¿Cómo funciona el pensamiento de diseño?
https://youtu.be/McabDMc9Z4Y
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PENSANDO COMO UN DISEÑADOR |
Einstein dijo una vez: «No podemos resolver problemas utilizando el mismo tipo de pensamiento que usamos cuando los creamos». Los desafíos que ha de enfrentar la industria del retail actualmente son complejos y variados. Se necesitan nuevas respuestas. Como tales, requieren nuevas perspectivas, nuevas herramientas y nuevos enfoques.
El enfoque retail thinking está centrado en las personas (clientes, vendedores, mánagers…) y en la comprensión de sus necesidades y motivaciones. Se trata de un enfoque colaborativo que se beneficia de la existencia de múltiples perspectivas y de la creatividad de los distintos individuos. A su vez, nos permite equivocarnos y aprender –rápido y barato– de nuestros errores y estar en un proceso iterativo de continuo aprendizaje. Retail thinking es, sobre todo, aprender haciendo.
Una vez descrita brevemente cuál es la situación del mundo y del retail actual llega el momento de meter las manos en la masa y empezar a utilizar herramientas que te ayuden a diseñar nuevas estrategias para hacer crecer tu negocio.
Las necesidades de los clientes actuales cambian a un ritmo vertiginoso. Al mismo tiempo, las empresas se esfuerzan hasta el límite para mantenerse al día con las exigencias cambiantes de sus clientes.
Entiendes a tus clientes y a tu entorno como nadie, es tu oportunidad y responsabilidad crear las soluciones para los desafíos a los que tu organización debe enfrentarse diariamente.
Por eso es necesario incorporar una nueva forma de pensamiento y el pensamiento de diseño o design thinking es uno de esos nuevos enfoques. Aplicándolos tal y como te los describiré en los siguientes capítulos de este libro te convertirás en un auténtico retail thinker.
Antes quiero que conozcas cuáles son los principales atributos o características del design thinking, que aplicaremos al caso específico del retail, y que serán la base de todo el trabajo que podrás realizar para mejorar tus resultados:
• Está centrado en el ser humano: el pensamiento de diseño comienza desde la empatía profunda y la comprensión de las necesidades y las motivaciones de las personas –en su caso, los clientes, los trabajadores de tu empresa, los accionistas o cualquiera de los partícipes del sistema de tu organización. Utilizar este enfoque centrado en las personas ayudará a mejorar la relación con tus clientes, a transformar la información en ideas para el desarrollo de nuevas soluciones o ayudarte a identificar nuevas oportunidades. Además, te servirá para ser más rápido y efectivo en la creación de las nuevas soluciones.
• Es colaborativo: varias personas pensando son siempre más eficientes para encontrar la solución a un problema que un pensador solitario. Saca ventaja de utilizar perspectivas múltiples y diversas y de la creatividad de los demás para fortalecer la tuya propia.
• Es optimista: comienza con la creencia fundamental de que todos tenemos la capacidad de generar un cambio, sin importar cuál sea la magnitud del problema, la falta de tiempo o lo reducidos que sean tus recursos. No importan las limitaciones, el diseño es una experiencia agradable y entusiasta. Es confiar en que cosas nuevas y mejores son posibles y que tú puedes hacer que sucedan. Y ese tipo de optimismo es muy necesario en el entorno actual de los negocios.
• Es experimental: te da permiso para fracasar y aprender de tus errores, porque te permite llegar a nuevas ideas, obtener opinión sobre ellas y luego iterar. Tu trabajo nunca estará terminado o los problemas completamente resueltos. Debes estar siempre en situación de working is in progress.
En el mundo de los negocios suele existir un exceso de exigencia (en contraposición al término excelencia) que genera una falsa expectativa de perfección y de no poder cometer errores. Este tipo de expectativa dificulta la decisión de tomar riesgos y limita las posibilidades para crear un cambio mayor. Un buen retail thinker ha de experimentar continuamente y saber que la mejor forma de aprender es haciendo. No necesitarás tener todas las respuestas, pero tendrás que estar dispuesto a probar cosas nuevas, atreverte a pensar en grande y ser paciente mientras experimentes con las ideas que irán surgiendo durante el proceso.
El pensamiento de diseño te dotará de las herramientas y de la respons(h)abilidad (habilidad para dar respuesta a lo que está pasando) para crear cambios significativos en tu negocio.
El proceso de design thinking cuenta con cinco fases dentro de un proceso iterativo, o lo que es lo mismo, no se trata de un proceso lineal y secuencial como ocurre con otros procesos de negocio, sino que se puede volver a fases anteriores con el objetivo de corregir o de ir aplicando lo aprendido durante el proceso. Aunque existen varios enfoques sobre el número y el nombre de cada una de estas, yo he elegido el siguiente a partir del modelo de la d.school de Stanford:
1. Entender (¿Qué está pasando?): el diseño de soluciones significativas e innovadoras comienza con la comprensión de las necesidades, expectativas y aspiraciones de tus potenciales clientes. La base de esta primera fase del proceso de diseño centrado en las personas es la empatía. Observar a tus clientes y cómo interactúan con el entorno te aportará algunas claves importantes para descubrir lo que sienten y lo que piensan. También te ayudará a revelar sus necesidades a través de lo que dicen y hacen. Podrás descubrir ciertos insights que te abrirán las puertas a soluciones innovadoras. Para ello necesitas dejar de lado tus creencias y filtros y mirar a través de los ojos de tus clientes.
2. Definir (¿Cuál es el desafío?): debes ser capaz de sintetizar toda la información recogida en la fase de entendimiento y concretarla en un desafío concreto. Se trata de un ejercicio de concreción que servirá como semilla de exitosas soluciones. Un desafío correctamente explicitado servirá para inspirar y empoderar a las personas para alcanzar sus metas y guiará todos sus esfuerzos de innovación.
3. Idear (¿Qué podemos hacer?): es la fase del proceso que se centra en la generación de ideas que ayuden a construir soluciones. Con respecto a las ideas, por el momento importará más la cantidad que la calidad y aún es pronto para evaluar estas ideas. Tendremos posteriores fases para probarlas y decidir cuáles son útiles para resolver el reto que nos hemos planteado. Para conseguir buenas ideas deberás navegar más allá del mar de la obviedad y descubrir inesperadas áreas de exploración. Recuerda siempre que el principal objetivo de esta fase es el volumen y la diversidad de las ideas.
4. Prototipar (¿Cómo podríamos hacerlo?): es la fase en la que las ideas se convierten en tangibles. Un prototipo es cualquier cosa que tiene forma física (dibujos, construcciones de cartón, escenificaciones teatrales, historias…). El objetivo de esta fase es poner a prueba de una manera rápida y barata las ideas que has seleccionado de la etapa anterior. Prototipar es una fase crítica de todo el proceso porque puede ayudarte a conocer de forma más profunda a tus clientes (aporta mayor empatía), generar nuevas posibles soluciones e inspirar a otros partícipes del proceso (colegas, clientes, inversores…) al mostrarles cuál es tu visión particular. Una frase que define muy bien esta etapa es: «si una imagen vale más que mil palabras, un prototipo vale más que mil imágenes».
