Este libro pinta un cuadro de cómo la estrategia y la ejecución se pueden convertir en actividades cotidianas en todos los niveles de la organización. La Kata de Mejora y la Kata de Coaching tratan de la práctica de rutinas de creatividad orientada a la consecución de objetivos para que se conviertan en hábitos y ayuden a construir una cultura de pensamiento científico deliberada. Cuando los equipos de una organización persiguen sus objetivos individuales, están unidos por un desafío estratégico global, y simultáneamente, por una forma científica de pensar y trabajar.
Esto es parte de la esencia de lo que la comunidad Lean denomina “despliegue de políticas”, “despliegue de estrategias” o “hoshin kanri” (policy deployment).
Una organización que es capaz de conseguir objetivos que suponen un desafío.
Nuestro objetivo no es mostrarle exactamente cómo debería ser y funcionar su sistema de despliegue de políticas. Eso es imposible porque cada organización tiene características particulares y existe bajo condiciones únicas. El establecimiento de un sistema de dirección y gestión de una organización no tiene que ver con copiar las herramientas y técnicas que otra organización haya ideado, lo cual equivaldría a dar un salto inmediato a soluciones prematuras.
Sin embargo, usted puede y debe empezar con algunas prácticas básicas comunes para luego ampliarlas en base a su propio proceso iterativo de prueba y ajuste. Los objetivos de este libro son mostrarle como funciona un sistema de despliegue de políticas y cómo empezar a desarrollar el suyo a través de la práctica de rutinas básicas, o Kata de Inicio
Con este libro nos proponemos ilustrar cómo es posible crear un sistema organizacional vivo que adapte, innove, y mejore de forma continuada. La esencia del despliegue de políticas no es tan complicada, pero hacen falta práctica y tiempo para preparar a un número suficiente de personas en las competencias de Kata de Mejora y Kata de Coaching necesarias para componer una cadena de diálogos de coaching eficaces e interconectados como los que describimos en este libro. Considere el cuadro pintado en este libro como un objetivo al cual dirigirse en base a un trabajo de aprendizaje iterativo.
Hay mucho que aprender y nosotros, inevitablemente, pasaremos por alto algunos aspectos de importancia para usted. No obstante, si usted está dispuesto a practicar y ajustar sus métodos, este libro le proporcionará un mapa suficientemente detallado para trabajar y establecer un sistema adaptado a su organización y a sus propias necesidades.
El pensamiento científico es una rutina de coordinación deliberada entre lo que predecimos que sucederá a continuación y lo que vemos que realmente sucede, ajustando en base a lo aprendido de la diferencia. La esencia del pensamiento científico es una profunda curiosidad sobre un mundo que nunca entenderemos del todo pero que podríamos entender un poco mejor dando pequeños pasos cada vez. El pensamiento científico se puede emplear en toda su organización para ayudarle a alcanzar toda clase de objetivos que supongan desafíos, avanzando desde aquí hasta allí a lo largo de rutas impredecibles.
El patrón básico del pensamiento científico.
Por más deseable que pudiera ser, la realidad es que no se puede “implementar” el cuadro que pintamos en este libro. Nuestras habilidades y patrones de comportamiento se interiorizan como hábitos en los sistemas automáticos y subconscientes que todos poseemos en nuestros cerebros. La modificación de estos sistemas cerebrales automáticos se realiza a través de la actividad real reiterada. Para modificar una cultura organizacional es necesario que un número suficiente de personas de dicha organización actúe reiteradamente y deliberadamente de forma diferente. Es así como va creciendo una nueva forma de pensar y actuar que finalmente sustituye a la antigua.
El cuadro de una organización de aprendizaje alineada que pintamos en este libro requiere una capacidad de pensamiento científico de alto nivel, sobre todo entre los directivos intermedios que son, por defecto, los entrenadores cotidianos de una organización. Cualquier organización que desee adoptar un despliegue de políticas se enfrenta a una progresión en el desarrollo de competencias y comportamientos que podría ser algo parecido a lo siguiente:
Lo que esto significa es que aquellos directivos intermedios esenciales deberían ante todo ser competentes ellos mismos en el patrón de pensamiento científico de mejora a través de la propia práctica reiterada, antes de poder entrenar o proveer coaching a otros. Esto le debería ofrecer una impresión de la tarea a la que se enfrenta la organización. El desarrollo deliberado de la cultura organizacional es un objetivo que supone un gran desafío.
