como superá-la; substituir palpites por fatos no trato com o público; e revelar maneiras de melhorar o tipo e a qualidade do serviço prestado ao público» (Kunsch, 2003, págs. 279-280).

Otros autores pondrán, asimismo, el énfasis en la importancia de la investigación para la planificación estratégica en las relaciones públicas. Broom y Dozier (1990, pág. 4) destacan que la autoridad, la observación personal o la historia no ofrecen respuestas satisfactorias a muchos de los interrogantes planteados por la dirección de relaciones públicas, de lo cual surge la necesidad de investigar empíricamente. Definida de forma simple, la investigación sería la búsqueda controlada de información, objetiva y sistemática, para los propósitos de descripción y entendimiento, o, lo que es lo mismo, la forma científica de responder a cuestiones, que propicia respuestas confiables a las situaciones de autoridad, experiencia personal o precedentes históricos. Las personas que lleven a cabo la investigación deben conocer lo que está sucediendo, y necesitan aprender de forma que generen autoconfianza en sus propias propuestas y que otros acepten sus propuestas como válidas y confiables. La mayor crítica de los autores recae en lo que, a su juicio, supone la práctica profesional más usual: muchos profesionales trabajan como técnicos y no hacen uso de la investigación como ayuda para el diseño de sus programas. Como resultado de ello, la práctica de las relaciones públicas tiende a centrarse en los medios y las estrategias, prestando escasa atención al fin que debe ser alcanzado (Kunsch, 2003, págs. 280-281).

Broom y Dozier (1990, pág. 6) no se mostrarán excesivamente optimistas respecto al uso de la investigación: «Many practitioners, however, serve as communication technicians and do not use scientific research. As a result, public relations practice tends to focus on the “means” of strategies, paying little attention to the specific “ends” to be achieved. Few programs have measurable objectives specifying measurable outcomes, end even fewer use systematic research to determine the nature of problem situation, progress toward achieving objectives, or program success or failure. It is apparently the case that practitioners take on faith —and ask their clients and managers to accept assertions— that certain strategies should be used and that programs using those strategies are working. In this style, public relations is practiced more as a creative art than as an applied social and behavioral science. Robinson (1966, 1999) refers to this as the “individualistic” or “fly-by-the-seat-of-the-pants” approach at the other end of this problem-solving continuum», mientras que, desde una perspectiva sistémica, la investigación en relaciones públicas aseguraría que las informaciones sobre el entorno llegasen de forma clara a la organización, hecho que contribuiría al proceso de toma de decisiones de calidad (Broom; Dozier, 1989, pág. 7). Los autores norteamericanos citarán a David Clavier, director ejecutivo de Husk Jennings Overman Public Relations (Jacksonville, Florida), para justificar la situación denunciada: «I see two basic problems with bringing research into daily practice. First, we don’t have a large supply of practitioners who are trained and are skilled in research techniques, methodologies, and interpretations. Secondly, the fact is that research and evaluation are not part of the status quo. Research is beyond contemporary practice, it’s the next step and it’s a little bit harder to take that next step in business application. My sense is that practitioners want to move in that direction, and that organizations are almost demanding it. I see the profession as growing and moving constantly in the direction of research and evaluation».

La unanimidad en otorgar una importancia fundamental a la investigación en la literatura especializada es total. Así, Wilcox, Cameron, Ault y Agee (1989, págs. 158-159) argumentan seis motivos que aconsejan su uso:

• El incremento de la fragmentación de las audiencias en los grupos de interés específicos.

• El creciente aislamiento de la cúpula directiva respecto al contrato personal con los públicos.

• Las organizaciones pierden tiempo, esfuerzo y dinero en atacar problemas de imagen percibidos que no son fácilmente resueltos por programas extensivos de relaciones públicas.

• La necesidad de determinar los hechos sobre los que deben basarse los programas de relaciones públicas.

• Los cuestionarios pueden proporcionar publicidad por medio de la difusión de sus resultados, incluso entre los medios de comunicación.

• La necesidad de establecer una línea de actuación para delimitar el éxito de un programa, lo cual es especialmente relevante en una campaña de concienciación pública (Kunsch, 2003, pág. 281).

Newson, Scott y Turk (1989, págs. 109 y 112) abundarán en la misma orientación y sacarán a la palestra la idea de que describir, medir o evaluar y predecir son los items críticos de la planificación estratégica y de importancia crucial para el diseño de un programa de comunicación, ya que proporcionan apoyo al análisis de los públicos y de las tendencias. La investigación será particularmente importante en el plan de relaciones públicas, ya que para alcanzar adecuadamente los objetivos debe comenzarse con la tarea previa del análisis de cómo son percibidas por los públicos estratégicos otras organizaciones similares, para, posteriormente, realizar investigaciones específicas y en profundidad de los públicos prioritarios (Kunsch, 2003, págs. 281-282). La etapa de investigación que Cutlip y Center (1952), como ya sabemos, establecieron con anterioridad a Marston, propugnaba sondeos de opiniones, actitudes y reacciones de los públicos implicados, por métodos formales e informales, y estaba configurada en torno a nueve etapas fundamentales (Fita, 1999, pág. 20):

• exposición del problema,

• selección de una parte manejable del problema,

• definición de conceptos y términos,

• búsqueda de información,

• desarrollo de una hipótesis,

• determinación de un diseño de estudio,

• recogida de datos,

• análisis de los datos,

• informe de las implicaciones, generalizaciones y conclusiones.

Wilcox, Cameron, Autt y Agee aconsejarán, muchos años después, que antes de formular el diseño de la investigación se obtenga la respuesta más concreta posible a una serie de preguntas, con el fin de establecer la naturaleza y la amplitud del tipo de investigación que hay que llevar a cabo (Wilcox et al., 2001, pág. 130):

• ¿Cuál es el problema?

• ¿Qué tipo de información se necesita?

• ¿Cómo se utilizarán los resultados de la investigación?

• ¿Qué público (o públicos) hay que analizar?

• ¿Hay que contratar a un asesor externo o puede llevarse a cabo la investigación desde la propia organización?

• ¿Cómo se analizarán, mostrarán o aplicarán los datos resultantes de la investigación?

• ¿Con qué rapidez se necesitan los resultados?

• ¿Cuánto costará la investigación?

Para asentar la planificación estratégica de la comunicación sobre una base sólida, sabemos que resulta irrenunciable la realización de un correcto diagnóstico de la situación en la que se encuentra la organización. Así, se hará necesario identificar cuáles son sus líneas prioritarias en lo que respecta a la comunicación (políticas comunicativas); identificar y definir los estados de opinión de los públicos —internos y externos— en relación con la institución, y, por último, cruzar los elementos de la comunicación, tanto de signo positivo como negativo, con las políticas de gestión, de modo que se conviertan en recursos estratégicos básicos generadores de valor añadido para la organización (García Jiménez, 1998, pág. 131). Sin embargo, Wilcox et al. irán aún más allá del concepto de investigación como primera etapa del proceso estratégico postulado por el método RACE y considerarán la investigación como una herramienta polifacética que debe utilizarse, también, en las restantes fases de cualquier programa o plan de comunicación. Justificarán, asimismo, otras utilidades subsidiarias de la inversión en investigación, y más concretamente, para los profesionales de las relaciones públicas (Wilcox et al., 2001, págs. 130-133):

• Credibilidad ante la dirección, porque los altos directivos aspiran a operar en el mundo de los hechos y no de las intuiciones o las opiniones personales. Además, la investigación permite relacionar sus conclusiones con los objetivos generales de la organización, requisito indispensable en la toma de decisiones de todo directivo funcional.

• Definición de audiencias.

• Formulación de estrategias.

• Diseño de mensajes, es decir, determinar el mensaje específico más idóneo para llegar al público clave concreto.

• Ayuda a la dirección a mantenerse en contacto.

• Prevención de posibles crisis.

• Control de la competencia.

• Detección de cambios en la opinión pública.

• Generación de publicity.

• Medición del éxito del programa.

Para Wilcox et al., la investigación se divide en dos tipologías: a) la investigación primaria, que es aquella en la que se recopila información nueva y original mediante el diseño de una investigación específica y ex novo, y b) la investigación secundaria, que se extrae de material existente (libros, artículos de prensa, bases de datos, internet, etc.). Con respecto a la investigación secundaria, una encuesta llevada a cabo por Walter K. Lindenmann, vicepresidente ejecutivo y director de Investigación de la agencia norteamericana Ketchum Public Relations, reveló que las tres cuartas partes de los entrevistados describían sus técnicas de investigación como informales, y las técnicas más aplicadas eran la simple búsqueda de información en libros y en bases de datos (Wilcox et al, 2001, pág. 133).

Broom y Dozier (1990, pág. 17) destacaron asimismo la perversidad que atravesaba una parte de la profesión que, presionada por la necesidad de medir y de demostrar los resultados obtenidos, utilizaba la investigación únicamente al finalizar los programas o campañas (evaluation-only approach), y así la investigación: «It’s not seen as essential for planning the program so much as it is for tracking the implementation and assessing the impact. It may be this notion of the use of research that causes practitioners to view research in the threatening performance control and program adjustment roles», aunque, sin duda, el dato más significativo aportado por los autores norteamericanos consiste en que buena parte de los profesionales de las relaciones públicas no utilizaba ningún tipo de investigación en absoluto (Broom y Dozier, 1990, pág. 14), mientras que otra buena porción empleaba lo que denominaron «informal approach»: «It is not that so-called informal research methods serve no purpose; rather, it is that they are often asked to serve inappropriately. For example, it is obviously useful to interview people you perceive to be well-informed on some topic —just as we did for the insights and quotations we gathered for this book. It would not be useful to suggest, however, that these few people are representative of some larger population of interest. Yet this is the type of error made in much of what passes as public relations research». O, incluso, se limitaba al «media-event approach» (Broom y Dozier, 1990, pág. 16): «Practitioners know that media people and their audiences are interested in research results, particularly polls on topics or persons currently in the news. As part of programs strate­gy, then, research is done to generate newworthy or attention-getting information», olvidando que la gestión de las relaciones públicas obliga al uso de un método científico para una toma de decisiones que permita definir acertadamente el problema de partida de la programación estratégica por medio de un diagnóstico eficaz y, posteriormente, la correcta evaluación del éxito logrado (Broom y Dozier, 1990, pág. 18).

En paralelo, sin embargo, se produce el fenómeno contrario: la creciente investigación estratégica que viene aplicándose en épocas recientes en las agencias de relaciones públicas norteamericanas, que sin duda da cuenta de una mayor madurez y profesionalización de los clientes que están dispuestos a invertir en ella las correspondientes partidas presupuestarias. Así, según la siguiente cita de Pavlik, uno de los más reconocidos especialistas en investigación aplicada en el ámbito de las relaciones públicas (Pavlik, 1999, pág. 57): «La investigación estratégica es también de una importancia primordial para los que realizan investigación en propiedad. Esto queda reflejado en los comentarios de Michael Rowan (1986), quien lidera la mayor agencia de investigación de R.P. del mundo, una filial de Hill & Knowlton. Nos informa que uno de los primeros cambios que hizo fue “dejar de realizar investigación con propósitos de publicity y empezar a utilizarla con propósitos estratégicos”. Esta es además su base para cambiar el nombre de la agencia Group Attitudes Corporation por el de Strategic Information Research Corporation».

La investigación aplicada que conviene desarrollar en las relaciones públicas ha sido objeto de publicación de múltiples artículos en la prestigiosa Public Relations Review. Pavlik la ha denominado investigación estratégica y fundamentalmente se ha centrado en el estudio de algunas técnicas y herramientas utilizadas en el ejercicio profesional de las relaciones públicas (servicios editoriales, publicidad corporativa, publicity, organización de acontecimientos, fundraising,6 técnicas audiovisuales, comunicación de lobbying y redacción de discursos, fundamentalmente). Se desprende que, a finales del siglo XX, los estudios más numerosos se habían llevado a cabo en el campo de los servicios editoriales, seguidos a gran distancia por la publicidad corporativa y las técnicas audiovisuales, lo cual da buena cuenta de la concepción exclusivamente asociada a la emisión de mensajes característica de la demanda profesional generada por los clientes, básicamente focalizada al objetivo de obtención de repercusión mediática dirigida a la opinión pública, aunque también en el área de las publicaciones dirigidas a los públicos internos de las organizaciones u otros tipos de publicaciones empresariales, como por ejemplo los informes económicos anuales (Pavlik, 1999, págs. 58-62).

Con respecto a la publicity, una de las herramientas, sin duda, con resultados más visibles de las relaciones públicas, ha sido notable el incremento de investigaciones acerca del efecto de la publicity negativa sobre las actitudes del público, sobre todo a partir de la década de los años ochenta del siglo xx, en la que se produjo una enorme repercusión mediática internacional de algunas situaciones de crisis (la retirada del tampón Rely y las manipulaciones del analgésico Tylenol, ambos de Procter & Gamble; el cierre de la factoría de Union Carbide en Bhopal, India, tras una fuga de gas tóxico, etc.).

Las tipologías de la investigación en relaciones públicas han sido tratadas desde diversos enfoques por los especialistas. Dozier y Repper (1992, págs. 185-215) destacan dos tipos fundamentales:

• Environmental monitoring o environmental analysis: integra las fases de definición del problema en la planificación de relaciones públicas y suele emplearse para la detección de problemas emergentes en el entorno, con la finalidad de evitar conflictos.

• Evaluation research: evalúa la extensión y la cobertura de las redes y los flujos de información y de circulación de mensajes, apuntando vías que permitan la modificación de los niveles de conocimiento, actitudes, opiniones y comportamientos de los actores del proceso de comunicación. Suele valerse de métodos cuantitativos y cualitativos, análisis de contenido, focus groups, etc., y de técnicas e instrumentos clásicos de la investigación científica (Kunsch, 2003, pág. 283).

Lerbinger (1988, págs. 118-138), por su parte, identifica cuatro categorías principales para la investigación aplicada a las actividades de relaciones públicas:

1. «Monitoramento do ambiente, para identificar a opinião pública e eventos políticos e sociais que podem afetar a organização.

2. Auditoria de relações públicas, a técnica mais comum para acessar públicos relevantes.

3. Auditoria de comunicação, para avaliar a efetividade da comunicação interna e externa da organização.

4. Auditoria social, para identificar o desepenho da organização como uma «cidadã corporativa» (Kunsch, 2003, pág. 284),

y recomendará muy especialmente el empleo de auditorías de relaciones públicas para definir los públicos relevantes y conocer sus percepciones con respecto a la organización (Lerbinger, 1972). En esta misma línea, algunos autores han mezclado tipologías y técnicas de investigación, como es el caso de Raymond Simon y de Philip Lesly. Simon (1986, págs. 221-253) propondrá cuatro técnicas básicas: lectura, contemplación, observación y encuestas de opinión pública; mientras que Lesly (1985, págs. 80-83) destacará las técnicas siguientes: análisis de contenido, del perfil de relaciones públicas, de public affairs, de tendencias para descubrir si los mensajes están dirigidos o no a los públicos, y, finalmente, de cambios de opinión de los públicos (Kunsch, 2003, pág. 285).

Para Sam Black (1995, págs. 145-146), en cambio, será mucho más importante que las relaciones públicas se valgan de investigaciones básicas o aplicadas, desarrolladas por científicos sociales, ya que aportarán información valiosa y principios conductores en el momento de planificar programas de acción, y, así, propondrá el uso de siete tipologías de investigación, inspiradas en los resultados de una encuesta llevada a cabo por la International Public Relations Association (IPRA):

• investigación de actitudes o de opinión

• investigación de motivación

• investigación para identificar tendencias sociales o económicas

• investigación de marketing

• investigación de publicaciones

• investigación sobre índices de lectura

• investigación de evaluación

Por presentar diferencias significativas con lo hasta ahora expuesto, destacamos especialmente la aportación llevada a cabo por Strenski (1981, págs. 16-17), quien enumera cinco áreas de investigación:

• auditoría de opinión

• auditoría de comunicación

• estudios de percepción

• estudios de comunicación de benchmark, por medio de un clipping de materias de divulgación

• supervisión del entorno (Kunsch, 2003, pág. 286),

que contrastan con las aportadas por Teobaldo Andrade (1994, pág. 49), quien incrementará su cantidad y propondrá, así, nueve categorías:

• investigación de actitudes

• investigación de opinión pública

• investigación motivacional

• investigación de tendencias sociales

• investigación de mercado

• investigación de medios de comunicación

• investigación de lecturas

• investigación de evaluación

• investigación institucional o administrativa (Kunsch, 2003, pág. 286)

El brasileño Waldyr G. Fortes (1999, págs. 72-92), a su vez, se acogerá a cinco categorías de clasificación y a una serie de tipologías:

• Investigación interna:

– Investigación institucional

– Investigación de motivación

– Investigación de clima organizacional

– Investigación participante.

• Investigación interna y externa:

– Investigación de opinión y de actitudes

– Investigación de evaluación.

• Investigación externa:

– Investigación de mercado

– Investigación legislativa

– Investigación de tendencias sociales

– Auditoría de opinión.

• Investigación de apoyo técnico:

– Investigación de medios de comunicación

– Investigación de hemerografía y clipping

– Investigación de índices de comprensión

– Investigación bibliográfica

– Investigación virtual

• Análisis de archivos, registros públicos, conversaciones informales, sugerencias, reclamaciones o quejas (Kunsch, 2003, págs. 286-287).