5. Implementar (¿Cómo funciona?): la última fase del proceso es la de la prueba de la solución en el mundo real y la obtención del feedback de esa solución. Esto permitirá mejorar el producto o servicio inicial y continuar aprendiendo. También es otra buena oportunidad para construir empatía a través de la observación y en algunas ocasiones podría llevarte, incluso, a volver a replantearte tu punto de vista sobre el problema y cambiar el desafío porque quizá no era el más adecuado a las necesidades del cliente o la viabilidad del proyecto. Si ocurriera esto último, agradécelo porque siempre será menos costoso que lanzarse al mercado con todo un desarrollo de producto que, al final, no cumpla con las expectativas de tus clientes.
Este proceso sigue las reglas de la iteración continua. Un proceso iterativo es aquel que trata de mejorar la solución del problema en cada iteración y, normalmente, cada nueva iteración viene determinada por los resultados obtenidos en la anterior. Se trata de transformaciones donde los procesos de análisis y síntesis, y el prototipado y la evaluación, son actividades esenciales e intrínsecas al propio proceso.
Los procesos iterativos presentan muchas ventajas, entre las que destacan especialmente:
• Identificar problemas pronto.
• El hecho de poder hacer evolucionar las soluciones al problema que hay que resolver, mejorando aquellas que se identifiquen como viables y descartando aquellas que no respondan a las necesidades de los usuarios.
• Pasar más tiempo diseñando y menos documentando.
En cualquiera de las etapas del proceso se puede volver a una fase anterior y revisar o modificar los supuestos de partida. El continuo descubrimiento en cada etapa hace que a lo largo de todo el proceso vayamos teniendo un mayor conocimiento de las necesidades del cliente. En ningún momento se considera que una fase está «cerrada» y sin posibilidad de vuelta atrás. El proceso es de continuo aprendizaje y abierto desde el principio hasta el final.
Así, el proceso iterativo mejora el diseño a lo largo del tiempo. Una idea de fondo con la que se trabaja es que las necesidades de los clientes, el problema y su solución se van entendiendo a lo largo del tiempo y, por lo tanto, no vale la pena invertir muchos recursos y esfuerzos para hacerlo en las primeras etapas del proceso de diseño. Esta es otra de las virtudes de esta forma de trabajo ya que permite adaptarse de una manera ágil a las condiciones cambiantes o a las nuevas informaciones descubiertas y con un coste mínimo.
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INSPERIENCIA: |
Experiencias que inspiran |
El diseño en el área de los servicios está creciendo en interés a lo largo y ancho del mundo y en varios contextos e industrias. Sin embargo, aún no existe una definición completamente aceptada de lo que es el diseño de servicios. En nuestro reciente libro This is Service Design Doing, describimos que el diseño de servicios es mucho más que un mero proceso, una batería de herramientas o una selección de métodos. Puede definirse como una mentalidad, como un lenguaje usado para trabajar de manera eficiente entre distintas disciplinas o, incluso, un estilo de management.
El service design tiene aspectos en común con otras disciplinas como el design thinking o el user experience design. Es un enfoque centrado en las personas, colaborativo, interdisciplinar e iterativo, el cual usa la investigación, el prototipado y un conjunto de actividades fácilmente entendibles y herramientas de visualización para crear experiencias que cubran las necesidades de empresas, usuarios y otros stakeholders. Un equipo que utilice la mentalidad del service design hablará sobre los usuarios primero, verá los «productos» como las muestras de una relación de servicio, responderá a lo que es comúnmente aceptado y asumido sugiriendo realizar investigaciones, dejando de lado las opiniones y las discusiones interminables en favor de las pruebas con prototipos y no considerará finalizado el proyecto hasta que haya sido debidamente implementado y haya generado insights para la siguiente iteración. Los principios fundamentales de este enfoque son:
1. Centrado en las personas: considerando la experiencia de todas las personas afectadas por el servicio.
2. Colaborativo: partícipes de diferentes funciones y experiencia deberían colaborar de manera activa en el proceso de diseño.
3. Iterativo: se trata de un enfoque exploratorio, adaptativo y experimental.
4. Secuencial: el servicio es visualizado como una secuencia de acciones interrelacionadas.
5. Real: la investigación de necesidades debe hacerse en el mundo real y las ideas han de prototiparse y testarse en la misma realidad.
6. Holístico: los servicios deberían cubrir simultáneamente las necesidades de todos los partícipes en el ecosistema de servicio.
Además de estos seis principios, también ofrecemos en nuestro libro estas sugerencias adicionales que podrían ayudar a aquellos que quieran empezar a aplicar esta metodología:
• Menos hablar y más hacer: las opiniones pueden estar bien y todo el mundo tiene al menos una, pero el service design está basado en hechos reales. En lugar de hablar de algo durante mucho tiempo, construye soluciones, prototipa, prueba. Enséñamelo, no me lo cuentes. Deja de comparar opiniones y empieza a probar prototipos.
• «Sí, pero…» y «Sí, y…»: usa el pensamiento divergente («Sí, y…») para ampliar y abrir las opciones. Para concretar, haz uso del pensamiento convergente («Sí, pero…»). Ambos son valiosos y necesarios.
Diseña tu propio proceso como una secuencia de métodos divergentes y convergentes.
• Encuentra el verdadero problema antes de ponerte a buscar una buena solución: cuando vemos un problema tendemos a lanzarnos a buscar una solución para él. Es importante contrastar antes que estamos abordando el verdadero problema y no solo atajando un síntoma. Para ello la mejor opción es salir a la calle y contrastar tus asunciones con la realidad.
• No busques la perfección: no gastes tiempo en construir unas perfectas primeras versiones. En la parte inicial del proceso es más importante la cantidad que la calidad. No hacen falta ideas completamente desarrolladas en estas fases. Cuanto más tiempo y esmero dediques a esas ideas más difícil te resultará abandonarlas.
• Eres un facilitador: tus clientes siempre sabrán más que tú. Crea equipos de empleados, expertos e incluso clientes para que trabajen conjuntamente. Ayúdales a traducir los datos de clientes en personas, explica los procesos como si fueran historias, lanza el proceso de ideación con preguntas «¿Cómo podríamos…?». Divide la complejidad en fragmentos más pequeños y manejables pero nunca olvides la verdadera complejidad.
• Haz pruebas en el mundo real: las ideas siempre funcionan en nuestras cabezas y siempre tenderemos a pensar que nuestras ideas son las mejores. Olvida las «buenas ideas» y lleva a cabo experimentos para testar y evolucionar esas ideas a través del prototipado. Sal de las oficinas tan pronto como puedas y explora y pon a prueba esos prototipos en el contexto real del servicio y con clientes reales.
