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USO DEL MARKETING PARA COMPRENDER, CREAR, COMUNICAR Y OFRECER VALOR

Después de haber examinado los problemas de marketing actuales y las respuestas, ahora estamos en condiciones de analizar el papel que puede jugar el marketing para ayudar a las compañías a desarrollar su línea superior. Si las empresas se concentran solamente en sus costes, jamás alcanzarán la grandeza. «Sin una línea superior, no habrá resultado neto.»

Las compañías necesitan crecer si pretenden atraer talentos, crear oportunidades de progreso laboral, satisfacer a sus accionistas y competir más eficazmente. Wayne Calloway, el ex director ejecutivo de PepsiCo, expresó con elocuencia su punto de vista del crecimiento:

El crecimiento es oxígeno puro. Crea una corporación vital, entusiasta, donde el personal ve oportunidades genuinas. Corre más grandes riesgos. Trabaja más dura e ingeniosamente. De esta manera, el crecimiento es más que nuestro impulsor financiero más importante; es una parte esencial de nuestra cultura empresarial. Es una de las razones por la que tantos líderes con talento quieren trabajar para PepsiCo antes que para muchas otras compañías excelentes.

Al mismo tiempo, se debe ser cauteloso acerca de hacer del crecimiento en sí mismo un objetivo. El objetivo de la compañía debe ser el «crecimiento productivo». En muchas compañías se insta a los gerentes a incrementar las ventas y ganancias más rápidamente que el promedio de la industria. Como resultado, persiguen todos los mercados y consumidores posibles, lo cual suele empañar la imagen y el mercado objetivo y dilapidar sus recursos.

La gerencia de marketing tiene la principal responsabilidad de lograr un crecimiento productivo del ingreso para la compañía. Debe identificar, evaluar y seleccionar las oportunidades de mercado y establecer estrategias para adquirir relevancia si no predominio en sus mercados objetivo. Pero el marketing tiene muchas imágenes, positivas y negativas, precisas e inexactas, dentro de la compañía y entre el público en general. Por lo tanto, en este capítulo abordaremos los siguientes problemas:

• ¿Cuáles son los conceptos erróneos más serios acerca del marketing?

• ¿Al marketing le concierne solamente «identificar y satisfacer las necesidades»?

• ¿Qué dimensiones debe tener un mercado para que una compañía pueda servirlo provechosamente?

• ¿Cuáles son los pasos principales en el proceso de gestión del marketing?

LOS CONCEPTOS ERRÓNEOS ACERCA DEL MARKETING

Hay un alto grado de error sobre lo que es el marketing y lo que puede hacer por una compañía. En realidad, algunos directores ejecutivos tienen expectativas irreales de sus directores de marketing. ¡No sorprende que la duración promedio de un director de marketing sea de dieciséis a dieciocho meses!

Cómo ven el marketing los directores ejecutivos

Muchos directores ejecutivos están consternados por el alto porcentaje de fracaso de los nuevos productos, los costos crecientes de venta y publicidad, la participación escasa o nula en el mercado, los márgenes brutos que disminuyen y otros indicios de una baja actuación en el mercado. A menudo escogen a su grupo de marketing/ventas como el culpable. He aquí los resultados de las entrevistas con los directores ejecutivos:

•En 1993, Coopers & Lybrand encuestó a los directores ejecutivos de cien compañías. Muchos consideraban a sus departamentos de marketing como «mal informados y demasiado indulgentes».

• En 1993, la compañía McKinsey publicó un informe diciendo que muchos directores ejecutivos consideraban a sus departamentos de marketing como «poco imaginativos, generadores de pocas ideas nuevas y poco dignos de confianza».

• En 1994, Booz, Allen & Hamilton emitieron un informe advirtiendo que los directores ejecutivos pensaban que «los gerentes de marketing no lograban captar las realidades comerciales».