Como consecuencia de lo expuesto, Kunsch considera que en el ámbito específicamente institucional de las relaciones públicas resultan apropiadas la investigación de opinión de los públicos y la investigación institucional para el conocimiento de la organización. Asimismo, por la naturaleza de sus actividades y por dirigir la comunicación de la organización con su universo de públicos, deben asimismo servirse de:

• auditorías de opinión

• auditorías de imagen

• auditorías de comunicación organizacional

• auditorías de cultura corporativa

• auditoría social

• auditorías de supervisión del entorno (Kunsch, 2003, pág. 288)

Venimos viendo el empleo aparentemente indiscriminado de los conceptos investigación y auditoría. ¿En qué se diferencian ambos términos? La auditoría se diferencia de la investigación en sus finalidades y características. Se trata de un método que analiza y evalúa las actividades que pretenden diagnosticarse. Es, asimismo, más puntual y persigue, básicamente, «avaliar o desempenho da organização em si ou determinados setores ou áreas específicas, objetivando a busca da eficiência e da eficácia. Está mais direccionada para intervir, elaborar diagnósticos e estabelecer possibilidades de melhorias de funcionamento para o objeto que está sendo avaliado» (Kunsch, 2003, pág. 288).

Inaldo S. Araújo (2001, pág. 27) ha analizado el concepto de auditoría operacional, entendida como «o análise e avaliação do desempenho de uma organização —no todo ou em partes—, objetivando formular recomendações e comentários que contribuirão para melhorar os aspectos de economia, eficiência e eficácia», mientras que para Downs (1988, pág. 3), especialista en auditorías de comunicación, el concepto no sería más que un mero proceso para explorar, examinar o evaluar algo. En definitiva, la auditoría está relacionada con el examen y la verificación de desvíos, disfunciones, etc. que impiden el logro de la eficiencia y de la eficacia. Así, por ejemplo, se realiza una auditoría de comunicación para evaluar los procesos comunicativos, las prácticas, detectar problemas, corregirlos e intervenir para modificar lo que no está siendo eficiente y dificulta la búsqueda de la eficacia (Kunsch, 2003, pág. 288).

Para Smith (2013, págs. 43-49), una auditoría completa de relaciones públicas debe contemplar 1) la auditoría interna (performance, niche, structure, ethical base, internal impediments); 2) la externa (supporters, competitors, opponents —advocate, dissident, anti, activist, missionary, zealot, fanatic—, external impediments), y 3) la auditoría de los públicos7 (visibility, reputation), que el autor plantea únicamente en términos de percepciones, pero que, a nuestro entender, debe extenderse también a las actitudes y a las relaciones para completar el proceso cognitivo humano. En este sentido, no deja de sorprendernos que aunque las «relaciones con los públicos» sean el objetivo básico sobre el que pivota la teoría de la escuela de las relaciones públicas, una auditoría específica sobre dichas relaciones suela brillar por su ausencia en la bibliografía consultada. En nuestra opinión, la auditoría social debería contemplar siempre la investigación del estado de las relaciones de la organización con sus públicos, tanto externos y, por lo tanto, que forman parte del entorno organizacional, como internos. Insistiremos sobre ello en nuestra propuesta modélica.

Según hemos descrito, pues, el profesional de las relaciones públicas cuenta con herramientas de investigación específicas del área, que para Sanz de la Tajada, sin embargo, únicamente se reducen a dos: las auditorías de relaciones públicas y las auditorías de imagen pública (Sanz de la Tajada, 1996). Abundando en esta misma línea, el consultor belga Thierry Libaert considera que la auditoría es la primera etapa que debe abordarse en la elaboración de un plan de comunicación, pese a que, siendo como es absolutamente esencial, es la menos valorada. El lector podrá ampliar información sobre la investigación preliminar y la investigación de evaluación final en los volúmenes III (del doctor Joan Cuenca) y IV (del doctor Guillem Marca), respectivamente, que complementan el que en estos momentos sostiene entre sus manos.

Así, en opinión de Libaert:

i. Tiene una finalidad general, la identificación de una situación en sus aspectos interdisciplinarios, económicos, políticos o sociales, pero también en una vertiente propia de la comunicación: psicosociología, estilos sociales, valores. Se trata de analizar a la vez las tendencias marcadas, los elementos coyunturales y las zonas de ruptura.

ii. La auditoría permite adaptar y afinar las acciones precedentes. A menos que se sitúe justo en un periodo de ruptura (fusión o creación de la empresa), la elaboración de un plan de comunicación suele hacerse al finalizar el plan anterior. El diagnóstico de los efectos conseguidos permite establecer medidas correctoras para enmendar las desviaciones y así evitar posibles errores.

iii. La auditoría constituye en sí misma un acto de comunicación. Interviene en un proceso dinámico cuya base es la disposición a escuchar. Se traduce en prestar atención a determinados interlocutores, a menos que la empresa multiplique las encuestas sin atender los resultados. El hecho de emprender acciones para conocer las expectativas es un acto positivo que merece atención por sí mismo y no sólo con miras a resultados a futuro.

iv. La auditoría no se ocupa únicamente de mantenerse al tanto de la opinión entre los destinatarios específicos de la comunicación. También se interesa en la organización y el funcionamiento de la comunicación, el monitoreo de las acciones de la competencia, el diagnóstico del conjunto de las señales emitidas por la empresa, así como en la integración de las informaciones sobre la competencia obtenidas mediante diversas redes, formales o no, establecidas dentro o fuera de la empresa. En resumen, la auditoría no puede conformarse con un enfoque estático del tipo de gestión de encuestas o de estudios de opinión; necesita integrar un enfoque agresivo similar al de las acciones de inteligencia económica.

v. Como la auditoría constituye la base del plan de comunicación, su ausencia o sus imperfecciones sólo podrán redundar en una estrategia incompleta. Si se olvida un parámetro, se pasa por alto una relación recíproca entre los públicos destinatarios o se oculta un dato, la gestión en su conjunto resultará inoperante […]. La elección de las informaciones por recabar solamente podrá hacerse cuando la empresa tenga una visión estratégica y cuando los destinatarios prioritarios se hayan definido con todo cuidado (Libaert, 2000, págs. 105-107).

El planteamiento riguroso de una auditoría permitirá la pertinencia de la comunicación, porque coadyuvará a la identificación correcta del diagnóstico de la situación. Existen diversas tipologias de auditoría; sin embargo, la medición del estado del capital de imagen (o capital reputacional) deberá ser, sin duda, uno de los principales elementos evaluables desde la corriente de la comunicación corporativa. Thierry Libaert sostiene que la imagen es uno de los componentes fundamentales de la comunicación, si bien no deben considerarse sinónimos o ser conceptos fusionables, como a menudo ocurre. Apoyándose en Schwebig (1988, pág. 108), el autor belga sostiene su idea de que la imagen no es más que la resultante de las percepciones y, por consiguiente, un instrumento de valoración de una organización que nunca debe adquirir finalidad propia por sí mismo. La imagen posee un carácter altamente inestable y está ligada a la percepción individual de cada público, en un momento dado, por lo que acometer su medición requerirá de un gran acúmulo de precauciones y de estar atentos a todos y cada uno de los parámetros que la configuran (notoriedad, reconocimiento, etc.), pero, sobre todo, a qué publicos corresponden (Libaert, 2000, págs. 107-109).

Realizada esta primera advertencia, Libaert propone comenzar el proceso de esta primera etapa realizando una medición del campo de la competencia, para confeccionar un mapa de posicionamiento que permita una visualización total de todos los actores concurrentes, con el fin de establecer las grandes políticas comunicativas de corte corporativo (abandono, ataque frontal, recuperación difusa, etc.). El posicionamiento relativo deberá establecerse mediante el mayor número de componentes posible (valor, emisor, retransmisiones) y deberá ser, asimismo, evolutivo. A continuación, Libaert propone acometer el estudio de la cultura interna de la organización (cultura corporativa), en la medida que es uno de los componentes fundamentales de su identidad, que permitirá, además, evaluar los comportamientos de los públicos internos, tanto en su vertiente intra como extralaboral. De cara al diseño de un plan estratégico, el conocimiento exhaustivo de la cultura interna permitirá, asimismo, la detección de aquellos comportamientos que no se adapten a los objetivos de comunicación, lo cual permitirá a la organización profundizar más en una faceta importante de sus fortalezas y debilidades (Libaert, 2000, págs. 111-113). En este sentido, pues, para diagnosticar y analizar la cultura corporativa, Villafañe propone recurrir a las auditorías culturales —de cultura corporativa— y que se orientan a cinco objetivos básicos (Villafañe, 1998, pág. 47):

• Identificar e inventariar los recursos más destacados del área técnica, pero también inmateriales, de comunicación e imagen, sobre los que deba intervenirse.

• Proceder a una evaluación de los procesos funcionales y culturales de la organización.

• Esclarecer cuál es la visión global de la institución, su funcionamiento y su actuación.

• Identificar los puntos fuertes y débiles que influyen en la imagen corporativa.

• Establecer las percepciones internas acerca de la imagen (autoimagen) y también las externas.

Seguidamente, convendrá llevar a cabo una auditoría de comunicación interna, que será un examen sistemático y permanente del estado de la situación de las comunicaciones internas, de tal modo que de ella se obtengan informaciones suficientes para formular un diagnóstico de la situación, realizar las recomendaciones que permitan ajustar las desviaciones detectadas y, al trasladar la información a la alta dirección, aportar una guía a la acción gerencial. Las herramientas metodológicas empleadas en la auditoría de comunicación interna combinarán técnicas cualitativas y cuantitativas.8 Las técnicas de investigación cuantitativa serán descriptivas y aportarán representatividad. Se apoyarán en la observación y en el método experimental, pero, por encima de todo, en la encuesta estadísticamente representativa de los públicos internos, a partir de la definición del universo y del objeto de estudio (García Jiménez, 1998, págs. 132-133). Libaert, por su parte, no contempla, al igual que en otros muchos casos, auditar la calidad de las relaciones de la organización con sus públicos, que son el objetivo clave de las relaciones públicas.

También podrán utilizarse técnicas de análisis multivariable, indispensables para la gestión de calidad que requerirá la toma de decisiones estratégicas y que tendremos especialmente en cuenta en el futuro diseño de nuestra propuesta modélica. Destacan el conjunto de variables y la pluralidad de métodos. El conjunto de variables permitirá establecer las relaciones interdependientes de un conjunto de variables, como pueden ser los atributos de la imagen interna, el perfil de las diversas segmentaciones de los públicos internos, los elementos que definen la organización (identidad, personalidad, filosofía y cultura corporativas), la estructura organizacional (niveles jerárquicos, complejidad, etc.), las áreas funcionales de emisión de la comunicación y el grado de relación con los efectos provocados por las tomas de decisión relativas a las diversas etapas del plan estratégico. En cuanto a la otra técnica estadística citada, la pluralidad de métodos, puede recurrirse a los métodos de dependencia (número de variables dependientes y grado de dependencia de las variables de los públicos internos). Si se diese la circunstancia de que todas las variables fuesen interdependientes unas de otras, habría que recurrir a los métodos de interdependencia o descriptivos, como el análisis factorial (para conocer la interrelación de todas las variables) o el análisis multidimensional scaling (para analizar la influencia que las distancias físicas entre individuos producen en el ámbito emocional). Con la información obtenida por medio de estas técnicas de investigación, podrá elaborarse un mapa perceptual que reflejará las percepciones de todos los sujetos integrantes del grupo global de públicos internos y que será de gran ayuda para la definición del problema de comunicación y de imagen del planteamiento estratégico, que, como sabemos, deberá partir siempre de un diagnóstico preciso (García Jiménez, 1998, págs. 134-135).

Para que una evaluación resulte plenamente eficaz y, en consecuencia, permita ese diagnóstico preciso que dé origen a una correcta elaboración de un plan de comunicación, deberán respetarse los cinco criterios (la regla de las cinco C) propuestos por Libaert:

• Consistencia. La medición deberá ser lo más exhaustiva posible y no limitarse solamente a algunos indicadores.

• Contexto. La medición adquiere todo su sentido solamente cuando se plantea en relación con un objetivo de comunicación. Por lo tanto, el objetivo de la investigación deberá especificarse con toda claridad.

• Credibilidad. Los resultados deben reflejar la realidad con la mayor claridad, ya que son el origen de la legitimidad de las futuras acciones.

• Continuidad. Los resultados deben interpretarse en relación con una determinada tendencia. Ningún indicador puntual deberá ser aceptado sin tomar múltiples precauciones.

• Claridad. Los instrumentos de medición son, a menudo, altamente complejos. Sin embargo, los resultados deberán ser simples y resumirse en una única página (Libaert, 2005, págs. 123-124).

Las formas en las que puede llegar a obtenerse la información que se precisa para conocer la situación de la organización en materia de comunicación son múltiples. Veamos algunas de ellas, según la propuesta llevada a cabo por Andrade:

• Detección de necesidades de comunicación. Para conocer la información que precisan poseer los públicos internos de una organización, el grado en el que estas necesidades están o no satisfechas y los medios por los cuales se canaliza y se recibe la información.

• Encuesta de clima de comunicación. Los temas investigados están relacionados con la comunicación, en especial con la de carácter interpersonal, intragrupal, intergrupal, vertical, horizontal y diagonal, en términos de cantidad y calidad de la información recibida; relaciones de colaboración existentes; grado de retroalimentación, orientación y reconocimiento, y grado de apertura y confianza para expresarse de forma directa.

• Entrevistas personales. Para profundizar en aquello que las encuestas no pueden proporcionar.

• Observación in situ. Observar de forma directa y estructurada el comportamiento comunicativo de los empleados, así como las pautas comunicativas seguidas.

• Análisis de medios. Investigación de los medios por los que se vehiculizan los mensajes, tanto en cuanto a forma como a contenido.

• Cuestionarios específicos.

• Revisión de la información existente. Estudios realizados anteriormente, línea seguida en materia informativa, mensajes clave transmitidos, temas tratados, etc. (Andrade, 2005, págs. 31-33).

Las necesidades de información de los públicos internos pueden clasificarse en torno a los siguientes temas:

• Información general sobre la organización:

– Cultura organizacional (misión, visión, valores, principios)

– Objetivos, metas y estrategias de la organización

– Resultados obtenidos

– Estructura de la organización

– Principales proyectos

– Eventos, actividades y noticias importantes

– Productos y servicios

– Entorno, mercado y competencia

– Centros de trabajo

– Tecnología

– Historia

– Reconocimientos que se otorgan a personas y áreas.

• Información necesaria y útil para el trabajo:

– Políticas

– Procedimientos

– Funciones y responsabilidades de las áreas que integran la organización

– Cambios en la estructura

– Ingresos y salidas del personal

– Programas de capacitación y desarrollo

– Decisiones importantes tomadas por la dirección.

• Información sobre condiciones de trabajo:

– Prestaciones y beneficios

– Seguridad e higiene

– Reglas y disposiciones diversas (Andrade, 2005, págs. 37-38).

Por su parte, los consultores australianos Steidl y Emery, a mayor abundamiento de esta misma orientación y con respecto al conocimiento preciso sobre la identidad corporativa, estiman que:

In fact there are two audits to be undertaken to establish the basis for the development of a corporate identity strategy:

— An image audit, which assesses the current perceived image held by the organisation’s target groups.

— An identity audit, which assesses the corporate personality, corporate design and Communications (Steidl; Emery, 1997, pág. 32),

y continúan afirmando que estos audits son necesarios, pero no son suficientes para desarrollar una estrategia de identidad corporativa. En efecto: para ello se hace preciso alinear la estrategia con una visión corporativa de la organización planteada a largo plazo. Con la creación de una imagen ideal (o deseada), la estrategia de identidad corporativa podrá contribuir de manera efectiva a hacer realidad esa visión. La visión proveerá la dirección por la que deberá encaminarse la estrategia de identidad; los dos audits proporcionarán el conocimiento requerido para asegurar que la estrategia de identidad sea efectiva y pueda contribuir a la realización de esa visión futura. Así, las organizaciones podrán «diseñar su futuro», es decir, establecer sus objetivos corporativos, para utilizar la terminología de la planificación estratégica, basándose en: «(1) The corporate vision and business strategies for the organisation, (2) A sound understanding of how the corporation is perceived by its key audiences today, (3) An in-depth analysis of how the corporation presents itself through its communication, design and personality. The Corporate identity strategies defines how the corporation needs to change its identity to realise the image it wants to create with its target groups» (Steidl; Emery, 1997, pág. 33).

De esta forma, pues, una identidad fuerte y positiva se configurará como el requisito fundamental para alcanzar una imagen asimismo fuerte y positiva, a largo plazo, toda vez que es totalmente imposible proyectar una identidad basada en atributos o ejes inexistentes:

A strong corporate identity offers a range of benefits:

— A positive corporate culture

— Strong commitment from employees

— A clear corporate focus shared by employees at all levels of the organisation

— Consistency in corporate communication and in the way the organisation is presented visually

— A source for revitalisation of the corporation

La organización necesitará conocer las percepciones de sus públicos para su toma de decisiones estratégicas con respecto a su imagen real. Para ello, resulta de utilidad llevar a cabo la construcción de un mapa de posicionamiento perceptual que aporte información sobre el perfil de la imagen percibida, y que se obtendrá por medio de la investigación social. El inconveniente de los mapas de posicionamiento es que se limitan a dos «dimensiones», es decir, que representan gráficamente dos únicos atributos. Y, frecuentemente, son más de dos atributos los que deben analizarse (Steidl; Emery, 1997, págs. 45-46).