• No pongas todos los huevos en la misma cesta: utiliza diferentes métodos de investigación, numerosos investigadores y tipos de datos y nunca te quedes con un solo prototipo; estos están hechos para fallar y para enseñarte a través de sus fallos.
• Planifica la iteración y luego adáptala: el service design es explorativo y nunca podrás planificar exactamente lo que estarás haciendo en cada momento. Pero necesitarás planificar tu tiempo, tu inversión y el presupuesto de tus recursos, luego, haz planes que sean suficientemente flexibles para permitirte un proceso adaptable e iterativo en el tiempo del que dispones.
• Amplía y reduce tu zoom: cambia continuamente tu mirada durante el proceso pasando de los pequeños detalles a la visión global de la experiencia de servicio.
• Servicio es todo: puedes aplicar el service design a cualquier ámbito –servicios, productos físicos y digitales, procesos internos, expleados… Va mucho más allá de conseguir clientes felices.
A lo largo de todo el proceso de retail thinking deberás recurrir a un doble patrón de procesamiento de la información: pensamiento divergente y convergente. Las habilidades que necesitarás usar para cada uno de estos patrones son completamente diferentes y, al mismo tiempo, totalmente necesarias.
El fin del pensamiento divergente es generar ideas creativas mediante la exploración de muchas posibles soluciones. Algunos autores también se refieren a él como pensamiento lateral. Por contraste con el pensamiento lógico, el pensamiento divergente típicamente ocurre de forma espontánea, de modo fluido, tal que muchas ideas son generadas en una pequeña cantidad de tiempo y estas conexiones inesperadas son dibujadas en nuestra mente.
Después de que los procesos de pensamiento divergente se han completado, las ideas e información se organizan y estructuran usando el pensamiento convergente. Pensamiento convergente es un término acuñado por Joy Paul Guilford que representa la habilidad de dar la respuesta a preguntas estandarizadas que no requieren significativamente de creatividad. El pensamiento convergente busca una solución correcta para cada problema. Los seres humanos nos basamos en nuestros conocimientos previos y ordenamos de manera lógica la información disponible para llegar a esa solución que cierra el problema. También lo llaman lógico, convencional, racional o vertical.
En cada una de las cinco fases del proceso necesitarás utilizar ambos tipos de pensamiento creando múltiples opciones o ideas buscando oportunidades primero (fase divergente) y reduciendo esas opciones hacia ideas concretas para la toma de decisiones (fase convergente). Por ejemplo, en un primer momento puedes generar múltiples ideas sin juzgarlas ni evaluarlas para, después de esa primera etapa de ideación, concretar y elegir aquellas ideas que pasarás a trabajar en la siguiente fase mediante la construcción de los prototipos.
Existen perfiles o personas que pueden estar más cómodos con alguno de estos estilos de pensamiento. Por una parte, están los que se enfocan en los riesgos o potenciales problemas de una idea. Podrás reconocerlos porque se suelen refugiar bajo la frase «Sí, pero…». Por otro lado, estarán aquellos a los que les encanta generar y explorar nuevas ideas, y la frase por la que podrás identificarlos es «Sí, y…». Aquí te dejo algunas indicaciones para puedas trabajar con ambos tipos de pensamiento:
• La regla de oro de la creatividad es que todas las ideas son bienvenidas.
• Evita hacer juicios sobre las ideas, eso les dará la oportunidad de crecer y abandonar buenas ideas antes de tiempo. Generar y juzgar ideas debe ir siempre en fases y momentos separados.
• Crea ambientes de confianza y apertura en los que las personas no se sientan excesivamente expuestas a la hora de compartir sus ideas. Por supuesto, debes crear una «regla de confidencialidad» según la cual las ideas expuestas en la fase divergente se quedan en la sala.
• Presta especial atención a aquellas ideas más alocadas o extravagantes; puede que según vaya avanzando el proceso puedan ir cobrando significado o, sencillamente, ser el origen de otras nuevas ideas.
• Elimina las jerarquías: factores como el cargo que uno ostenta, la edad, la experiencia… no son relevantes a la hora de generar ideas dentro del pensamiento divergente.
• Apaláncate en otras ideas: una idea puede servir de origen para otras. También otros pueden coger tus ideas y desarrollarlas de un modo que, quizá, tú no hubieras pensado.
• Orientarse al objetivo: la fase de pensamiento divergente habrá generado una buena cantidad de ideas (a veces cientos de ellas), revisa si el objetivo inicial sigue siendo el mismo o si crees oportuno revisarlo.
• Ten en cuenta aspectos racionales y emocionales a la hora de realizar la selección de las ideas. Ambos son importantes. El primero puede tener que ver con los recursos disponibles o las limitaciones pero el segundo engloba aspectos como la motivación para llevar adelante las ideas seleccionadas.
• Apóyate en la intuición: la intuición es una mezcla entre la experiencia y un «sexto sentido» que sirve para reconocer a golpe de vista cuál es la decisión que debemos tomar. Sin duda, una importante habilidad dentro del management.
El holismo postula cómo los sistemas (ya sean biológicos, sociales, económicos, etc.) y sus propiedades deben ser analizados en su conjunto y no solo a través de las partes que los componen. El principio general del holismo fue resumido por Aristóteles en sus escritos sobre metafísica «el todo es mayor que la suma de sus partes».
Este concepto se puede definir como el tratamiento de un tema o de un problema de tal forma que se consideren todos sus componentes, incluyendo sus relaciones invisibles pero igualmente evidentes o existentes.
Una empresa es un sistema y debemos tenerlo muy en cuenta a la hora de gestionar y desarrollar estrategias. A menudo, ante la complejidad del mundo, nos sentimos impotentes sin saber cómo actuar ni qué camino tomar. Quizá sepamos descomponer las partes de las cosas para después volverlas a unir, pero esto puede que no funcione a la hora de gestionar un sistema. Un sistema es algo más complejo y en él no funciona la lógica lineal simple.
El pensamiento sistémico es la actividad que realiza la mente para comprender cómo funciona un sistema y así resolver los problemas que surjan. Este pensamiento incluye el todo y sus partes, y las relaciones entre estas. Además, es una manera para reconocer las relaciones que hay entre los sucesos y las partes, ayudándonos a comprenderlos y así poder interactuar con ellos.
Peter Senge, profesor del MIT, en su libro La quinta disciplina, señala las leyes del pensamiento sistémico aplicadas a las organizaciones.
Algunas de estas leyes son:
• La suma de las partes no tiene por qué ser igual al todo: el resultado de una empresa no equivale a la suma de las acciones por separado de cada uno de los departamentos, sino a la interrelación que existe en las acciones combinadas de todas las partes y miembros de una organización.