Evidentemente, algunos directores ejecutivos deben estar decepcionados de su personal de marketing. Sin embargo, otros pueden haber interpretado erróneamente lo que significa el marketing o lo que es capaz de hacer, o pueden haber desarrollado expectativas poco razonables.

Dos puntos de vista erróneos del marketing

He aquí dos puntos de vista del marketing comúnmente sostenidos, pero erróneos:

EL MARKETING ES VENTA. La idea de que el marketing y la venta son la misma cosa es el tipo más frecuente de confusión, sostenida no sólo por una gran parte del público sino también por muchos hombres de empresa. Desde luego, la venta es parte del marketing, pero éste incluye mucho más que la venta. Peter Drucker observó que «el objetivo del marketing es hacer la venta superflua». Lo que Drucker quiso decir es que la tarea del marketing es descubrir las necesidades insatisfechas y preparar las soluciones satisfactorias. Cuando el marketing tiene éxito, a la gente le agrada el nuevo producto, corre la voz rápidamente, y no hace falta mucha promoción.

El marketing no puede ser un equivalente a la venta porque comienza mucho antes que la compañía tenga un producto. Es el ejercicio que los gerentes emprenden para evaluar las necesidades, medir su extensión e intensidad, y determinar si existe una oportunidad lucrativa. La venta se produce solamente después de que el producto se ha fabricado. El marketing continúa a lo largo de todo el ciclo de vida del producto, tratando de encontrar nuevos consumidores, mejorar el atractivo y el rendimiento del producto, aprender de los resultados de las ventas del producto y administrar las ventas reiteradas.

El personal de marketing critica a su gerencia superior por considerar los gastos del sector como un coste, en lugar de entenderlos como una inversión, y por enfatizar los resultados a corto plazo, sin concentrarse en los de largo plazo, y también por ser adversa al riesgo.

EL MARKETING ES PRINCIPALMENTE UN DEPARTAMENTO. Otro punto de vista limitado del marketing es que se lo considera básicamente sólo otro departamento de la compañía. Es cierto, las compañías tienen departamentos de marketing donde se lleva a cabo gran parte de la planificación y la tarea de marketing. Pero si esas tareas y esa planificación se realizaran únicamente en este departamento, la compañía tendría dificultades. Una compañía podría tener el mejor departamento de marketing/ventas en su industria y aun así fracasar en el mercado. David Packard, cofundador de Hewlett-Packard, dijo sabiamente: «El marketing es demasiado importante para dejarlo solamente en manos del departamento de marketing». Cualquier departamento puede tratar a los clientes bien o mal, y esto afectará su interés ulterior en la compañía. Un cliente tal vez telefonee a la compañía y le resulte difícil obtener información o dar con el área apropiada. El producto solicitado puede llegar en malas condiciones porque no se ha ajustado a los estándares de fabricación o porque ha sido deficientemente embalado. Podría llegar más tarde de lo convenido debido a una información errónea del inventario. El monto de la factura puede desconcertar al cliente porque el departamento contable agregó cargos injustificados. Todos estos inconvenientes pueden surgir cuando los otros departamentos no están concentrados en satisfacer al cliente/consumidor.

Algunos observadores han sugerido que la falta de interés en el cliente en otros departamentos puede ser consecuencia en parte de la existencia misma del departamento de marketing. Los otros departamentos podrían pensar que la tarea de los departamentos de marketing es «generar y satisfacer a los clientes», mientras ellos se ocupan de sus propias operaciones. ¿Las actitudes de los departamentos podrían ser mejores si la compañía no tuviera un departamento de marketing? Por ejemplo, Marks & Spencer, uno de los más grandes minoristas de Gran Bretaña, no hace publicidad y no tiene departamento de marketing y sin embargo atrae hordas de compradores leales, principalmente debido a que piensa primero en los clientes.