Lograr que funcione el despliegue de políticas implica el desarrollo de nuevos patrones de pensamiento. La práctica de las rutinas de la Kata de Mejora y de la Kata de Coaching es una forma de ayudarle a interiorizar dichos patrones de pensamiento.
Veamos a continuación dos definiciones diferentes de la palabra Kata. Nosotros utilizaremos ambas:
• Una forma de hacer algo: un patrón general.
• Una pequeña rutina de práctica estructurada. El aprendizaje y la posterior combinación de estas rutinas de práctica individuales es una forma de desarrollar competencia en el modo o patrón general necesario para hacer alguna cosa.
Las Kata son rutinas estructuradas que se practican de forma deliberada, sobre todo al principio, de modo que sus patrones se convierten en hábitos y nos proporcionan nuevas habilidades. La práctica de la Kata es una forma de aprender competencias esenciales que se pueden combinar entre sí. La expresión procede de las artes marciales donde las Kata se emplean para entrenar a los combatientes en los patrones de movimientos fundamentales, pero la idea de la práctica de la Kata se puede aplicar en un sentido mucho más amplio. Este libro trata de las rutinas de práctica de Kata de Mejora y Kata de Coaching, que son formas de entrenar a la gente en una patrón práctico y universal de pensamiento científico.
Al principio, trate de practicar cada Kata exactamente cómo se describe, hasta que su práctica se convierta en algo automático y habitual para usted. Esto puede llevar varias semanas. Cuando haya aprendido a entender a través de la práctica el “por qué” de una Kata, podrá empezar a desviarse de la misma desarrollando su propia versión o estilo—siempre y cuando mantenga intactos sus principios esenciales.
Este libro utiliza un conjunto de Katas de Inicio de eficacia demostrada para practicar a diario. Proceden de los resultados de la investigación descrita en Toyota Kata2 y se han puesto en práctica en organizaciones de todo el mundo.
Tal como se muestra en las ilustraciones de abajo, la Kata de Mejora es un modelo o patrón que consta de cuatros pasos de pensamiento y trabajo científico. Es una meta competencia que es de utilidad en todos los niveles de la organización. Cabe destacar que cada paso del modelo de la Kata de Mejora también incluye rutinas de práctica, sencillas y estructuradas, a las que llamamos Kata de Inicio. En este libro, mostramos como estas rutinas se practican en todas partes de una organización, como una forma de aprender el modo de pensar y trabajar científicamente cuando se persiguen objetivos compartidos en forma de equipo.
Las rutinas de la práctica de la Kata de Mejora y de la Kata de Coaching son ejercicios de inicio para desarrollar una forma científica de pensar y actuar.
A su vez, la Kata de Coaching es una rutina de práctica para la enseñanza del modelo o patrón de la Kata de Coaching.
He aquí un modo de visualizar los cuatro pasos del patrón de la Kata de Mejora
Tal como se muestra en el diagrama de abajo, el modelo de la Kata de Mejora consta de una fase de planificación y de una fase de ejecución.
En el paso uno del patrón de Kata de Mejora, la dirección o desafío procede del nivel jerárquico situado por encima del aprendiz. Los tres pasos restantes los da luego el aprendiz en su propio nivel. A medida que el aprendiz progresa, el coach o directivo va ofreciendo aportaciones correctivas en el procedimiento del aprendiz. Por ejemplo, el estado objetivo del aprendiz (paso tres de la Kata de Mejora) no lo proporciona el directivo o coach sino que es desarrollado por el aprendiz a través de reiterados diálogos con su coach. El coach proporciona diariamente feedback relativo al procedimiento con el objetivo de que el estado objetivo del aprendiz sea apropiado y se haya establecido correctamente, es decir, sin hacerse cargo de la tarea sino ayudando al aprendiz a practicar y mantener el proceso de la Kata.
El coach ofrece sobre todo inputs de procedimiento, aunque es también responsable de la calidad del trabajo de su aprendiz. Esta superposición crea una conexión entre el aprendiz y el coach. El aprendiz es el recurso con el que cuenta el coach para conseguir que las cosas se lleven a cabo, pero el coach no indica al aprendiz lo que tiene que hacer, puesto que nadie puede saber exactamente por anticipado como alcanzar el siguiente estado objetivo. En su lugar, en el marco de este sistema, los directivos orientan a las personas a encontrar sus propias respuestas de forma científica a través de la experimentación. El directivo se concentra en que el aprendiz practique correctamente el procedimiento científico.
