Capítulo I

Introducción a la estrategia organizacional
y a la dirección estratégica en empresas de comunicación

El objetivo de este primer capítulo es conocer y comprender conceptos básicos vinculados a la dirección y planificación estratégicas, comenzando por la propia idea de estrategia y sus diversas facetas y aplicaciones en empresas de comunicación. También repasamos las fases para implantar un sistema de dirección estratégica, aportando herramientas y claves que incluyen a las personas de la organización, reflexionando, entre otras cuestiones, sobre la importancia del liderazgo y de la gestión estratégica del conocimiento. Todo, mediante referencias a expertos y ejemplos reales sobre comunicación.

1. La estrategia: riqueza de facetas y lecturas

La estrategia, cuyo origen etimológico griego evoca al arte de dirigir ejércitos y liderar operaciones bélicas, se torna hoy imprescindible en el ámbito empresarial.

Actualmente, los directivos, líderes y, en general, cualquier profesional con cierta responsabilidad, deben lidiar en un campo de batalla muy peculiar. Factores como el papel esencial de las tecnologías y el constante cambio en la sociedad de la información y del conocimiento, la eclosión de grandes conglomerados multimedia transnacionales y la consecuente competencia empresarial sin fronteras, así como la crisis económica y financiera de los últimos años, dificultan el trazado de estrategias válidas a medio plazo. Ahora bien, al tiempo, como comentamos, convierten esta tarea en básica para la supervivencia de cualquier organización, precisamente porque las estrategias reducen la complejidad y la incertidumbre.

A continuación, abordamos las distintas dimensiones de la estrategia, tomando como referencia, entre otros, al padre de la estrategia empresarial, Michael Porter. Pero antes, algunos conceptos e ideas que ayudarán a comprender mejor su significado e importancia.

Tácticas frente a estrategias

Si la estrategia es el plan maestro para «ganar la batalla», la táctica es el «combate», la forma operativa de lograrlo. Mientras que las tomas de decisiones tácticas son limitadas y resuelven un problema determinado y en un plazo de tiempo corto, las estratégicas responden a diversos objetivos, manejan múltiples variables y se producen a medio o largo plazo.

Teoría de los juegos: estrategia y comunicación

La teoría de los juegos, procedente de la economía, pero usada frecuentemente en la gestión empresarial y en otras áreas (¡incluso en ajedrez o póquer!), parte del siguiente principio —reflejado a la perfección en una de las escenas de la película Una mente maravillosa, basada en la vida de John Nash, matemático pionero en aplicar esta teoría en la vida real—: para tener éxito al tomar una decisión (ligar, en el caso concreto de la escena de la película y que reproducimos a continuación), tenemos que preguntarnos cómo debemos actuar teniendo en cuenta lo que pensamos que harán los demás, que a su vez actuarán según crean que van a ser nuestras actuaciones:

«[...] Si vamos todos a por la rubia, nos bloqueamos unos a otros y ninguno se la lleva. Así que vamos a por las amigas y nos ignorarán, porque a nadie le gusta ser el segundo plato. Pero ¿qué pasaría si nadie va a por la rubia? No nos bloqueamos y no ofendemos a las otras chicas. Victoria asegurada, y todos echaríamos un casquete. Adam Smith dijo que el mejor resultado se obtiene cuando todos los del grupo hacen lo mejor para sí mismos, ¿verdad? Incompleto. [...] Adam Smith se equivocaba».¹

Nuestras jugadas son así, como estrategia: una suma de tácticas considerando que hay un nivel de incertidumbre, relativo al desconocimiento acerca de qué harán otros jugadores —o competidores si la aplicamos al ámbito empresarial. Y, como en la vida, la solución final que se alcanza es un equilibrio (el llamado Equilibrio de Nash) en el que ninguno de los jugadores gana nada al modificar su estrategia mientras el resto mantenga la suya.

Como apunta Alberto Pérez (2007) en el blog de prospectiva Tendencias 21, la teoría de los juegos, consistente, pues, en enfrentarse a situaciones donde las metas y estrategias de los otros deben armonizarse con las metas y estrategias de nuestra propia organización. Esto evidencia que la comunicación es esencial para la ejecución de cualquier estrategia cooperativa, en el sentido de que el grado de comunicación entre estos tiene una gran influencia en el resultado del juego. «Y a la inversa, la teoría de los juegos demuestra, mediante su célebre dilema del prisionero, que el hecho de que los dos jugadores no pueden comunicarse, les lleva a ambos a un resultado pero del que alcanzarían si se hubiesen podido poner de acuerdo» (Pérez, op. cit.).

El concepto de estrategia y sus dimensiones como herramienta de la dirección

Entre las clásicas definiciones de estrategia podemos por ejemplo citar la de Andrews (1977), que la define como «el patrón de objetivos, propósitos o metas, políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio está la empresa o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser». En su tesis doctoral, Estrategias de Comunicación de grandes grupos multimedia en España, Vocento versus PRISA, Martí (2008) recoge otras definiciones formales de este concepto, algunas de las cuales aluden, por ejemplo, a su importancia para responder a las necesidades y demandas de los públicos y grupos de interés.

