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Introducción

Planificar forma parte de nuestro ADN. El ser humano planifica sus actos. Cualquier tarea, sea grande o pequeña, importante o banal, a corto o a largo plazo, que decidimos realizar implica de un modo consciente o inconsciente planificación. Por ejemplo, antes de ir a comprar miramos qué nos falta, qué necesitamos, qué queremos cocinar, y hacemos una lista mental o física, cogemos la cesta y nos lanzamos a la compra. Entonces, frente a las estanterías del supermercado, mirando las ofertas, tentados por un capricho o escuchando la frase amable del encargado, tal vez modifiquemos o adaptemos nuestras intenciones, no sin antes valorar si merece la pena el cambio, si nos compensa alterar nuestro menú o nuestro presupuesto, y, finalmente, decidimos. Y a la semana siguiente, cuando volvamos a estar ante la misma estantería recordaremos si la decisión que tomamos siete días antes mereció la pena y actuaremos en consecuencia.

Planificar la compra o las vacaciones es simple, pero el proceso se complica a medida que las consecuencias de la actividad planificada afectan a más personas y a más largo plazo o cuando pasa a convertirse en una herramienta de gestión para las empresas o instituciones. En cualquier caso siempre partimos de una situación previa, tenemos un propósito e imaginamos o ideamos una serie de acciones para conseguir nuestro objetivo. Cuanto más dejamos al azar, más fácil es alejarnos de nuestro propósito; cuanto menos sepamos lo que ocurre a nuestro alrededor o menos claros estén nuestros objetivos, más difícil será acertar en la sucesión de tareas necesarias para alcanzar nuestra meta.

La planificación estratégica es un proceso que nos conduce a la meta deseada. Es básicamente una herramienta de gestión gerencial y ofrece a quien la aplica una estructura sistemática para facilitar precisamente la implantación de la filosofía de calidad total en las organizaciones, fortalecer su desarrollo y alcanzar los objetivos.

Sin embargo, otra característica del ser humano es que no siempre es capaz de aprender de sus errores. Como dice el saber popular, el hombre es el único animal que tropieza dos veces con la misma piedra. ¿Por qué? Porque no evaluamos o lo hacemos de un modo deficiente. Como nos recuerda Arboleda, el ser humano mide todo lo que puede:

Desde que nacemos ya nos están midiendo y pesando. Cuando viajamos, medimos las distancias en metros y kilómetros y también el tiempo que hemos tardado en realizar el viaje. Medimos nuestra vida en años, meses, días, etc. Medimos nuestra salud mediante indicadores de nivel de colesterol, ácido úrico, temperatura, presión arterial, etc. Cuando compramos alimentos, también nos los miden en kilos o libras, y el rendimiento estudiantil y laboral es también constantemente evaluado. Las mediciones están dentro de nuestra forma de vida (Arboleda, 2004, pág. 41).

Veremos que medir no es evaluar. Evaluar es un proceso más complejo que requiere comparar objetivos y resultados y, sobre todo, extraer conclusiones y aprendizajes para retroalimentar todo el proceso. El proceso de evaluación se diseña para medir los resultados frente a los objetivos establecidos, para determinar lo que ha ocurrido y por qué, y para conseguirlo es necesario establecer una serie de fases o pasos (Seitel, 2002, pág. 133).

En este estudio, trataremos de planificación estratégica y de evaluación, centrándonos en la disciplina de las relaciones públicas. Responderemos a las preguntas que distintos autores ya se han formulado sobre si es posible evaluar en relaciones públicas o cómo se evalúan las relaciones públicas. Y buscaremos las respuestas tanto en los modelos de evaluación de relaciones públicas como en los modelos de planificación estratégica de las relaciones públicas y la comunicación corporativa, desgranando las bases de una evaluación estratégica.

1. Las relaciones públicas como función directiva

El punto de partida de este capítulo es el análisis del papel de las relaciones públicas en las organizaciones. Las relaciones públicas son un vehículo de relación constante de la compañía con sus diversos públicos y grupos de interés. Por tanto, tienen un papel influyente tanto hacia dentro como hacia fuera de la organización. Son, pues, una herramienta de estrategia que participa en la toma de decisiones y, como tal, forman parte de las funciones directivas de la organización.

En cuanto función directiva, las relaciones públicas comparten y participan en la misión de la empresa y en la consecución de sus objetivos. De allí surge, entonces, la necesidad de organizar y ordenar las acciones para alcanzar un objetivo y dar sentido al concepto de planificación estratégica. La planificación estratégica requiere, a su vez, priorizar objetivos, ordenar las acciones y tácticas que permiten alcanzar las metas propuestas, y comprobar que, efectivamente, se han obtenido los objetivos planteados.

La necesidad de alcanzar uno o varios objetivos, de seguir los pasos de una planificación bien ordenada y, finalmente, de rendir cuentas frente a la alta dirección de las acciones que los responsables de relaciones públicas han llevado a cabo, desemboca en el concepto de evaluación y en su papel prioritario como herramienta para conocer el verdadero valor de las relaciones públicas en la organización.

2. La función directiva de las relaciones públicas en las definiciones de la disciplina

Partimos de la base de que las relaciones públicas son una herramienta dependiente del ámbito directivo y gerencial de las empresas. En este sentido, el primer paso para poder iniciar nuestra aportación en este libro es asegurarnos de que las relaciones públicas están realmente ligadas a la dimensión directiva de las relaciones públicas y de que estas trabajan a favor de la dirección de la empresa, siguiendo la idea que exponen Cutlip, Center y Broom: «las relaciones públicas están íntimamente ligadas por su naturaleza y necesidades a las altas esferas directivas, proporcionándoles asesoramiento y apoyo de comunicación» (Cutlip, Center y Broom, 2006, pág. 157).

Revisando las diferentes definiciones de la disciplina de las relaciones públicas y su papel en la empresa, encontramos numerosas propuestas surgidas bien en el plano académico y teórico, bien en la práctica profesional, que incluyen textualmente en su descripción el término «función directiva». Analizamos las más destacadas a partir de su evolución histórica e iniciamos nuestro recorrido con la definición desarrollada por la IPRA (International Public Relations Association) en su asamblea de La Haya de 1960, que, con el objetivo de establecer una referencia para académicos y profesionales europeos sobre qué son las relaciones públicas, intenta reunir, analizar y destilar la variedad de definiciones existentes hasta el momento.

Las relaciones públicas son una función de dirección de carácter continuo y planificado, a través de la cual las organizaciones públicas y privadas y las instituciones tratan de ganar y retener la comprensión, la simpatía y el apoyo de aquellos públicos que son o pueden ser de interés; mediante la evaluación de la opinión pública acerca de sí mismos, con el fin de relacionar, en la medida de lo posible, sus propias políticas y procedimientos, para conseguir, a través de la información planificada y generalizada, una cooperación más productiva y un cumplimiento de sus intereses comunes más eficiente (Wilcox, 2001, pág. 5).

Por su parte, el que fuera fundador de la Public Relations Society of America (PRSA), el profesor Rex Harlow, tras recopilar hasta 500 definiciones, reflexionar sobre ellas y discutirlas con líderes de la profesión, llegó a la conclusión de que

las relaciones públicas son una función independiente, que permite establecer y mantener líneas de comunicación, comprensión, aceptación y cooperación mutuas entre una organización y sus públicos; implica la resolución de problemas; ayuda a los directivos a estar informados y poder reaccionar ante la opinión pública; define y destaca la responsabilidad de los directivos que deben servir al interés público; ayuda a la dirección a mantenerse al día y a utilizar los cambios de forma efectiva, sirviendo como sistema de alerta para anticipar las tendencias; utiliza la investigación y técnicas de comunicación éticas como principales herramientas (Wilcox, 2001, pág. 4).

En su descripción, si bien no aparece textualmente la expresión «función directiva», sí destaca el estrecho vínculo que debe existir entre la dirección y la función de relaciones públicas y cómo deben retroalimentarse mutuamente para conocer el mundo que rodea la empresa. Coincide en ello Lawrence W. Nolte, que en 1979 publicó que las relaciones públicas «son la función directiva que adapta una organización a su entorno social, político y económico, y que adapta ese entorno a la organización, en beneficio de ambos» (Grunig, 2000, pág. 54), citando de nuevo textualmente la función directiva de las relaciones públicas.