Una vez finalizada la etapa de la auditoría interna, puede acometerse la fase siguiente, que no es otra que el conocimiento en profundidad del entorno. En este ámbito, la situación es extraordinariamente compleja, debido a la amplitud del campo que se considera, en especial teniendo en cuenta que debe llevarse a cabo también en términos de comunicación. Las facetas más remarcables que deben considerarse serán las grandes corrientes culturales, sociales, ambientales, económicas y políticas; la legislación vigente; las correlaciones de fuerza, o la estructura de las redes de influencia, entre otras. Dado que el plan de comunicación se establecerá de acuerdo con una durabilidad determinada, el diagnóstico de situación deberá concebirse en términos evolutivos, lo que requerirá de un análisis prospectivo que abra el campo de las posibilidades para la exploración de la mayor cantidad posible de opciones en términos de escenarios posibles, y todo ello con vistas a anticipar los posibles impactos y a medir sus consecuencias. Sin ello, se corre el riesgo de que el plan entre en obsolescencia en el momento en el que se produzca algún cambio no detectado, lo cual aconsejaría, en buena lógica, una supervisión prospectiva continuada para la detección de cualquier señal, por mínima que sea, de cualquier cambio de tendencia. De todo lo expuesto, puede concluirse, pues, la dificultad que entraña establecer un diagnóstico de situación ante la vasta tarea que implica el análisis de tan gran cantidad de parámetros que deben considerarse.

Como ya ha quedado dicho anteriormente, la identidad corporativa es lo que la organización «es» en realidad. La comunicación sería la forma en la que se presenta la identidad, en la modalidad de valores expresados en forma de decisiones y de acciones, y también por medio del diseño corporativo (identidad visual). En este sentido, hay dos preguntas clave que deben contestarse respecto a la totalidad de los aspectos de la personalidad, la comunicación y el diseño corporativo (o identidad visual) de una compañía. Son estas:

— Does this represent the company’s identity in an effective way (ie, portray the company the way it really is?)

— How and to what degree would this activity or item have contributed to creating the corporate image?

If you can reasonably assume that the impact would have been negligible, then the item or activity can be excluded from the audit (Steidl; Emery, 1997, pág. 66).

A juicio de los consultores australianos que venimos citando, existen varios indicadores que permiten obtener información acerca de la personalidad corporativa. Algunos son de carácter cuantitativo. Otros, de carácter cualitativo:

QUANTITATIVE INDICATORS OF CORPORATE PERSONALITY

Is this a winner or a loser?

— Degree of relative success in the industry sector (various market and financial measures can be used, such as profitability, return on assets, return on equity, market share, etc.)

— Degree of success over the previous three to five years (sometimes an even longer history is relevant).

What is the geographic, product, or customer focus?

— Over the last three to five years, has the organisation changed the source of its revenues or profits, eg is more derived from particular markets, products, or customers?

What does the organisation value?

— How much of the resource cake is allocated to various activities, business units, departments, etc.? (eg R&D, systems, marketing, production, human resources); and within these broad categories, which are the key areas receiving significant funding by industry standards?

— What are employees or groups rewarded for (eg incentive or reward schemes; who was promoted and why)?

— What is the background of the key decision makers and the overall make-up of the organisation (eg number of employees with an engineering, marketing, finance background)?

QUALITATIVE INDICATORS OF CORPORATE PERSONALITY

How are decisions made?

— Who are the driving forces behind major strategic decisions?

— How quickly are decisions made?

— Who is involved in the decision-making process —as initiator, adviser, approver?

— What is the degree of autonomy or empowerment at different levels within the organisational hierarchy?

Who is kept informed?

— Who is kept informed about operational matters and who is kept informed about strategic matters?

— How is information provided?

— How early in the process is information provided —when a decision has been made; when options are considered: when an initial analysis is undertaken?

— Is it mainly formal or informal communication which informs members of the organisation on operational matters; on strategic matters?

How effective are change programs and why?

— Who initiates, advises on, approves, implements change programs (eg customer service improvement programs; restructuring programs within a division or business unit/effecting the whole organisation; etc.)?

— To what degree are those affected by the change program part of the program development process?

— Are various stakeholders consulted; informed; asked; to approve certain aspects of the change program; and if yes, how is this done (eg face-to-face; sending out questionnaires; informally; etc.)?

The checklist provides examples of indicators which sould assist in defining the corporate personality. As with other checklists, we need to stress that it is not a complete guideline to assess corporate personality, but rather a starting point.

The quantitative and qualitative assessments of the corporation have to be complemented by an assessment of the:

—Style and focus of those driving organisation at the strategic level.

—Attitudes and opinions of employees at all levels about the qualities of the organisation (ie, a corporate culture survey).

—Attitudes and opinions of customers and others interacting with the organisation.

The latter two should have already been undertaken as part of the corporate image assessment. While these survey results present perceptions rather than reality, they can still provide interesting insights into the corporate personality and assist in picking up problem areas or high performance areas which may have otherwise gone unnoticed (Steidl; Emery, 1997, págs. 69-70).

En lo que respecta al audit de comunicación corporativa, Steidl y Emery consideran que deberá hacer referencia a toda aquella comunicación que emana de la organización. Deberá focalizarse en la comunicación dirigida a los segmentos de públicos clave. En este sentido, citan una tabla de las actividades comunicativas más comunes, si bien matizan que se trata simplemente de un listado adecuado al inicio del proceso, toda vez que cada organización es diferente y, por lo tanto, se hará preciso considerar con cuidado los diversos canales mediante los cuales se comunicará con los públicos.

Según hemos podido ir constatando a tenor de lo expuesto, un audit (auditoría) resultará siempre un buen punto de partida para determinar hasta qué punto está integrada la comunicación en el seno de una organización.

Con respecto al mapa de públicos, que Thierry Libaert, con muy buen juicio, denomina «juego de los actores» —o networking—, nos parece muy acertado que lo incluya en la primera etapa del plan estratégico y que, asimismo, le otorgue categoría fundamental para la elaboración del diagnóstico de situación. En efecto: «También debe prestarse atención a los actores y a las redes de actores […] [que] pueden tener un impacto directo sobre la comunicación de la empresa […]. Las redes se insertan de manera natural en una fase de auditoría de la situación por dos razones esenciales. En primer lugar, constituyen un puesto de observación de las prácticas de otras empresas y sirven para recabar información. […] En segundo, la integración en redes constituye en sí misma una situación de comunicación. Esto resulta especialmente evidente a nivel local en la comunicación de proximidad. Los mensajes pasan en forma directa en el curso de reuniones públicas o de intercambios de opiniones. Localizar los lugares clave […] permite desarrollar una comunicación de influencia que resultará más creíble gracias a que las relaciones tienen lugar fuera de cualquier contexto estrictamente profesional» (Libaert, 2005, págs. 124-125).

El conocimiento de las relaciones entre los actores se adquiere en dos etapas. En la primera, deberá conocerse el conjunto de los interlocutores con los que se relaciona la organización, para, posteriormente, delimitar aquellos que deben considerarse prioritarios (públicos clave). Para ello pueden definirse algunos elementos básicos:

• organismos actores

• personas determinantes

• expectativas

• peso

• actitudes de la empresa u organización

• elementos en juego

• estado de los contactos

Sin embargo, este enfoque tiene la desventaja de ser demasiado estático. Varios instrumentos permiten una visión más dinámica mediante la medición de las influencias y las relaciones entre los actores. Como ejemplo, el programa MACTOR, desarrollado por Michael Godet, permite calcular la intensidad de la convergencia y la divergencia con relación a los objetivos de una empresa, tomando en cuenta la correlación de fuerzas observada. El programa enlaza a dos interlocutores diferentes en función de la intensidad de sus relaciones, sean buenas o malas. El resultado lleva a una representación gráfica de las relaciones entre los actores, en una percepción del juego de los actores, y abre indirectamente la oportunidad de posibles estrategias de aliados o para la comunicación de carambola. En resumen, permite una comunicación orientada a actores externos cuyo nivel de credibilidad permite difundir los mensajes de la empresa (Libaert, 2005, pág. 127).

El papel que juega el conocimiento en profundidad de las redes entre los actores con respecto al diagnóstico de comunicación que dará origen al plan estratégico es básico, sobre todo cuando se contemplan en el ámbito local, ya que permite calibrar la importancia de cada acción específica en cada nivel. «De acuerdo a lo que esté en juego y al grado de poder de cada interlocutor u organismo externo a la empresa, se pueden distinguir tres niveles.» Libaert sostiene que una misma persona no puede ser capaz de hacerse cargo de cada red o interlocutor y, por lo tanto, se hará preciso un reparto ordenado en el interior de la organización, según el puesto, las competencias y las afinidades de cada cual. Así, a los empleados de la organización se les encomendarán misiones de escucha, observación y obtención de información en el marco de una estructura delimitada. De hecho, se tratará de hacer coincidir lo que, gráficamente, podríamos denominar como dos círculos concéntricos. En el corazón del primer círculo se situarían los interlocutores clave para la organización (los públicos de máximo nivel de relevancia), que se corresponderían con el corazón del segundo círculo, correspondiente a la cúpula directiva. En el anillo inmediatamente posterior al primer círculo se ubicarán los interlocutores con una influencia indirecta, que, a su vez, se corresponderían con el anillo del segundo nivel del círculo segundo, en el que se encontrarían situados los ejecutivos. Por último, en el anillo más alejado del primer círculo se alojarían los interlocutores con influencia difusa, con su correspondencia en el anillo más separado del centro del segundo círculo, es decir, aquel que incluye al resto de los empleados de la organización, en el bien entendido de que esta representación gráfica debe ser totalmente flexible y no siempre limitarse a las jerarquías internas (Libaert, 2005, págs. 127-128).

Llegados a este punto y visto todo lo que, para hacer las cosas debidamente, debería llevarse a cabo en la fase de investigación de un plan o programa, cabe preguntarse si la teoría se lleva a la práctica y si el primer requisito indispensable de cualquier proceso estratégico —la investigación— se cumple. La opinión aportada por Gronstedt en un ya lejano 1997 no era excesivamente halagüeña. En efecto, el académico norteamericano afirmaba sin ambages que la profesión se encontraba sometida a una gran presión para justificar su existencia: «The chief financial officer can dazzle senior management with budget forescast and cash flow analyses. But most senior public relations/corporate communications directors do not have the hard data to demonstrate their value to the Corporation» (Grondstedt, 1997, pág. 54).

Esa y no otra parecía ser la razón fundamental por la cual tan solo uno de cada cuatro directores funcionales en los Estados Unidos de América formaba parte del equipo sénior de dirección, contribuyendo a ayudar en la toma de decisiones que poseían un impacto determinante para la organización. En efecto: el papel estratégico de las relaciones públicas debería ser persistente y sistemático, capturando y analizando todo tipo de informaciones procedentes de los públicos clave, de forma tal que, aportada esa información a la organización, esta pueda focalizarse en las necesidades de sus stakeholders (Grondstedt, 1997, pág. 34). «But few public relations managers “walk the walk” and “talk to talk”. Most public relations research decisions are still based on gut feelings, speculation and hearsay. More than 50 percent of recently surveyed public relations managers rarely or never budget for research. Experts in the industry recommend that at least 10 percent of the public relations budget should be allocated to research. […] What little research most PR departments do is tactically rather than strategically oriented, and designed to legitimize decisions that have already been made rather than to get new insights. […] Public relations professionals frequently bemoan that senior managers “don’t understand public relations” when, in fact, the real problem is that many public relations professionals do not understand Management» (Gronstedt, 1997, págs. 34-35).

A mayor abundamiento de todo lo anteriormente consignado, cabe señalar que la aplicación de los indicadores de medida en la gestión de la comunicación corporativa parece ser que constituye una actividad no demasiado frecuente en la actualidad. El desconocimiento generalizado de la metodología más adecuada al ámbito, así como del alcance del concepto de la medición, han provocado que no suelan emplearse indicadores de medida en las organizaciones. La sistematización del concepto de medición como instrumento de control y de mejora continua de los procesos comunicativos de la función en línea debería establecerse como un principio de aplicación general aceptado por todos, mediante un modelo de dirección por objetivos que incluyese los indicadores de medida correspondientes, si bien, «al parecer, cada especialista tiene un enfoque distinto respecto a lo que se debe medir y la mayoría casi siempre expone sus propias teorías. Sin embargo, es común el interés de todos por mejorar el futuro de las organizaciones». En la medición de la gestión de la comunicación, el primer interrogante con el que se tropieza el dircom se centra en cómo medir y evaluar el resultado de las acciones y su función. Además, es notable la ausencia de un programa sistemático que permita elaborar y establecer indicadores de medida para su gestión (Arboleda Naranjo, 2004, págs. 11-13).

Mediada la década de los años cincuenta del siglo xx, Peter Drucker (1954) estableció las cinco funciones básicas de todo directivo:

• establecer objetivos

• organizar

• comunicar y motivar

• medir y evaluar

• desarrollar y formar personas

Con respecto a la penúltima función, que es la que ahora nos ocupa, Drucker (1954) afirmará que el cuarto elemento básico del trabajo de un gerente es la tarea de medición. El gerente establece unidades de medida y existen pocos factores que sean tan importantes para el desempeño de la organización y de cada integrante de ella. Se ocupa de que cada integrante de la organización tenga mediciones a su disposición que estén enfocadas hacia el desempeño de toda la organización y que, al mismo tiempo, enfoquen el trabajo del individuo y le ayuden a realizarlo. Analiza el desempeño, lo valora y lo interpreta. Y una vez más, como en todos los demás aspectos de su trabajo, comunica tanto el significado de las mediciones como sus descubrimientos, tanto a sus subordinados como a sus superiores.

En opinión de Arboleda, el interés desatado en los últimos tres lustros por la medición entre empresarios y gerentes probablemente tenga su origen en el artículo que Robert Eccles (1999) publicó en la Harvard Business Review, en el que destacó la medición de los ítems no financieros, como por ejemplo los de tipo intangible. Al hilo de lo expuesto, James Harrington (1997), gran autoridad en temas de calidad empresarial, propondrá establecer tres tipologías de indicadores para acometer la medición (Arboleda Naranjo, 2004, págs. 15-16):

• Indicadores de eficacia o efectividad. Permiten medir un resultado, entendido como aquello que desea obtenerse, en el momento que se desea, en el lugar preciso y al precio justo.

• Indicadores de eficiencia. Para medir los recursos internos consumidos para obtener un resultado y analizar los errores cometidos, los defectos, las quejas, las felicitaciones, las actividades con o sin valor añadido, etc.

• Indicadores de adaptabilidad. Sirven de referencia para profundizar en el análisis de los posibles indicadores aplicados a la satisfacción de necesidades y expectativas cambiantes de los clientes y que, en consecuencia, pueden aplicarse a la gestión de la función comunicativa.

Fueron varios los especialistas que, durante la década de los años noventa, defendieron la idea de que limitarse exclusivamente a la medición de los aspectos financieros y contables de una organización, de todo lo que es físico y tangible, suponía quedarse obsoleto. Robert Kaplan (1997) contribuiría a ello con su concepto del cuadro de mando integral (CMI), que se orienta al equilibrio del paquete de mediciones y al establecimiento de un marco que permita comunicar la misión y la estrategia, convertidas en un amplio conjunto de medidas de actuación que permitan su medición. Pero el CMI, para sus defensores, va mucho más allá del simple acúmulo de indicadores que proporcionarán información sobre la marcha de una compañía, ya que podría, asimismo, utilizarse como sistema de gestión central y también de comunicación y de formación. Su tesis central gira en torno a la idea de que si la forma de trabajar de los empleados mejora, también mejorarán los procesos internos de la organización, lo cual tendrá un efecto dominó: a mayor mejora en los procesos generales, mayor será la satisfacción de los clientes. Y a mayor satisfacción, más comprarán. Y a mayor facturación, más mejorarán los resultados financieros. De tal forma, pues, la implantación del CMI conseguiría el equilibrio de todos los indicadores de medición (Arboleda Naranjo, 2004, págs. 16-17).

Estas teorías de management, de corte economicista, nacidas y desarrolladas en territorios anglosajones durante la última década del siglo XX, son las que, en gran medida, han contribuido al surgimiento de la corriente de la comunicación total, así como al concepto de los valores y recursos intangibles sobre el que reposa la gestión [sic] de la reputación9 (reputation management). Concibiendo la empresa como la encrucijada paradigmática de la sociedad posmoderna de los inicios del tercer milenio globalizado, los especialistas que siguen esta estela de pensamiento loan las corporaciones, a las que consideran importantes no tan solo por su dimensión económica, sino por sus repercusiones en los ámbitos social, cultural, económico y político, y todo ello en el marco de unas «nuevas reglas del juego empresarial [que] hacen que hablemos precisamente acerca de su nuevo papel y de su verdadera dimensión desde el marco de la actual sociedad globalizada. […] La empresa constituye una especie de microcosmos del sistema económico y un agente de desarrollo y crecimiento. Su vitalidad y dinamismo generan la prosperidad general. En efecto, el mundo moderno es lo que es gracias a la empresa y al empresario. La empresa es una institución capital en la estructura social de la época contemporánea (Aranzadi, 1988). En ella pasan la mayoría de sus hombres gran parte de su vida consciente. De ella reciben, esos mismos hombres, los recursos que les son imprescindibles para vivir y para mantener su nivel de vida, y el peso de sus estructuras, para bien o para mal, influyen y condicionan decisivamente el desarrollo de su perfección personal. Y ello ocurre con una intensidad que rara vez es superada por otra institución social» (Arboleda Naranjo, 2004, págs. 19-20).