El concepto estrategia encierra, pues, múltiples facetas. El profesor Alberto Pérez, en su obra Estrategias de comunicación (2001), aunque más centrada en la comunicación organizacional, recoge ocho dimensiones que, siguiendo sus palabras, desvelan «toda la riqueza de matices que el comportamiento estratégico puede llegar a desarrollar en el seno de las organizaciones». A continuación las desarrollamos.

Primera dimensión: estrategia como anticipación

El futuro, razón de ser del presente. Este enfoque, liderado por la escuela sistémica del management, pone de manifiesto la capacidad del hombre como hacedor de su propio futuro, en tanto que actúa preventivamente y desde el presente ante los cambios del entorno antes de que los problemas y oportunidades aparezcan. En las organizaciones, ello se traduce, como se explica más adelante, en la definición de una misión y unos objetivos a medio o largo plazo; esto es, en objetivos estratégicos, así como en un plan de acción para alcanzarlos. En otras palabras, el futuro es múltiple (hechos futuribles) y en parte depende de cómo se actúe, de las decisiones que se tomen al respecto, una vez se elija el que más convenga para alcanzarlo. Un enfoque que conecta directamente, por tanto, con la idea de prospectiva que también abordaremos.

La organización como sistema abierto. Este enfoque, propio de la escuela sistémica, sostiene que el entorno es el actor principal y que sus continuos cambios sociales, culturales, económicos o tecnológicos afectan a las organizaciones como sistemas abiertos, interconectados y dependientes de estos estímulos externos, y que deben formar parte, como veremos, de nuestro análisis estratégico. La estrategia es garantía de proactividad para evitar que la organización se vea sorprendida y responder con anticipación/adaptación correcta a estos cambios.

¿Cuál es, entonces, la relación entre estrategia y prospectiva?

En prospectiva, como veremos, tras visualizar diversos futuros alternativos y seleccionar el «futurible» (deseable y factible al mismo tiempo), se observa críticamente el presente desde el futuro, para aportar así un diagnóstico del presente tomando como referente al futuro. Si bien la estrategia requiere de la prospectiva, también necesita de la decisión para llevarla a cabo. Cabría un pensamiento anticipativo sin toma de decisiones, pero este sería meramente especulativo y nunca conformaría una estrategia. De ahí que a la dimensión anticipativa de la estrategia haya que añadirle la dimensión decisoria, la siguiente.

Segunda dimensión: estrategia como decisión

La estrategia necesita de la decisión, y esta se entiende como un conjunto de decisiones. Pero no toda decisión es estratégica (recordemos la teoría de los juegos). Además, muchas decisiones no llegan a desembocar en acciones, a veces por voluntad propia (o falta de ella) y, otras, por causas ajenas. Las intenciones estratégicas que se ejecutan² constituirían las llamadas estrategias deliberadas, mientras que las estrategias emergentes serían aquellas surgidas para aprovechar determinadas circunstancias internas o externas, como el éxito insospechado de un producto o servicio.

Las organizaciones como escuelas que aprenden. En conexión con lo anterior, esta visión deja mayor espacio para lo que emerge del propio contexto y contempla las estrategias no tanto como conjunto de decisiones, sino como modelo de conducta. El aprendizaje es colectivo y emerge cuando los actores de la organización reflexionan sobre cómo lo han hecho, reconocen los patrones de su conducta y transforman las estrategias emergentes del pasado en estrategias deliberadas para el futuro. El análisis retrospectivo (véase capítulo VIII y IX), permite dotar de sentido a acciones pasadas y transformarlas en nuevos planes.

Tercera dimensión: estrategia como método

Contempla la estrategia como conjunto de métodos (tácticas) tomados de antemano para lograr un objetivo o resolver problemas. Por ejemplo, ante la materia sobre estrategias que imparto en el Grado de Comunicación en Málaga, al inicio los estudiantes se centran en pensar cómo obtener buenas calificaciones. Surgen varias opciones: dedicando más tiempo a estudiar, pidiendo ayuda a los compañeros, yendo a tutorías a aclarar dudas... A veces lo que elegimos al tomar decisiones no es tanto qué vamos a hacer, sino mediante qué pasos vamos a seguir. Esto, por tanto, plantea varias alternativas y un análisis para decidir cuál elegimos.

Cuarta dimensión: estrategia como posición y como ventaja

Todo camino (método) nos lleva a ocupar una posición o escenario («elegir un lugar de combate»). Este es el llamado enfoque posicional, en el que Porter define la estrategia competitiva como «ser diferente» o la «selección deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de valor» (2011: 100-117). Una tarea que implica, pues, dos nuevos conceptos esenciales en la actividad de las organizaciones, valor y diferencia, que pueden aplicarse a ubicar productos en un segmento de mercado o a descubrir nichos de potenciales clientes o usuarios.