También en el entorno profesional, un editorial de la revista PR News ofrece una de las primeras y más ampliamente aceptadas definiciones sobre la actividad de las relaciones públicas; en ella, de nuevo se explicita la expresión que buscamos: «son una función directiva que evalúa actitudes públicas, identifica políticas y procedimientos de un individuo o una organización en el interés público, y planifica y ejecuta un programa de acción para lograr la comprensión y aceptación del público» (Wilcox, 2001, pág. 3).

De la definición publicada por los editores de PR News –que considera que las relaciones públicas son la función de dirección de una empresa para valorar las tendencias del público, hacer que coincidan las acciones de un individuo o una organización con el interés público y llevar a cabo el programa de actividades más indicado para ganar la comprensión y la simpatía generales– se deriva la definición que, también en 1979, ofrece, J. E. Marston, influido sin duda por el fundador de la PR News, Denny Griswold, al considerar las relaciones públicas «como una función de dirección que evalúa las actitudes públicas, identifica las políticas y procedimientos de una organización con el interés público y ejecuta un programa de acción y de comunicación para ganar la aceptación y el entendimiento públicos» (Marston, 1981, pág. 6).

En la década de los ochenta, Scott M. Cutlip, Alen H. Center y Glen M. Broom, en la edición de 1985 de su Manual de relaciones públicas eficaces, califican las relaciones públicas como

una función directiva que ayuda a establecer y mantener líneas mutuas de comunicación, comprensión, aceptación y cooperación entre una organización y sus públicos; comprende el tratamiento de problemas y temas específicos (issues management); ayuda a mantener a la dirección informada de la opinión pública y a sentirse responsable de su gestión; define y enfatiza la responsabilidad de la dirección de servir el interés público; ayuda a la dirección a liderar y a gestionar el cambio, y sirve como primer sistema de señales de aviso para anticipar tendencias. Para ello escucha, investiga y utiliza técnicas éticas de comunicación como herramientas principales (Cutlip, Center y Broom, 1985, pág. 38).

Años más tarde, los mismos autores harían evolucionar su propia definición, la simplificarían y la sistematizarían: «las relaciones públicas son la función directiva que establece y mantiene relaciones mutuamente beneficiosas entre una organización y los públicos de los que depende su éxito o fracaso» (2006, pág. 5). Con esta definición dejarían aún más en evidencia el estrecho vínculo que se establece entre esta disciplina y la dirección de la empresa.

Entre las definiciones surgidas en los años ochenta del siglo XX, destacamos la descripción que Lawrence W. Long y Vincent Hazelton hacen de las relaciones públicas, adjetivándola con la palabra comunicación: «una función directiva de comunicación a través de la cual las organizaciones se adaptan y alteran o mantienen su entorno con el objetivo de lograr sus fines como organización» (1987, pág. 9). Debemos dar un salto hasta 1990 para volver a encontrar una definición que incluya la propuesta textual que buscamos. En este caso nos llega de la mano de Wilcox, Ault, Agee y Cameron, quienes afirman que las relaciones públicas son la función directiva que busca entender la opinión pública y, utilizando las metas y objetivos de la organización, crear un programa de comunicación para ganar una opinión pública favorable (2001).

Otras definiciones abordan la dimensión directiva de las relaciones públicas utilizando una nomenclatura que deja entrever la función directiva sin abordarla textualmente. Un ejemplo de ello es la de W. Ugeux, que en 1973 utiliza el término «política de dirección»: «las relaciones públicas consisten en una política de dirección de una empresa o de cualquier otra estructura social, cuyo objetivo es la creación de un clima de afecto y confianza con la totalidad de los públicos, por medio de la difusión directa o a través de los medios de comunicación de informaciones completas y honestas, encaminadas al logro del bien común, y todo ello basándose siempre en la vigilancia constante de las opiniones generadas por el entorno circundante» (Ugeux, 1973, págs. 32-33). El director de relaciones públicas de la división de Housing del estado de Nueva York, J. C. Sidel, las define como la acción continua con la que la dirección de una empresa intenta obtener simpatía y comprensión de sus clientes, de su personal y del público en general; internamente por medio del autoanálisis y la autocorrección; externamente a través de los posibles medios de expresión (Arnaldi, 1968); Sidel se refiere abiertamente a una «acción de la dirección» de la organización.

Grunig y Hunt delimitan en 1984 el ámbito de acción de las relaciones públicas, y las definen como «la dirección y gestión de la comunicación entre una organización y sus públicos» (1984, pág. 8), y ocho años más tarde introducen, como apunta Matilla (2008), «la dimensión estratégica y directiva».

El término relaciones públicas/gestión de la comunicación es más amplio que la parte técnica de la comunicación y más amplio que los programas especializados de relaciones públicas, tales como las relaciones con los medios o la publicity. Las relaciones públicas y la gestión de la comunicación describen la planificación general, la ejecución y la evaluación de la comunicación de una organización con sus públicos externos e internos –grupos que afectan a la capacidad de una organización para cumplir con sus objetivos (Grunig, 1992, pág. 4).

René Arboleda refuerza el carácter estratégico y simplifica la propuesta de Grunig al considerarlas la «disciplina de la comunicación que, de forma integrada a los procesos estratégicos y objetivos de la organización, permite evaluar los niveles de confianza y credibilidad de sus públicos internos y externos» (2004, pág. 34).

Desde las palabras de los representantes de la IPRA reunidos en La Haya en 1960 a las de James E. Grunig, vemos que, en la evolución del estudio de esta disciplina, un gran número de autores, académicos y profesionales subrayan el carácter directivo de las relaciones públicas y su papel de nexo entre la empresa o la organización y su entorno, y que plantean que para su desarrollo eficaz es necesaria una gestión estratégica y bien planificada de sus contenidos.

Merece la pena concluir este apartado con un texto de la doctora Matilla, que ha estudiado de forma mucho más extensa el ámbito de la función directiva de las relaciones públicas y que introduce un nuevo aspecto: cómo el contenido y las tareas encomendadas a las relaciones públicas se verán directamente afectadas según el grado de proximidad de los responsables de las mismas a la esfera directiva.

La preocupación por otorgar carácter funcional –y, por consiguiente, directivo– a la gestión de la comunicación en las organizaciones es un hecho recurrente en la bibliografía especializada y también en la práctica profesional desde sus inicios históricos [...]. Sin embargo, parece que no existe una descripción básica del cargo que sea plenamente aceptada, ya que se asignan cometidos distintos según el tipo de institución de la que se trate o del sector de actividad al que pertenezca. La mayor o menor proximidad a la alta dirección y su perfil generalista a menudo crean confusiones y conflictos. Suele ser también frecuente que no puedan observarse los resultados de su gestión a corto plazo, ni suele ser posible evaluar su contribución, la mayoría de las veces porque es la propia función quien acepta implícitamente la imposibilidad de medir los resultados y que, por consiguiente, se pierdan los estándares de calidad de las tareas ejecutadas, al perderse de vista la eficacia (Matilla, 2008, pág. 72).

Si la dimensión directiva de las relaciones públicas ha quedado probada en las definiciones presentadas hasta el momento, podemos reforzarla observando, desde la práctica de la disciplina, los roles que asumen los responsables de esta función.

3. Función directiva y roles profesionales en las relaciones públicas

Observando qué lugar ocupan en el organigrama los responsables de relaciones públicas, de quién dependen, a quién rinden cuentas, qué tareas tienen encomendadas y en qué forma participan en la toma de decisiones estratégicas de la compañía, podemos deducir cuál es el verdadero valor que la organización otorga a las relaciones públicas.

Las organizaciones tienen dos formas de llevar a la práctica las actividades o los programas de relaciones públicas. Cuando las relaciones públicas operan en la esfera de las decisiones programadas, se convierten en parte de la rutina de la organización. Las relaciones públicas se consideran una mera salida de la comunicación y su función suele estar muy estructurada. Las decisiones programadas tienen por objetivo evitar que los directivos tengan que tomar decisiones «no programadas» al enfrentarse a las novedades, imprevistos y retos continuos. Los profesionales trabajan fundamentalmente como técnicos en comunicación, corrigiendo paquetes informativos semanales, publicando revistas internas mensuales, creando memorias, notas de prensa y otros tipos de comunicaciones. Esta forma de trabajo aporta poco o nulo valor estratégico a la compañía y por lo tanto se aleja de la función directiva.