• La causa y el efecto suelen estar separados en el tiempo: los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. El pensamiento sistémico suele demostrar que las soluciones obvias no suelen funcionar. Pero, inversamente, el «principio de la palanca» sugiere que pequeños cambios bien focalizados pueden producir mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado. Ello implica descubrir el punto de apalancamiento, el cual no suele ser evidente casi nunca para los miembros del sistema y las causas no están próximas en el espacio y el tiempo respecto de los síntomas.
• Los problemas de hoy suelen provenir de las «soluciones» de ayer: acciones que se toman para solucionar situaciones en el corto plazo pueden tener efectos totalmente contrarios con el paso del tiempo. En los últimos años ha habido muchas empresas que han recortado inversiones en formación, personal o publicidad y ahora pueden estar pagando los efectos a través de la ausencia de capacitación, falta de talento o pérdida de posicionamiento de marca. Habitualmente suele ocurrir que no se establece conexión entre las decisiones tomadas en el pasado y los resultados presentes, porque las personas que decidieron ya no están en la empresa o no se ve a simple vista una correlación clara entre causa y efecto por la demora que existe entre ambos.
Pensar en sistemas o de forma holística te ayudará a comprender la complejidad de los procesos y descubrir la forma para mejorarlos; a la vez que crear y dirigir equipos, que al fin y al cabo funcionan como sistemas.
A la hora de desarrollar innovaciones y soluciones para tu empresa has de tener en cuenta a los distintos partícipes que, de manera directa o indirecta, estarán involucrados y las relaciones que se establecen entre ellos. Muchas de estas relaciones pueden resultar invisibles para los clientes pero afectar al resultado final que estos acaban percibiendo. Por ejemplo, el cliente que va a un restaurante no suele entrar en contacto directo con el cocinero, ni con el responsable de hacer la compra del producto que va a cocinar este, y ambos son fundamentales para la experiencia que pueda percibir durante su comida.
Ya sabes que el pensamiento de diseño es una acción colaborativa, por tanto deberás elegir bien a los integrantes de tu equipo y estimularles de manera que aporten sus preciadas ideas. ¿Cuál es el secreto para formar tu dream team?
En principio no existen limitaciones en el número de personas que conformen el equipo de retail thinkers, pero la experiencia me dice que el número óptimo está entre 6 y 12 personas. Un número inferior puede funcionar aunque quizás las aportaciones en las fases de pensamiento divergente de un grupo con menos personas puedan ser demasiado escasas. Por su parte, un grupo muy numeroso puede originar problemas en las fases de pensamiento convergente al tener un mayor número de aportaciones y ser muchos para decidir. En ambos casos se pueden utilizar técnicas para que todos tengan oportunidad de participar y sentirse parte del equipo.
Por otro lado, es conveniente incorporar distintos perfiles con perspectivas diversas que añadan variados puntos de vista. Igual que en un equipo de fútbol o de baloncesto hay diferentes perfiles de jugadores, te convendrá que haya especialistas en distintos tipos de actividades. También te puede ser útil reclutar a personas que desempeñen sus funciones en distintos departamentos de la organización, incluso conozco equipos que incorporan a clientes y proveedores dentro de estas escuadras multidisciplinares. En este tipo de tareas no existe meritocracia y el cargo que aparece en la tarjeta de empresa o en la puerta del despacho de cada uno es lo que menos importa a la hora de aportar ideas. Conviene que, además de contar con personas de distintos departamentos, haya perfiles variados dentro del nivel del organigrama de cada uno de ellos. De poco sirve organizar un equipo en el que vengan a participar los distintos directores de cada departamento si estos pasan la mayor parte del tiempo encerrados entre cuatro paredes y no suelen tener contacto con el «mundo real» de los clientes. Este tipo de error es mucho más frecuente de lo que podrías pensar.
Contar con diferentes perfiles, es sin duda, una gran ventaja para un equipo… siempre que seas capaz de conseguir que trabajen como un verdadero equipo. Factores como la confianza, la fluidez en la comunicación y la responsabilidad compartida son claves para que un grupo acabe transformándose en un equipo de alto desempeño.
La figura de un facilitador puede resultar muy positiva para conseguir coordinar a los distintos elementos de esta escuadra. También podríamos discutir si ese facilitador es conveniente que sea interno o, por el contrario, que incorpores a una persona externa para realizar esta labor desde una perspectiva más abierta y libre de prejuicios.
Cuidado con incluir la cláusula «cualquiera que quiera participar es bienvenido». Más no tiene por qué ser igual a mejor. Es importante que las personas que se incluyan en el proceso estén comprometidas y cuenten con características o habilidades que vengan a sumar a las que tenga el equipo; de no ser así, será solo una pérdida de tiempo para esas personas y para el equipo en su conjunto.
Aunque parezca evidente, no voy a dejar de recomendarte que prepares un documento de una página en el que expliques a los miembros del equipo cuál es el plan previsto para vuestras reuniones, y en el que aparezcan al menos las respuestas a estas preguntas:
• ¿Cuál es el objetivo?
• ¿Dónde será el encuentro?
• ¿A qué hora empieza y acaba la sesión?
Si la invitación al encuentro se hace por mail, recuérdales que confirmen que han recibido, leído y comprendido el mensaje de la convocatoria. Si no es así, no seas tan iluso de pensar que porque has mandado el mensaje y no recibes respuesta «el que calla otorga»…
También es clave que prepares una agenda con los puntos principales a tratar en los meetings y que hagas un cálculo aproximado del tiempo que podría ocuparte cada uno de ellos.
No es necesario que cumplas cada uno de esos tiempos con la precisión de un reloj suizo pero sí es muy importante que vayas a la reunión con una mínima previsión que evite que puedan quedar fases del proceso de diseño sin realizar de la manera apropiada.
Una vez comiences la sesión, es importante que después de los saludos, recibimientos y presentaciones, pases a desarrollar la alianza con el equipo que será la que fije las normas de convivencia mientras dure la reunión.
Un consejo: empieza por acordar el objetivo de la sesión con el equipo. Haciéndolo así el nivel de compromiso para con ese objetivo será mucho mayor que si viniese marcado por la dirección o por alguien ajeno al equipo. Puedes hacer las siguientes preguntas para recabar la opinión de todos los miembros:
• ¿Cuál sería un buen resultado de esta reunión?
• ¿Qué le gustaría llevarse a cada uno al finalizar la sesión?
También es positivo recoger las distintas respuestas a estas preguntas y que estén visibles en la sala. Así, si existen momentos de distracción o los derroteros que vaya tomando la sesión no se dirigen hacia esos objetivos, se podrá señalar al equipo cuáles son los objetivos que ellos mismos se habían marcado y será mucho más fácil reconducir el rumbo del equipo.