Quinta dimensión: estrategia como marco de referencia

La estrategia no solo ocupa nichos mentales y de mercado..., sino que propone lindes a esas parcelas. Ello nos lleva a hablar de otra dimensión: su capacidad de enmarcar el comportamiento colectivo, acotar territorios de actuación y, en síntesis, procurar dotar de coherencia a la organización. De ahí que, como abordaremos, sea fundamental dejar clara la estrategia a nuestros públicos, difundiéndola o materializándola en documentos como los planes estratégicos, que por ello deben ser marcos de referencia, pero, a la vez, flexibles. Desde el enfoque de las escuelas del diseño, hablamos, en síntesis, de estrategias únicas, simples y explícitas. De lo contrario, las acciones, los discursos… de la organización perderán sentido y credibilidad.

Sexta dimensión: estrategia como perspectiva y visión

La denominada Escuela Proyectiva rompe con el enfoque tradicional, piramidal y estático de la estrategia, y apuesta por una «estrategia dinámica» como proyecto común al que todos los miembros de la organización tienen que sumarse y contribuir. Concretamente, propone un enfoque finalista, orientado a la consecución de unas «posiciones estratégicas de resultados» (las conocidas PER) —a las que hay que llegar mediante determinados comportamientos (=ruta estratégica)— y, relacionado directamente con la idea de visión (véase capítulo III), desencadena tácticas, planes, programas, acciones y revisiones. La estrategia es una idea abstracta que necesita ser representada y concretada por la visión, de la que parten procesos como planes, programas, acciones y revisiones.

Séptima dimensión: estrategia como discurso y lógica de acción

Desde este enfoque, el objeto de toda estrategia radica en «decir un hacer» e implica una lógica de la que se derivan acciones. Así, la estrategia, incluye: 1) un discurso interno y externo que conduce y articula el pasado, presente y futuro de la organización (recordemos que el objetivo de la estrategia es proporcionar directrices sobre el futuro de la organización o de determinado proyecto) y 2) una lógica de la acción: como en la teoría de los juegos, la estrategia hace actuar a sus intérpretes de acuerdo con la lógica de sus personajes, pero siempre siguiendo un guión y una narrativa. Por lo tanto, la estrategia es una especie de designio que desplaza a niveles inferiores u operativos las tareas de ejecución de la decisión, como los citados planes y acciones, proyectados más a corto plazo y que van cambiando de acuerdo con el contexto.

Octava dimensión: estrategia en tanto que relación con el entorno

Por último, la estrategia es también elegir el estilo de relacionarnos con nuestro entorno (Porter, 1980). Desde esta perspectiva, en el ámbito de las empresas de comunicación, podríamos pensar en rediseñar la página web o apostar por una nueva identidad visual corporativa como acciones estratégicas que inciden directamente en la percepción que los públicos o los grupos de interés tienen sobre la entidad.

2. Dirección estratégica: bases, definiciones y dimensiones

Hasta ahora hemos hablado de estrategia (nuestro «qué»), pero llega ahora el momento de ver la forma de aplicar y gestionar estrategias en una organización (nuestro «cómo»); dicho de otro modo, el sistema bajo el cual se diseñan y se desarrollan estrategias. La actitud estratégica en la dirección de empresas y la adopción de sistemas de dirección estratégica se produce sobre todo a partir de la década de los sesenta del pasado siglo y la posterior crisis del petróleo de 1973. Se trata de un enfoque sistemático de dirección idóneo para enfrentarse a condiciones cambiantes del entorno y a la creciente complejidad de las organizaciones, que acrecienta la necesidad de servicios directivos en cada una de las áreas o funciones de la organización y de ofrecer una rápida respuesta ante la velocidad de los cambios (Casate, 2007, pág. 6). Así, la dirección estratégica persigue...

«el desarrollo de los valores corporativos, las capacidades directivas, las responsabilidades organizativas, y los sistemas administrativos que relacionan la toma de decisiones estratégica y operativa de todos los niveles jerárquicos, y de todas las líneas de autoridad de negocio y funcionales de una empresa» (Hax; Majluf, 1984, pág. 72).

Como apunta más recientemente Terrados (2013), profesor universitario y experto en planificación estratégica y responsabilidad social corporativa, la dirección estratégica implica también un proceso que, mediante el análisis, la planificación, la ejecución y el control (véase capítulos II y III), «permite obtener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo con objeto de satisfacer los objetivos de los grupos de interés de la organización». Así, se refiere a la toma de decisiones sobre cuestiones básicas de una organización, pero no es solo eso, ya que incluye la formulación de una estrategia y su puesta en marcha. Considera la estrategia como guía de sus acciones, pero también la preparación y asignación de recursos. Debe contemplarse como sistema: tan importante es la formulación como la implantación de las estrategias, así como un correcto análisis previo.

Con todo, es un proceso menos estructurado, de naturaleza flexible y oportunista y, por tanto, más creativo que enfoques anteriores. Se basa en una actitud extrovertida, voluntarista, anticipadora, crítica y abierta al cambio (Menguzzato; Renau, 1995) y que centra la atención de los directivos no solo en la eficiencia, sino también en la eficacia. Garantiza la interacción proactiva de la organización con sus públicos y su entorno (¡factores esenciales, como también veremos, en el diseño de estrategias!).