En cambio, cuando las relaciones públicas participan en la toma de decisiones no programadas, juegan un papel relevante en la consecución de las metas de la organización. Cuando las relaciones públicas emplean la dirección por objetivos (management by objectives, MBO), la dirección por objetivos y resultados (management by objectives and results, MOR) o la dirección por resultados clave para llevar a cabo la planificación y dirección, el enfoque pasa de producir comunicaciones (proceso) a generar resultados y consecuencias (impactos). De esta forma, las relaciones públicas se convierten en parte del equipo directivo responsable de lograr las metas de las organizaciones (Cutlip, Center y Broom, 2006, págs. 164-165).

James E. Grunig y Tod Hunt (2000, págs. 163-164) abordan esta dicotomía de roles del profesional de las relaciones públicas; destilan y reúnen los estudios del profesor Glen M. Broom (1982), de Glen M. Broom con George D. Smith (1979), y también el trabajo de David D. Dozier (1981). Grunig y Hunt, tras una revisión de la literatura de ciencias sociales sobre asesoría profesional para determinar la tipología de funciones que los asesores ejercen en todos los ámbitos, elaboraron un cuestionario para medir los roles y entrevistaron a 458 miembros de la Public Relations Society of America. De los resultados expuestos, se desprenden dos roles diferenciados, uno de carácter técnico y otro de carácter directivo:

Técnico en comunicación. Estos profesionales proporcionan las habilidades periodísticas y de comunicación (redacción, edición, producción audiovisual, grafismo y producción de mensajes) que se necesitan para llevar a cabo los programas de relaciones públicas. Los técnicos no toman decisiones en la organización. Ejecutan las decisiones de otros y no realizan investigaciones para planificar o evaluar su trabajo (Grunig y Hunt, 2000, pág. 163).

Director de comunicación. Estos profesionales planifican y dirigen sistemáticamente el programa de relaciones públicas, asesoran a la dirección y toman decisiones sobre la política de comunicación de la organización. Están involucrados en todos los núcleos de toma de decisiones de relaciones públicas (de la organización). Suelen emplear la investigación para planificar y evaluar su trabajo (Grunig y Hunt, 2000, pág. 164).

El segundo rol sitúa las relaciones públicas en lo más alto de las funciones directivas y muy cerca de la gestión directiva, ya que «los directores de comunicación planificarán todas las acciones de relaciones públicas, supervisarán a los directores de nivel medio y aconsejarán a los altos directivos sobre la política de comunicación» (Grunig y Hunt, 2000, pág. 165). Además del director de comunicación y del técnico en comunicación, la investigación de David Dozier (1981) identifica otras dos funciones directivas: la función de relaciones con los medios y la función de enlace de comunicación. Aunque en este caso se trate de funciones directivas de nivel medio, refuerzan la relación de la disciplina con la alta dirección, sobre todo en el caso de la segunda, en la que el profesional representa a la organización en distintas reuniones «creando oportunidades para que la dirección se comunique con públicos internos y externos» (Grunig y Hunt, 2000, pág. 165).

Ronald D. Smith (2005, pág. 1) subcategoriza el rol de director de comunicación1 en dos roles complementarios para dos tipos de directores de comunicación: el táctico y el estratégico. El directivo táctico toma decisiones en el día a día sobre cuestiones tácticas y específicas, por ejemplo, mandar una nota de prensa o realizar una rueda de prensa; decidir si es necesaria una campaña de publicidad y, en caso afirmativo, decidir en qué medios insertarla y con qué mensaje o estrategia difundirla. El directivo estratégico, por su parte, se centra en la dirección, tendencias, cuestiones políticas y estructura corporativa, por ejemplo, los problemas a los que la organización se enfrentará en los próximos años, la preparación de la organización para gestionar una crisis, etc.

De las funciones adjudicadas a este segundo rol de directivo estratégico, se desprende la importancia de la función de las relaciones públicas en un entorno complejo y cambiante como herramienta de comunicación de la organización para escuchar, conocer, responder e influir en sus públicos y grupos de interés. Los directivos ven cada vez más las relaciones públicas no como una comunicación unidireccional, ni como una simple publicity, sino como un proceso de negociación y compromiso con una serie de públicos. Para reforzar esta idea, Dennis L. Wilcox, Glen Cameron, Phillip H. Ault y Warren K. Agee citan a James E. Grunig, que explica esta función como «la construcción de buenas relaciones con públicos estratégicos», lo cual exige que los directivos de relaciones públicas sean «directivos de comunicación estratégica y no técnicos de comunicación» (2001, pág. 106).

Las conclusiones del estudio Excellence in Public Relations and Communication Management de la Fundación IABC, liderado por James E. Grunig y desarrollado durante seis años, sugieren que los directores generales deben considerar una buena inversión el gasto en relaciones públicas, y resalta que los directores generales deben buscar una comunicación estratégica bidireccional con los públicos basada en la investigación (Wilcox, Cameron, Ault y Agee, 2001, pág. 106).

A nivel práctico, los estudios de Larissa Grunig y Mark McElreath muestran que las grandes empresas, organizaciones complejas y muy sensibles a cuestiones políticas y a la actitud del público, dan mucho más crédito a las relaciones públicas que los directores generales de organizaciones menos complejas. En una organización, lo que determina el papel de las relaciones públicas en la toma de decisiones estratégicas es el grado en el que los demás directivos y los propios profesionales consideran la función de las relaciones públicas como parte del equipo directivo. Cuando los altos directivos consideran las relaciones públicas al margen y fuera de las líneas principales del negocio, estas permanecen fuera de la coalición dominante (término usado para definir grupos de poder dentro de las organizaciones). En este sentido, el estudio revela que los altos ejecutivos de relaciones públicas de empresas poderosas consideran que el apoyo que reciben de la coalición dominante se cuantifica como tres veces superior al apoyo que reciben los altos ejecutivos en otras organizaciones menos complejas (Cutlip, Center y Broom, 2006, pág. 164). En palabras de James E. Grunig, «los relaciones públicas asumen cada vez más posiciones en cuanto a la estrategia y la toma de decisiones de la organización formando “coaliciones dominantes”» (1992, pág. 24).

La doctora Jacquie L’Etang (2009) explica que la teoría de la excelencia en relaciones públicas subraya la importancia de una función de relaciones públicas que participe en la coalición dominante en otros ámbitos de toma de decisiones para que la profesión pueda ayudar a las organizaciones a resolver problemas, hacerse socialmente más responsables y adquirir y mantener la legitimidad social. La teoría de la excelencia afirma que los profesionales de las relaciones públicas tienen más probabilidad de tener esta capacitación si «poseen habilidades directivas y una visión también directiva del mundo y, consecuentemente, desempeñan el rol directivo» (Berger, 2007, págs. 226-227). En esta línea, Sung afirma que «las relaciones públicas estratégicas benefician a la organización puesto que, a menudo, los miembros de la coalición dominante no ven el entorno de la organización desde un punto de vista objetivo [...] Las relaciones públicas pueden contribuir a la dirección estratégica ayudando a los directivos y a la organización a representar el entorno del cual quizá no sean conscientes» (2007, pág. 175).

Assumpció Huertas y José Fernández Cavia (2006) destacan que la mayoría de empresas españolas utilizan los dos modelos unidireccionales de relaciones públicas de acuerdo con la teoría de Grunig: el modelo del agente de prensa y el modelo de información pública. Por lo tanto, las principales tareas de relaciones públicas que se realizan consisten en informar a los medios de comunicación y de producción de revistas de la compañía. Siendo esas tareas periodísticas, se trata de un asunto de interés para los periodistas. Por otro lado, hay una falta de investigación y de otras actividades de relaciones públicas, tales como programas de patrocinio, comunicación interna, comunicación financiera y relaciones con el Gobierno; se centran, pues, en el desarrollo de roles profesionales de perfil más bajo. Dos años más tarde, Huertas añade, en la misma línea, que «es necesario fomentar ciertas actividades de relaciones públicas que, hasta ahora, no han sido plenamente desarrolladas en todas las empresas y las instituciones. Básicamente, estas son la investigación y las auditorías de imagen, el desarrollo de una adecuada planificación, la gestión de crisis y la gestión y aplicación de acciones de responsabilidad social de todos los tipos asociados con un interés por el medio ambiente, la sostenibilidad y los beneficios para la comunidad» (2008, pág. 408), todas ellas propias de perfiles profesionales elevados y de una importante madurez de la disciplina.