Pero permítasenos continuar con una larga cita, muy descriptiva del reduccionismo economicista desde el que se concibe nuestra actual realidad social, en especial porque ilustra perfectamente la ideología que alienta la concepción de la comunicación reducida a un mero instrumento de gestión de su valor contable —y, en consecuencia, financiero—: «Los desafíos a los que se enfrentan las empresas en el contexto de la globalización al principio de este siglo son enormes, porque se impone la adopción de una estrategia a largo plazo, con la definición de políticas que les permitan sobrevivir en un mundo en el que predomina el concepto de “competencia darwiniana”, del cual se desprende la idea de que sobreviven los más aptos y los más capacitados en un mundo cambiante. Este desafío hace que despierten en el hombre de empresa los criterios de la excelencia, que significan calidad, productividad, competitividad, mejora continua, liderazgo, responsabilidad frente al estado, al medio ambiente, a la sociedad, a la comunidad y, en consecuencia, una rentabilidad económica positiva. Una empresa que en la actualidad no responda a estos perfiles, tal vez no precise incluir entre sus prioridades una reflexión sobre qué son y para qué sirven las relaciones públicas. Ciertamente, esta empresa tiene por delante una tarea previa en verdad urgente: aclarar si desea sobrevivir o no. En esta era de la información, uno de los elementos clave en el terreno de la competitividad es la diferenciación, y ésta, que ha de ser intrínseca a los productos y servicios en todo caso, se basa en la percepción que el consumidor posee de éstos, algo que sucede a través de las políticas de comunicación que han de suscitar adhesiones favorables, medibles y observables. Éste es un escenario para la comunicación corporativa y las relaciones públicas, un escenario que en sí mismo evoluciona al compás de entornos y mercados en continua transformación y cada vez más exigentes» (Arboleda Naranjo, 2004, págs. 20-21).

Sin duda, también ha influido considerablemente en este afán por la medición en el mundo empresarial el movimiento de la calidad total, iniciado por las empresas japonesas en la década de los años cincuenta, influidas, a su vez, por el paradigma del control de la calidad y de la mejora continua propugnado por el norteamericano Edwards Deming y por las teorías sobre soluciones a problemas del profesor japonés Kaoru Ishikawa, que darían lugar a los círculos de calidad (Figueredo, s. f.), que, en su origen, fueron grupos de personas que realizaban actividades similares en un área de trabajo común y que, de forma totalmente voluntaria, se reunían periódicamente para identificar, estudiar y resolver problemas relacionados con el quehacer diario, con el fin de mejorar la productividad por medio del incremento de la motivación del capital humano de las organizaciones. La orientación de raíz japonesa a la calidad total no se aplicó únicamente a los productos y servicios, sino que se convirtió en una filosofía corporativa, es decir, que impregnó los valores corporativos de la vida empresarial nipona (Arboleda Naranjo, 2004, págs. 38-39).

Paralelamente, en Occidente y más concretamente en los Estados Unidos, se introdujo el concepto de planificación estratégica en el mundo empresarial de la década de los años sesenta, aplicado como metodología a largo plazo e inspirado en los postulados del «arte de prever» de Henry Fayol (1929). El término estrategia ingresó, así, de lleno en la literatura de la gestión empresarial, orientado inicialmente a la respuesta a la posible acción amenazante de la competencia y posteriormente, y hasta nuestros días, a cómo dar respuesta a los objetivos por lograr y, asimismo, a la forma de alcanzarlos (Ohmae, 1990). La planificación estratégica, totalmente apropiada y quasi monopolizada por el management, se configuraría como una herramienta de gestión directiva que permitiría una estructura sistemática, y que facilitaría la implantación de una filosofía de calidad total, el fortalecimiento de su desarrollo y el alcance de sus objetivos. De esta forma, pues, «se definen, a través de un proceso, los aspectos más relevantes que se deben tener en cuenta para optimizar los recursos disponibles, conseguir mejoras en la productividad y alcanzar los niveles de competitividad que se requieren para hacer frente a los desafíos» (Arboleda Naranjo, 2004, págs. 41-42).

Desde un punto de vista epistemológico y no únicamente terminológico, destacamos el hecho de que Arboleda contempla las relaciones públicas como herramienta al servicio de la comunicación corporativa y como parte de las «estrategias publicitarias de las compañías» [sic],10 por lo que, en consecuencia, las reduce a la organización de eventos, la relación con los medios de comunicación o la elaboración de la revista interna. Hecha esta aclaración, destaca la vasta variedad de formas empleadas en evaluar los planes, programas, campañas y actividades de la función comunicativa, que abarcan desde la simple percepción individual —método subjetivo, de nula cientificidad, por medio del cual se juzga la calidad a partir de un criterio individual— hasta el uso de métodos de investigación social, cuantitativos y cualitativos, aplicados de forma sistematizada, según se presentan en los volúmenes III (del doctor Joan Cuenca) y IV (del doctor Guillem Marca) de este libro.

Arboleda defiende el uso de indicadores de medida para evaluar los «intangibles» (motivación y estado de ánimo de los empleados, habilidades en comunicación verbal, imagen, posicionamiento, etc.) y destaca la dificultad que algunos de estos ítems entrañan con respecto a su evaluación mediante sistemas objetivos de medición, pese a lo cual insistirá en que es de todo punto necesario establecer un sistema de indicadores (Arboleda Naranjo, 2004, págs. 25-26). Para ello, debe comenzarse por un primer punto de partida que permita el desarrollo de una política de relaciones públicas, que no es otro que el análisis exhaustivo de la conducta personal y corporativa, enmarcadas en el contexto del cambio social general, es decir, de las tendencias básicas económicas, sociales y tecnológicas, para identificar sus potencialidades. Para establecer los indicadores de medida de la gestión de relaciones públicas, conviene tener en cuenta lo siguiente:

1. Orientar el problema de las relaciones públicas junto a la aplicación de los elementos del proceso administrativo.

2. Ubicar las relaciones públicas dentro del proceso de planificación estratégica de la organización.

3. Relacionar las acciones de relaciones públicas con los conceptos de la calidad total (Arboleda Naranjo, 2004, pág. 30).

Y todo ello, para alcanzar un mayor nivel de eficiencia en la operatividad de la función, otorgarle una verdadera función estratégica e introducir mejoras, porque —según el autor— solamente puede mejorarse lo que es medible, y únicamente la medición y la evaluación permiten aplicar criterios de mejora continua en la gestión de la calidad (Bank, 1990). Por consiguiente, siempre a juicio de Arboleda, será imprescindible establecer una metodología que permita diseñar los indicadores de eficiencia, desempeño y medición de la gestión de la función, toda vez que por la investigación podrá medirse eficientemente el resultado de los logros obtenidos (Arboleda Naranjo, 2004, págs. 33-34) en los planes o programas con los públicos clave. Para ello, será necesario identificar las áreas de resultados clave de gestión. Con respecto a los públicos internos, en la comunicación interna existen diversos vectores: uno descendente, que permite el conocimiento y la interiorización de la misión; uno ascendente, que favorece el diálogo entre todos los sujetos que componen el capital humano; uno horizontal, que implica a todas las personas, y, finalmente, uno transversal, que configura el entendimiento común para todos.

Todo ello contribuirá, asimismo, a generar una cultura corporativa en torno a la construcción de la identidad corporativa, desde la cual se interactuará y dialogará con los públicos externos por medio de procesos de comunicación externa, planificados estratégicamente. Hay que destacar que, por su parte, la comunicación externa cuenta, asimismo, con sus correspondientes áreas de resultados clave (ARC) (Arboleda Naranjo, 2004, págs. 52-53):

Tabla 1. Áreas de resultados clave

ÁREA DE RESULTADOS CLAVE	ACTIVIDADES
1. Imagen corporativa	Organizar y gestionar la política de comunicación Redactar y distribuir comunicados de prensa Organizar conferencias de prensa, recepciones y visitas
2. Satisfacción de los clientes externos	Encargar sondeos de opinión Diseñar herramientas de investigación Analizar información y evaluar resultados Elaborar estrategias de servicio y atención al cliente
3. Relación con los medios	Organizar conferencias de prensa y eventos empresariales Redactar y enviar boletines y notas de prensa Actualizar la base de datos de medios de comunicación
4. Gestión comercial y de negocios	Establecer líneas de acción en comunicación publicitaria para productos y servicios Establecer estrategias para la presencia institucional en ferias, eventos y exposiciones Establecer estrategias de comunicación para el lanzamiento de productos y servicios
5. Área de Responsabilidad Social	Gestionar acciones de carácter social Patrocinar eventos y actividades de carácter deportivo y cultural

Fuente: Elaboración propia a partir de Arboleda Naranjo (2004, págs. 52-53).

Una vez identificadas y convenientemente jerarquizadas las áreas de resultados clave (ARC), el paso siguiente para seguir avanzando en el proceso de medición se centrará en la identificación de los factores que permitirán medir el rendimiento y el desempeño de la gestión de cada una de ellas —los indicadores de medida (IM)— (Cárdenas, 1968), que servirán de base para, posteriormente, establecer los objetivos de comunicación. «Los indicadores de medida constituyen información elaborada expresamente en relaciones porcentuales, números absolutos, ratios de gestión y gráficos que, habiendo sido adecuadamente definidos y obtenidos con datos exactos, reflejan el nivel de calidad, oportunidad, eficiencia o efectividad con el que se han alcanzado o no los objetivos previamente establecidos en las áreas de resultados clave (ARC)» (Arboleda Naranjo, 2004, pág. 55).

Algunos de los indicadores de medida propuestos —siempre bajo el criterio epistemológico restrictivo y reduccionista anteriormente señalado— serían, por ejemplo, los siguientes:

• Implantación de la misión y la visión corporativas

• Cumplimiento de los estándares de calidad

• Conocimiento de las políticas generales de la organización

• Opinión interna / número de empleados

• Índice de satisfacción / número de empleados

• Porcentaje de participación / canales de comunicación interna

• Número de sugerencias / tiempo

• Coste de eventos internos

• Porcentaje de satisfacción / eventos realizados

• Producción y publicación de la revista interna

• Calidad de la comunicación interna

• Diseño y elaboración del manual de identidad corporativa

• Diseño y elaboración del plan estratégico de comunicación

• Número de boletines de prensa / tiempo

• Número de eventos corporativos generales

• Número de opiniones positivas / número de públicos totales

• Índices de satisfacción de las campañas

• Número de conferencias de prensa / número de asistentes

• Porcentaje de comentarios negativos en medios impresos

• Nivel de aceptación de los productos

• Nivel de satisfacción de la cobertura y audiencia

• Número de eventos culturales

• Número de auspicios / obras sociales

• Porcentaje de contratos positivos

• Costes del sistema de investigación

Antes de pasar a la siguiente etapa, recordemos que la investigación es necesaria para conseguir un diagnóstico de la situación, que permitirá definir el problema de comunicación. Broom y Dozier (1990, págs. 27-29) definirían, a este respecto, el proceso que debe seguirse para la identificación del problema:

— Questioning the Initial Problem Statement

— Refining and Sharpening the Problem Statement

— Expanding your Understanding of the Problem Situation

— Identifying the Forces for and against solving the Problem

— Restating the Problem Definition

4. Etapa 2: Acción (estrategia)

La vigesimotercera edición del Diccionario de la lengua española define el término estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, como el arte o traza para dirigir un asunto y como, en un proceso regulable, el conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima en todo momento. Proviene del latín strategĭa (provincia bajo el mando de un general), y este del griego στρατηγα stratēgía (oficio del general).

La totalidad del proceso estratégico implica una tendencia hacia la acción que, finalmente, cristalizará en una conducta. Es por medio de la acción que el sujeto establece un diálogo permanente con su entorno y transforma su realidad ambiental. Eso que denominamos espacio de actividad exterior no es más que la realidad que vivimos cada día, que es donde radica el conjunto de las oportunidades desde la óptica estratégica. Pero también es cierto que, en muchas ocasiones, las decisiones no convergen finalmente en acciones concretas. Destacamos la importancia de la acción comunicativa para que el sujeto pueda comprender a los otros —y hacerse comprender—, de modo que esa comprensión recíproca permita, asimismo, la coactuación con el entorno. La acción es, pues, la característica fundamental del ser humano en cuanto a su existencia social, ya que sin ella no podríamos sobrevivir, ni como especie, ni como seres individuales. Por ese motivo, la acción humana es el objeto clave de estudio de las ciencias sociales, y más concretamente de la teoría de la acción de Luckmann (1966), quien defenderá:

1. El carácter cultural de la acción. Es la cultura y no la biología la que moldea nuestras vidas y nuestras mentes y la que confiere significado a la acción situando sus estados intencionales en un sistema interpretativo (Bruner, 1991).

2. Las acciones no sólo obedecen a la lógica, sino también a las emociones.

3. Para la narrativa la acción es una forma de expresión que manifiesta la organización discursiva de la experiencia humana.

La conducta puede ser instintiva o consciente. Dentro de la conducta consciente, existe una categoría que ya nos es familiar: cuando el sujeto, haciendo uso de su capacidad prospectiva, se anticipa a los conflictos/oportunidades y adopta una serie de decisiones de cara a su resolución, teniendo en cuenta las acciones y reacciones de los otros. Es la conducta estratégica (cfr. Bermejo, 2001, págs. 315-316).

Sobre la base de lo anteriormente expuesto, la segunda etapa del proceso de planificación estratégica, que en Marston (1963) recibe el nombre de acción, y que es denominada planificación en Cutlip y Center (1952) y estrategia en nuestra propuesta modélica —como se comprobará más adelante—, consistiría en poner en relación las actitudes, opiniones, ideas y reacciones de los públicos derivadas de la fase de investigación con las políticas y los planes o programas de la organización. El concepto de planificación, que en realidad es el eje básico de toda estrategia, y por ende también lo es en el terreno de las relaciones públicas, debe dar respuesta, según los autores norteamericanos, a una serie de interrogantes:

• ¿Cuáles deben ser los objetivos para influenciar a la opinión pública?

• ¿Cuáles serían las vías alternativas para alcanzarlos?

• ¿Qué riesgos supone cada una de las alternativas anteriores?

• ¿Cuáles son los potenciales beneficios de cada una de las vías o alternativas?

• ¿Qué consecuencias potenciales se anticipan para cada alternativa o vía?

• ¿Qué vía se perfila como óptima?

• ¿Qué estructura conformará la propuesta seleccionada en relación con el plan o programa que vaya a desarrollarse?

• ¿Cuál será el formato más ventajoso con el que se elaborará dicha propuesta? ¿A quién?

• ¿Qué límites tendrá el apoyo de la alta dirección si se alcanza el logro de los objetivos? (cfr. Fita, 1999, pág. 20).

En la vigesimotercera edición del Diccionario de la lengua española se define el término objetivo como objeto (fin o intento) y como punto o zona que pretende alcanzarse u ocuparse como resultado de una operación militar.

Establecer objetivos realistas es absolutamente vital si el programa que está planificándose pretende ser demostrable. En la planificación estratégica, el objetivo, entendido como «una promesa para hacer algo, definido por un logro medible, alcanzado en un periodo de tiempo determinado» (Salgueiro, 1997), será la clave del arco del plan de comunicación. El único propósito de la primera etapa —la investigación y el análisis previo de la situación— no será otro que definir claramente un objetivo, el cual, a su vez, dará origen al diseño de las dos etapas posteriores. Situado, pues, en el corazón del proceso de planificación, el objetivo permitirá establecer una estrategia para el conjunto de las acciones de comunicación, es decir, la meta que debe lograrse. «Es un acto político, con una voluntad determinada que pone en juego la eficacia de la comunicación organizacional y que requiere, antes de cualquier presentación de sus modalidades, una clara definición de sus componentes. […] Los objetivos de la comunicación sólo pueden definirse una vez que se haya establecido el objetivo de la empresa. […] De no ser así, la comunicación, desconectada de la realidad de la empresa, se reducirá a la utilización de algunas técnicas en función de objetivos aleatorios» (Libaert, 2005, págs. 133-134).

En efecto, los objetivos de comunicación deberán encontrarse siempre estrechamente vinculados a los objetivos corporativos, de forma que se adapten los procesos comunicativos siguientes:

• Política de comunicación (objetivos)

• Estrategia de comunicación (método)

• Plan de comunicación (forma) (Martín Martín, 1995, pág. 38).

Los objetivos de comunicación que deben contemplarse en una política de comunicación son los que se detallan a continuación:

• Crear, unificar, potenciar, desarrollar y difundir la actividad de comunicación e imagen pública entre los públicos internos y externos.

• Coordinar y canalizar el plan y la estrategia de comunicación.

• Trasladar a los máximos órganos de gobierno las opiniones recabadas de la opinión pública, en relación con los temas generales de interés y cualquier otro tema específico que encaje con las actividades de la organización.

• Alcanzar la integración, unión, motivación y colaboración del capital humano mediante la información y la promoción de actividades educativas, culturales, sociales, recreativas y deportivas.

• Lograr una relación estrecha con los representantes de los medios de comunicación, en calidad de líderes de opinión configuradores de estados de opinión.

• Gestionar, en íntima colaboración con la alta dirección, todo tipo de actividades corporativas para su difusión mediática [sic] y con la finalidad de generar una opinión pública favorable.

• Verificar y controlar la calidad e incidencia informativa de las acciones de comunicación llevadas a cabo, seguidas de una evaluación posterior (F. Martín Martín, 1998, págs. 58-60).

Por consiguiente, pues, toda organización deberá delimitar sus objetivos de comunicación, basados en los objetivos empresariales (corporativos), para lo cual se desarrollarán los siguientes procesos comunicativos: 1.º una política de comunicación (objetivos), y 2.º un plan estratégico de comunicación (método y forma). Así, la comunicación deberá entenderse como un todo desprendido de la cultura corporativa, que perseguirá la obtención de la mejor imagen corporativa (reputación) (F. Martín Martín, 1998, págs. 58-60). En efecto, según Ferguson (1999, pág. 37):

Communication objectives flow directly from the corporate or business objectives, policy issues, external environment and internal environment of publics. As with the other sections of the plan, it is useful to organize the discussion so that the communication objectives appear in the same order as the corporate objectives to which they relate. […] The same is true for communication objectives that relate to business plan.