Su aportación a la calidad y mejora continua

Por tanto, siguiendo a Terrados (2013), podemos decir que:

«Una organización que haya implantado eficazmente un sistema de dirección estratégica sus recursos, unidades o departamentos avanzarán en la misma dirección que será la que marque el plan estratégico.

El sistema detectará las desviaciones respecto al plan y conseguirá redirigir aquellos componentes que se separen del rumbo marcado. Además, podremos aplicar elementos de mejora continua para ir estableciendo metas más ambiciosas y propiciar la mejora general de la organización».

Un sistema de dirección y planificación estratégica global o que se refiera a los componentes o actividades clave de una organización requiere de recursos o herramientas, pero también se traduce en mejoras. El propio modelo EFQM de Excelencia (Club Excelencia en Gestión, 2013) en el que muchas organizaciones basan su dirección y gestión estratégicas, contempla, en este sentido, nueve criterios que ilustran lo anterior:

• Cinco criterios son «agentes facilitadores»: liderazgo, estrategias, personas, estrategias, alianzas y recursos, procesos, productos y servicios (asociados a la fase de planificación estratégica: análisis y formulación de estrategias).

• Cuatro criterios son «resultados» en las personas, en los clientes, en la sociedad y clave en la actividad (se asocian a la fase de implantación y control estratégico).

Mientras los agentes facilitadores se orientan a la acción y son, por tanto, impulsores del cambio, los resultados dependerán de las acciones que una organización vaya realizando y, a partir de esos, implantará ciertas medidas para ir mejorando su eficiencia y eficacia.³ Conforme avancemos sobre planificación estratégica veremos más sobre ello (véase capítulos II y III).

3. Metodología y fases de implantación de un sistema de dirección estratégica

La dirección estratégica es, por tanto, un proceso formalizado, que implica el seguimiento de una serie de pasos (ver esquema en la figura 1) que deben realizarse conforme a una serie de premisas. Como apunta Terrados (2013), «la metodología aplicada en el proceso de planificación estratégica debe contar con la participación de las personas de la organización, debe asegurar la coherencia del plan estratégico, y debe permitir diseñar un sistema de dirección estratégica a partir de él».

Sobre este esquema, que además es cíclico puesto que los resultados retroalimentan el sistema y dan lugar a nuevas decisiones, se construye buena parte de este libro. Aunque en los siguientes capítulos se irán desarrollando estas fases y sus herramientas, a continuación se proporcionan unas pautas clave.

Figura 1. Proceso de Dirección Estratégica

 

Fuente: Elaboración propia a partir de Terrados, 2013

Fase 1. Decisión inicial

En la dirección estratégica deben definirse y perfilarse los cuatro componentes básicos de toda estrategia, que podemos identificar con cuatro actividades básicas:

1) Campo de actividad (scope). Se delimita el ámbito de actuación y las actividades presentes y potenciales que desarrolla la organización.

2) Capacidades o competencias distintivas. Se enumeran los recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos, etc.) y las habilidades (tecnologías, organizativas, directivas, etc.) que posee y domina la organización. Su uso adecuado, considerando también los recursos necesarios, facilitará que se alcancen los objetivos estratégicos marcados.

3) Ventajas competitivas. Se definen los rasgos que la organización tiene y/o debe desarrollar para adquirir o reforzar una posición de ventaja frente a sus competidores. Por ejemplo, personal especializado, liderazgo en el mercado, acceso exclusivo a clientes o tecnologías, etc.

4) Sinergia. Se propone la explotación de interrelaciones entre diversas actividades, recursos, habilidades, unidades organizativas..., con las que crear valor.

Fase 2. Análisis estratégico

El objetivo del análisis estratégico es comprender la posición estratégica de la empresa y los factores clave de la organización y su entorno —ya sean positivos o negativos. Estos pueden contribuir a alcanzar los objetivos estratégicos o, por el contrario, a frenar su consecución. Incluye, por tanto, un análisis interno y externo sobre diversas variables, y considerando los recursos y la cultura de la organización, las expectativas de los stakeholders o la complejidad del entorno. Además, puede realizarse empleando distintas herramientas y técnicas, como el DAFO (véase capítulo VII) o la auditoría de comunicación (veáse capítulo VI). En cualquier caso, obtenemos un diagnóstico sobre la posición estratégica de la empresa y las influencias clave sobre su presente y futuro, base imprescindible para formular la planificación.

Fase 3. Formulación de la estrategia

La formulación de la estrategia (la elección) se compone de tres partes:

1) Generación de opciones estratégicas. A partir del diagnóstico fruto del análisis estratégico, se trata de identificar las alternativas de acción posibles, considerando no solo las fundamentales, sino también las menos evidentes.

2) Evaluación de opciones estratégicas. Para decidir, pueden plantearse preguntas del tipo «¿cuál de las opciones se fundamenta en puntos fuertes de la organización, supera puntos débiles y aprovecha oportunidades mientras se minimizan las amenazas?», «¿puede lograrse la financiación necesaria?», «¿es posible reclutar y formar a los empleados?» O, simplemente, evaluarlas en función de determinados criterios prioritarios (inmediatez, disponibilidad de personal capacitado, eficacia o eficiencia, etc.), como veremos en siguientes temas.