Las compañías progresistas procuran que todos sus departamentos estén orientados al cliente, si no guiados por él. Una compañía puede evaluar cuáles de sus departamentos están realmente orientados al cliente determinando cuáles de las declaraciones que aparecen en el cuadro 2.1 son válidas en su propio caso. Por ejemplo, un departamento de Investigación y Desarrollo (I+D) verdaderamente orientado al cliente hará que su personal se reúna ocasionalmente con los clientes, trabajará estrechamente con otros departamentos en nuevos proyectos, comparará sus productos con los de la competencia, pedirá la opinión del cliente para los diseños de los nuevos productos y mejorará continuamente el producto sobre la base de la respuesta del cliente. Un departamento de I+D como éste contribuirá significativamente al rendimiento del marketing de la compañía. El cuadro 2.1 muestra los signos de la orientación al cliente en otros departamentos de la compañía.

IDENTIFICAR Y SATISFACER LAS NECESIDADES

En los mercados altamente competitivos, todos los departamentos se deben concentrar en ganar el favor del cliente/consumidor. Jack Welch, el famoso director ejecutivo de General Electric, les dijo a sus empleados: «Las compañías no pueden ofrecer estabilidad laboral. ¡Solamente los clientes pueden!». Ha hecho a sus empleados sumamente conscientes de su impacto sobre la satisfacción y retención del cliente, sin tener en cuenta sus departamentos respectivos. La implicación: si usted no piensa en el cliente, no está pensando.

Necesitamos distinguir tres niveles de rendimiento del sector de marketing que se pueden denominar marketing reactivo, marketing de prevención y marketing formador de la necesidad.

MARKETING REACTIVO. El marketing ha sido definido como la tarea de «identificar y satisfacer las necesidades». Ésta es una forma meritoria de marketing cuando existe una necesidad clara y cuando una compañía ha identificado y preparado una solución factible. El hecho de reconocer que las mujeres quieren dedicar menos tiempo a los quehaceres domésticos condujo a la invención de la lavadora moderna, la secadora de ropa, el lavaplatos y el horno de microondas. Hoy muchos fumadores que necesitan dejar de fumar pueden encontrar varios tratamientos. Gran parte del marketing actual es marketing reactivo.

Cuadro 2.1. Evaluación de los departamentos orientados al cliente.

I+D

• Pasan un tiempo reuniéndose con los clientes y escuchando sus problemas.

• Reciben con beneplácito el compromiso de los sectores de marketing, producción y otros departamentos en cada nuevo proyecto.

• Comparan sus productos con los de la competencia y buscan las mejores soluciones.

• Piden opiniones y sugerencias al cliente a medida que el proyecto avanza.

• Mejoran y perfeccionan continuamente el producto sobre la base de la respuesta del mercado.

Compras

• Buscan previsoramente a los mejores proveedores en lugar de elegir sólo entre aquellos que requiere su industria.

• Desarrollan relaciones a largo plazo con menos proveedores de más alta calidad.

• No comprometen la calidad por ahorrar en el precio.

Producción

• Invitan a los clientes a visitar y recorrer sus plantas.

• Visitan las plantas de los clientes para ver cómo usan los productos de la compañía.

• Están dispuestos a trabajar horas extra cuando es importante para responder a los programas de entrega convenidos.

• Buscan continuamente maneras de producir bienes más rápidamente y/o a más bajo coste.

• Mejoran continuamente la calidad del producto, procurando la calidad absoluta —cero defectos.

• Responden a los requerimientos de «adaptación» del cliente, cuando esto se puede hacer provechosamente.

Marketing

• Estudian las necesidades y deseos del consumidor en segmentos del mercado bien definidos.

• Asignan los esfuerzos de marketing en relación con la ganancia potencial a largo plazo de los segmentos proyectados.

• Desarrollan ofertas ganadoras para cada segmento objetivo.

• Estiman la imagen de la compañía y la satisfacción del cliente sobre una base permanente.

• Generan y evalúan continuamente ideas para los nuevos productos, el mejoramiento del producto y de los servicios para satisfacer las necesidades de los consumidores.

• Influyen en todos los departamentos y empleados de la compañía para que se concentren en el cliente, en su pensamiento y práctica.