Communication objectives reflect attempts to:

• Change or reinforce the audience’s level of knowledge (cognitive influence)

• Change or reinforce how the audience feels about the subject (attitudinal influence)

• Change or reinforce audience behaviors (behavioral influence),

toda vez que los objetivos, por lo general, se establecen en uno de estos tres niveles:

• Awareness — getting your target public to think about something and trying to promote a level of understanding. These are often called «cognitive» (thinking) objectives. […]

• Attitudes and opinions — getting your target public to form a particular attitude or opinion about a subject. These are often called «affective» objectives. […]

• Behaviour — getting your target public to act in a desidered way. These are often called «conative» objectives. […]

It would be easy to get depressed given all the factors that seem to militate against you achieving anything substantial, but this is not the case at all. There are three things that are very much in your control:

• You can choose the desidered effect of the communications. So if you are introducing a new or difficult idea, you might work at the awareness levels first; you don’t have to try to obtain a behavioural response immediately!

• You can choose who the target publics are and, furthermore, you can enlist the help of those individuals or groups within those target publics who are already favourably disposed towards you or who could be readi­ly enlisted.

• The persuasion doesn’t need to be all one way. As stated several times, the organization can change too and sometimes relatively small changes in organisational attitude or behaviour can result in major positive effects on your target public (Gregory, 2000, págs. 93-94).

Conviene aclarar que, en el ámbito de la comunicación, determinar con precisión el objetivo suele ser, por lo general, un ejercicio delicado. Y será de capital importancia que se delimite correctamente, ya que determinará el contenido total de las acciones posteriores. A este respecto conviene no olvidar el SMART, uno más de los acrónimos a los que tan aficionados son los anglosajones, en este caso aplicado a cómo deben ser los objetivos: «Streching, Measurable, Achievable (given other activities), Realistic (you have the resources to achieve them) and Timebound» (Gregory, 2000, pág. 96). Nos parece interesante el detallado planteamiento que propugna Libaert a este respecto: «Muchas empresas se fijan un objetivo de imagen, con frecuencia resultante del promedio de los resultados previos, y se conforman con una orientación establecida con referencia a una tabla de indicadores compuesta de elementos diversos. En este caso, basta que un componente de la imagen pierda peso, ya sea en valor absoluto o en relación con un competidor, para que de inmediato la empresa decida tomar una acción correctiva con la esperanza, según ella, de lograr una recuperación del índice. Esta actitud está especialmente difundida entre las empresas que no cuentan con una verdadera estrategia de comunicación de mediano o largo plazo» (Libaert, 2005, págs. 134-135).

Pero una imagen —reputación— positiva no es la única meta que debe lograrse. Así es: existen otros objetivos. Para empezar, antes de poseer una buena —o mala— imagen, la organización deberá darse a conocer. Por lo tanto, en una dimensión cronológica, el primer objetivo deberá ser siempre la obtención de notoriedad entre sus públicos. La notoriedad puede clasificarse en cuatro tipologías: a) espontánea; b) top of mind; c) sugerida, y d) calificada (Libaert, 2005, págs. 135-136). En una segunda etapa, forjar esa imagen positiva (reputación) a la que antes aludíamos se configurará como el pilar básico de los objetivos de la comunicación corporativa. Sin embargo, la evaluación del capital reputacional suele ser tarea bien delicada y sus criterios, altamente cambiantes, según ilustra la cita siguiente: «Por iniciativa de la agencia Hill & Knowlton se llevó a cabo una encuesta entre 1.000 directivos internacionales sobre la manera en que las empresas manejan la reputación. Resultó que para 9 de cada 10 directivos europeos la reputación se considera un verdadero dato estratégico. Sin embargo, los hechos parecen contradecir esta percepción de un factor en juego de gran importancia: únicamente el 40 % de las empresas encuestadas cuenta con un dispositivo de medición concreto» (Libaert, 2005, pág. 139); aunque notoriedad e imagen —reputación— no son los únicos objetivos que deben considerarse en un programa de relaciones públicas o comunicación corporativa, ya que existen otros más:

• Create awareness

• Promote understanding

• Overcome misunderstanding or apathy

• Inform

• Develop knowledge

• Displace prejudice

• Encourage belief

• Confirm or realign a perception

• Act in a particular way (Gregory, 2000, pág. 94).

Con respecto a la reflexión sobre el papel que juegan los objetivos en la planificación, Anne Gregory realiza un comentario muy interesante: los objetivos pueden operar en dos niveles, estratégico y táctico (Gregory, 2000, pág. 98). Esta idea nos parece especialmente notable, ya que abre la puerta al uso de la planificación estratégica tanto para la función directiva como para un enfoque exclusivamente técnico de la profesión. Gregory no será la única en establecer esta distinción, ya que Arboleda (2004), aunque con una terminología ligeramente diferente y con distinta orientación, también aludirá a dos tipologías diferenciadas de objetivos:

• Objetivos estratégicos. Pueden, asimismo, denominarse objetivos generales. Son aquellos que pretenden lograrse a largo plazo. Pueden ser específicos con respecto al resultado que debe alcanzarse y no requieren recurrir al detalle. Basta y sobra con especificar el resultado perseguido y la fecha límite destinada a ello. En su gestión intervienen varias personas y áreas funcionales y dependen directamente de la alta dirección.

• Objetivos operativos. También conocidos como objetivos funcionales, operacionales, de desempeño o de eficiencia, son la base de la dirección por objetivos (DPO) y se diferencian de los objetivos estratégicos en su composición. Aluden más al detalle y en ellos debe analizarse el coste máximo que permitirá que los resultados que deben alcanzarse sean rentables y se planteen a corto plazo, y son responsabilidad de un director funcional. La suma de los objetivos operativos permitirá el logro de los objetivos estratégicos, ligados a las políticas generales.

Esta diferenciación terminológica tiene, a nuestro juicio, su interés como intento. Pero no la compartimos, ya que desmarca a los segundos de una orientación estratégica. En nuestra opinión, los objetivos planteados por un área funcional no solamente pueden sino que deben acogerse a la planificación estratégica, del mismo modo que lo hacen los establecidos por la dirección general. Nos parece mucho más acertada la alusión a objetivos generales u objetivos corporativos, bajo cuyo amparo, obviamente, para actuar en sinergia sumativa y contribuir a la cadena de valor organizativa, deben plantearse los objetivos —estratégicos siempre— construidos en las diversas áreas funcionales de la organización, lo cual incluiría la de relaciones públicas o comunicación corporativa.

Por último, finalizaremos estas consideraciones sobre los objetivos presentando los elementos que les son inherentes, según Broom y Dozier:

1. Begin with «to» followed by a verb that describes what you want to happen with respect to the criterion outcome.

2. Specify the criterion outcome to be achieved.

3. State exactly and in measurable terms how much change is to occur or what outcome levels to be maintained.

4. Say when the outcome is to be achieved (Broom; Dozier, 1990, págs. 42-43).

Para Broom y Dozier (1990, pág. 40), hay que distinguir entre objectives (‘objetivos’) y goals (‘metas’), ya que no se trata de términos intercambiables:

«Goals» indicate the more general and ultimate outcome the total program is designed to achieve. «Objectives» describe the specific results to be achieved by a specified date for each of the well-defined target publics. Goals specifiy what will be accomplished if the objectives for each of the publics are achieved. Both, goals and objectives, however, specify measurable results.

Goals give the problem direction. Objectives spell out the sequence of operational-level program sequences —sometimes referred to as key results— for each public. Objectives:

1. give focus and direction to developing program activities

2. provide guidance and motivation to those working in the program

3. spell out the criteria for assessing program impact

La vigesimotercera edición del Diccionario de la lengua española define el término meta como el fin a que se dirigen las acciones o deseos de alguien. Proviene del latín meta.

Smith (2013) también insiste en esta diferenciación y en que no se trata de términos sinónimos, matizando que las metas son de carácter general mientras que los objetivos son específicos, definiéndolos así (pág. 95):

• A goal is a global indication of how an issue should be resolved.

• An objective is a statement of specific outcome expected for a public, indicating a way to more precisely conceptualize the goal.

Las metas proporcionan la dirección, mientras que los objetivos marcan el destino (Smith, 2013, pág. 97). También explica que con anterioridad debe darse un paso previo, que es el posicionamiento deseado (positioning statement) de la organización, entendido como un «process of managing how an organization distinguishes itself with a unique meaning in the mind of its publics —that is, how it wants to be seen and know by its publics», ya que es «the articulation of how an organization wants to be seen and known, especially vis-à-vis its competition» (Smith, 2013, pág. 95) y tiene por finalidad capitalizar su unicidad y distinguirse así de la competencia (Smith, 2013, pág. 96).

Desde la perspectiva de las relaciones públicas, existen tres tipos de metas: a) reputation management goals; b) relationship manage­ment goals, y c) task management goals. Una meta puede dar lugar a varios objetivos (Smith, 2013, pág. 100), que Smith considera que, a su vez, constan de once elementos: 1) goal rooted; 2) public focused; 3) impact oriented; 4) research based; 5) explicit; 6) measurable; 7) time definite; 8) singular; 9) challenging; 10) attainable, y 11) acceptable (Smith, 2013, págs. 101-102).

La estrategia, por su parte, da cuenta del «cómo» alcanzar los objetivos —el «qué». Smith (2013) considera que las acciones (lo que la organización «hace») y los mensajes (lo que «dice») deben actuar codo con codo, complementándose unas y otros en la constante interacción de la organización con sus públicos. Y limita las tipologías de estrategia básicamente a dos, las proactivas y las reactivas, que vincula, en ambos casos, tanto a la acción (el «hacer») como a la comunicación (el «decir»), consideradas también como estrategias por el autor norteamericano (Smith, 2013, pág. 112):

1. Estrategia proactiva: es aquella en la que la organización toma la iniciativa. Por lo general, suele ser la más efectiva, ya que no está expuesta a la presión ni a las expectativas de los públicos, lo que permite optar por una amplia gama de decisiones estratégicas.

2. Estrategia reactiva: por el contrario, esta es la estrategia que inevitablemente se ve obligada a adoptar una organización que se encuentra condicionada por el entorno (Smith, 2013, pág. 113), por lo que el ámbito decisional es mucho más restrictivo.

Coincidimos con Smith en esta clasificación, si bien consideramos que, previamente, pueden ser de aplicación otras dos, también dicotómicas: decidir comunicar o no hacerlo, es decir, considerar el silencio deliberado como una estrategia de comunicación; y en cuanto al «hacer» organizacional, exactamente lo mismo: actuar o no hacerlo, concibiendo la inacción como una estrategia planificada. La suma de ambas estrategias, la del «hacer» y la del «decir», que deben actuar siempre en sinergia, dará lugar a la reputación, entendida como el fenómeno social de la percepción compartida por los públicos.

La vigesimotercera edición del Diccionario de la lengua española define el término proactivo como el que toma activamente el control y decide qué hacer en cada momento, anticipándose a los acontecimientos, o el que implica acción o intervención activa. Proviene del inglés proactive, creado por oposición a reactive (‘reactivo’), definido como el que produce reacción (respuesta).

Smith (2013, págs. 114-115) considera que en la medida que uno de los principios de las relaciones públicas eficaces es la adaptación, es decir, la capacidad organizacional para provocar los cambios necesarios para conseguir la armonía con sus públicos, esta procurará conseguirse de distintas formas, en función de la cultura corporativa de cada organización y de su conceptualización de la gestión de la comunicación en su estructura organizativa. Así, algunas organizaciones harán uso de la comunicación para intentar convencer a sus públicos de que adopten el punto de vista de la organización. Esta será la concepción persuasiva de las relaciones públicas. Por el contrario, otras organizaciones que persiguen establecer relaciones mutuamente beneficiosas con sus públicos —relaciones de confianza— se centrarán más en la «acción» que en el «decir» —«diciendo» aquello que «hacen»— y, así, promoverán los cambios que sean precisos en el interior de la organización —en su identidad corporativa— para conseguirlo, alejándose de las orientaciones persuasivas que no se plantean un cambio en su identidad, en su «ser».11

Smith (2013, pág. 140) establece la transparencia comunicativa como una estrategia proactiva. Coincidimos parcialmente con el autor norteamericano en que se trata de una estrategia comunicativa, si bien opinamos que debería catalogarse más como una política, ya que está muy ligada a la cultura corporativa organizacional y que, por lo tanto, no es una cuestión de aplicación puntual ni «de quita y pon» si se persigue la credibilidad pública. También disentimos de que sea aplicable únicamente en las estrategias de carácter proactivo, ya que también puede emplearse en las estrategias reactivas, y en ambos casos, en contraposición a la opacidad comunicativa o a la comunicación parcial y, por lo tanto, interesada y basada en el control.

Las estrategias que pueden aplicarse son infinitas, tantas como maneras existen de conseguir un objetivo, y por lo tanto es aconsejable que se construyan «a medida», adaptadas a cada caso concreto. A modo de ejemplo, veamos algunas de las que Smith (2013, págs. 145 y 150-152) cataloga como estrategias reactivas y que son de uso frecuente en la gestión de la comunicación en situaciones de crisis:

• Pre-emptive Action

– Prebuttal

• Offensive Response

– Attack

– Embarrassment

– Shock

– Threat

• Defensive Response

– Denial

* Innocence

* Mistaken Identity

* Blame Shifting

– Excuse

* Provocation

* Lack of Control

* Accident

* Victimization

* Association

– Justification

* Good Intention

* Context

* Idealism

* Mitigation

– Reversal

• Diversionary Response

– Concession

– Ingratiation

– Disassociation

– Retabeling

• Vocal Commiseration

– Concern

– Condolence

– Regret

– Apology / Non-apology

• Rectifying Behavior

– Investigation

– Corrective Action

– Restitution

– Repentance

• Deliberate Inaction

– Strategic Silence

– Strategic Ambiguity

– Strategic Inaction

En esta misma línea y también a modo de ejemplo de posibles estrategias aplicadas a la gestión de la comunicación en situaciones de crisis, veamos la aportación de Piñuel Raigada (1997, págs. 187-189) en lo que prefiere denominar posturas o actitudes de comunicación más que estrategias —aunque lo son—:

• silencio

• negación

• transferencia de responsabilidades (denominada «cambio de fusibles» en el argot profesional)

• confesión

• discreción controlada

Conviene destacar que en un plan estratégico los objetivos son fijos, mientras que las estrategias son modificables y, de hecho, pueden ir evolucionando y cambiando a lo largo del tiempo, en función de los cambios detectados tanto interna como externamente que aconsejen su posible modificación, ya que la investigación debe ser permanente (sistemática) y, de hecho, no finaliza durante todo el proceso estratégico. De ahí que en nuestra propuesta modélica denominemos «investigación preliminar» a la que corresponde a la primera etapa e «investigación sistemática» a la que debe seguir realizándose ininterrumpidamente durante las etapas siguientes. En este sentido, pues, en cuanto se identifique un cambio de objetivo deberá plantearse un nuevo plan estratégico y abandonar el anterior. Por otra parte, dado que cada público o grupo de públicos es distinto, es posible que deban establecerse objetivos diferenciados con cada uno de ellos y, asimismo, estrategias distintas para cada público estratégico en cada caso. Por consiguiente, pues, como se comprobará en nuestra propuesta modélica, las etapas y subetapas siguientes serán también diferentes y adaptadas a las características y necesidades demandadas en y para cada público estratégico.

Llegados a este punto, a cada una de las estrategias establecidas —público a público— se le asignará una idea-fuerza para transmitir, es decir, un concepto genérico que, posteriormente, se desarrollará en forma de mensaje clave, eligiendo la estructura de los contenidos, el tono, el estilo, los canales de transmisión, las frecuencias y cadencias, la terminología, etc. más adecuados a cada público estratégico para el logro de los objetivos establecidos para cada uno de ellos, y, tal como recuerda Smith (2013, págs. 172-173), atendiendo siempre al modelo comunicativo de relaciones públicas al que se adscriba cada organización, en función del nivel de madurez de su cultura corporativa y de su estilo de management con respecto a la gestión de la comunicación: el persuasivo o el del diálogo. El modelo persuasivo, como sabemos, es el menos evolucionado y contempla la comunicación desde una perspectiva asimétrica —unidireccional—, es decir, presentando el punto de vista organizacional en un intento de convencer a sus públicos para que se adhieran a él y le proporcionen soporte, mientras que el modelo basado en el diálogo,12 más evolucionado y maduro, implica la interacción entre ambas partes, la organización y sus públicos, con el propósito de conseguir la comprensión mutua, y es, por consiguiente, bidireccional (modelo simétrico de las relaciones publicas) y suele basarse en dos principios del management, la construcción del consenso y la resolución de conflictos (Smith, 2013, pág. 175).

Una vez más, nos parece interesante acudir a la vigesimotercera edición del Diccionario de la lengua española, para comprobar que define el término persuadir (del latín persuadēre) como inducir, mover, obligar a alguien con razones a creer o hacer algo, mientras que el diálogo (del latín dialŏgus, y este del griego διάλογος diálogos) es definido por la Real Academia Española (RAE) como plática entre dos o más personas, que alternativamente manifiestan sus ideas o afectos, o como discusión o trato en busca de avenencia.

3. Etapa 3: Comunicación (táctica)

La tercera etapa del plan estratégico corresponde al desarrollo táctico y es la única parte visible del plan estratégico —el programa o campaña—, y en la medida que incluye los distintos elementos que lo constituyen, debe también presupuestarse y calendarizarse.

En la vigesimotercera edición del Diccionario de la lengua española de la RAE, también conocida como la edición del tricentenario, táctica se define como arte que enseña a poner orden en las cosas, como método o sistema para ejecutar o conseguir algo, como habilidad o tacto para aplicar una táctica o, en el ámbito militar, que es donde se gestó, como ha sido anteriormente expuesto, como el arte de disponer, mover y emplear la fuerza bélica para el combate. El término proviene del latín tacticus, y este, a su vez, del griego τακτικός taktikós.

Recordemos que esta tercera etapa proviene de la segunda y, por lo tanto, de lo que se trata para darle continuidad es de definir las tácticas más adecuadas a cada una de las estrategias anteriormente planteadas. Para ello, comenzaremos seleccionando las técnicas de relaciones públicas que mejor se adapten a cada estrategia, tanto las de ámbito interno como externo (corporativas o de apoyo a otros departamentos en línea). Y a cada técnica se le asignarán las herramientas de comunicación más adecuadas.