3) Selección de la(s) estrategia(s). Lo anterior nos lleva a elegir una o varias estrategias, que se concretarán en objetivos estratégicos, base de nuestra planificación.

La propuesta de Chan-Olmsted (2005a: 176,⁴ citado por Martí, 2008) recoge factores externos de la organización (el entorno general y el específico de la industria de los medios de comunicación) e internos (recursos y capacidades de las unidades de negocio y del centro corporativo). Todos ellos, teóricamente, influyen en la formulación e implementación de estrategias en empresas de comunicación (ver figura 2). Estos factores deben, por tanto, considerarse en el análisis estratégico (véase capítulo II), sin olvidar otras variables intrínsecas a la propia empresa: actividad, historia, edad, etc.

Figura 2. Factores influyentes en la estrategia de empresas de medios de comunicación

 

Elaboración propia a partir de Chan-Olmsted 2005b,⁵ citado por Martí, 2008

Fase 4. Ejecución de estrategias

La puesta en práctica de la(s) estrategia(s) definida(s) implica que los objetivos estratégicos y las líneas de acción, con un enfoque y un horizonte temporal más amplio, se plasmen en planes estratégicos (o similares). Ahí, además, se despliegan para su ejecución operativa en acciones concretas cuya realización va contribuyendo a su cumplimiento progresivo.

Fase 5. Control estratégico

Toda planificación debe implicar también la definición de una serie de indicadores de seguimiento, cuya medición periódica nos permitirá verificar si se está caminando en el sentido correcto o al contrario: si hay que definir acciones correctivas. Con ello se obtiene un nuevo diagnóstico que nos sitúa al principio del ciclo y del que resulta una nueva planificación, en un sistema que, por tanto, se retroalimenta y busca la mejora continua.

4. Niveles de estrategia empresarial y su aplicación en comunicación

Si hablamos de estrategia empresarial, además de la estrategia global de la organización, deben contemplarse aquellas que se focalizan en cada una de las líneas o unidades de negocio de esta, así como en sus distintas áreas funcionales. Así, podemos diferenciar:

1) Estrategia corporativa. Recogida normalmente en planes y documentos estratégicos globales, define cómo desea ser una empresa (misión y visión), a qué actividad(es) desea dedicarse (ámbito de actuación) y en qué líneas o unidades de negocio se va a estructurar.

2) Estrategia de negocio (=estrategia competitiva). Define la línea que hay que seguir para mejorar el posicionamiento competitivo de cada una de las unidades de negocio de la empresa en sus respectivos sectores.

3) Estrategia funcional. Se centra en las acciones llevadas a cabo en las diferentes áreas funcionales: producción, marketing, finanzas, investigación y desarrollo, recursos humanos, etc.

Como se muestra en la siguiente figura, que recoge un ejemplo del sector de la comunicación, su formulación e implementación compete por tanto a distintos niveles de la estructura organizativa.

Figura 3.  

 

Fuente: Actualizado mediante http://www.prisa.com, a partir de Kase (2003b) y Martí (2008).

Minicaso práctico Piensa en el caso de A3 Media, A3 televisión, sus servicios informativos y sus contenidos de ficción. ¿En qué nivel, de los anteriores, situarías el plan estratégico de la cadena de televisión?, ¿y los libros de estilo que recogen cuestiones vinculadas a la línea editorial de sus informativos?

Compañeros de viaje de la estrategia

Antes de continuar, conviene repasar algunos instrumentos útiles para, por un lado, analizar e interpretar las estrategias de nuestra competencia y, por otro, diseñar, formular y ejecutar nuestras propias estrategias.

Misión, metas y objetivos. Los tres conceptos señalan qué y cuándo debe lograrse (el cómo es función de la estrategia). Veremos más en relación con planes estratégicos.

Políticas. Establecen pautas, corrientes de pensamiento o actuación (la estrategia se reserva a la toma de decisiones). Ejemplo: políticas de RR. HH., de austeridad...

Planes. Entendemos la planificación como Alberto Pérez (2001):

• Actividad que, tras descomponer un sistema (estratégico) en conjuntos más pequeños, les atribuye prioridades de valor y tiempo para su ejecución práctica.

• Conjunto de acciones o medidas sobre una secuencia que se supone adecuada para alcanzar un objetivo.

• Asignación de prioridades de valor.

Tipos de planificación:

• A largo plazo: horizonte de 3-5 años (planes estratégicos).

• Para proyectos o productos específicos (planes operacionales).

• Reflexión crítica sobre la eficacia de la planificación estratégica dada la turbulencia del entorno (crisis del petróleo de 1973).

Programas como la concreción de los planes y las guías para la acción (=secuencia de pasos de acciones necesarias para cumplir objetivos y ejecutar planes previstos). Ejemplo: Plan estratégico sobre recursos humanos > Programa anual de formación del personal.

5. Estrategias básicas para el crecimiento de las empresas

Identificación de nuevas oportunidades producto/mercado: la matriz de Ansoff

La matriz de Ansoff, también conocida como Matriz producto/mercado o Vector de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organización. En otras palabras, expresa las posibles combinaciones producto/mercado (o unidades de negocio) en que esta puede basar su desarrollo futuro.