Ventas

• Tienen un conocimiento especializado de la industria del cliente.

• Tratan de dar al cliente «la mejor solución».

• Sólo hacen promesas que pueden mantener.

• Transmiten las necesidades e ideas del cliente a aquellas personas encargadas del desarrollo del producto.

• Sirven a los mismos clientes durante un largo período de tiempo.

Logística

• Establecen un alto estándar para el tiempo de prestación del servicio y responden incesantemente a este estándar.

• Ofrecen un servicio al cliente bien informado y cordial que responda a las preguntas, maneje los reclamos y resuelva los problemas de manera satisfactoria y oportuna.

Contabilidad

• Preparan informes periódicos de la «rentabilidad» por producto, segmento de mercado, áreas geográficas (regiones, territorios de ventas), dimensión de los pedidos y clientes individuales.

• Preparan facturas adaptadas a las necesidades del cliente y responden a las dudas del cliente con cortesía y celeridad.

Finanzas

• Comprenden y respaldan los gastos de marketing (por ejemplo, la publicidad de la imagen) que representan inversiones que generan la preferencia y lealtad del cliente a largo plazo.

• Adaptan las transacciones a las necesidades financieras del cliente.

• Toman decisiones rápidas sobre el crédito que se puede conceder al cliente.

Relaciones públicas

• Difunden noticias favorables acerca de la compañía y «controlan el daño» que pueden provocar las noticias desfavorables.

• Actúan como un cliente interno y un defensor público para mejorar las prácticas y políticas de la compañía.

Otro personal en contacto con el cliente

• Son competentes, corteses, entusiastas, creíbles, dignos de confianza y dispuestos.

MARKETING DE PREVENCIÓN. Otra hazaña es reconocer una nueva necesidad latente. A medida que la calidad del agua se deterioraba en muchos lugares, Evian, Perrier y muchas otras compañías previeron un mercado creciente para el agua mineral embotellada. A medida que las compañías farmacéuticas reconocieron el estrés creciente en la sociedad moderna, comenzaron la investigación sobre las drogas antiestrés. El marketing de prevención es más arriesgado que el marketing reactivo; las compañías pueden llegar al mercado demasiado temprano o demasiado tarde, o incluso estar totalmente equivocadas acerca de la idea que ese mercado desarrollará.

MARKETING FORMADOR DE LA NECESIDAD. El nivel más audaz de marketing surge cuando una compañía introduce un producto o servicio que nadie ha pedido y que a menudo ni siquiera ha imaginado. Nadie en la década de los cincuenta necesitaba un walkman Sony, un vídeo Betamax Sony o un disco Sony de 3m pulgadas. Sin embargo Sony, bajo la conducción de su brillante fundador y presidente, Akio Morita, introdujo éstos y muchos otros productos que desde entonces han llegado a ser elementos cotidianos. Morita resumió su filosofía de marketing en estos términos: «Yo no sirvo a los mercados. Los creo».¹

Quizá la diferencia entre el marketing reactivo y el que se prevé o determina las necesidades se sintetice mejor en la diferencia que existe entre una compañía orientada al mercado y una compañía orientadora del mercado. En el mejor de los casos las compañías están orientadas al mercado, lo que en sí mismo es un progreso sobre las orientadas al producto. Las empresas orientadas al mercado se concentran en investigar a los consumidores existentes e identificar sus problemas, en adquirir nuevas ideas, y probar las mejoras propuestas y el marketing mix. Sus esfuerzos por lo general generan mejoras incrementalistas, no innovaciones radicales.

Por otro lado, las compañías orientadoras del mercado elevan nuestra perspectiva y nuestra civilización. Estas compañías crean nuevos mercados, refinan las categorías o cambian las reglas del juego. Generan nuevos productos, nuevos servicios y nuevas modalidades comerciales; establecen nuevos puntos de referencia para los precios; desarrollan nuevos canales; elevan el servicio a un nivel increíble. Entre las empresas orientadoras del mercado figuran CNN, Club Méditerranée, Federal Express, Body Shop, IKEA, Benneton y Charles Schwab. Y algunas compañías bien establecidas también muestran una tendencia orientadora del mercado, como DuPont, Sony, Gillette, Hewlett-Packard, Tetra Pak y 3M.