Para generar la alianza con el equipo sobre cómo comportarse para aprovechar al máximo el tiempo que se ha previsto para la reunión, también será preferible que el acuerdo sea generado por el propio equipo. Para ello necesitarás unos 15 minutos al principio de la sesión. Empieza por dibujar un par de columnas en la pizarra o papel encabezadas con las palabras Garantizar y Evitar. Luego solicita a los participantes que escriban en post-its aquellas cosas que consideren que se deben garantizar y evitar durante la reunión y que las peguen en su respectiva columna.
Con los resultados obtenidos, fijar los acuerdos a partir de cuestiones comunes y aceptadas por todo el grupo y mantenerlos siempre en un lugar visible de la sala por si fuera necesario referirse a ellos en algún momento de la jornada.
El recurso más democrático que existe es el tiempo; todos empezamos el día con las mismas 24 horas en nuestro haber. Muchas de las veces que nos excusamos diciendo «no tengo tiempo suficiente» es porque hemos planificado de forma excesivamente ambiciosa la agenda de la sesión o porque se ha esfumado el tiempo en cuestiones que no aportaban valor o que no estaban dentro de la agenda inicial.
Dos buenos y simples trucos que puedes utilizar para ser más eficiente con el uso del tiempo son:
• Pide que una persona del equipo se encargue de administrar el tiempo y que os vaya avisando ante el incumplimiento de los plazos fijados para cada actividad.
La persona puede ir cambiando a lo largo del encuentro para que todos los integrantes del equipo sientan e interioricen la responsabilidad de gestionar tan preciado recurso.
• Ten bien visible siempre un reloj en la sala; esto ayuda a todos a ser conscientes del uso del tiempo y de lo eficientes que están siendo con su gestión y el aprovechamiento del mismo.
Una de las principales causas de la pérdida de eficiencia con respecto al tiempo tiene que ver con las interrupciones que se van sucediendo de manera continua o con debates o actividades que se alargan por encima del tiempo fijado. Para que esto no suceda y no tengas que sufrir irritaciones en la garganta por elevar el tono de voz para recuperar el silencio y la atención de los participantes, te propongo la siguiente dinámica, que debes explicar al equipo al inicio de la sesión y que puedes incluir dentro de la alianza:
• Levanta completamente los dos brazos y agita las palmas de sus manos.
• Los participantes en la sesión levantan también sus brazos agitando las palmas, lo que significa que por unos instantes deben guardar absoluto silencio.
• Los propios miembros del equipo colaboran para lograr ese silencio dando un ligero toque a aquellos compañeros que todavía están hablando, pese a tener las manos levantadas.
• No comiences a hablar hasta que todos tengan sus brazos levantados y estén en absoluto silencio.
Sencillo y eficaz, ¡pruébalo!
Seguro que te ha tocado participar en alguna sesión de trabajo en la que, al final, algunos de los componentes salen con prisas porque el tiempo previsto se ha sobrepasado y los últimos puntos de la agenda se han tocado de manera superficial porque ya no había suficiente tiempo. Por supuesto, en estos casos tampoco habrá tiempo para realizar un cierre adecuado en el que se compartan los objetivos alcanzados y las conclusiones y aprendizajes que cada participante se lleva después de varias horas de trabajo.
Igual que cuando realizas ejercicio físico es importante el calentamiento antes de comenzar la actividad y el periodo de estiramientos y vuelta a la calma al final de la sesión de entrenamiento, en una sesión de trabajo con el equipo ocurre lo mismo. Puede que físicamente no hayas tenido que trabajar mucho pero el cerebro, «el músculo de las ideas», ha estado continuamente en funcionamiento, y es muy importante que destines los últimos minutos de estas sesiones de trabajo a invitar a los participantes a que reflexionen de forma calmada sobre los resultados obtenidos.
Al igual que otro tipo de actividades, el pensamiento de diseño necesita de un entorno, unas instalaciones y unos materiales adecuados para poder sacar el máximo provecho de las personas que participan en ellas.
Necesitarás crear un espacio en el que el equipo pueda desarrollar toda su creatividad y donde no existan barreras físicas que puedan limitar la fluidez de ideas del grupo. El primer punto que debes asegurar es que las instalaciones en las que pensáis desarrollar vuestra sesión o sesiones están reservadas para ese fin. Me ocurre bastante a menudo –sobre todo en grandes empresas– que la sala que en principio se había reservado para la actividad ha sido ocupada por otras personas.
No es un buen comienzo empezar a peregrinar buscando un nuevo espacio que, además, muy posiblemente no cumpla con los requisitos que tenía el que se había pensado en un primer momento. Si las sesiones se van a desarrollar durante varios días, por supuesto, es absolutamente conveniente que no se tenga que cambiar de ubicación durante esos días para evitar tener que trasladar todos los materiales que se vayan generando durante los días que se desarrolle el proyecto.
Son recomendables –podríamos decir que imprescindibles– espacios con amplias paredes y pizarras. En las paredes irás colocando todo el material que se vaya generando durante el proceso. No seas optimista con el espacio; te lo dice la voz de la experiencia.
Según vayas cogiendo práctica con proyectos de retail thinking irás configurando aquellos materiales con los que te sientes más cómodo o te resulten más útiles. Si estás empezando en este mundo, esta es la lista de materiales que nunca faltan dentro de mi kit de herramientas:
• Post-its: la auténtica estrella de estas sesiones. Te aconsejo que lleves de varios colores y distintos tamaños. Ten en cuenta que algunos colores pueden ser muy llamativos pero al ser demasiado oscuros, lo que escribas en ellos puede que no sea muy legible.
• Rotuladores: ¡atención! recuerda distinguir entre los que son para escribir en pizarras y que se pueden borrar y los de tinta permanente. Los de color negro son los más prácticos, rojos y azules pueden ser otros colores que se utilicen para distinguir temas por el color de la tinta. No uses lápices o bolígrafos para escribir en los post-its porque la escritura no será suficientemente legible.
• Pizarra o papelógrafo: el segundo es útil si escribes algo que quieres conservar para el resto de la sesión.
• Hojas de papel, tamaño DIN A4 de varios colores.
• Blu tack u otra masilla adhesiva similar para fijar fotos o diversos materiales en las paredes. También puede servir cinta adhesiva o la cinta de carrocero que utilizan los pintores.
• Pegatinas pequeñas en forma de puntos: las utilizaremos para votar y elegir de manera ágil y democrática entre varias alternativas.
• Cámara de fotos y de vídeo; perfectamente puedes utilizar la que tienes en tu smartphone.
• No está de más contar con algunos snacks y dulces, así como bebidas y café para los momentos en los que necesites incorporar hidratos de carbono que te permitan mantener alto el nivel de energía.
• Si vas a utilizar ordenador y proyector, asegúrate de que cuentas con el adaptador en cada caso (VGA, HDMI – PC o Mac).
• Altavoces, en el caso de que quieras poner música o algún vídeo ilustrativo.