Las técnicas de relaciones públicas que pueden seleccionarse son las siguientes:

• Comunicación interna (públicos internos)

• Comunicación externa (públicos externos):

– Publicity

– Relación con los medios

– Creación de eventos

– Patrocinio:

* social

* cultural

* deportivo.

– Mecenazgo

– Fundraising y crowdfunding

– Ceremonial y protocolo:

* de estado

* institucional

* universitario

* religioso

* militar

* político

* empresarial.

– Lobbying:

* institucional

* político

* empresarial.

– Comunicación de vulnerabilidad y riesgo

– Comunicación de crisis

– Formación de portavoces:

* media training

* media coaching

* talleres de simulación.

– Issues management

– Networking corporativo (comunicación interpersonal, one-to-one)13

– Gestión de la identidad visual corporativa

– Gestión del balance social corporativo.

Se indicarán las herramientas y piezas utilizables en el despliegue de cada técnica. Así, por ejemplo, en el caso de la técnica de la publicity, pueden ser la rueda de prensa, la conferencia de prensa, el dosier de prensa, la nota de prensa, el media kit, el media alert (media advisory), el news release, las cartas al director, etc. También a modo de ejemplo, citaremos algunas de las posibles herramientas para la creación de un evento: presentación de producto, prueba de producto, training session, desfile, convención de ventas, congreso, jornada, symposium, seminario, workshop, coloquio, asamblea general de accionistas, mesa redonda, mesa de debate, inauguraciones, colocación de primera piedra, jornada de puertas abiertas (open house), aniversarios, recepciones, festivales, banquetes, premios, concursos, etc.

Se tendrán también muy en cuenta las posibilidades que ofrecen internet y las redes sociales (e-mails, webs, blogs, podcasts, robocalls, e-news release, news brief, videoconferencias, vídeos en streaming, newsletters y publicaciones digitales diversas, user kits, salas de prensa online, cartas, invitaciones, informes, catálogos electrónicos, libros blancos electrónicos [e-white papers, e-gold papers], flyers, links, FAQ, vídeos corporativos, wikis, house organs y revistas corporativas digitales, buzón electrónico de sugerencias, informes electrónicos de resultados, informes electrónicos anuales, e-demos, canal de televisión corporativo, etc.), y en especial la tecnología telefónica móvil (teléfono celular), que ha incrementado exponencialmente la e-comunicación (conversaciones) entre las organizaciones y sus públicos.

Serán las diversas herramientas y piezas de comunicación las que permitirán su evaluación económica para la configuración del presupuesto, así como el calendario de actuación que será necesario presentar para la aprobación definitiva del plan estratégico y como paso previo a su implantación.

Desde la perspectiva de la comunicación institucional, Martínez Solana planteará su propuesta para llevar a cabo un programa de comunicación. Tras establecer que este debe ser llevado a cabo por el máximo responsable funcional, y tras la aprobación del máximo órgano de gobierno de la organización, deben diseñarse y coordinarse las políticas interna y externa de la organización en razón de unos objetivos y estrategias definidos a corto, medio y largo plazo. Seguidamente, procede a elaborar un listado de acciones que incluimos aquí a modo de ejemplo de desarrollo de la subetapa de la mecánica operativa del plan de acción (Martínez Solana, 2004, págs. 127-137):

1. Acciones de comunicación interna:

• Elaborar planes de comunicación interna.

• Crear y mantener los mecanismos de comunicación necesarios para que la información (institucional y operativa) fluya de manera regular y constante.

• Transmitir, con la mayor difusión interna posible, y mediante los canales identificados como más adecuados en cada caso, los mensajes definidos como estratégicos.

• Favorecer la comunicación «en cascada» para que la transmisión de mensajes siga unos cauces adecuados y se eviten posibles disfunciones en el proceso comunicativo del organismo.

• Incentivar mecanismos de retroalimentación desde los diversos ámbitos de competencia de la institución.

• Medidas tendentes a asegurar la coherencia de los enunciados clave:

– Se elaborarán argumentarios genéricos y específicos que tengan blindados los mensajes que deben emitir los portavoces de la institución a sus públicos internos.

– Se promoverá la celebración de comités periódicos con los diferentes responsables de comunicación interna de la institución, si los hubiera, para lograr la plena imbricación de las estrategias en la política de esta.

– Se establecerán protocolos que permitan unificar pautas de actuación para situaciones concretas (crisis, relaciones interinstitucionales, etc.).

2. Otras acciones:

• Realizar periódicamente sondeos que permitan conocer el clima interno existente en las distintas instancias de la institución, de forma que puedan anticiparse posibles escenarios conflictivos.

• Gestionar y solucionar los conflictos reales o latentes que existan en las diversas áreas de la institución.

• Administrar la imagen del máximo responsable de la institución en lo relativo a sus comparecencias y actividades ante públicos internos.

• Apoyar a los altos cargos o directivos en sus comparecencias internas.

• Acometer las acciones de corrección de la estrategia comunicativa de la entidad, según los resultados de las evaluaciones periódicas.

3. Acciones de comunicación externa:

• Establecer planes a corto, medio y largo plazo para las acciones de comunicación con los públicos externos.

• Diseñar y aplicar protocolos que permitan unificar las pautas de trabajo.

• Garantizar la coherencia de los enunciados clave difundidos por las diversas fuentes de la institución.

• Sobre todo en instituciones de carácter público, se establecerán e incentivarán los mecanismos y cauces de retroalimentación desde los diversos ámbitos de la sociedad civil.

• Si es necesario, habrá que adecuar los canales de comunicación existentes a los principios y fines institucionales y habilitar nuevos instrumentos.

• Se coordinarán las políticas comunicativas con otras instituciones.

• Habrán de sistematizarse y estructurarse los procedimientos y pautas de actuación para situaciones de crisis que se relacionen con la imagen pública de la institución o de sus representantes.

• Se gestionará [sic] la imagen del máximo responsable de la institución, en especial en lo relativo a sus comparecencias y actividades públicas.

• Se potenciarán las habilidades comunicativas de los portavoces de la institución, especialmente en sus campos de actuación específicos, proporcionando a los máximos responsables y expertos de la organización una formación actualizada en materia de comunicación que redunde en un mayor entendimiento y grado de cumplimiento de objetivos, a fin de blindar y dar coherencia a los enunciados y mensajes clave que han de emitirse desde la institución, para lo cual se elaborarán argumentarios genéricos y específicos.

• Se establecerá contacto con asociaciones y grupos de interés relacionados con las funciones y objetivos de la institución, manteniendo vivo el sistema de relaciones con los sectores sociales de influencia.

• Se llevarán a cabo acciones que contribuyan a consolidar y reforzar la buena imagen pública de los profesionales integrados en la organización. En su caso, se prestará apoyo a los responsables de los servicios de atención e información al ciudadano.

• Corresponderá al departamento de comunicación definir la política editorial de la institución, así como el diseño y proyección de las campañas de información, aprobando los planes específicos en esta materia.

4. La relación con los medios de comunicación:

• Se analizará el papel que juegan los medios en la información relacionada con la institución.

• Se mantendrán relaciones fluidas con los medios, respondiendo a las demandas de sus profesionales y suministrando la información oportuna. Se informará sobre las actividades de la institución, elaborando y difundiendo los comunicados correspondientes.

• Se colaborará en la elaboración de noticias con rigor técnico y científico, proporcionando a los medios mensajes veraces y contrastados, avalados por especialistas en las respectivas materias abordadas y en los que no haya cabida para las dudas y medias verdades; todo ello redactado con un estilo adecuado. El objetivo estribará en que la institución se transforme en una fuente de referencia creíble.

• En la información referida a temas sensibles (por ejemplo, la salud), prevalecerá el criterio del beneficio para el ciudadano, el hecho probado, para no despertar expectativas carentes de fundamento y no crear confusión que pueda conducir a la alarma social.

• Se contribuirá a la innovación en las fórmulas de comunicación informativa e institucional, fomentando el empleo de las nuevas tecnologías y soportes promocionales. En este sentido, se implantarán nuevas vías de comunicación de la institución con los medios.

• Si fuera necesario, se facilitará la derivación de los requerimientos de los medios a las instancias oportunas.

5. El tratamiento de la información:

• Deberán acometerse acciones de investigación que permitan diagnosticar el estado de la comunicación generada por la institución en relación con los ciudadanos destinatarios. Para ello, habrá de analizarse el grado de implantación de los mensajes clave en los medios de comunicación, con acciones de seguimiento y monitorización. Será necesario, también, elaborar informes periódicos que permitan evaluar las tendencias de opinión existentes en la sociedad. Por ello mismo, habrá de favorecerse la implantación de medios para la retroalimentación desde los distintos ámbitos de la población. Al mismo tiempo, se investigará el impacto y la efectividad de las campañas institucionales.

• Se analizará, comparativamente, la implantación en otros países de estrategias de comunicación específicas, con el fin de establecer previsiones y adelantar resultados, al mismo tiempo que se estudian sus particularidades por si fueran de aplicación en la institución propia.

• Habrán de desarrollarse y coordinarse iniciativas mediante las cuales se anticipen estratégicamente acontecimientos de interés para la institución, especialmente en aquellos temas susceptibles de convertirse en noticia a corto y medio plazo (tracking issues management).

• Deberán emprenderse acciones de investigación que permitan ponderar la vulnerabilidad de la entidad de cara al diseño de protocolos de actuación para situaciones de crisis.

• Se establecerá un centro de documentación.

• Se definirán las pautas para la unificación y efectiva canalización de los mensajes y comunicados por —y en el seno de— la institución. Al mismo tiempo, se definirán y mantendrán los cauces que permitan trasladar entre los diferentes organismos de una institución la información de interés generada por cada uno de ellos.

• El máximo responsable de comunicación orientará y coordinará a los encargados de la elaboración del resumen de prensa diario. Ello será imprescindible para establecer mecanismos de análisis inmediato de las noticias que permitan responder, en un tiempo mínimo, a las informaciones publicadas.

• Se diseñarán e implantarán procesos de evaluación cualitativa de las noticias a medio plazo. Deberá, por otra parte, definirse el perfil de los usuarios (internos y externos) y el tipo de necesidades sobre las que se proporcionará el servicio, con el fin de racionalizar en todo momento la información que se ofrece. Asimismo, se suministrará la información necesaria para la elaboración de folletos y campañas institucionales, páginas web y otros documentos electrónicos, discursos, ponencias, etc.

• En el caso de las instituciones públicas, deberá analizarse la forma en la que se presentan las noticias en los medios de comunicación, sobre los temas que sean competencia de los organismos de los que se trate, y compararse su tratamiento con los intereses de los ciudadanos sobre el particular. Para ello, habrán de realizarse auditorías que permitan conocer el impacto de los contenidos y orientaciones mediáticos en el clima de opinión general. En el mismo sentido, sería conveniente elaborar un catálogo de los enfoques de las noticias en temas del ámbito de la institución que pudieran estar ofreciendo una visión de la realidad distorsionada, inexacta.

• Por último, será preciso llevar a cabo evaluaciones periódicas que permitan, según los resultados, acometer acciones de corrección y reorientación de la estrategia comunicativa de la institución, si fuese necesario.

6. Información y educación en el ámbito público:

• Deberían establecerse cauces para una reflexión conjunta entre medios de comunicación y organismos públicos o de derecho público sobre el papel que juegan los primeros en la información sobre el sector correspondiente, considerando el papel de la comunicación como deber social y como uno de los indicadores del desarrollo de un país. Aunque existen también otras vías, es preciso tener en cuenta que las principales campañas de información desde los organismos públicos se llevan a cabo por los medios de comunicación de masas.

• Por ello, el organismo correspondiente deberá analizar el contenido y el tono de las noticias que sobre el tema que se trate se publiquen en los medios de comunicación, auditando —con el objeto de mejorar, si fuera preciso— los canales de comunicación con los medios.

• Sería asimismo de interés que, en un clima de consenso, pudiese redactarse un manual que unificase las pautas éticas básicas que deben regir el tratamiento de las noticias en áreas especialmente sensibles, como la sanitaria. El objetivo sería potenciar el rigor de las informaciones, para desterrar potenciales especulaciones, triunfalismos o espectacularizaciones en asuntos de relevancia social. Podrían también crearse observatorios de información que permitan una mejor relación de los ciudadanos y los medios con el organismo oficial correspondiente. En el mismo sentido, sería posible implantar una base de datos a la que los profesionales de la comunicación y los usuarios pudieran acceder vía internet, teléfono o plataformas digitales de televisión que ofrezcan servicios interactivos. Asimismo, resultaría útil promocionar seminarios para formación de periodistas en un área específica.

• Se establecerán pautas que permitan coordinar las campañas institucionales de los diferentes organismos de una misma institución pública (o de varias instituciones con cometidos similares). En esta misma línea, se orientaría y, en su caso, se daría apoyo a las labores que en el mismo sentido pueden llevar a cabo otras entidades de utilidad pública, como asociaciones o fundaciones.

• Importante será, también, gestionar la elaboración de las campañas de información institucional, negociando su difusión con los medios de comunicación y promoviendo fórmulas alternativas más eficaces en la transmisión de mensajes de interés social. A este fin, deberán mantenerse contactos periódicos con los medios para solicitar su implicación en este tipo de proyectos, habilitándose foros de encuentro con los responsables de aquellos.

• Se rentabilizarán las ventajas de la información y las nuevas formas de comunicación persuasiva para la transmisión de mensajes (patrocinio, publicidad virtual, técnicas de barter, etc.). Se producirá material educativo y divulgativo para su distribución directa o por medio de entidades de interés (colegios profesionales, asociaciones, etc.). Por último, deberá instituirse un banco documental de experiencias (spots, campañas institucionales, etc.), nacional e internacional, en la materia propia de la institución, para compartir iniciativas que hayan producido los resultados perseguidos.

En esta tercera etapa de Marston (1963) de la que nos estamos ocupando —comunicación— deberán cuantificarse los costos derivados de la mecánica operativa en forma de un presupuesto. Definiremos el concepto como «el cómputo anticipado del coste de las acciones informativas a realizar en un período de tiempo determinado» (Sanz de la Tajada, 1996, pág. 35), «[que es] el resultado cuantitativo o coste económico al que se llega después de realizar determinadas acciones (Plan Estratégico de Comunicación) para cumplir los objetivos (Política Comunicativa) establecidos a priori» (F. Martín Martín, 1998, pág. 87).

Un presupuesto se configurará en función de la estructura siguiente (F. Martín Martín, 1998, págs. 87-88):

• Construcción. Análisis y detalle pormenorizado de todas y cada una de las partidas que intervienen en el plan de acción del plan estratégico.

• Realización. Comparación cuantitativa con los costes del ejercicio anterior. Estudio de control presupuestario para segmentar y detallar cuantitativamente los costes reales de cada una de las partidas presupuestadas como paso previo a la contabilidad analítica.

• Control de eficacia. Verificación de la eficacia obtenida por las acciones desarrolladas. Determinación de los posibles costos imprevistos.

De lo anteriormente expuesto, se desprende que el concepto presupuesto estará asociado exclusivamente a la vertiente económica. En efecto, Julio Casares (1994, pág. 667) define el término en su diccionario como «cálculo anticipado del coste de una obra y también de los gastos e ingresos de una empresa». Obviamente, el conocimiento previo del coste monetario de la mecánica operativa y su consiguiente autorización por la dirección general son imprescindibles. Pero se nos ocurre que, ya que desde la función de comunicación corporativa se enfoca la planificación estratégica para la mejora del capital de la reputación de una organización y de las relaciones de confianza entre esta y sus públicos estratégicos, bien podría plantearse la vertiente cualitativa del presupuesto en paralelo a la cuantitativa (económica), anticipando y valorando los recursos «invisibles» disponibles en el interior de la organización, como por ejemplo el nivel de motivación del equipo humano que vaya a desempeñar las acciones programadas, la energía o la ilusión disponibles internamente como activos en la cultura corporativa, la fe depositada en el logro de los objetivos y en la capacidad de liderazgo de la coalición dominante, el aporte de valor añadido que implica un alto grado de sentido de pertenencia, etc. Excepto en el caso de Anne Gregory (2000, págs. 155-156), quien menciona la importancia de contar con un buen equipo humano, que esté motivado, no hemos detectado esta orientación en la bibliografía consultada, si bien nos parece que, en atención a la materia prima con la que trabaja la función comunicativa, sería coherente llevar a cabo esta tarea presupuestaria cualitativa, toda vez que, sin duda, influye de forma determinante en la eficacia y la calidad finales del proceso estratégico.

Por otra parte, será asimismo en esta etapa cuando deberá confeccionarse el calendario del plan de acción. El calendario persigue varios objetivos:

• Señalar el plazo de la acción, o lo que es lo mismo, la fecha del término del proyecto.

• Aumentar la perceptibilidad de las acciones de comunicación, de modo que sean conocidas por todos los miembros del equipo participante.

• Favorecer la coordinación y permitir su visualización con más claridad (Libaert, 2000, pág. 203).

Una de las técnicas más utilizadas para calendarizar las tareas de un programa o campaña es el CPA (critical path analysis), «which identifies those elements of a programme that involve the greatest amount of time. It is these elements that dictate when a project can be completed. CPA also recognizes that more than one task can be undertaken at a time and therefore enables you to work as efficiently as possible» (Gregory, 2000, pág. 78).