¿QUÉ DIMENSIONES DEBE TENER UN MERCADO PARA QUE UNA COMPAÑÍA PUEDA SERVIRLO PROVECHOSAMENTE?

Una de las decisiones clave que debe tomar una compañía es cómo servir homogéneamente al mercado. En un extremo está el marketing masivo, donde la empresa ofrece un producto o servicio estándar a todo el mercado. De esta manera, la compañía Coca-Cola pretende que su famoso refresco «esté al alcance de la mano de todos». Y Kodak espera que su famosa cajita amarilla de película fotográfica satisfaga a cualquiera que planee tomar unas fotos.

En un nivel menos espectacular están las compañías que practican el marketing objetivo. Estas compañías diseñan productos/servicios para uno o más segmentos específicos en lugar de todo el mercado. Daimler-Benz aspira a vender sus automóviles Mercedes no a todo el mercado sino a los compradores acaudalados que desean un automóvil lujoso y bien construido. Procter & Gamble diseñó su champú Head and Shoulders específicamente para las personas que necesitan controlar un problema de caspa.

El nivel más bajo de la escala es el marketing a nivel de cliente, practicado por las compañías que concentran y adaptan sus ofertas y/o comunicaciones a cada cliente en particular. Por ejemplo, un constructor de casas a medida se sienta con cada cliente para diseñar el hogar que él desea. Y la compañía automotriz BMW ofrece un espacio en la cadena donde el comprador potencial puede diseñar las características individuales que desea en un BMW.

Cada nivel del marketing presenta un conjunto de oportunidades y riesgos. A continuación analizaremos las operaciones e implicaciones de cada uno.

Marketing masivo

La Revolución Industrial introdujo la habilidad de las industrias para la producción en masa y la publicidad masiva de productos comunes como sopas, pasta dentífrica, bebidas y alimentos. Si bien muchos de estos productos se vendían originalmente a granel, una cantidad creciente de ellos se embalaban y llevaban la marca de fábrica. Los fabricantes utilizaban la publicidad masiva para inducir a los consumidores a pedir sus marcas, de modo que los minoristas tenían que contar con una reserva de esos productos. Los fabricantes también ofrecían incentivos directos (por ejemplo, promoción comercial) a los minoristas para transportar y exhibir sus marcas sumamente publicitadas. De este modo, al hacer publicidad intensamente de sus marcas («atraer») y motivar a los revendedores para transportar y exhibir sus marcas («promover la venta»), los principales fabricantes se aseguraban una posición prominente en las tiendas y en la mente de los compradores.

Hoy algunos críticos están prediciendo la desaparición del marketing masivo. Aseguran que el mercado masivo se está desintegrando en segmentos de consumidores más pequeños y más numerosos, cada uno con gustos y necesidades específicas. Y dicen que los presupuestos de marketing actuales no pueden soportar los altos costes de introducir y hacer publicidad masivamente de una marca, especialmente si sólo es una marca «exclusiva». Por otra parte, observan que la fragmentación creciente de los medios de comunicación hace más costoso transmitir eficazmente un mensaje a una audiencia masiva. Hace cuarenta años, la mayoría de los norteamericanos leían la revista Life y veían unos pocos programas de alto rating en una de las tres cadenas de televisión. Los consumidores de hoy pueden ver (o hacer zapping en) más de cincuenta canales y leer cualquiera de las diez mil revistas publicadas.