Como puede apreciar, es importante darse cuenta de que el proceso de despliegue de políticas no es una simple cascada de objetivos de arriba hacia abajo como muchas personas se imaginan, sino que es un proceso de interacción recíproca que rebasa y conecta cada uno de los niveles de la organización. Iniciar, realizar y dominar este proceso lleva tiempo y práctica. Las competencias y habilidades fundamentales de este sistema las aprendemos a través de la práctica de la Kata de Mejora y la Kata de Coaching.
Para ilustrar la cadena de la Kata de Coaching, utilizaremos un ejemplo simplificado de un flujo de valores de la fabricación de una caja de cambios, que consta de tres procesos sucesivos, tal como se muestra más abajo. Recuerde que los detalles técnicos de la caja de cambios no son relevantes para nuestro ejemplo. Nosotros utilizaremos este ejemplo de fabricación debido al elevado volumen y la fácil visibilidad, pero las rutinas de práctica que se muestran encajan prácticamente en todo tipo y tamaño de organización. Lo verdaderamente importante para nuestro ejemplo son los detalles de dichas rutinas.
El primer proceso es el mecanizado del engranaje, que conlleva varios pasos de procesamiento (fresado, brochado, etcétera) y las correspondientes máquinas que llevan a cabo estos pasos. Al mecanizado le sigue el montaje, dónde los engranajes se montan a los ejes o árboles de transmisión y las cajas de cambio se completan con varios componentes, entre ellos elementos electrónicos, mecanismos de cambio de marchas, y aceite. Después del test en los bancos de prueba, la caja de cambios se traslada a envíos, dónde se embala en una caja y se remite al cliente
El flujo de valores de la producción de las cajas de cambios consta de tres bucles.
Para mostrar los roles que se desempeñan en los diferentes niveles de la organización, examinaremos una sección vertical de la pirámide jerárquica de Torque S.A. Aunque usted solamente verá una persona por nivel, por favor, imagine que cada individuo es jefe y coach de un equipo, y que, por otra parte, también tiene varios colegas a su mismo nivel. (Analizaremos el coaching de forma horizontal en el capítulo 4).
Advertirá que aunque el ámbito de las actividades de mejora difiere de nivel a nivel, el contenido de los patrones de la Kata de Mejora y de la Kata de Coaching es neutral y estos patrones se repiten en cada uno de los niveles
Cada nivel sigue el mismo patrón de Kata de Mejora y Kata de Coaching
Niveles de competencia actuales de Kata de Mejora/Kata de Coaching en Torque S.A.
En cada uno de los niveles que se muestran en nuestro cuadro, cada miembro de la organización tiene un coach a un nivel inmediatamente por encima del suyo. Asimismo, en la dirección contraria cada persona tiene un grupo de aprendices. Así pues, los roles de alumno y coach son fractales, interrelacionando a todos los miembros de la organización con un lenguaje, una estructura y una forma de trabajar comunes a todos. Un fractal es algo que tiene un patrón igual o similar en cada nivel de escala.
Parejas Coach/Aprendiz.
1. APRENDIZ (o discípulo): esta persona es responsable de la acción de mejora. El aprendiz aplica el patrón y las rutinas de la práctica de la Kata de Mejora en el nivel y en el proceso del que es responsable. El aprendiz sabe cuál es su desafío, analiza en profundidad el estado actual de su proceso, establece el siguiente estado objetivo para dicho proceso, y trabaja para alcanzarlo mediante experimentos que realiza (para elaborar soluciones) al intentar superar los obstáculos que se va encontrando. Esto se lleva a cabo dialogando con el coach en los “ciclos de coaching” diarios.
2. COACH (o mentor): esta persona es responsable de enseñar las competencias, el pensamiento y trabajo científico y también de los resultados obtenidos por el alumno. El coach garantiza que el aprendiz trabaje de forma científica según el patrón de la Kata de Mejora. Él o ella llevan a cabo los ciclos de coaching diarios siguiendo el patrón de la Kata de Inicio de las cinco preguntas de la Kata de Coaching. La tarea del coach consiste en mejorar al aprendiz a base de ofrecerle feedback correctivo sobre su aplicación de la Kata de Mejora, y no en mejorar el proceso directamente.
3. SEGUNDO COACH (no mostrado arriba): esta persona es responsable del coaching del coach. Este segundo coach observa periódicamente los ciclos de coaching que tienen lugar entre el coach y el aprendiz y proporciona feedback al coach con el objetivo de ayudarle a aumentar sus competencias de coaching. Este rol de coach del coach puede ser desempeñado por una persona que se encuentre en un nivel por encima del coach, por un colega del coach, o por algún especialista en coaching.