Esta matriz describe las distintas opciones estratégicas, posicionándolas según el análisis de los componentes principales del problema estratégico o factores que lo definen:

1) Incremento de la penetración del mercado. Mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales. Estrategias:

• Aumento del consumo o ventas de los clientes/usuarios actuales.

• Captación de clientes de la competencia.

• Captación de no consumidores actuales.

• Atracción de nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promoción.

2) Desarrollo del mercado. Venta de productos actuales en mercados nuevos. Estrategias:

• Apertura de mercados geográficos adicionales.

• Atracción de otros sectores del mercado.

• Política de distribución y posicionamiento.

• Investigación del cepo cambiario.

3) Desarrollo de productos. Venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente explotando la situación comercial y la estructura de la compañía para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial. Estrategias:

• Desarrollo de nuevos valores del producto.

• Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).

• Desarrollo de nuevos modelos o tamaños.

4) Diversificación. Desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados. A diferencia de las anteriores, no es una estrategia de crecimiento intensiva.

Figura 4.  

 

Fuente: Elaboración propia.

La diversificación como estrategia de los grandes conglomerados mediáticos multimedia

Se conoce como diversificación el proceso por el cual una organización pasa a ofertar nuevos productos y entra en nuevos mercados, ya sea por adquisiciones corporativas (a veces es más fácil comprar una empresa extranjera ya en funcionamiento para internacionalizarse), ya sea invirtiendo directamente en nuevos negocios de desarrollo propio.

Los motivos suelen ser la búsqueda de sinergias o una reducción de su riesgo global.

Existen dos tipos de diversificación dependiendo de si existe algún tipo de relación o no entre los antiguos negocios de la organización y los nuevos:

1) Diversificación relacionada. Se basa en la búsqueda de sinergias a partir de similitudes del propio producto/servicio o de su producción o comercialización, por ejemplo, entre las antiguas y las nuevas actividades. Dentro de esta fórmula diferenciamos además otras dos:

a) Integración vertical. Implica la entrada de la empresa en negocios de los que se provee, pasando así a ser su proveedor (integración hacia atrás) o en negocios en los que participaba su producto/servicio, como la fabricación de nuevos productos/servicios o su distribución, convirtiéndose en su propio cliente (integración hacia delante).

b) Integración horizontal. Supone añadir productos o servicios sustitutivos o complementarios a la actividad de la empresa. La nueva actividad estará colocada en el mismo nivel que las actividades que ya tenía la empresa.

2) Diversificación no relacionada. Supone la forma más radical de diversificación, ya que no existe ninguna relación entre las actividades actuales y las nuevas. Su objetivo es financiero y básicamente persigue una reducción del riesgo global de la empresa.

Minicaso práctico ¿Ante qué situación, de los posibles tipos de diversificación, estaríamos… • si la empresa de un diario local compra una rotativa/planta de impresión? • Si una productora de libros adquiere una editorial o una productora de cine, una distribuidora? • Si un cibermedio adquiere una compañía que presta servicios a comunidades virtuales/blogs? ¿Y en el caso de estos grandes grupos? • A3 Media (La Sexta y Antena 3). • PRISA (El País y Huffington Post).

Investigar estrategias corporativas en comunicación

Además de los distintos niveles, ¿qué podemos analizar de la estrategia de una entidad? Son muchos los autores que señalan estos aspectos:

• Contenido: la propia materia de la decisión estratégica. Se ciñe a la relación entre el entorno y la organización (ámbito de mercados, forma de competir en ellos…).

• Proceso: las acciones y los procesos de decisión de los directores ejecutivos y las interacciones de comportamiento entre individuos y unidades organizativas.

Otro aspecto que debemos considerar son las denominadas unidades estratégicas empresariales (UEE), punto de partida para una correcta formulación de las estrategias en las empresas diversificadas y de multiactividad. Pueden definirse como:

«conjunto de actividades o negocios homogéneo desde un punto de vista estratégico, o sea, para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada unidad es así autónoma, si bien no independiente de las demás unidades estratégicas puesto que se integran en la estrategia de la empresa [...]» (Menguzzato; Renau, 1991,⁶ citado por Durán y otros, 1999).

Minicaso práctico ¿Qué se te ocurre que podría analizarse?, ¿qué procesos, actuaciones…? Según tus conocimientos, ¿cómo son estas estrategias?, ¿serías capaz de identificar unidades estratégicas de negocio? • Estrategias en empresas donde se dan procesos de convergencia: TVE. • Estrategias en grupos empresariales con más de un medio de la misma matriz: A3Media (A3 Televisión y La Sexta)/ PRISA (edición digital de El País.es y The Huffington Post, en España). Y, en el caso de diarios impresos con versiones digitales y servicios para dispositivos móviles, como El Mundo, ¿identificas unidades de negocio, estrategias conjuntas/ diversificadas...?