A pesar de la experiencia que dan los años utilizando estas herramientas, siempre suceden imprevistos que pueden ponerte en aprietos si no tienes preparado un plan de contingencia para ellos. Dando por supuesto que repasas la lista de materiales cuidadosamente antes de salir de camino al lugar del evento, te propongo que, por precaución, te animes a hacer el siguiente ejercicio: En lugar de ponerte a pensar qué es lo que podría ir mal en la sesión, da por supuesto que la sesión ha sido un absoluto fracaso debido a tu falta de previsión de posibles problemas. Desde esa nueva perspectiva, pasa a enumerar qué es lo que falló, qué podrías aprender de esos fallos y cómo podrías reforzar tu preparación de cara al siguiente meeting.
Anímate a hacer este ejercicio y verás cómo es una buena manera de anticiparse a los problemas.
Te dejo aquí algunos ejemplos de posibles contingencias:
• Excesivo calor o frío en la sala.
• Participantes pendientes de sus ordenadores o móviles en lugar de participar activamente en la sesión.
• Agotamiento de los participantes.
• Exceso de interrupciones y tiempo de la sesión agotado sin cumplir la agenda marcada.
Para algunos de estos casos ya sabes el remedio, ¿cuáles se te ocurren para los otros casos? ¿Qué otras posibles causas pueden terminar por arruinar la sesión? ¿Qué está en tu mano hacer para evitarlo?
Si hay un elemento característico de los proyectos de retail thinking son las notas autoadhesivas de múltiples colores que habitualmente conocemos como post-its por el nombre del producto original inventado por la compañía 3M.
La historia de la invención de estas notas suele tomarse como un ejemplo claro de serendipia o descubrimiento inesperado. Su inventor fue un químico de la compañía 3M llamado Art Fry. A finales de los años setenta, Fry era integrante de un coro de iglesia y solía perder el separador de páginas de su libro de cánticos. Pensó que solventaría el problema si contara con una cinta de papel adhesivo que se pudiera despegar con facilidad sin estropear las páginas del libro. Y entonces recordó que en 1968 su compañero Spencer Silver había ideado un adhesivo con acrílico que fue desechado por su «escaso poder de sujeción». Fry dedujo que lo que en principio había parecido un defecto en el invento de Silver podría resultar útil para fijar papeles de manera permanente sin dañar las superficies donde fuesen adheridos.
Tras un año y medio de desarrollo obtuvieron el diseño final del producto: las Notas Post-it®. Un 90 % de las personas que lo utilizaron en las oficinas de 3M quedaron satisfechas, lo que dio el pistoletazo de salida a su comercialización. Hoy en día existen más de 600 productos Post-It en más de 100 países, siempre fabricados de materiales reciclados, se encuentran en 8 tamaños, 25 formas y 62 colores diferentes.
Los post-its poseen tres propiedades que serán muy útiles para ayudarte a solucionar problemas:
1. Tienen el tamaño adecuado para anotar un problema o una idea en una sola pieza de información.
2. Se pegan con facilidad (y se mantienen pegados) a cualquier superficie lisa (papel, pizarra, pared…).
3. Puedes pegarlos y despegarlos tantas veces como quieras para ordenar o reorganizar ideas y conceptos, y obtener una visión general del problema o situación que estés analizando.
A pesar de la aparente simplicidad de estas notas adhesivas, existen una serie de trucos y habilidades que deberías conocer para sacarle el máximo partido a su uso:
• Estás en un error si piensas que todas las marcas de notas adhesivas son iguales. No quiero decir que solo uses los originales de 3M pero prueba con antelación a tus talleres la fuerza del pegamento de tus notas; no todas se mantienen con la misma fuerza en la pared. Puede ser muy incómodo pasarse media reunión recogiendo notas del suelo que se despegan continuamente y, además, a nadie le gusta ver sus ideas «por el suelo».
• Elige los tamaños adecuados para cada tipo de actividad: los más habituales son los cuadrados de 7,6 cm x 7,6 cm y los rectangulares de 12,7 cm x 7,6 cm aunque también puedes encontrarlos más grandes y más pequeños.
Utiliza los más grandes cuando el grupo sea más numeroso de forma que puedan leerse desde la distancia (no todos podrán acercarse a leer las notas).
• Utiliza toda la superficie de la nota y modula el tamaño de la letra al escribir las ideas. Sería una pena que una idea no fuera tenida en cuenta por el grupo porque no sea lo suficientemente visible ¿no crees?
• Utiliza diferentes colores para agrupar distintos tipos de información. Si no cuentas con diversidad de colores de post-its, puedes usar los rotuladores o marcadores de varios colores para diferenciar entre varios tipos de ideas.
• Atención a la superficie de trabajo; paredes rugosas, sucias o húmedas no son tus principales aliadas. Si quieres hacer «la prueba del algodón» con tus notas, antes de empezar pega una de ellas en la superficie en la que has previsto trabajar y sopla con fuerza sobre ella para comprobar si puedes despegarla. Si la pared no funciona bien, siempre puedes pegar un papel sobre ella para ubicar sobre este tus notas adhesivas.
La mayoría de las personas despega las notas de su mazo tirando de ellas de abajo arriba por la parte del pegamento. Parece lo más obvio pero si pruebas a hacerlo verás que esa zona del pegamento se enroscará un poco sobre sí misma y cuando vayas a colocar tu nota sobre la pared quedará ligeramente levantada con lo que la información no será tan visible y correrás el riesgo de que esa anotación termine por el suelo.
La forma profesional de despegar un post-it es hacerlo de izquierda a derecha teniendo siempre la parte adhesiva en la parte de arriba. De esta forma evitarás que se curve la zona del pegamento y conseguirás que la nota quede totalmente plana al fijarla y se mantenga mucho más tiempo pegada.
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¿Quieres ser un post-it máster? |
Facilitar una sesión de retail thinking requiere de una serie de habilidades que ayuden al proceso de creación y aumenten la efectividad del equipo. El facilitador ha de ser una persona neutral y sin autoridad sustancial en la toma de decisiones. Debe ser aceptado por todos los miembros del grupo. El objetivo último de este profesional es diagnosticar e intervenir para ayudar al equipo a identificar y resolver sus problemas.
Una trampa en la que no debe caer el facilitador es en interferir en el resultado haciendo uso de la autoridad delegada que le ha sido otorgada por el grupo. Por eso, muchas veces, es oportuno que el facilitador sea externo a la organización y no conviene que sea el líder del equipo.
Como coach, encuentro muchos paralelismos entre la definición de coaching que da la International Coaching Federation (ICF) y la labor de facilitación. Esta definición señala que «el coaching profesional se fundamenta en una asociación con clientes en un proceso de acompañamiento reflexivo y creativo que les inspira a maximizar su potencial personal y profesional».
Basándose en este fundamento, las responsabilidades del coach son:
• Descubrir, aclarar y definir lo que el cliente quiere alcanzar.
• Estimular el autodescubrimiento del cliente.
• Suscitar soluciones y estrategias generadas por el propio cliente.