La desaparición prevista del marketing masivo es algo prematura. En la ex Unión Soviética, donde los ciudadanos no tuvieron acceso a bienes de calidad durante setenta años, la transición de la economía planificada a la economía de libre mercado ha creado magníficas oportunidades para el marketing masivo. Compañías como McDonald’s, Nike y Procter & Gamble están imponiéndose rápidamente en ese mercado con bienes producidos en masa que atraen a numerosos consumidores ansiosos de comprar sus marcas famosas.

Además, una forma específica del marketing masivo llamada venta masiva está mostrando un crecimiento explosivo en todo el mundo. Las organizaciones de venta masiva —Avon, Amway, Mary Kay y Tupperware— están compitiendo con los minoristas de tiendas valiéndose de un ejército de distribuidores autónomos, que venden los productos de la compañía —cosméticos, joyas de fantasía, etc.— puerta a puerta, en oficinas o a través de reuniones hogareñas. Los distribuidores, generalmente amas de casa, buscan ganar algún dinero extra, adquieren un pequeño maletín de productos de muestra, reciben un moderado entrenamiento en ventas y acuden a los amigos, vecinos y extraños para vender el producto. Ganan una comisión sobre lo que venden y una comisión adicional sobre las ventas de todos los distribuidores que convocan personalmente. Al término de cada año, Mary Kay premia a los distribuidores de más alto rendimiento con un Cadillac rosa y otros premios seleccionados en una convención anual sumamente cargada de emoción.

La venta masiva está creciendo rápidamente en muchas partes del mundo —por ejemplo, en Indonesia, India y China— como una oportunidad promisoria para que millones de personas ganen un dinero extra e incluso puedan hacerse ricas. Algunas compañías han abusado de la venta masiva, exagerando el nivel de ingresos potenciales y/o fabricando productos de mala calidad que nadie comprará al distribuidor. Estos «planes de venta piramidal» se deben distinguir de las organizaciones de venta masiva de buena fe y bien establecidas, que practican lo que se ha dado en llamar «marketing en cadena» o «marketing multinivel».²

Marketing-objetivo

En su excepcional artículo «La diferenciación del producto y la segmentación del mercado como estrategias de marketing alternativas», publicado en 1956, Wendell Smith comparaba a la empresa que ofrecía una variedad de productos («diferenciación del producto») con la compañía que diseñaba productos para segmentos específicos del mercado («segmentación del mercado»).³ La segmentación del mercado sostenía que todo mercado consiste en grupos (segmentos) de consumidores con necesidades y deseos algo diferentes. Por ejemplo, los compradores de pasta dentífrica difieren entre sí, de acuerdo con los que buscan principalmente la protección contra las caries, el mejor aliento, o los dientes más blancos. Por eso no sorprende que las diferentes marcas hayan promovido un beneficio u otro, con la esperanza de convertirse en la marca de opción para el segmento objetivo.

Hace ochenta años, General Motors (GM) sucedió a Ford para convertirse en el más grande fabricante de automóviles de los Estados Unidos como resultado de haber reconocido la importancia de la segmentación. Mientras que el buen anciano Henry Ford había «ofrecido al cliente cualquier color siempre que fuera negro», GM adoptó la estrategia de diseñar y ofrecer un vehículo «para cada bolsillo, cada propósito, y cada personalidad». Entre 1920 y 1923, la participación de Ford en el mercado bajó del 55 al 12 %.

Si decide adoptar un marketing objetivo, una compañía puede dividir el mercado en «segmentos» cada vez más reducidos. En realidad, podemos distinguir tres niveles de fragmentación del mercado: el nivel segmento del mercado, el nivel nicho, y el nivel celda o célula del mercado.