6. Estrategias básicas en productos / servicios / procesos

¿Qué hacemos y cómo lo hacemos para ser más competitivos? Plantear estas preguntas es fundamental en un sistema de dirección estratégica. No existe una única fórmula, sino que una organización puede optar por varias:

• Liderazgo en costes: la empresa consigue producir con unos costes más bajos que la competencia y, a partir de ahí, decide si aumentar su margen de beneficio u ofrecer precios/tarifas más competitivos. Sería el ejemplo clásico de compañías aéreas de bajo coste como Ryanair. La reducción de costes se logra en casos concretos:

– Especialización y división del trabajo (economías de escala).

– Optimización en diseño y producción, y automatización de procesos.

– Ubicación geográfica que permita ahorrar en transporte, salarios y/o impuestos.

– Control estricto de costes en todas las funciones de la cadena de valor.

– Efecto experiencia.

– Otros.

• Diferenciación de productos: es el valor añadido que le damos a nuestro producto ante los demás, que pueden ser intrínsecamente iguales. Es la razón por la cual las personas se sienten más atraídas a comprar nuestro producto y no el de la competencia. Sirva como ejemplo el también clásico de Apple. La diferenciación de productos es viable considerando:

– Características tangibles (rendimiento, formato...) e intangibles (valores sociales, emocionales...) del producto.

– Características del mercado: mejor adaptación a las necesidades del usuario.

– Características de la empresa: reputación, prestigio...

Estas estrategias genéricas se traducen en lo que Porter (1980) denomina «ventajas competitivas»; esto es, rasgos que sitúan a una organización o a sus productos y/o servicios en una posición superior relativa para competir. De ellas se deriva la segmentación de producto, considerada una tercera fórmula y que aplica las dos anteriores en un ámbito más reducido del mercado, industria o país: nuestro segmento puede ser diferente tanto si buscamos coste bajo como si lo diferenciamos.⁷

En general, las compañías más grandes escogen entre situarse líderes en costes o en diferenciación de producto, y es en los extremos donde se consigue el mejor rendimiento. En cambio, las pequeñas empresas acostumbran a situarse a medio camino entre las dos estrategias obteniendo también unos beneficios menores.

Minicaso práctico Pensemos, por ejemplo, en una nueva agencia de comunicación local. El negocio no es nuevo y tiene competidores, así que tiene que ofrecer tarifas competitivas por los servicios que otros ofertan (incluso promociones de lanzamiento para darse a conocer) y poner en marcha estrategias orientadas a mejorar su eficacia y eficiencia. Pero a medio plazo decide reorientar su modelo de negocio y, una vez su marca es más o menos conocida, apostar por la innovación, actualizar la formación de su personal

y ofrecer servicios de valor añadido tanto a los clientes actuales como a los potenciales: además de las tradicionales notas de prensa remitidas a medios convencionales, comienzan a elaborar notas de prensa interactivas y videocomunicados, que, además, difunden en línea interaccionando con los principales públicos y grupos de interés de sus clientes... ¿Qué estrategias estarían aplicando en cada caso?, ¿y si en esta nueva etapa estuvieran aún ofreciendo paquetes básicos, convencionales, a un precio razonable?

Figura 5.  

 

Fuente: Elaboración propia a partir de VV. AA.

Minicaso práctico Podemos diferenciarnos de la competencia implementando mejoras en los productos y servicios, o en nuestros procesos internos, ya que ser más eficaces y eficientes nos

ayudará a ser más competitivos. Algunas herramientas para considerar en este sentido como parte de la estrategia empresarial son la innovación estratégica (veáse capítulo V), y otras como el empoderamiento, el just in time, la reingeniería de procesos o el outsourcing. La organización que haya apostado por un sistema de dirección estratégica o tenga una visión estratégica si no se caracteriza por emplearlas todas, sí por aplicarlas cuando sea necesario. ¿Te animas a investigar su significado y a localizar ejemplos en empresas de comunicación? *Consultar Caso práctico 1 en los anexos. Análisis crítico de estrategias de grandes grupos multimedia en España.

7. El liderazgo como clave

El modelo de toma de decisiones en el marco de la dirección estratégica dependerá del tipo de organización, pero también del componente humano y de aquellos que ejerzan de directivos, CEO o líderes. Su pensamiento y capacidad directiva son el recurso más importante en términos de estrategia corporativa (Kase; Sáez y otros, 2005, pág. 27,⁸ citado en Martí, 2008).

Distintos estilos de liderazgo...

Existen diversos estilos de liderazgo, recogidos en la ilustración inferior. Lo idóneo es saber adaptarse y seguir un estilo u otro, dependiendo de las circunstancias de la organización y su entorno.

Figura 6. Estilos de liderazgo

 

Fuente: Elaboración propia. Iconos tomados de Freepik.

... Y distintas visiones de la realidad

Cuando los directivos se enfrentan a nuevas situaciones, recurren a determinados schemata strategies (=simplificaciones de la realidad compleja) o, dicho de otro modo, a un modelo mental determinado, para resolver los problemas con éxito. Según este, el llamado «modelo Kase» (Kase; Sáez y otros, 2005, pág. 27, citado en Martí, 2008) define dos tipos de líderes con el objetivo de comprender su gestión estratégica y la toma de decisiones:

1) Líder visionario, con una fuerte imagen de la misión y visión de la organización, y con el objetivo puesto en el largo plazo (el llamado Proto-Image of the Firm o PIF).