En caso de que la parte operativa del plan de comunicación se encargue a un proveedor externo, este será el momento idóneo para redactar el brief y el pliego de condiciones, en los que se expondrán con la máxima claridad los objetivos y las modalidades de trabajo (Libaert, 2000, pág. 78), y llegados a este punto, ya será posible llevar a cabo la redacción del plan. Aunque no existe una norma fija, suele poseer tres apartados: 1) el estudio de la situación; 2) el objetivo estratégico, y 3) las modalidades del plan de acción que permitirán el logro del objetivo. El plan de comunicación escrito se trata de un documento operacional cuyo propósito no se centra en la sensibilización ni en la movilización, sino en establecer un marco de referencia para el conjunto de las acciones de comunicación. En la medida que revela una estrategia, persigue la exhaustividad, para lo cual deberá incluir referencias precisas en relación con acciones concretas.

No debe confundirse el plan de comunicación (estratégico) con el plan de acción (táctico). El plan de acción no es más que el mero plan de ejecución del plan de comunicación y puede elaborarse en dos formatos: el plan anual (normalmente a un año vista, ligado a las asignaciones presupuestarias de carácter anual) o el plan temático, ligado a técnicas y herramientas concretas (eventos, patrocinios, relaciones con los medios de comunicación, etc.); aunque, en cualquier caso, el plan de acción se planteará esquemáticamente, como un check-list, usualmente en el formato de gráfico PERT14 o, más frecuentemente, de diagrama de Gantt,15 lo que permitirá una fácil supervisión y control (Libaert, 2000, pág. 63).

Según hemos expuesto en la parte introductoria de este capítulo, la estrategia corresponde al «cómo» se alcanzan los objetivos, mientras que la táctica responde al «qué». Gregory (2000, págs. 123-124) aportará un listado de técnicas que posibilitarán el desarrollo táctico del plan de acción, que listamos a continuación pese a no coincidir en absoluto con su criterio clasificatorio —desacuerdo que no es solo terminológico, sino conceptual y epistemológico—,16 según podrá deducirse, más adelante, cuando expongamos nuestra propuesta de modelo global de planificación estratégica, al finalizar el presente volumen:

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Results monitoring

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FINANCIAL RELATIONS Annual report

Briefing materials

One-to-one briefing

Media relations

Hospitality

Internet

Extranet

Intranet

Finalmente, convendría preguntarse: «¿Qué pasa si falla algo?». Y la respuesta no se hace esperar: será necesario plantear un plan de contingencia, tema poco tratado e incluso ausente en la inmensa mayoría de la bibliografía especializada consultada, excepto casi siempre en lo que se refiere a la gestión de situaciones de riesgo y de crisis. En nuestra opinión, plantear un plan de contingencia debería ser algo asociado siempre a cualquier tipo de programa o campaña, se refiera a situaciones de crisis o no, tanto a nivel estratégico como a nivel táctico, y tanto si el enfoque es reactivo como si es proactivo. A nuestro entender, un primer plan de contingencia debería desarrollarse en paralelo al diseño del proceso de planificación, y de forma sistemática,17 anticipando los posibles fallos que puedan llegar a producirse en cada una de las etapas, ya que una visualización de futuros escenarios posibles no es patrimonio exclusivo del risk issues y del crisis management. Así, los siguientes nuevos posibles planes de contingencia que puedan llegar a establecerse se harán en función de si a) en la supervisión permanente del desarrollo del proceso de planificación se detecta algún fallo o desajuste con respecto a las metas y objetivos inicialmente propuestos, y b) si se produce alguna modificación en el entorno que obligue a un cambio en la estrategia o en el desarrollo táctico. En este sentido, Gregory (2000, pág. 145) considerará que será en el nivel táctico donde normalmente habrá más probabilidades de realizar una intervención de planificación de contingencia, y Sanz de la Tajada, por su parte, recomendará realizar un control mediante las investigaciones periódicas que sean necesarias con el fin de evaluar la eficacia de la implantación del plan o programa e identificar las posibles desviaciones que puedan ocasionarse, ya que «las investigaciones de seguimiento constituyen la tercera y última etapa en el plan de investigaciones al servicio de la imagen de empresa y desarrollan, como ya se ha indicado, una acción de especial importancia para la implantación de la imagen, por lo que este tipo de investigación debería ser irrenunciable en todo proceso serio de nueva imagen y cultura de empresa» (Sanz de la Tajada, 1996, pág. 189).

7. Etapa 4: Control y evaluación

El interés en la medición del impacto de las relaciones públicas no es un fenómeno reciente, sino que se remonta a la primera mitad del siglo XX. A finales de la década de los años cuarenta, en su volumen número 11, la revista Public Opinion Quarterly publicó un primer artículo de Hyman y Sheatsley (1947) de interés para la materia.18

La última etapa del método RACE formulada por Marston en 1963, correspondiente a la evaluación final de resultados para Cutlip y Center (1952), consistirá en un proceso continuado que permitirá a la función en línea la introducción de los ajustes necesarios, en el que destaca la particularidad de que las técnicas de evaluación deberán emplearse exclusivamente para descubrir los posibles desajustes producidos y no para demostrar el buen fin del programa ejecutado (Fita, 1999, pág. 21). De este modo, el modelo del plan estratégico, que comienza con la primera etapa de investigación, cierra el círculo en la etapa final acudiendo de nuevo a las técnicas de investigación para evaluar la eficacia en el logro de los objetivos estratégicos inicialmente planteados, y son abundantes las recomendaciones en la literatura especializada de que dicha práctica sea aplicada sistemáticamente en el ejercicio profesional (Baskin, Aronoff, 1983; Baskin, Aronoff, Lattimore, 1997; Broom, Dozier, 1990; Cutlip, Center, Broom, 1985; Grunig, Hunt, 1984; Macnamara, 1999, 2002, 2005, 2006; Noble, 1995; Noble, Watson, 1999; Watson, Noble, 2005).

La investigación de evaluación final es la medición sistemática de los resultados de un proyecto, programa o campaña que se ha llevado a cabo para alcanzar determinados objetivos y, por consiguiente, forma parte indisoluble del propio proceso de planificación estratégica (Smith, 2013, pág. 331), de forma que no puede hablarse de estrategia sin la existencia de cualquiera de sus cuatro etapas. Nótese que el plan de evaluación debe diseñarse con anterioridad a que el plan de acción (etapa 3) se implante y desarrolle, ya que «although the design of evaluative research focuses on the results of the program, it is developed as part of the inicial planning. It points to how evaluation will be conducted at the appropriate times» (Smith, 2013, pág. 331).

Es en este punto donde las relaciones públicas y la comunicación corporativa difieren sustancialmente, ya que las primeras acuden a la investigación social para evaluar la eficacia en el logro de los objetivos relativos a la calidad de las relaciones (el «hacer» organizacional) y el impacto que en ella tiene la comunicación (el «decir» sobre ese «hacer»), mientras que la comunicación corporativa se decanta por medir la eficacia mediante métricas e indicadores.

Aunque Paine considera que «the future of public relations lies in the development of relationships, and the future of measurement lies in the accurate analysis of those relationships» (2011, pág. 217), algo en lo que coincide la abundante literatura existente sobre la medición de la eficacia de los programas de relaciones públicas, su aplicación en la praxis está lejos de estar extendida, tal como identificaron en su momento Xavier, Patel y Johnston (2004); Lindenmann (2005), o Macnamara (2005, 2006). La clave para crear un programa de evaluación consiste en establecer los criterios más adecuados para juzgar qué es efectivo, de un lado, y definir cómo debe emplearse la evaluación, de otro. El origen de que la ausencia generalizada de investigación de evaluación siga estando en plena vigencia parecería centrarse en dos interrogantes no bien resueltos y que no son tema baladí: el primero sería la definición concreta de «qué es» lo que pretende medirse y el segundo, «con qué metodología» hacer frente a la medición. Con respecto a este dilema, Pavlik citará a Reeves (1983, pág. 27), quien, con respecto a la primera pregunta —la definición del ámbito de medición—, afirma que una documentación completa de los efectos de los medios (de una campaña de relaciones públicas) exige datos procedentes de cuatro fuentes:

• Contenido del mensaje.

• Atención de la audiencia al mensaje.

• Efectos (resultados de la atención).

• Procesos condicionales y situaciones en los que los efectos pueden producirse o no (Pavlik, 1999, pág. 84),

y citará asimismo a Weiss (1972), quien concluyó de sus investigaciones un asunto de considerable gravedad metodológica: los profesionales de las relaciones públicas intentaban evaluar sus programas sin tan siquiera especificar cuál era su objetivo. Y ello se producía muy habitualmente, hasta tal punto que si se les facilitaba una declaración de propósitos, con frecuencia «se manifestaba en términos de actividades del programa, en lugar de en resultados del mismo». Broom y Dozier (1990, págs. 74-75) analizaron a fondo esta cuestión y concluyeron que con un programa de evaluación «you create an “experimental intervention” or “treatement” —the program. In effect, the program represents your working theory —your notions of why you think the program will “cause” the desired outcome (in some cases, to prevent an outcome). The target publics are the “subjects” in your experimental treatment. […] After the program, you again take measures on the criteria established in the objectives, After comparing changes in the treatment and control samples, you try to determine if there are real and meaningful differences that can be attributed to the program and projected to others. In the end, decision making also calls for experience and judgement, because public relations field experiments occur in dynamic settings. Under such conditions, it is often not possible to “scientifically prove” the program caused the observed differences. […] In other words, through series of field experiments, you test and revise your working theories», y Anne Gregory (2000, pág. 163), por su parte, considerará que «is an ongoing process if you are talking about long-term programmes […]. On shorter campaigns you might have to undertake a review if the strategy and tactics are clearly wrong because the campaign is not working. In a nutshell, evaluation is both a monitoring and tweaking process and an analysis of the end results of a campaign or programme, while review is a periodic step back to identity any strategic changes that need to take place».

Para Dozier y Ehling (1992, pág. 159), a partir del momento en el que el profesional identifica los públicos estratégicos, se hace necesario un programa de comunicación basado en la dirección por objetivos que permita maximizar su éxito, y que contribuya a la mejor efectividad en el largo plazo. Se hace imprescindible marcar objetivos realistas, cuyo alcance deberá medirse para determinar el éxito de los programas implementados. Sin embargo, con excesiva frecuencia, por desgracia, a juicio de ambos académicos norteamericanos, «both senior managers of the organization and public relations managers expect the equivalent of magical effects from those programs —getting publics to behave the way the organization wants them to behave. […] research on communication effects […] concludes that strong behavioral effects are unlikely in the short term. Cognitive effects are more likely in the short term; and symmetrical, strategic communication programs increase the likelihood that they occur. Over the long term, then, short-term cognitive effects of symmetrical programs enhance the possibility of behavioral change —thus producing a relationship with strategic publics that is relatively free of conflict», y, con muy buen criterio, apostillarán lo siguiente: «managed communication by an organization is not an end itself, but rather a means to an end. Conceptually, the effects achieved by public relations programs include awareness, knowledge, opinions, attitudes, and behavior of those affected by the program. Although the presupposition of purpose seems imminently reasonable, many public relations practitioners and communication managers engage in communication and public relations activities as an end in themselves. They pursue public relations without goals and objectives, without purpose» (Dozier y Ehling, 1992, pág. 160).

En 2012, intentamos determinar si el panorama en el Estado español se asemejaba al norteamericano descrito por Dozier y Ehling en 1992, o si, por el contrario, transcurridos veinte años desde que publicaron dicho texto, la situación en España había mejorado y se había alcanzado un nivel de madurez metodológica suficiente en lo referente a la orientación estratégica de la gestión de la comunicación por los dircoms, las agencias y las consultoras de relaciones públicas y comunicación participantes en nuestra investigación. Los resultados fueron muy desalentadores: «los dircoms se distribuyeron aproximadamente en una proporción de mitad y mitad entre los que utilizan habitualmente investigación y los que no lo hacen —pese a considerarla necesaria—, mientras que entre las agencias esta diferencia es inferior, ya que se reparten aproximadamente al 65/35 %». La falta de presupuesto fue el motivo mayoritariamente aducido por ambos colectivos para justificar no llevar a cabo investigación preliminar (67,95 % entre los dircoms y 55,81 % entre las agencias y consultorías) o investigación evaluativa final (65,38 % en dircoms y 53,49 % en agencias y consultoras) (Matilla, 2015c, págs. 366-367), lo cual resultó coherente con los resultados de otras investigaciones internacionales (Gaunt, Wright, 2004; Watson, Simmons, 2004; PRSA, 2001; Institute of Public Relations and PR Consultants Association, UK, 2001). De este modo, al no existir inicialmente un punto de referencia empírico concreto para medir las posibles brechas de mejora (gaps) producidas al finalizar el proceso estratégico, no resulta posible cuantificar el retorno de inversión (ROI)19 en el momento de la rendición de cuentas (Bissland, 1990, pág. 26), por lo que concluimos que, a partir de la investigación llevada a cabo, se apreciaba la existencia de notables elementos de mejora en la praxis estratégica de dircoms, agencias y consultoras en el Estado español (Matilla, 2015c, pág. 379).

La situación no parece haber mejorado demasiado pese a los años transcurridos, ya que muy recientemente Smith (2013, págs. 329-330) considera que sigue hablándose mucho sobre evaluación, pero que se hace poco, lo que atribuye más a una docena de excusas que de razones:

1. It sometimes is difficult to know just what to evaluate and how to do so. Research is a speciality many practitioners have not mastered, perhaps not even studied.

2. Public relations measures may not be as precise as those used in areas such as finance, operations and safety.

3. Another difficulty in measuring public relations is that everything is in motion, clouding the possibility of an accurate count. It’s like going into a tropical fish store and trying to count the number of neons in a tank.

4. Similarly, public relations campaigns and projects do not exist in a vacuum. Other forces are wording on key publics at the same time an organization is mounting its public relations activities. It is difficult to isolate the influence of public relations.

5. Some public relations measures are negatives —to what extent something bad did not happen, or how many negative opinions were minimized.

6. Research takes time, money and creative energy, three things public relations practitioners guard as precious commodities to be used in Orly the most important situations,

aunque, en realidad, Smith opina que la verdadera causa del uso poco frecuente de la evaluación entre los profesionales reside simplemente en que no reconocen su valor y, por lo tanto, no están dispuestos a pagar por ella. Es decir, que desconocen que incluirla en un plan estratégico incrementa su efectividad.

A todo lo anteriormente expuesto, hay que añadir otro fenómeno interesantísimo: el resultado de una encuesta efectuada en 1983 proporcionó al investigador Kirvan (1983, págs. 22-27) la certeza de que más de la mitad de los profesionales sentían temor a ver evaluado el resultado de su trabajo. Y años después, a finales de la década de los noventa, con respecto a otra investigación llevada a cabo por Watson (1997), Gregory observaría algo similar, en el sentido de que «in a survey of IPR member’s attitudes to evaluation, Watson discovered that many practitioners lacked confidence in promoting evaluation methods to clients and employees. […] Watson’s research showed that practitioners were defensive about their activities. They used evaluation techniques to present data on which they could be judged rather than using evaluation to improve programmes […]. Watson also pinpointed the main reasons why programmes were not formally evaluated. These were, first, lack of knowledge (possibly disinclination to learn about evaluation techniques), second “cost”, followed by “lack of time” and “lack of budget”. When added together, “cost” and “lack of budget” became the dominant reasons» (Gregory, 2000, págs. 165-166).

Pero hay otras razones por las que Gregory cataloga la evaluación como problemática en el período de transición entre el segundo y el tercer milenio:

• Understanding what it is that has to be evaluated. Often what is measured is output not outcome.

• Understanding what can be achieved.

• Agregation. Sometimes it is difficult to identify precisely what the public relations’ contribution was if there were other forms of communication activity, such as advertising, direct mail and special promotions.

• Range of evaluation techniques required. […] Practitioners need to be aware of the different research techniques available and to have the resources necessary to undertake them (Gregory, 2000, págs. 166-167).

Posteriormente, sin embargo, se produjeron algunas iniciativas enfocadas a promover la implantación de acciones evaluativas, como las patrocinadas por la IPR y la PRCA (Fairchild, 1999), que contribuyeron en gran manera a clarificar las cosas y a eliminar prejuicios y equívocos. En este mismo sentido, veamos la propuesta aportada por Gregory (2000) acerca de cuáles son los beneficios derivados de la etapa de evaluación:

• It focuses effort. If you know you are going to be measured on a number of key agreed targets, you will focus on the important and keep the secondary in perspective.

• It demonstrates effectiveness. […] If you achieve what you have aimed to achieve, no one can take that from you. You can prove your worth.

• It ensures cost efficiency. Because you are concentrating on the things that should take priority, you will spend your budget and your time (which is also money) on the things that count and achieve the big results.

• It encourages good management. Management by objectives, having clear goals, brings sharpness to the whole public relations operation. The irrelevant will be quickly identified and rejected.

• It facilitates accountability. Not only your accountability to produce results, which is perfectly in order, but it also makes other people accountable in their dealings with you. You can quite legitimately say «If I spend time doing this unscheduled project, it means thay I cannot complete this planned activity. Which is more important?» (Gregory, 2000, pág. 164).

Evidentemente, la investigación de evaluación se dirige a verificar las consecuencias de la implantación de un programa y estas suelen manifestarse de formas tan ambiguas e imprecisas que, en ocasiones, parece que no permiten su medición. Esta forma de evaluación recibe la denominación de sumativa (Scriven, 1967, págs. 39-83) y describe si un programa o plan posee unos objetivos concretos, articulados y medibles antes de que sea implantado, por lo que resulta de gran ayuda en el proceso de toma de decisiones relativo a si continuar, o no, con el desarrollo del plan. Asimismo, para llevar a cabo una medición evaluativa, es evidente que debe realizarse, también, una investigación previa, de modo que se disponga de un elemento en relación al cual comparar los posibles logros alcanzados en la evaluación final. La forma en la que se alcanzan los objetivos no forma parte de la evaluación sumativa y para ello hay que recurrir a la evaluación formativa, que es aquella que proporciona información de diagnóstico acerca de la mejor estrategia a desarrollar en el plan o programa de relaciones públicas (Pavlik, 1999, págs. 84-85).