La pizarra de coaching del aprendiz se utiliza en los ciclos de coaching diarios para apoyar el diálogo que tiene lugar entre el aprendiz y el coach. El diseño de la pizarra de coaching sigue el patrón del diálogo de coaching. Se inicia a la izquierda y termina a la derecha con la reflexión y el próximo paso. Los formularios y los datos correspondientes a la Kata de Inicio se exponen en la pizarra de coaching (que es en sí misma una Kata de Inicio) de la forma que se muestra más abajo.
Al igual que con cualquier otra Kata de Inicio que se practique, el diseño de la pizarra de coaching de su organización irá evolucionando para que se ajuste a las características de su entorno y de su cultura.
Comience con este formato de pizarra de coaching.
Las Cinco Preguntas de la Kata de Coaching son otra Kata de Inicio. Son la estructura conceptual para los ciclos de coaching diarios que tienen lugar entre aprendiz y coach. Las Cinco Preguntas refuerzan el patrón de la Kata de Mejora y ayudan al coach a entender la forma de pensar actual del aprendiz.
Al igual que con la práctica de cualquier Kata, las preguntas de coaching de su organización podrán ir evolucionando para que se ajusten a las características de su entorno y de su cultura, siempre y cuando respeten el patrón y los principios fundamentales de las Cinco Preguntas de la Kata de Inicio.
Comience con esta serie de preguntas de coaching y luego evolucione en base a ellas.
El diseño de este libro consta de dos partes en dos colores:
• Las páginas de la derecha con fondo blanco contienen la historia principal, contada a través de diálogos de ciclos de coaching.
• Las páginas de la izquierda con fondo sombreado en color proporcionan información general, por ejemplo, los formularios que se utilizan en los diálogos de los ciclos de coaching de la derecha
De vez en cuando interrumpiremos la historia con pares de hojas rayadas para aclarar puntos clave. Usted reconocerá estas páginas por su aspecto de cuaderno de notas.
A medida que avance en la lectura del libro, lea la historia en la parte de la derecha. Allí encontrará la cadena de diálogos de la Kata de Coaching tan vitales en un auténtico sistema de despliegue de políticas interconectados hacia arriba y hacia abajo. No obstante, una advertencia: trate de prestar atención a los detalles de la historia de Torque S.A. para poder entender mejor cómo funcionan dichas conexiones. Por otra parte, no olvide que el hecho de que Torque S.A. sea una compañía manufacturera es irrelevante para la aplicación de la Kata.
El diseño de página izquierda y página derecha de este libro.
Antes de que empecemos:
¿por qué crear un sistema de gestión como este?
Las prácticas de enseñanza y el conjunto de competencias empresariales consiguientes descritas en este libro son apropiadas para hacer frente a cualquier desafío y para avanzar con éxito por el impredecible camino que separa nuestra posición de nuestro destino. En esencia, la organización trabaja para desarrollar una capacidad de pensamiento científico que sea neutral en su contenido—una meta competencia—dentro de la cual pueda introducirse casi cualquier desafío que elija. Cuánto más sólida y más extendida esté esta capacidad de pensamiento científico en la organización— y en su cultura—mayores serán los desafíos que será capaz de asumir.
Su organización tendrá poder cuando sea capaz de combinar el establecimiento de desafíos difíciles con unos equipos que hayan dominado un modo eficaz de abordar dichos desafíos
El aumento de la competencia del pensamiento científico fomenta la capacidad y motivación de introducir y superar casi cualquier desafío.
El despliegue de políticas no es realmente un sistema mecánico de establecimiento de una cadena de objetivos vinculados, tal como a menudo se le ha descrito en la comunidad Lean, sino que, en un sentido más amplio, es un sistema de gestión que continuamente desarrolla capacidad creativa a la vez que la aplica a la consecución de objetivos que supongan un desafío; para contribuir a garantizar el éxito de la organización y su supervivencia a largo plazo.
Tal vez usted ya esté practicando el patrón de la Kata de Mejora con un coach, o tal vez usted mismo ya ejerza de coach. De ese modo, está practicando el fractal esencial, o “tocando el violín” por así decirlo. Pero usted también forma parte de una organización, la cual funciona en parte como una orquesta. El objetivo no consiste tan solo en tocar el violín, sino en hacer música como grupo. Con dirección a dicho fin, este libro le muestra como dirigir una orquesta.
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1 Estamos en deuda con nuestro colega Pierre Nadeau, por la frase “Aprendizaje con el cuerpo”.
2 Para más información ver el libro Toyota Kata y visite el website de Toyota Kata.