• Mantener en el cliente una actitud responsable y consecuente.
Si sustituyes coach por facilitador tendrás una buena descripción sobre la práctica de la facilitación.
Las competencias principales de un experto facilitador son la capacidad de escucha, la adaptabilidad y saber mantener la objetividad durante el proceso, dejando a un lado los prejuicios y la parcialidad de su propio pensamiento. Será importante que sepa transmitir a los participantes que piensen que tienen ideas alocadas para que se sientan libres y confiados a la hora de exponerlas. Muchas de estas ideas fueron en su día el germen de las mayores oportunidades de negocio. El foco del facilitador debe estar siempre puesto en el propio proceso de facilitación y no en el contenido. Para ello, no podrá mostrar sus preferencias entre ideas y deberá acompañar al equipo para que sean sus componentes quienes encuentren los resultados y soluciones por sí mismos.
Una de las principales funciones del facilitador es asegurar el cumplimiento de la agenda y el control de los tiempos de las actividades. Aunque hemos visto anteriormente que esta función de control del tiempo puede estar delegada en alguno de los miembros del equipo, la delegación de la tarea no exime al facilitador de la responsabilidad sobre la gestión del tiempo.
Otra de las responsabilidades fundamentales es generar el espacio para que surjan el diálogo y el intercambio de ideas con el fin de que se produzcan conversaciones orientadas al objetivo de la sesión y productivas.
El elemento en el que se manifiesta físicamente el poder del facilitador de la reunión es el rotulador o el marcador con el que va escribiendo las aportaciones de los participantes del grupo. Si te toca facilitar uno de estos grupos, asegúrate de que lo que escribes se asemeja lo más posible a lo que ellos están diciendo. Si puedes escribir exactamente lo que dicen, mejor que mejor. De esta forma estarás evitando incluir parte de tu sesgo y de tu información en las ideas que escribes en la pizarra.
Además, estarás mostrando a los miembros del equipo que sus ideas son valoradas y, al ver que son escritas tal y como ellos las dicen, eso les resultará gratificante y les animará a seguir participando.
Algunos trucos que puedes utilizar para que los integrantes del grupo se sientan escuchados son:
• Parafrasear lo que han dicho antes de escribirlo.
• Preguntarle a quien aporte su idea, «si te he entendido bien, lo que quieres decir es…» para asegurarte de que has comprendido realmente los conceptos que quieren transmitirte.
Como en el caso anterior, esto tiene efecto solo si lo haces antes de escribir. Como facilitador puedes administrar ese poder de la manera que consideres más efectiva. Así, puedes escoger hasta tres opciones de trabajo con el grupo:
1. Un rotulador – Una página: el facilitador es el que tiene todo el control sobre lo que se escribe. Hay una sola página sobre la que se anotan las ideas y el facilitador es quien tiene el rotulador en su mano.
2. Varios rotuladores – Una página: todos los participantes pueden escribir (todos tienen un rotulador) pero siempre sobre la misma página común.
3. Varios rotuladores – Varias páginas: en este caso, todos cuentan con su rotulador y su propia página. El ejemplo más claro es un ejercicio de generación de ideas o brainstorming individual en el que cada uno va rellenando sus post-its para luego compartirlos con el grupo.
El criterio para elegir entre estas opciones dependerá de lo que quieras conseguir. Si prefieres generar consenso o un mayor nivel de conocimiento compartido, la primera puede ser la mejor opción; si lo que buscas es diversidad y rapidez en la generación de ideas, la tercera será más efectiva. La segunda opción será un estadio intermedio entre ambas.
El pensamiento visual está despuntando en los últimos tiempos como una de las herramientas clave en el ámbito de los negocios. Realmente es cierto que «una imagen vale más que mil palabras» y los procesos de visualización pueden ser de gran ayuda para expresar y analizar problemas complejos y empoderar a los equipos en el desarrollo de ideas, generar colaboración y promover la innovación desde un espacio de cocreación.
El pensamiento visual o visual thinking es algo innato en las personas. Desde siempre hemos utilizado representaciones visuales, para expresar ideas, contar historias, afrontar y solucionar problemas, como hacían los hombres de las cavernas a través de las pinturas rupestres. Gracias a ellas hacían posible la organización de la caza y las distintas tareas de su comunidad. El pensamiento visual fue bautizado por Rudolf Arnheim’s en el año 1969 y, en resumen, se trata de una herramienta que ayuda crear y manejar ideas a través de dibujos simples y fácilmente reconocibles, creando conexiones entre sí con el objetivo de entenderlas mejor, definir objetivos, identificar problemas, descubrir soluciones, simular procesos y generar nuevas ideas.
La base del funcionamiento del pensamiento visual está en el hecho de que el 80 % de nuestro cerebro está diseñado para asimilar y procesar imágenes, por lo que le supone menos esfuerzo que leer un texto.
Al ver una idea a través de los ojos, y no solo de la mente, se amplía en gran medida la capacidad de comprensión y síntesis, y además, se facilita la exposición de ideas cuando las palabras no son suficientes, desencadenando procesos compartidos de pensamiento, diálogo, diseño y acción.
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¿En qué te ayuda pensar visualmente? |
Existen distintas herramientas visuales que puedes utilizar en tu trabajo como retail thinker:
• Mapas mentales: permiten visualizar conceptos y vincularlos de una forma visual que permite asimilar la asociación entre ellos de forma muy rápida. Esta técnica se usa mucho cuando se quieren transmitir las conexiones que hay entre diferentes ideas o conceptos.
• Lienzos o canvas: ayudan a ordenar conceptos agrupándolos en diferentes categorías de una forma visual y permitiendo identificar rápidamente las diferencias entre cada agrupación de conceptos. Ayudan a entender los diferentes elementos que participan en cada fase de un proceso y de qué forma son relevantes para cada una de ellas.
• Metáforas visuales: posibilitan entender mejor el pensamiento visual. Habitualmente se hace uso de elementos comunes que pueden ser fácilmente entendidos por todos: una bombilla para identificar una idea, un símbolo de interrogación para señalar un problema desconocido… Su finalidad es hacer uso de la comunicación icónica para destacar algunas partes de la representación gráfica de nuestra idea.
• Diagramas de flujo: ilustran y transmiten de forma sencilla el desarrollo de un proceso ofreciendo diferentes opciones de recorrido en función de cuáles sean las respuestas que vayamos dando a cada elemento de este diagrama.
• Gráficos: nos permiten visualizar una información que de otra manera sería mucho más lenta y complicada de asimilar. Son muy eficaces para ilustrar el panorama general de una situación (con los gráficos de tarta o de burbuja por ejemplo), tendencias (gráficos de líneas), evaluación de elementos (gráfico de radar), etc. Están elaborados a partir de tablas con datos que contienen la misma información que se transmite con el gráfico. Sin embargo, asimilar la información por medio de una tabla es mucho más lento y complicado de entender, mientras que con un gráfico podemos asimilar la información rápidamente y de una forma muy sencilla y mucho más fácil de entender.