En una época tan alejada como los últimos años de la década de los sesenta, Robinson (1969, pág. 30) se atrevió a aventurar que en un futuro próximo los profesionales de las relaciones públicas dejarían de guiarse por procedimientos intuitivos y subjetivos para evaluar la eficacia de sus planes estratégicos y que, para ello, adoptarían métodos de investigación más sistemáticos, de carácter científico. Quince años después, Dozier (1984, págs. 113-121) se planteó comprobar si la predicción de Robinson se había cumplido y realizó una investigación aplicada que produjo unos resultados que evidenciaron tres grandes estilos de evaluación en la práctica común habitual en la norteamericana área geográfica de San Diego:

• La evaluación científica del impacto. Evaluación del impacto del programa por medio de la recogida de datos cuantitativos y de la ciencia social.

• La evaluación instintiva. Constituía el sistema tradicional que históricamente venía prácticandose en el sector profesional, tipificado por una evaluación subjetiva y personal que estimaba la eficacia de un programa o plan mediante la observación casual y anecdótica, sumada al juicio profesional basado en la experiencia acumulada: «los profesionales que utilizan este enfoque a menudo están más preocupados por el proceso de RP que por los resultados actuales de la campaña. Pueden obtener “feedback” por medio de reuniones con miembros de un público objetivo, contactos personales con los medios o colegas. Suelen considerar los premios y otros reconocimientos de sus colegas como una medida importante del éxito del programa» (Pavlik, 1999, pág. 86).

• La evaluación científica de la difusión. Constituía otro método de uso tradicional, basado en la emisión del mensaje y en su publicación en los mass media. En general, consistía en un análisis del press clipping de tipo numérico (registro de los centímetros de las columnas recortadas de la prensa escrita, tiempo en antena o audiencia de los medios y soportes que han publicado el tema) y de un análisis de contenido de los recortes. De ahí se asumía que a mayor difusión, mayor impacto —al menos, potencial—, «aunque se trata de una idea potencialmente atractiva, una cantidad abrumadora de investigación demuestra que la presentación del mensaje (diseminación) no es igual a su recepción. Además, no hay forma de decir la manera en que se recibe o distorsiona el mensaje» (Pavlik, 1999, págs. 86-87).

Pavlik se mostraba pesimista en la década de los años ochenta al describir cuál era la situación del uso de la investigación basada en las ciencias sociales para la evaluación de la eficacia entre los profesionales, observando que no había avanzado lo suficiente. Coincidían en esta apreciación otros investigadores norteamericanos: Hiebert y Devine (1985); Lindenmann (1980), y Grunig (1983b, págs. 28-32); si bien Bissland (1986) destacaba que la cantidad y la calidad de la investigación con respecto a los programas iba mejorando muy lentamente, aunque resultaron ser muy escasos los programas que entre 1981 y 1985 obtuvieron un premio Silver Anvil habiendo adoptado sistemas de evaluación que satisficiesen los criterios propuestos por Lazarsfeld (1959, págs. 39-78) para el establecimiento de la causalidad:

• Petición de tiempo: campaña antes del cambio.

• Correlación: relación entre los objetivos planteados y los cambios producidos.

• Escasez: dispositivo económico que elimina las explicaciones alternativas y asegura que el plan de relaciones públicas produjo el gap o brecha de mejora diseñado.

No faltaba tampoco quien justificaba la carencia estadounidense de investigación sistemática basándose en el argumento de la inestabilidad del entorno y de una gran multiplicidad de factores organizativos (McElreath, 1977), pero precisamente esa ausencia no permitía contrastar suficientemente dicha afirmación (Pavlik, 1999, pág. 88). Más recientemente, ya adentrado en el siglo XXI, Morley abundará en esa misma línea pesimista: «the attention that is now paid to research is an important sign of the “growing up” of public relations. PR is all too often criticized (I am sorry to say, with good reason) by others in other business specialties for being too “instinctive” or “seat of the pants”. PR practitioners in the past have been unable to hold a strong position in debates on policy, direction or creative content of communications programs because their ideas and interventions were not grounded in the research and analysis that appeared to be the hallmark of others, especially those from management consultancies, marketing and advertising agencies. PR were also less prepared to be accountable by any concrete form of measurement and evaluation. This had the effect of devaluing the perception of the contribution PR could make as a component in any integrated communications project» (Morley, 2002, pág. 205).

Otro factor que no contribuía a lubrificar la inversión en investigación parecía ser su elevado coste. Se aducía que, en ocasiones, el coste superaba el presupuesto disponible para el propio programa de relaciones públicas en sí mismo. Esta situación fue paulatinamente solucionándose conforme los recursos económicos destinados a los planes de relaciones públicas se hicieron mayores, como consecuencia directa de su valoración estratégica y del mayor nivel de rigurosidad metodológica exigido por aquellos ejecutivos responsables del área que precisaban medir los resultados de eficacia obtenidos. Ya adentrados en el tercer milenio, la inversión en investigación parece que ha pasado a ser aceptada como un ratio básico de los costes de cualquier programa planteado con verdadero criterio estratégico, sobre todo en el contexto de la globalización que posibilita el diseño de campañas a escala internacional, con enormes presupuestos, de modo tal que la relación coste-beneficio de la investigación se racionaliza desde un criterio financiero (Morley, 2002, pág. 205).

En este mismo sentido, Smith (2013, pág. 348) describe los resultados de un estudio llevado a cabo en 2010 por la agencia de relaciones públicas Broadcast Mainland acerca de los hábitos de evaluación de los dircoms séniors británicos con respecto a sus actividades de comunicación, que, como se verá a continuación, contradicen en cierta medida la apreciación de Morley (2002) cuando de llevar a la acción las cosas se trata:

51 % do not measure broadcast coverage

50 % measure social media coverage based on gut reaction

50 % not satisfied with tools they use to measure social media

40 % expected to demonstrate value of public relations to senior executives

48 % use advertising equivalency20 to demonstrate such value

34 % realice that advertising equivalency is misleading

Sin embargo, estos resultados contrastan vivamente, sobre todo en lo que respecta al uso del advertising value equivalency (AVE)21 como sistema de «supuesta» evaluación, con los de un estudio con idéntico objetivo llevado a cabo once años antes por la agencia Ketchum Public Relations (Corder; Deasy; Thompson, 1999; cfr. Smith, 2013, pág. 348):22

61 % increase on sales volume

59 % number of news releases, direct mail and other tactics distributed

53 % number of impressions generated

45 % content analysis of key messages in reported stories

37 % advertising equivalency

33 % opinion change based on before-and-after surveys

Tampoco los resultados de la edición de 2009 del European Communication Monitor (ECM) resultaron más alentadores que los de los dos estudios anteriores en cuanto a investigación evaluativa se refiere: «solo el 34,4 % de los profesionales evalúan los outflows, 53,9 % los outcomes, 84,0 % los outputs y 46,9 % los inputs. La mayoría llevan a cabo seguimiento de medios (84,0 %) o de internet/intranet (64,0 %), pero sólo un tercio (34,4 %) controla los efectos sobre los objetivos organizacionales» (Moreno et al., 2010, pág. 12).

Con la intención de poner orden y estandarizar y compartir métodos, el 2nd European Summit on Measurement, organizado por la International Association for Measurement and Evaluation of Communication (AMEC) y celebrado el año 2010 en Barcelona, finalizó con la firma de The Barcelona Declaration of Measurement Principles <http://www.instituteforpr.org/the-barcelona-declaration-of-research-principles/>, que contempla los siguientes siete principios:

1. The Importance of Goal Setting and Measurement — Fundamentally important, goals should be as quantitative as possible and address who, what, when and how much impact is expected from a public relations campaign. Traditional and social media should be measured as well as changes in stakeholder awareness, comprehension, attitude and behavior. Paul Holmes was present and rightfully took exception with the measurement term «target audiences.» Instead, we need to think in terms of communities of «stakeholders» as the power of communications shifts from companies and institutions to communities of individuals.

For more on goal setting, see the Institute’s recent paper on «Guidelines for Setting Measureable Public Relations Objectives» [http://www.instituteforpr.org/setting-measurable-objectives/].

2. Media Measurement Requires Quantity and Quality — This principle acknowledges that overall clip counts and impressions are usually meaningless. Instead media measurement should account for impressions among stakeholder audiences and quality (eg. tone, credibility of the source and media outlet), message delivery, inclusion of 3rd party spokespersons, prominence and visual dimension. Importantly, this principle also suggests that quality can be defined as negative, positive or neutral.

3. AVEs are not the Value of Public Relations — There was near-total agreement on this principle in Barcelona (92%) but the group was split on what other validated metrics to use in place of AVEs (Weighted Media Cost was one suggestion.). The legitimate intent here is not to debate the validity of AVEs (which simply measure the cost of media space) but to move beyond this measure once and for all. Also, this principle acknowledges that multipliers are «silly» and should never be applied unless proven to exist in a specific case.

4. Social Media Can and Should be Measured

• Organizations need clearly defined goals and outcomes for social media.

• Evaluating quality and quantity is critical just as with traditional media.

• Media content analysis should be supplemented by web and search analytics, sales and CRM data, survey data and other methods.

• Given the scale and volume of social media, technology-assisted analysis may be necessary.

• Measurement must focus on conversations and communities, not «coverage».

• Understanding reach and influence is important, but existing sources are not acceptable, transparent or consistent enough to be reliable. Experimentation and testing are key to success.

A recent paper published by the Institute’s Commission on Public Relations Measurement and Evaluation [http://www.instituteforpr.org/using-web-analytics/] outlined practical steps for public relations practitioners who want to adopt web analytics as part of their media measurement strategy.

5. Measuring Outcomes is Preferred to Measuring Media Results — This principle suggests that: Outcomes include shifts in awareness, comprehension, attitude and behavior related to purchase, donations, brand equity, corporate reputation, employee engagement, public policy investment decisions and other shifts in audiences regarding a company, NGO, government or entity as well as the audience’s own beliefs and behaviors.

• The proposal that «benchmark and tracking survey research are the preferred practices for quantitative measurement» almost certainly will be expanded to include and acknowledge the value of qualitative research methodology. (Some researchers suggest that in addition to being descriptive, PR research is dominated by a short-term quantitative tradition. Some contend «that no everything that counts can be counted and not everything that can be counted, counts.»)

• Standard best practices in survey research —including sample design, question wording and order and statistical analysis— should be applied in total transparency.

6. Business (read: Organizational) Results Can and Should be Measured Where Possible

• Models that determine the effects of the quantity and quality of PR outputs on sales or other business metrics, while accounting for other variables that drive sales, are a preferred choice for measuring consumer or brand marketing. Related points are:

– Clients are creating demand for market mix models to evaluate the impact of consumer marketing.

– The PR industry needs to understand the value and implications of market mix models for accurate evaluation of consumer marketing PR in contrast to other measurement approaches.

– The PR industry needs to develop measures that can provide reliable input into market mix models.

– Survey research can also be used to isolate the change in purchasing preference or attitude shift resulting from exposure to PR initiatives.

An important point for consideration was made by Ketchum’s John Paluszek, also chair of the Global Alliance: «The results of other organizations that we serve are critically important. Our field is growing in its service to NGOs, charitable organizations, governments, the military; organizations that fall outside the business perimeter. We should be talking about “organizational results” instead of only “business results.”»

7. Transparency and Replicability are Paramount to Sound Measurement

• PR measurement should be done in a manner that is transparent and replicable.

En definitiva, las fases de las que se compone la evaluación, en la medida que es la última etapa de la planificación estratégica, según las propuestas de la corriente profesional que contempla la función de comunicación fundamentalmente a cargo de un profesional del periodismo y exclusivamente en calidad de gabinete de prensa interno (visión restrictiva que se ocupa exclusivamente de la emisión de mensajes y que, como ya ha quedado dicho en reiteradas ocasiones, sigue vigente en una parte significativa de la realidad profesional actual, que equipara la función en línea a la de un gabinete de prensa centrado en el desarrollo de la publicity y de la relación con los medios), son las siguientes (F. Martín Martín, 1998, pág. 90):

• Control y análisis (cualitativo):

– de la aplicación de los canales más adecuados

– de las tendencias de la opinión pública y de los medios de comunicación

– de la desaparición de los problemas de comunicación.

• Evaluación (cuantitativa):

– del espacio y tiempo obtenido en los medios de comunicación

– de la audiencia obtenida en cada medio y soporte

– del número de veces que ha aparecido el nombre de la organización

– del balance final (evaluación del coste —global y porcentual— en relación con el presupuesto inicial).

• Conclusiones y recomendaciones finales, aunque otra forma más abarcadora de hacer frente a la etapa de evaluación para comprobar la eficacia de las medidas adoptadas sería la realización continuada (Le Net, 1993, pág. 104):

— des études de coût

— efficacité: maximisation de l’efficacité à budgets donnés,

— des tests de sensibilité: sensibilité du modèle aux variations des valeurs de un ou plusieurs éléments constitutifs,

— des tests de contingence: réactions du modèle de changement des critères d’évaluation,

— des tests de validité: sensibilité du modèle au à son application practique.

Elle conduit à réexaminer les hypothèses de départ en fonction du degrée d’acceptation des résultats. Elle peut amener à la reformulation des objectifs. Elle conduit à la décision, puis à l’action. Un tel plan d’action, nécessaire pour bien cerner tous les intervenants du problème, s’applique au système de communication lui-même, qui s’intègre au schéma d’ensemble. Il fait appel aux méthodes modernes d’aide à la décision: rationalisation des choix budgétaires (RCB), analyses multicritères, direction par les objectifs (DPO)...

En este sentido, uno de los sistemas de evaluación más representativos en esta visión restrictiva de las relaciones públicas concebidas como generadoras de publicity y de apoyo al marketing será el macromodelo de Jim Macnamara (Macnamara, 1992), configurado gráficamente por una pirámide en la que «at the base are inputs, basically information and planning, and at the peak, objectives achieved. Each activity is split down into the various steps of the communication process. The model recognizes inputs and asks the user to make a judgement on the quality of information, the choice of medium and the content of the communication. It then considers outputs, that is the communication produced […]. Alongside the steps is a list of evaluation methods that might be used for a media campaign, a newsletter and so on. The model needs to be customized for each project, but the basics remain the same. Is strength is that it recognizes a range of evaluation methods; there is no all-embrancing magic formula. The more advanced evaluation methods further up the pyramid, which measure outcomes, are recommended. They are more sophisticated and of course more expensive. The ones lower down the pyramid are more basic and can be seen as tests that you are doing things right, more akin to quality control. However, these basic checks are not be missed. You can be more confident of success higher up to the pyramid if you get the basics right» (Gregory, 2000, págs. 171-172).23

Para Lindenmann (2006), un programa de evaluación eficaz requiere de cuatro componentes fundamentales: a) metas y objetivos medibles; b) medición de los outputs; c) medición de los out-takes y de los outcomes, y d) medición de los outcomes institucionales.24 Por consiguiente, finalizamos la descripción de esta cuarta etapa señalando la importancia de la evaluación basada en métodos empíricos de cara a la rendición de cuentas, a la demostración cualitativa y cuantitativa de la eficacia en el logro de los objetivos de comunicación —que deben precisarse al término de la investigación preliminar de la primera etapa— y, desde un punto de vista exclusivamente financiero, de la rentabilidad económica del plan estratégico (su retorno de inversión o ROI), algo que todo director de área funcional debe llevar a cabo ineludiblemente frente a su dirección general —y toda agencia frente a su cliente—, como muestra de su profesionalidad y con independencia de que su orientación profesional se decante hacia las relaciones públicas o a la comunicación corporativa. Por consiguiente, pues, sin investigación de evaluación final, no es posible hablar de aplicación estratégica en sentido estricto, ya que no se contemplarían las cuatro etapas de que consta todo plan y, como bien recuerda Smith (2013, pág. 352), «strategic communication is about more than mere tactics and activities».

Con respecto al ROI, Smith (2013, pág. 352) señala que, en ocasiones, los profesionales de las relaciones públicas acuden a su cálculo para justificar el coste económico de las acciones de relaciones públicas frente a superiores o clientes. Debe tenerse en cuenta que el ROI es un ratio sobre las posibles ganancias o pérdidas económicas relativas al coste de un programa o plan, es decir, que el ROI es exclusivamente una métrica de medición financiera que pone en relación «dollars spent vis-à-vis dollars saved or earned or offset by other revenue», que debe tenerse en cuenta pero no confundirse con el valor añadido que aportan las relaciones públicas eficaces al conjunto de toda organización. En este sentido, Linda Ch. Hon (1997; cfr. Smith, 2013, pág. 253) describe seis de estas posibles aportaciones organizacionales desde un punto de vista de su rentabilidad económica:

1. Effective public relations helps organizations «survive» by reversing negative opinions, by promoting awareness of organizational benefits to the community and by effecting balanced media coverage.

2. Effective public relations helps organizations «make money» by generating publicity about products and services as well as the organization’s plan and accomplishments; by attracting new costumers, volunteers, donors or stockholders, and by improving employee performance and productivity.

3. Effective public relations helps other organizational functions «make money» by creating an environment of understanding and goodwill, by influencing supportive legislation, and by enhancing fundraising efforts.

4. Effective public relations helps organizations «save money» by inducing favorable legislation, by retaining members and by minimizing negative publicity during crisis incidents.

5. Effective public relations helps organizations «weaken opposition» by generating favorable public opinion and by obtaining cooperation from governmental and other organizations.

6. Effective public relations helps organizations «save lives» through social goals such as advancing highway safety, medical care and research, and the like.

Remitimos al lector al volumen IV de este título, en el que el doctor Guillem Marca describe pormenorizadamente esta última etapa de la planificación estratégica.