2) Líder táctico, con un sólido conocimiento del entorno y de sus factores clave, se centra centrado en la búsqueda de la rentabilidad a corto plazo y sostenible a largo plazo (el llamado Profit Arithmetic o PA).

Cada modelo mental tiene una serie de fortalezas y debilidades. Así:

• En un entorno estable, el modelo mental PA, racional y analítico, consigue aprovechar al máximo el conocimiento acumulado. El peligro en este tipo de entorno llega cuando un fuerte o rápido cambio en las reglas del juego irrumpe y no da opción a adquirir ni mejorar su conocimiento sobre las nuevas claves.

• En un entorno turbulento, el PIF, utilizando la visión del largo plazo y la protoimagen de la empresa en sus decisiones, puede mantener una dirección firme, sacrificando la eficacia presente a favor del logro futuro de la visión. El PA corre menor riesgo de cometer errores estratégicos, sencillamente porque la visión a largo plazo juega un papel muy poco relevante en su modo de dirección.

Figura 7.  

 

Fuente: Elaboración propia a partir de Kuhn (1962), citado en Martí (2008).

8. Las personas: capital humano y gestión estratégica del conocimiento

En épocas anteriores, la ventaja competitiva de las organizaciones procedía de estrategias como el liderazgo de costos (producir con costos más reducidos que la competencia a la vez que se eleva el volumen de ventas), la diferenciación (posicionarse en el mercado con productos diferenciados de los de la competencia) o la focalización (dirigirse a un mercado concreto, un perfil de consumidores determinado, etc.). Pero, a todo ello hay que sumarle hoy una nueva estrategia con enorme potencial competitivo: la creación, obtención, almacenamiento y difusión del conocimiento.

El conocimiento como recurso estratégico y su incidencia en la gestión de organizaciones

Frente a los tradicionales activos tangibles (capital físico y financiero), los intangibles, como el conocimiento, son clave para competir en entornos dinámicos. Pensemos en Apple: ya hablamos del valor diferencial de sus productos, pero, ¿qué pasa con Jobs, por qué la compañía terminó por readmitirlo tras ser despedido? En el ámbito de las empresas de comunicación, en España, casos como Pedro J. en el El Mundo y, posteriormente, en El Español, u otros periodistas veteranos que han fundado sus propios cibermedios aportando su experiencia, también suponen un ejemplo en este sentido.

Como apunta uno de los precursores en defender la importancia del conocimiento organizativo, Peter Drucker (1992), este se ha convertido en «el recurso» por excelencia y reúne los requisitos para ser considerado estratégico:

1) no es comercializable, está desarrollado y acumulado dentro de la organización,

2) posee un fuerte carácter tácito y complejidad social,

3) surge a partir de las habilidades y el aprendizaje organizativo,

4) es inmóvil y está vinculado a la organización, y

5) su desarrollo es «dependiente de la senda»; es decir, depende de los niveles de aprendizaje, inversión, stocks de activos y actividades previas de desarrollo.

El principal capital de las organizaciones no reside en su valor tangible, sino en lo que se coincide en llamar «capital intelectual», un nuevo valor que no puede registrarse en los balances pero que proporciona una clara ventaja competitiva sobre las demás, al ser «propiedad» de la organización y tener la capacidad de generar riqueza (CIDEC / Gobierno Vasco, 1991, pág. 50 y siguientes). De ahí que este capital humano, como el resto de los intangibles, deba ser gestionado de forma eficaz y eficiente, como parte del sistema de dirección estratégica de la organización. Se trata de identificarlo, valorarlo y sistematizarlo, de modo que se convierta en elemento de diferenciación y ventaja.

El enfoque estratégico implica, así, un sistema estratégico de gestión del conocimiento que se traduce en la puesta en marcha de determinadas estrategias y modelos. Más adelante profundizaremos en ello, de momento ofrecemos algunos ejemplos:

• Participación de las personas en mejorar la organización: planes de innovación.

• Formación permanente: planes de capacitación de personal.

• Modelos estratégicos para la gestión del conocimiento y del capital intelectual: cuadros de mando integral.

• Seguimiento y evaluación de resultados: gestión por procesos, evaluación del desempeño, etc.

Figura 8.  

 

Fuente: Elaboración propia.

9. La gestión de la reputación, otro factor estratégico

La (buena) reputación de una organización, sea cual sea su campo de actividad, atrae consumidores, capital, talento…, facilita la internacionalización y permite alinear los intereses y voluntades de toda la organización para conseguir los objetivos de negocio. Y, en este, sentido una apuesta por la comunicación externa, por el desarrollo de marcas digitales y por escuchar de forma activa a sus audiencias o, incluso, por el llamado «periodismo de marca», a cargo de profesionales expertos en la producción de contenidos innovadores o en la gestión de intangibles, deberían formar parte de la estrategia de la organización.