De lo dicho hasta ahora en cuanto a roles, funciones y habilidades, podemos concluir que las relaciones públicas desempeñan un doble papel en la organización. Tal y como explica Blanco (2000), en primera instancia ejecutan el rol de dirección de su propio departamento y, en segundo lugar, el rol de asesor de la alta dirección. La función directiva es aquella «actividad destinada a influir en las personas para que cooperen conscientemente en el logro de objetivos que hallen deseables, sean posibles y resulten beneficiosos» (Blanco, 2000, págs. 57-58); cabe destacar que la función directiva se desarrolla en el marco de un ciclo permanentemente realimentado, que cubre las actividades de planificar, retroalimentar y evaluar resultados. Por ello resulta imprescindible que las relaciones públicas ostenten un nivel jerárquico de dirección, con dependencia directa de la máxima autoridad, con capacidad ejecutiva suficiente para desarrollar sus propios planes o programas y campañas, además de situarse como órgano consultivo (staff) de la máxima cúpula directiva de la organización. Por lo tanto, las relaciones públicas se constituyen en una función política, con la peculiaridad de que son el único departamento en línea que asume la responsabilidad total de atender de manera integral a la totalidad de los públicos con los que se relaciona una organización (Blanco, 2000, págs. 63-73).

Vemos, pues, que la categorización de las relaciones públicas como función directiva es la base imprescindible sobre la que puede argumentarse su dimensión funcional en el seno de las organizaciones, la que le permite ser realmente eficiente para la dirección, y justifica los roles y habilidades necesarios para el desempeño de las tareas adjudicadas. La comunicación es la materia prima de las relaciones públicas «siendo uno de los objetivos de las mismas el concebir y realizar actividades que creen y fomenten la vitalidad de los flujos internos y externos, adecuando el contenido y la forma y cuyo fin último es crear, reforzar y modificar, ante todo el personal de la organización, una actitud positiva en la empresa o institución» (Gregory, 1996, págs. 18-19).

4. La planificación estratégica en las organizaciones

Al otorgar el carácter de función directiva a las relaciones públicas y colocarlas en un entorno próximo a la dirección empresarial, muchos de los autores hasta ahora citados han coincidido en que las relaciones públicas deben contribuir a la planificación estratégica de la organización. La planificación estratégica es básicamente una herramienta de gestión gerencial y ofrece a quien la aplica una estructura sistemática para facilitar, precisamente, la implantación de la filosofía de calidad total en las empresas y fortalecer su desarrollo y el alcance de los objetivos (Arboleda, 2004, pág. 41).

Antes de continuar, merece la pena detenernos brevemente en estos dos términos, estrategia y planificación, ampliamente trabajados por Matilla (2007), para conocer cuál es su origen y en qué momento entran a formar parte del lenguaje del mundo empresarial y de la comunicación, y en qué condiciones y momento se unen ambos conceptos.

Según el diccionario, el término estrategia2 procede de la Grecia clásica y tiene un origen militar. Significa el orden que hay que seguir para alcanzar un objetivo, y su significado lo vincula a la función directiva (Casares, 1995, pág. 369). Más allá de la definición académica, al revisar el origen y uso del término, vemos que nace en el siglo V a. C. simultáneamente en dos espacios separados por muchos kilómetros: Grecia y China. La orientación que cada una de estas zonas geográficas han impreso a la palabra estrategia es muy distinta. En Grecia y el mundo clásico, la estrategia se concibe como una forma para resolver conflictos por medio de la fuerza, mientras que en China y en Oriente la inteligencia prevalece sobre la fuerza para resolver los conflictos. Ambas concepciones, generadoras de sus correspondientes corrientes de pensamiento y acción, se mantienen aisladas hasta el siglo XVIII. Durante el siglo XIX se produce una aproximación entre los dos enfoques que se encuentran definitivamente en el siglo XX. Primero en Japón y China (Hô Chi Minh y Mao Tse-Tung), luego en Rusia, ambos enfoques cristalizan en el actual concepto basado en la idea del triunfo de la inteligencia sobre la fuerza. Más adelante, tras la Guerra Fría, esta nueva cristalización es asumida también por Occidente (Alonso, 2001, págs. 27-28).

Del vocablo inicial claramente vinculado a la guerra, los significados y aplicaciones del concepto estrategia han evolucionado con el paso del tiempo y han llegado al ámbito de la conducta humana. Se define entonces como «la capacidad natural de resolver conflictos eligiendo entre diversas posibilidades y alternativas de actuación» (Alonso, 2001, pág. 25). Y a partir de 1954 se incorpora plenamente al vocabulario económico y empresarial junto con la idea de «decisión estratégica» (Puyol, 2001, pág. 117).

La divulgación, aceptación y amplio uso de este concepto también provoca ciertos problemas. El doctor Miguel Alonso Baquer, general de brigada de Infantería y diplomado de Estado Mayor en la reserva, nos presenta el conocimiento estratégico en sus trabajos, afirmando que el saber sobre la estrategia que tenemos hoy es mayor respecto al que teníamos hace diez, veinte, treinta o cuarenta años, pero nunca como ahora el tema ha sido tan frustrante y confuso, tanto para el profesional como para el que lo estudia (2001, pág. 26). Es un término definido a menudo de forma imprecisa y ambigua, del que frecuentemente se abusa (Beaudoin, 1995, pág. 31). Para muchos directivos, estrategia empieza a aparecer como una palabra sin sentido o estrictamente ceñida al ámbito académico. Koch (1995) atribuye la causa de esta situación a la continua pretensión y búsqueda de nuevos enfoques, de diferenciación e innovación sobre la que discuten los consultores y académicos «expertos» en estrategia, en vez de tratar sobre el valor real que la estrategia posee para quien la necesita de verdad (Alonso, 2001, pág. 26).

Para resolver este problema, y centrándonos en el mundo de la gestión empresarial, nos quedamos con una definición simple: la estrategia como el plan global de la organización, la determinación sobre cómo la organización decide el qué y el cómo quiere alcanzar. En este sentido, la estrategia tiene un foco dual: la acción de la organización (tanto proactiva como reactiva) y el contenido de su mensaje (tema, fuente, contenido y tono) (Smith, 2005, pág. 67).

James Quinn (1980) incorpora al concepto de estrategia la secuencia del «plan», al considerarla «un plan o pauta que integra los objetivos, las políticas, y la secuencia de acciones principales de una organización de un todo coherente». Esta visión nos acerca al concepto de guía teórica que ofrece Garrido (2001, pág. 82). Mintzberg (1990) amplía aún más la descripción incorporando la evolución y el aprendizaje. De este modo, se refiere a la estrategia como a una «pauta o patrón en el flujo de decisiones, que surge del análisis y la comprensión de las conductas pasadas de la organización para implementar, a partir de ellas, la toma de decisiones futuras» (Garrido, 2001, pág. 82). Es importante subrayar la idea relacional entre objetivo y estrategia, que Matilla resume muy bien con la frase «sin objetivo, la estrategia no puede existir» (2008, pág. 268).

De los autores citados se deduce que toda estrategia requiere un plan. Un plan que permita alcanzar los objetivos deseados. Y un plan requiere orden y priorización de las acciones, es decir, requiere planificación. La planificación es «la actividad que, después de descomponer un sistema en conjuntos sensiblemente más pequeños, les atribuye prioridades de valor y tiempo en cuanto a su ejecución práctica» (Pérez, 1981), o también «el conjunto de acciones o medidas dispuestas en una secuencia que se supone es adecuada para alcanzar un objetivo» (Argenti, 1970).