Luego, el visual thinking puede ayudar mucho a visualizar las ideas y explicarlas de una forma mucho más tangible y fácil.
No sirve como excusa decir que no sabes dibujar o que es algo que nunca se te ha dado bien. Todo es cuestión de práctica. Lo importante es ser capaz de expresarse por medio del dibujo, sin importar el talento que tengamos para ello. Lo importante es comunicar. No es necesario que tus dibujos sean dignos de exponer en el Museo Guggenheim de Bilbao, es suficiente con que se entiendan.
INSPERIENCIA: |
Experiencias que inspiran |
El mundo está infoxicado, ¿quién lo desinfoxicará?, el desinfoxicador que lo desinfoxique…Y así sigue un trabalenguas que refleja exactamente el efecto que define el término infoxicación: confusión ante la complejidad y repetición de la información.
Infoxicación es un término que acuñó el escritor Alvin Toffier, en su libro Future Shock en 1970, que advertía de un problema que ya tenemos muy asentado en nuestras sociedades y que viene provocado por el manejo de ingentes cantidades de información indigeribles, que pueden estar repetidas, ser incompletas o peor aún, falsas, y que en lugar de generar conocimiento, generan confusión e incertidumbre.
Exceso de información + Falta de atención =
Confusión y perplejidad
En un contexto como este, aprender, comunicar, estar informados y convertir datos en conocimiento a la velocidad que requiere, es un reto al que no podemos negarnos. Hemos de poner en marcha nuevas metodologías y herramientas, nuevas habilidades y competencias que nos permitan seguir teniendo impacto en nuestro ecosistema sea cual sea, ya que todos se han vuelto demasiado complejos. La buena noticia es que algunas de esas nuevas herramientas o habilidades pueden aprenderse y ponerlas en práctica a la misma velocidad. Una de esas nuevas habilidades que se nos exigen en la sociedad de hoy es saber descomponer la abundante información en conocimiento sencillo pero profundo. Para eso el pensamiento visual es un soporte muy útil.
Para botón una muestra: ¿quién sería capaz de montar un mueble de IKEA sin esas hojas de instrucciones dibujadas?, o ¿quién leería un manual de primeros auxilios en el momento en que alguien necesita ser auxiliado? En estos casos el pensamiento visual es una herramienta de comunicación imprescindible. Y podemos ir más allá y ayudarnos de dibujos y esquemas sencillos para:
• Mejorar nuestras reuniones de comunicación a un público o en equipo.
• Analizar y posteriormente reportar datos.
• Visualizar el viaje de nuestro cliente customer journey map con una simple imagen que refleja muchas variables y procesos diferentes.
• Hacer un mapa de objetivos de un equipo.
El visual thinking es un lenguaje sencillo, creativo y sintético, que se apoya en elementos visuales de muchos tipos: bocetos, dibujos, gráficos, esquemas, y nos ayuda a la hora de explorar ideas, analizar problemas, comunicarnos con más impacto y claridad y optimizar nuestro proceso de pensamiento.
Y ¿cómo podemos servirnos del visual thinking en nuestro día a día?
• No buscamos la perfección, sino la conexión: es fundamental no tener miedo a dibujar, ya que es una habilidad que tenemos desde que nos refugiábamos en cavernas; solo tienes que poner el lápiz sobre el papel o el lápiz digital sobre la tableta y empezar a garabatear tus ideas. Siéntete como esa persona de la prehistoria haciendo esquemas en la cueva para que tus compañeros de caza sepan dónde y cómo hacerse con su presa.
• Es un viaje que crea el mapa: entiende que es un proceso, tómatelo como un viaje en el que dependiendo del destino vas a utilizar unos u otros atajos visuales. No es lo mismo impartir un curso que vender, que compartir unos objetivos profesionales; necesitarás herramientas diferentes en función de qué, a quién y para quién. Pero el proceso siempre es el mismo:
1. Obtener los datos.
2. Extraer los patrones de esa información.
3. Convertirlos en una imagen, gráfico o esquema que permita entender ese tema con un simple vistazo.
• Es un viaje del que aprenderás mientras lo vives: haz que tus dibujos, en una imagen sencilla, reflejen un pensamiento complejo en el que respondes al menos a las seis grandes cuestiones: qué, por qué, para qué, cómo, cuándo y dónde.
Usar el pensamiento visual en tu día a día, tendrá muchos beneficios para quién desarrolla, gestiona o elabora una comunicación, y por supuesto, para quien la recibe.
Con un simple dibujo, gráfico o garabato estarás:
• Apoyando la memoria.
• Agilizando la recuperación de la información.
• Mejorando la comprensión.
• Estimulando la creatividad.
• Es un lenguaje para la innovación.
• Facilitando la escucha y la concentración.
• Usando un lenguaje universal (un dibujo lo entiende todo el mundo).
• Visualizando soluciones.
• Generando empatía.
Por ello, merece la pena empezar a bocetar nuestras ideas sin miedo, para comprobar cómo nuestra comunicación, hacia afuera y hacia adentro, es más clara, personal y creativa.
Simple y efectiva manera de concluir cada sesión de retail thinking.
Recibir valoraciones positivas y críticas constructivas que permitan seguir avanzando con el proceso de diseño maximizando los resultados del mismo.
TIEMPO
10-15 minutos al final del día; 30 minutos al final de cada fase del proceso de diseño
COMPLEJIDAD
Baja
EQUIPO
Cualquier tamaño
MATERIALES
Pizarra/papel, rotuladores y post-its
CÓMO
1. Dibujar en la pizarra/papel tres columnas con los encabezados «Me gusta», «Me gustaría» y «Qué pasaría».
2. Pide al grupo que escriban en sus post-its aquellas cuestiones con las que están de acuerdo y que las coloquen en la columna «Me gusta».
3. Posteriormente, solicita a las personas del equipo que ubiquen en la columna «Me gustaría» aquellas propuestas desarrolladas durante la sesión que consideran que deberían modificarse o con las que no están 100 % de acuerdo.
4. Por último, pregunta al grupo por aquellas propuestas que aún no se han considerado y que podrían ser fuente de nuevas ideas para posteriores sesiones y que las coloquen en la columna «Qué pasaría».
5. Todas las valoraciones deben hacerse en primera persona.
6. Para que la crítica se considere constructiva (aquellas de la columna «Me gustaría») deben llevar aparejadas una propuesta de acción concreta.
A EVITAR
• Ignorar o pasar por alto esta importante actividad al final de cada etapa de diseño o al final de cada jornada.
• Hacer valoraciones o críticas sin aportar propuestas de mejora y evitando realizarlas en primera persona.
“Si hubiera preguntado a mis clientes qué es lo que necesitaban, me hubieran dicho que un caballo más rápido.
Henry Ford”