LOS SEGMENTOS. Muchos mercados se pueden dividir en una cantidad de segmentos amplios. La segmentación por beneficio significa agrupar a las personas que buscan un beneficio similar; por ejemplo, hay compradores que buscan un precio bajo, otros que buscan un producto de alta calidad y otros que buscan un servicio excelente. La segmentación demográfica significa agrupar a las personas que comparten una característica demográfica común: ciudadanos maduros acomodados, minorías jóvenes de bajos ingresos, y así sucesivamente. La segmentación por ocasión significa agrupar a las personas de acuerdo con las ocasiones en que usan el producto/servicio; por ejemplo, los pasajeros de líneas aéreas que vuelan por negocios, por placer o por razones de urgencia. La segmentación por el nivel de uso consiste en agrupar a las personas según sean usuarios habituales, frecuentes, ocasionales o no usuarios del producto/servicio. La segmentación por estilo de vida consiste en agrupar a las personas de acuerdo con sus estilos de vida, como «habitantes suburbanos con camioneta», o «tíos de escopeta y furgoneta».

Evidentemente, cualquier mercado se puede segmentar de varias maneras. El vendedor espera reconocer una necesidad importante no satisfecha que pueda representar una oportunidad de mercado lucrativa. Al identificar un conjunto de segmentos, el vendedor tiene dos opciones. Se puede concentrar en un segmento (marketing de segmento único), en dos o más, ofreciendo un producto diferente y apropiado en cada uno (marketing multisegmentado).

El marketing de segmento único ofrece tres ventajas:

1. La compañía puede identificar más fácilmente a los compradores individuales en el segmento, satisfacerlos, manejar grupos-objetivo, y diseñar productos atractivos y muy específicos.

2. La compañía se enfrentará a menos competidores en un segmento bien definido y sabrá mejor quiénes son.

3. La compañía tendrá una buena oportunidad de convertirse en el «proveedor de opción» para el segmento y obtener el mayor margen y la mayor participación en el mercado.

Por otra parte, el vendedor de segmento único corre el riesgo de que el segmento se vuelva menos populoso a medida que el consumidor cambia o es atraído por muchos competidores, reduciendo con eso las ganancias de cada competidor. Estos riesgos han inducido a muchas compañías a preferir el marketing multisegmentado, conscientes de que si las ganancias potenciales de un segmento declinan, la empresa se podrá mantener con los otros segmentos. Además, el marketing multisegmentado permite que la compañía disfrute de economías de escala y de alcance, lo cual le da una ventaja en los costos en cada segmento en el cual compite.

LOS NICHOS. Los nichos por lo general definen a los grupos más reducidos de consumidores que tienen necesidades más estrechamente definidas o combinaciones únicas de necesidades. De este modo, un segmento del mercado del automóvil deportivo se puede dividir en varios nichos de compradores: un nicho que pretende automóviles muy costosos del tipo competición (como el Ferrari o el Lamborghini); un nicho que busca coches menos costosos, menos veloces, pero sin embargo poderosos (como el Porsche); un nicho que pretende un automóvil más convencional con un rendimiento del tipo deportivo (como el BMW), y un nicho que quiere un vehículo menos costoso que parezca deportivo pero que no rinde del mismo modo (como el Ford Mustang).

Concentrarse en servir a los consumidores en un nicho tiene varias ventajas, incluyendo la oportunidad de conocer a cada consumidor más personalmente, afrontarse a muchos menos competidores (ninguno, uno o posiblemente dos) y ganar un alto margen, ya que los clientes están muy dispuestos a pagar más porque la compañía es muy hábil para satisfacer sus necesidades. Desde luego, el vendedor de nicho se enfrenta a los mismos riesgos que el vendedor de segmento único si el nicho se debilita. La compañía tiene que vigilar que el nicho no se convierta en un pozo. Si esto le preocupa, debería seguir una estrategia de nichos múltiples en lugar de la estrategia del nicho único.

Hoy los nichos son la norma en muchos mercados. Blattberg y Deighton dicen que «los nichos que hoy son demasiado pequeños para resultar lucrativos serán viables cuando mejore la eficiencia del marketing».⁴ Las compañías pueden tener que escoger entre varios nichos o caer derrotadas por las empresas que operan en ellos. Y existen claras evidencias de que hay riqueza en los nichos.⁵ Hermann Simon, en su libro Hidden Champions, documenta la sorprendente cantidad de compañías alemanas apenas conocidas por el público, pero que tienen una participación en el mercado global que supera el 50 % en sus respectivos nichos y fuertes ganancias.⁶ He aquí algunos ejemplos:

• Tetra tiene el 80 % del mercado mundial del pescado tropical.