«Centrar el esfuerzo o centrar esfuerzos» es quizá la ventaja más destacada de la importancia de planificar. Planificar permite trabajar de manera inteligente en lugar de trabajar duramente. Planificar asegura que todo aquello que es innecesario esté excluido. Planificar permite operar de manera eficiente y efectiva, nos concentra en las prioridades. Todas estas facilidades y beneficios intrínsecos en el hecho de planificar los desglosa y ordena Anne Gregory en seis puntos (1996, págs. 35-36):

• • Mejora la efectividad. Al trabajar en las cosas adecuadas, se alcanzarán los objetivos definidos. Se ahorrará tiempo y dinero porque el esfuerzo no está siendo desviado hacia labores que valen la pena, pero que son menos importantes. Lo importante hace más fácil decir «no» a las cosas que no se han planificado. O por lo menos se puede decir «si tengo que asumir esta tarea, ¿cuál de mis otros trabajos prioritarios debo dejar?». En otras palabras, trabajar para los objetivos previstos proporciona objetivos a los que aspirar, una sensación de logro cuando se alcanzan, y puntos de referencia para una medición efectiva.
• • Se refuerza la visión a largo plazo. Por definición, para planificar se tiene que mirar hacia adelante. Esto obliga a adoptar una perspectiva más larga que la inmediata aquí y ahora. Obliga a mirar hacia atrás y evaluar los logros del pasado, a mirar alrededor a la organización y sus prioridades, y a observar un contexto empresarial más amplio. Todo ello facilita poder crear un programa estructurado para satisfacer las necesidades futuras, así como las actuales.
• • Ayuda a demostrar el valor del dinero. Esto es aplicable tanto si se trabaja in-house o en consultoría. Si hay una lucha por conseguir presupuesto, demostrar los logros del pasado y ser capaz de presentar un programa potente, ajustado a nivel de costes y con escenarios futuros y realistas, sitúa en una posición desde la cual poder argumentar el caso y su presupuesto.
• • Se minimizan los contratiempos. Una planificación cuidadosa significa que a nivel macro se han considerado diferentes escenarios y se ha seleccionado el más adecuado. Esto significa que hay planes de contingencia meticulosos, y todos los ángulos han sido cubiertos. A nivel micro, la planificación hace que el trabajo del día a día sea tolerable, incluso divertido.
• • Permite reconciliar los conflictos. Cuando se elabora un programa o una campaña siempre hay dificultades y conflictos de prioridades. La planificación ayuda a detectar y afrontar las dificultades antes de que surjan y trabajarlas para conseguir su resolución. A veces esto puede suponer discusiones difíciles y tomar decisiones acerca de otros colegas de diferentes departamentos, pero mejor arreglarlo en la fase de planificación que no en medio de un programa complejo y limitado en el tiempo.
• • Facilita la proactividad. La configuración de un orden del día propio es de vital importancia. Evidentemente el trabajo de relaciones públicas consiste en reaccionar a las demandas de los medios de comunicación o de responder rápidamente a una crisis, pero también implica decidir lo que se quiere hacer, las acciones que se quieren emprender, los mensajes que se quieren transmitir y cuándo. La planificación de un programa global y coherente ayuda a conseguirlo.
• • Planificación se aplica a todo, ya sea para completar los programas y campañas de una duración de uno o cinco años –o incluso más largos– o para actividades individuales como una rueda de prensa o información para los proveedores.

Alberto Pena (2001) nos recuerda que la planificación es concebida como una de las cinco misiones de la Administración hasta la Segunda Guerra Mundial y se caracteriza por englobar el conjunto de las operaciones de la empresa, en un plazo de tres a cinco años (por lo tanto, en términos de largo plazo) y contextualizada en el entorno en el que se encuentra la empresa. En este marco se desarrollan sistemas de planificación como el CPM (Critical-Path-Method) y el PERT (Programme Evaluation and Review Technique).

En la década de los sesenta, en Estados Unidos se introdujo en el mundo empresarial la «planificación estratégica» entendida como metodología administrativa de planificación a largo plazo, propuesta por los círculos especializados para hacer frente a los nuevos y turbulentos cambios que las empresas debían afrontar de cara a una nueva época (Arboleda, 2004, pág. 41). Por primera vez, vemos unidos los términos planificación y estrategia. La planificación estratégica es vista por Kurt Freund (1998) como un enfoque de sistemas para guiar a una empresa a través del tiempo y de su medio ambiente para alcanzar los objetivos propuestos.

La planificación estratégica es una nueva concepción de la planificación general de Henry Fayol (1916) de principios del siglo XX y tratada dentro de los elementos del proceso administrativo como «el arte de prever». En nuestros días no es así. Planificar, hoy, es definir los resultados que se quieren lograr y establecer los pasos que se darán para conseguirlos (Arboleda, 2004, pág. 41). Para George Steiner (1983), el término estratégico ingresó en la literatura de la dirección de las empresas para significar aquellas acciones que toda empresa realiza como respuesta a la posible acción de un competidor. En la actualidad el concepto se utiliza para responder a la pregunta ¿cuáles son los objetivos finales que se desean lograr y cómo se van a alcanzar? (Omae, 1990).

Para responder a esta pregunta, Arboleda concreta la estrategia como «una serie de acciones específicas y puntuales que garantizan el éxito del objetivo. Es una estructura dentro de la cual se llevan a cabo los movimientos tácticos» (2004, pág. 85). Y nos aclara que en primer lugar vienen las estrategias y luego las tácticas implementan las estrategias, que consisten en pequeños movimientos que complementan la acción final. Una vez que se han establecido los propósitos, misiones, objetivos, políticas y sus respectivos indicadores, la secuencia conceptual en la planificación estratégica es desarrollar un plan de estrategias para lograr los resultados establecidos.

Con el objetivo de aclarar la terminología del proceso estratégico, el profesor Pena desarrolla una lista de definiciones a partir de las aportaciones de Johnson y Scholes (1993) que presentamos en la tabla 1 (Pena, 2001, pág. 160).

TABLA 1. TERMINOLOGÍA DEL PROCESO ESTRATÉGICO RECOPILADA POR A. PENA (2001)

Misión	Declaración de principios de una organización. Define por qué y para qué existe y cuál es su papel en sociedad.
Meta	Propósito general que se persigue.
Objetivos	Cuantificaciones y periodificación de las metas.
Políticas	Conjunto de reglas o grandes pautas dentro de las cuales debe enmarcarse la acción.
Estrategias	Conjunto de las grandes decisiones y métodos adoptados para el logro del objetivo asignado en entornos competitivos y cooperativos.
Tácticas	Conjunto de decisiones y medios derivados de la estrategia y aplicables en el corto plazo.
Planes	Descomposición del sistema estratégico en conjunto de acciones a las que se les atribuye prioridades de valor y de tiempo.
Programas	Planes detallados con secuencias de las acciones que se van a seguir, con sus tiempos, recursos y costes.
Acciones	Tareas individuales por medio de las cuales se implementa la estrategia.
Control del resultado	Monitorización, acción por acción.
Evaluación	Si los resultados responden a los objetivos, se confirma la estrategia; si no, se modifica tanto como sea necesario.

Fuente: elaboración propia.

La estrategia nace para la acción y debe ser ejecutada previa planificación, si no la estrategia no sería más que un mero proyecto. Por consiguiente, para convertir la estrategia en realidad se precisa de un ordenamiento de las actividades, asignándoles prioridades de valor –que definan qué es lo importante– y de tiempo –qué debe ejecutarse en primer lugar–. Pero, además, la planificación coadyuvará a estudiar y cifrar más rápidamente la previsión de las consecuencias que pueda ocasionar cualquier movimiento estratégico, como asegura Matilla (2008, pág. 261), citando a Pena (2001).

Armando Salgueiro, en 1998, sugiere cuatro pasos o etapas para el proceso de implantación de la planificación estratégica (Arboleda, 2004, págs. 42-43):

• • La primera de ellas, filosófica, es aquella en la que se determina cuál es la misión de la empresa, así como sus valores y políticas generales. Mediante un trabajo participativo enfocado dentro de la filosofía de los círculos de calidad, el equipo directivo, en primera instancia, define por escrito estas premisas, lo que da lugar a lo que será la estrategia corporativa empresarial.
• • La segunda etapa, analítica, es aquella mediante la cual se analiza la situación interna y externa de la compañía y se definen sus fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas, tanto internas como del entorno en el que se encuentra, teniendo también en cuenta el análisis de la competencia.
• • La etapa operativa es cuando se procede a establecer los objetivos estratégicos a largo plazo de la empresa, los cuales se deben transformar en estrategias y estas en objetivos operativos, teniendo en cuenta el personal comprometido y los recursos asignados. Posteriormente hay que definir las políticas operativas, los procedimientos y los programas, junto a los presupuestos correspondientes.
• • La etapa final es la de control y evaluación de la planificación y es de la que depende el crecimiento y desarrollo de la compañía. Esta etapa es la que nos lleva a establecer los mecanismos más adecuados para verificar el alcance de los objetivos, por medio de sistemas de medición que nos servirán para elaborar la propuesta de indicadores de medida aplicados a la gestión de las relaciones públicas.

La planificación estratégica representa un proceso mental y, para lograr los resultados esperados, los directivos y el personal deben creer en el valor de esta y deben tratar de desempeñar sus actividades bajo principios de calidad total. Entre estos principios señalamos: aprender a hacer las cosas bien desde la primera vez, mejorar el desempeño y los procesos constantemente, considerar a los compañeros como clientes y manejar un pensamiento estadístico de autocontrol y autoevaluación del desempeño (Arboleda, 2004, págs. 43-44).

Así pues, «la eficacia estratégica estaba condicionada por numerosas variables, tanto endógenas como exógenas, características de la complejidad de todo sistema social, y que condicionan las dificultades a las que debe enfrentarse la empresa» (Matilla, 2008, pág. 54). Debe superarse entonces la visión limitada de la planificación estratégica y dar paso a la vigente dirección estratégica configurada en dos etapas: a) la formulación estratégica, recuperadora de términos tales como globalidad, flexibilidad y el componente cualitativo característicos del pensamiento estratégico, y b) la de implementación y control (Saías, 1982; Menguzzato y Renau, 1991). Cada proceso de planificación estratégica es único y, en tanto que se realiza a medida en cada oportunidad, excluye el concepto de prêt-à-porter. No existe la posibilidad de establecer una única estrategia. En realidad las posibilidades estratégicas son prácticamente infinitas. Tampoco existen reglas inmutables, invariables y absolutas para definirlas. De hecho, la estrategia existe siempre, incluso cuando no se adapta a las formas clásicas o simplemente se ignora, «del mismo modo que el protagonista de la fábula se maravilló de ser capaz de hablar en prosa sin haber sido nunca consciente de ello» (Matilla, 2008, pág. 263).

El proceso de planificación estratégica general de una organización debe empezar en el seno de la dirección general con el propósito de orientar el rumbo de la empresa. Sin embargo, el proceso es aplicable y se debe extender también a las distintas unidades o áreas de la empresa, es decir, se deben elaborar planes estratégicos por departamentos englobados en la planificación estratégica general de la empresa (Arboleda, 2004, pág. 83). Entre estas áreas o unidades se debe incluir de forma prioritaria las relaciones públicas y la comunicación, en cuanto función directiva.

5. La planificación estratégica de la comunicación y las relaciones públicas

Francisco Javier Garrido observa que, en algún momento, la empresa despierta a la necesidad de planificar a largo plazo la inversión en su recurso comunicacional, especialmente cuando este no le resulta rentable: «aparece entonces una variable económica que resulta gatilladora del proceso de planificación estratégica»; y añade: «en algún momento la empresa requiere la profesionalización de su gestión de la comunicación con arreglo a un presupuesto, objetivos a largo plazo, mediciones de resultados e incidencia en sus utilidades» (2001, págs. 79-80); surge así la necesidad de crear la planificación estratégica de la comunicación.

La comunicación estratégica es el término utilizado para las campañas de comunicación planificadas. Más específicamente es aquella comunicación intencionada que una empresa u organización lleva a cabo. Tiene un propósito y un plan en el que se han tenido en cuenta las alternativas y se han justificado las decisiones. La comunicación estratégica se basa en la investigación y está sujeta a la evaluación. Opera en un entorno en particular que incluye tanto la organización como aquellos grupos de personas a los que afectará de alguna forma (Smith, 2005, pág. 3).

Majluf y Hax (1996) han extraído los elementos comunes de las concepciones y aplicaciones generales del término estrategia a lo largo del tiempo; a partir de ellos, Francisco Javier Garrido (2001, págs. 83-86) ha dibujado el concepto de estrategia aplicado a la comunicación:

• • La estrategia será un patrón de decisiones. Este patrón debe ser coherente en todos los niveles de la organización. En este sentido, la comunicación debe tener un enfoque y una planificación integrada.
• • La estrategia es el elemento de determinación de objetivos a largo plazo. La imagen de las organizaciones es un fenómeno pensado para ciclos prolongados, y constituye la ruta orientadora para la gestión de las comunicaciones y la construcción de la imagen.
• • La estrategia se convierte en un selector de negocios de la organización. La estrategia incluye elegir y apostar por nichos de mercado específicos, actuales y de futuro. Por ello se genera una diferenciación de la compañía y su modo de operar impregnará las visiones de sus miembros que a la vez trascenderá a un solo ser social (dónde estamos, quiénes somos, hacia dónde vamos).
• • La estrategia es la búsqueda para lograr una ventaja sostenible a largo plazo.
• • La estrategia está orientada hacia la definición de posibilidades de rentabilidad propuesta. La comunicación en la empresa debe estar orientada hacia su rentabilidad (social o económica).

Y a partir de la revisión de las distintas perspectivas estratégicas también ha identificado las características generales de la estrategia cuando se aplica a la comunicación (Garrido, 2001, págs. 86-90):

• • La estrategia de comunicación es una directriz teórica con un referente práctico. Se trata de una orientación teórica de la comunicación diseñada para el largo plazo, y dependerá de la capacidad de indagación, diagnóstico y análisis, así como de las competencias prácticas que poseamos.
• • La estrategia de comunicación tiene un carácter normativo y unificador. Por componente normativo entendemos aquel que busca evitar la entropía en la implementación de soluciones. El objetivo es dictar pautas de utilización de elementos comunicantes o simbólicos que deben responder a un patrón común y constante. Por elemento unificador podemos entender el cauce central en el que basamos el discurso de nuestra empresa. El elemento de coherencia presente en cada uno de los mensajes y acciones del día a día de la organización y conformes con los objetivos a largo plazo.
• • La estrategia de comunicación induce al pensamiento a largo plazo. Así se desarrolla la imagen de la empresa y se construye a partir de la relación de la organización con la sociedad.
• • La estrategia de comunicación define responsabilidades y propósitos a todos los niveles. La estrategia es un constructo teórico que se define en torno a la obtención de objetivos e incluye las personas que están involucradas directa o indirectamente con la consecución de los mismos.
• • La estrategia de comunicación genera procesos de interacción y aprendizaje de todos sus componentes. En algunas organizaciones se tienen en cuenta distintos miembros para la construcción de la estrategia. Esta dinámica de construcción permite a los miembros de la organización mostrar sus cualidades y las dificultades de sus departamentos. Este encuentro es un aprendizaje de todos los miembros de la empresa sobre sí mismos, el resto de departamentos y la compañía en general, y facilitará una mayor empatía con las problemáticas de la compañía en la acción.
• • La estrategia de comunicación unifica recursos con relación a objetivos, ya que se buscará organizar y agrupar las energías y potencialidades de las personas consideradas como recurso vital de la organización para orientarlas hacia metas comunes. La estrategia de comunicación incide en el capital social de la organización, accionistas, empleados, directivos, clientes y proveedores, y puede promover la rentabilidad que la empresa espera de sus actos y mensajes.

Para Austin y Pinkleton (2006) el éxito de la estrategia depende de cómo están expresados los objetivos. Si la meta representa nuestra dirección y el objetivo representa las destinaciones a las que tenemos planificado llegar, la estrategia representa cómo planificamos llegar a estas destinaciones. La estrategia es una afirmación de vehículos o temas que se utilizarán para alcanzar un objetivo específico. Representa un plan de acción global que determinará cada acción tomada para implementar la campaña. La estrategia se construye a partir de los siguientes elementos (Austin y Pinkleton, 2006, pág. 45):

• • La información disponible. Incluye el análisis de situación y toda la investigación para crearla.
• • Los principios de comunicación y relaciones públicas. Incluye el conocimiento de los parámetros y las funciones de relaciones públicas.
• • Las teorías de la comunicación y persuasión. El conocimiento en ciencias sociales aportará la capacidad de generar hipótesis sobre los tipos de estrategias que determinarán el cumplimiento del objetivo. Así, se trata de teorías que pueden aportar pistas de cómo es probable que las personas reaccionen a la campaña y por qué.
• • Por último, las estrategias son ideas que guían en vez de un listado de acciones a implementar. Las acciones que se corresponden con los objetivos se denominan tácticas y son las tareas que deben cumplirse para alcanzar el objetivo. La táctica incluye la siguiente información: la tarea, las partes responsables de completar la tarea y la fecha límite para completarla. Todos estos elementos serán monitorizados y contribuirán a la evaluación del plan de relaciones públicas.

Desde la perspectiva de las relaciones públicas, Wilcox, Cameron, Ault y Agee definen la estrategia desde el objetivo a alcanzar: «Cómo se va a alcanzar, en teoría, un objetivo, ofreciendo líneas directrices y temáticas para el programa global. Se puede destacar una estrategia general, o bien el programa puede tener diversas estrategias, en función de los objetivos y los públicos seleccionados» (2001, pág. 204).

David Finn (de la agencia Ruder & Finn) observa que hay dos tendencias sobre la planificación de relaciones públicas y establece que la clave la encontramos en la búsqueda del equilibrio entre ambas posiciones. Estas tendencias son (Simon, 1986, pág. 256):

• • La escuela de inspiración, que opera desde la premisa de que la programación acertada es, en el mejor de los casos, un problema de intuición aguda; asume que el profesional es más eficiente cuando está alerta a los problemas que surgen día a día.
• • La escuela de planeación, que opera desde la premisa de que el trabajo con base en un programa cuidadosamente diseñado es la única forma de hacer negocios y de permitirle a la administración saber con claridad lo que el profesional hace en cualquier momento.

Mediante sus publicaciones y reuniones, las organizaciones profesionales también destacan la faceta planificadora de las relaciones públicas. El British Institute of Public Opinion afirma que las relaciones públicas «consisten en un esfuerzo deliberado, planificado y continuo por establecer una comprensión mutua entre una organización y sus públicos» (Pintado, 2004, pág. 179). También destacó el rasgo planificador de la disciplina la Asamblea Mundial de Relaciones Públicas desarrollada en México el 1978. La definición que se aprobó entonces establece que las relaciones públicas estriban «en el arte y la ciencia social de analizar tendencias, predecir sus consecuencias, asesorar a los líderes de las organizaciones y aplicar programas planificados de acción, que sirvan tanto a la organización como al público» (Caldevilla, 2007, pág. 25). Esta definición, que aceptaron 34 organizaciones, apuntala totalmente al enfoque directivo de la disciplina al que nos hemos referido constantemente en las páginas precedentes.

Las relaciones públicas y la comunicación son una práctica efectiva cuando alcanzan una perspectiva estratégica y no son simples ejecutores de tareas o proveedores de servicios básicos, cuando se toman decisiones a partir no del instinto, sino del razonamiento informado y sólido basado en la ciencia de la comunicación (Smith, 2005, págs. 1-2).

Cuando las relaciones públicas son parte de la función de planificación estratégica de la organización, también es más probable que la gestión de programas de comunicación sea estratégica (Grunig, 1992, pág. 13). Sin duda, formular la estrategia en un plan o programa es la parte más difícil del proceso de planificación. Si la estrategia es correcta todo lo que se planifique a continuación tendrá más posibilidades de que también lo sea (Matilla, 2008, pág. 255).

Como apunta Gregory (1996), las relaciones públicas precisan de una categorización terminológica para definir «estrategia», rodeando y comparando el término con otros conceptos que también se emplean habitualmente en esta disciplina, como son táctica, campaña, plan, programa, etc. Así, la estrategia es el enfoque general que se da sobre un programa o campaña: es el elemento de coordinación, el principio guía, la gran idea, la razón de ser detrás del programa táctico. La estrategia es dictada por las cuestiones derivadas del análisis de la información que está a nuestra disposición. No es lo mismo que los objetivos y se establece antes de las tácticas. Es la base sobre la que se basa la táctica de programa o campaña. La estrategia es el principio que guía el movimiento desde el punto original hasta el lugar deseado. En pocas palabras, la estrategia es cómo se va a lograr un objetivo y la táctica es lo que se va a hacer (Gregory, 1996, págs. 117-118).

Larissa A. Grunig (1997, págs. 286-300) establece la dimensión estratégica de las relaciones públicas desde una perspectiva funcional, justificando los rasgos en los que debe basarse la función estratégica de las relaciones públicas integradas en una organización para alcanzar la excelencia. Jordi Xifra recoge los requisitos que la autora norteamericana fija para que un plan o programa de relaciones públicas pueda ser catalogado como «excelente» (2001, pág. 72):

• • Debe ser gestionado estratégicamente (importancia de los conceptos de prevención y de proactividad).
• • Debe existir una dependencia directa de la alta dirección, de tal forma que la función debe formar parte de la coalición dominante, para así poder asesorarla en la toma de decisiones en términos de comunicación.
• • Debe existir un único departamento integrado para el desarrollo de la función.
• • En su opinión, el modelo basado en la simetría bidireccional es el único referente idóneo para la existencia de unas relaciones públicas de calidad.
• • Los directivos de relaciones públicas deben jugar un papel estratégico en el seno de la organización, toda vez que se responsabilizarán de la planificación y la supervisión de los programas y campañas.
• • La función de relaciones públicas debe reposar en unos conocimientos multidisciplinares, basados en la teoría y en la práctica profesional.
• • Internamente, la concepción que de las relaciones públicas tengan la alta dirección y los propios profesionales de relaciones públicas debe ser de naturaleza simétrica, basada en una orientación estratégica y nunca meramente instrumental.
• • El desarrollo directivo de la función debe gozar de igualdad de oportunidades (sexo, raza, religión y clase social).
• • La función debe contar con el absoluto y pleno soporte del máximo órgano de gobierno de la organización.
• • La función debe inscribirse en un contexto organizacional que ayude a su desarrollo, como por ejemplo, contar con un estilo participativo como eje de la cultura corporativa.

Finn enuncia las tres ventajas que para él tiene la planificación en relaciones públicas (Simon, 1986, pág. 257):

• • El razonamiento aplicado en la planeación ayuda a clarificar el problema. Los profesionales de las relaciones públicas son solucionadores de problemas, pero estos no vienen de forma conveniente y fácil de comprender. El razonamiento aplicado a la planificación ayuda a la clarificación.
• • El plan proporciona un borrador y fechas de trabajo. Cuanto más complejo sea el problema de relaciones públicas, más necesidad habrá de un anteproyecto que permita que las actividades avancen de forma ordenada y predeterminada.
• • La creación y aprobación de un plan evita malentendidos. Hay necesidad de asegurar la comprensión de la naturaleza y la confiabilidad esenciales de las relaciones públicas. El plan proporciona al profesional la autoridad necesaria y sirve como «documento de registro».

Por otra parte, Finn también reconoce sus desventajas (Simon, 1986, págs. 258-259):

• • La programación excesiva. El problema con la programación excesiva es que el plan tendrá demasiados proyectos para poderlos llevar a cabo con éxito. La programación excesiva puede ser especialmente peligrosa cuando un departamento carece del personal suficiente.
• • Rigidez exagerada del programa. Cuando surgen oportunidades o crisis, el profesional de relaciones públicas debe estar preparado para tratar con estas, aun cuando esto pueda significar el abandono temporal de un plan.
• • Pérdida de confianza en el plan aprobado. En cada organización hay muchos «expertos» en relaciones públicas, y el profesional debe tener suficiente confianza en su propia habilidad y juicio para descartar los consejos bien intencionados pero a veces equivocados.

Amanda Barry plantea siete consejos para llevar a cabo la planificación correctamente (2002, págs. 118-119):

• • Tener en cuenta el entorno, por ejemplo, si se están llevando a cabo otras actividades de patrocinio o acontecimientos de marketing de ventas dentro de la empresa, valorar cómo las relaciones públicas pueden apoyar estas actividades y cuánto presupuesto de relaciones públicas podría destinarse para maximizar el compromiso existente.
• • Nunca perder de vista el foco o tema principal. Es posible que una campaña tenga éxito a partir de actividades individuales, pero hay que buscar un enlace o tema principal que pueda desarrollarse durante toda la campaña. Aportará claridad y foco al esfuerzo de relaciones públicas. Una campaña dispersa puede funcionar, pero se tendrá mayor éxito si el punto de mira es único y claro.
• • Ser realista con los recursos, podría decirse que las relaciones públicas son más coste-efectivas que cualquier otro tipo de marketing, aunque sigue teniendo algún coste. Hay que tener un presupuesto para la parte de planificación e implementación.
• • Ser flexible. Hay que tener una visión clara de lo que se quiere conseguir, pero hay que tener una mente abierta sobre cómo llegar allí. Las estrategias que mantienen algún punto de flexibilidad permiten que la campaña de relaciones públicas responda a las oportunidades cuando aparecen.
• • Centrarse en los públicos relevantes. Estrategias que pretenden ser todo para todo el mundo son raramente efectivas. Deben mantenerse las audiencias clave en mente, y hay que hacer lo necesario para que la campaña sea relevante para ellas.
• • Utilizar la investigación. Hay muchos intangibles en el juego de las relaciones públicas sin tener en cuenta la imaginación para delimitar la imagen actual. Incrementar la probabilidad de éxito armándose de toda la información posible para evitar las 5 P (pobreza –poor–, preparación –preparation–, promesa –promises–, patético –pathetic–, y desempeño –performance).
• • Establecer límites temporales. La estrategia requiere de un principio, un punto medio y un final. Las campañas de relaciones públicas deben tener un progreso ligado a unos objetivos, lo que permitirá registrar cómo están yendo las cosas.

Una vez establecido el carácter estratégico y la dimensión planificadora de las relaciones públicas, falta establecer el objetivo fundamental de la planificación estratégica. Para Kunsch radica en ejercer un carácter proactivo de las acciones tendentes a establecer relaciones entre la organización y sus públicos. Coincidimos plenamente con este punto de vista, así como con la idea de que la planificación permite llevar a cabo proyecciones y pronósticos con carácter prospectivo, lo que posibilita prever eventuales comportamientos y reacciones de los públicos frente a decisiones y actitudes de las organizaciones (Kunsch, 2005, pág. 75).

La planificación estratégica, según ha sido expuesto hasta el momento, se constituye en una función básica de la dirección de la comunicación en las organizaciones con sus públicos y con la opinión pública, en tanto que acto de pensamiento. El proceso de planificación es un instrumento que contribuye a conseguir una mayor eficacia de las actividades de relaciones públicas que, al evitar la improvisación, proporcionará mejores posibilidades para hacer realidad la misión organizacional, lo que a la vez propiciará que los recursos disponibles se racionalicen y que los resultados conseguidos se validen (Matilla, 2008, pág. 256).

Sin embargo, también cabe destacar una perspectiva crítica en la gestión estratégica de las relaciones públicas, que llega de la mano de Jacquie L’Etang (2009, págs. 60-61). En el discurso general de las relaciones públicas, las relaciones públicas estratégicas son consideradas como de alto nivel, importantes, deseables, inteligentes, con visión de futuro, y se da por sentado que son «algo bueno». Aunque las relaciones públicas estratégicas también se pueden ver como algo astuto, listo, pomposo, interesado y poderoso. La estrategia se concibió originalmente como un pensamiento intencionado y racionalmente deliberado para guiar la acción, la cual es claramente interesada. El campo de la gestión estratégica, tradicionalmente, ha estado falto de crítica o de reflexividad y solo un pequeño grupo crítico (mayoritariamente compuesto por estudiosos europeos) ha debatido sobre la gestión estratégica como práctica ideológica centrada en la dominación y el poder (Pettigrew, 2002, págs. 11-12).

Por otra parte también existe un problema para aquellos que consideran las relaciones públicas como una profesión que busca establecer un diálogo verdadero entre una organización y sus stakeholders. La mayoría de enfoques directivos empiezan necesariamente con las metas y los objetivos estratégicos de la organización, y establecen una serie de asuntos específicos que deben tratarse sin tener en cuenta necesariamente a los stakeholders. Aunque las relaciones públicas son consideradas como consistentes en gestionar relaciones, puede que estas relaciones no se prioricen de forma adecuada (L’Etang, 2009, pág. 53). L’Etang propone como alternativa un enfoque planteado por Coalter (2006), que compromete a los stakeholders desde el principio en el proceso de definición de las finalidades, los objetivos y los resultados deseados; de este modo se evitan programas mal definidos o mal informados. El enfoque participativo puede emplearse de forma útil en las relaciones con empleados o en programas de responsabilidad social corporativa. L’Etang cita a Ströh, que en 2007 afirmó que «los públicos [...] no quieren tan solo ser identificados, descritos, investigados y comunicados (como sugieren la mayoría de modelos de gestión de la comunicación), sino que quieren ser parte de la formulación de la estrategia» (L’Etang, 2009, pág. 54).

Para ayudar a los profesionales a programar y planificar sus estrategias, a encontrar qué hacer, cómo, cuándo, dónde y, sobre todo, por qué, existen numerosísimos modelos de planificación y metodologías para concretar las propuestas y llevarlas a cabo.

6. La evaluación en la planificación estratégica de relaciones públicas y comunicación corporativa

Desde el ámbito de la administración, Peter Drucker planteó, en 1954, las cinco funciones básicas que resumen el trabajo de un directivo de relaciones públicas (Arboleda, 2004, pág. 13):

• • Establecer objetivos
• • Organizar
• • Comunicar y motivar
• • Medir y evaluar
• • Desarrollar y formar personas

Drucker explica que «el cuarto elemento básico del trabajo de un gerente es la tarea de medición. El gerente establece unidades de medida y existen pocos factores que sean tan importantes para el desempeño de la organización y de cada integrante de ella. Se ocupa de que cada integrante de la organización tenga mediciones a su disposición que estén enfocadas hacia el desempeño de toda la organización, y al mismo tiempo enfoca el trabajo del individuo y le ayuda a realizarlo. Analiza el desempeño, lo valora y lo interpreta. Y una vez más, como en todos los aspectos de su trabajo, comunica el significado de las mediciones tanto a sus subordinados como a sus superiores» (Salgueiro, 2001, pág. 43).

Xifra se pregunta, retóricamente, «¿cómo llega el profesional de las relaciones públicas a estructurar sus intervenciones, a elegir los mejores medios de comunicación para alcanzar sus objetivos de influencia y de modificación de valores y comportamientos?» (2005, págs. 83-84). De las diferentes metodologías de trabajo existentes, para minimizar los efectos aleatorios de la comunicación y la inversión ineficaz de tiempo, energía y dinero, Xifra considera el método RACE como el más pertinente. Es «pertinente» porque describe de forma común el proceso de las relaciones públicas,3 a la vez que ayuda a recordar sus elementos (2005, pág. 84):

• • Investigación (research): ¿cuál es el problema o la situación?
• • Acción (action): ¿qué se va a hacer al respecto?
• • Comunicación (communication): ¿cómo se informará al público?
• • Evaluación (evaluation): ¿se ha logrado llegar al público?, ¿cuál ha sido su efecto?

Además, como nos recuerda Jacquie L’Etang (2009, págs. 51-52), son muchos los modelos que estructuran en fases lineales el proceso estratégico y la mayoría tienen en común su estructura, su claridad y su racionalidad. En la bibliografía de relaciones públicas, generalmente se definen como fases lineales una lista de comprobación básica, que se acostumbra a expresar como investigación, objetivos, públicos, mensajes, estrategia,4 tácticas y evaluación (2009, págs. 51-52).

Las habilidades exigidas a los roles de dirección de comunicación, más concretamente a la dirección de relaciones públicas, también son útiles para comprobar qué nivel de estrategia y toma de decisiones asumen los responsables.

Ya en la segunda edición del Effective Public Relations, Pathways to Public Favor, Cutlip y Center establecieron el perfil del profesional de las relaciones públicas con las siguientes características (1957, pág. 425):

• • Una preparación extensa e intensa en la prestación de un servicio altamente especializado.
• • Unos principios y filosofía específicos y sólidos.
• • Las habilidades y capacidades inherentes al ejercicio de un arte.
• • Una motivación sólida de servicio al público.
• • El establecimiento y mantenimiento de la investigación, la formación continua, las relaciones interpersonales y la práctica.
• • El intercambio de experiencias profesionales mediante la pertenencia a asociaciones profesionales.
• • La evaluación de los resultados y la evaluación del programa de relaciones públicas.

Por lo tanto, la planificación estratégica de la comunicación requiere (Smith, 2005, pág. 1):

• • Comprender la investigación y la planificación.
• • Conocer cómo elaborar elecciones estratégicas.
• • Seleccionar sobre un inventario extenso de opciones tácticas.
• • Complementar el proceso con la evaluación de la efectividad del programa.

Estas habilidades están directamente vinculadas al concepto hasta ahora expuesto que considera que la función de las relaciones públicas es contribuir en la labor de dirección de la organización, y que esta función directiva precisa de competencias en torno a la investigación, la planificación, la estrategia y la evaluación de la efectividad.

El hecho de que las relaciones públicas sean una función directiva y, por tanto, estratégica para la organización, también está estrechamente relacionado con la eficacia y eficiencia de las actividades de relaciones públicas. De la evaluación, concepto clave en este estudio y que aparece en todos o gran parte de los modelos de planificación estratégica de relaciones públicas, nos ocupamos vastamente en el próximo capítulo.