• Hohner posee el 85 % del mercado mundial de la armónica.

• Becher tiene el 50 % del muy amplio mercado mundial del paraguas.

• Steiner Optical posee el 80 % del mercado mundial de los gemelos militares de campaña.

Estos «campeones ocultos» se suelen encontrar en mercados estables, generalmente son de propiedad familiar o personal, y son de larga trayectoria. El éxito de estas compañías se puede explicar como sigue:

1. Están sumamente dedicadas a sus clientes/consumidores y ofrecen un rendimiento superior, un servicio flexible y una entrega puntual (más que un bajo precio).

2. Su gerencia superior establece un contacto directo y regular con los clientes clave.

3. Enfatizan la innovación continua dirigida a incrementar el valor del cliente.

Los «campeones ocultos» combinan la alta concentración en el producto con la diversidad geográfica y adquieren un notable prestigio en el nicho objetivo.

LAS CÉLULAS DE MERCADO. Las compañías tal vez quieran identificar grupos de consumidores aun más reducidos que compartan algunas características que proporcionan oportunidades de mercado; estos grupos se denominan células de mercado. Hoy muchas compañías desarrollan bases de datos del consumidor que contienen información acerca de los factores demográficos, las adquisiciones pasadas, las preferencias y otras características de sus consumidores. American Express y otras compañías de tarjetas de crédito tienen toneladas de datos acerca del perfil del usuario, como las empresas de ventas por correo, las compañías telefónicas, las empresas de servicios públicos, los bancos y las compañías de seguros. Estas compañías tienen un banco de datos a la espera de ser analizado. Compañías como IBM, Andersen Consulting y EDS, ofrecen un servicio denominado exploración de datos, que utiliza técnicas de alto poder analítico y estadístico para descubrir conductas interesantes y datos acerca de los consumidores. He aquí un ejemplo:

Una importante compañía de compras por catálogo con más de 2.000.000 de consumidores invitó a IBM para que explorara sus datos y le ayudara a identificar grupos de consumidores. En lugar de dar con los 5 segmentos habituales, o los 50 nichos, los investigadores de IBM identificaron 5.000 células de mercado. Por ejemplo, ¡IBM descubrió que 850 compradores de la compañía habían adquirido una camisa azul y una corbata roja! Ahora, la razón por la cual esto resulta interesante es que esos compradores probablemente habrían estado más interesados que el comprador promedio en comprar (digamos) una chaqueta azul marino. Por lo tanto, puede ser muy provechoso para la compañía enviar una carta solamente a esos 850 clientes ofreciéndoles un precio muy especial por una chaqueta azul marino. Si la compañía está en lo cierto, el porcentaje de respuesta de esta célula del mercado podría ser tan alto como del 10 %.

Marketing personalizado

Antes de la Revolución Industrial, los artesanos fabricaban artículos pedidos individualmente por sus clientes. Los sastres hacían «ropa a la medida», y los zapateros fabricaban un calzado individual para cada cliente. A medida que progresaba la Revolución Industrial, los fabricantes producían cada vez un surtido más amplio y usaban la marca y la publicidad para estimular a los consumidores a elegir sus productos. Las economías de la producción en gran escala favorecieron la estandarización del producto. Los precios bajaron, y los consumidores aceptaron definitivamente los productos estándar a fin de disfrutar del ahorro en los precios.

Con el advenimiento del ordenador, de la base de datos y de las fábricas con productos a medida, el coste de ofrecer productos y comunicaciones más personalizados ha declinado, no al mismo nivel de producir un producto estándar pero al menos no tan alto. Estamos presenciando el resurgimiento del marketing específico, no como la forma dominante del marketing, sino como una promesa y un resultado del mayor crecimiento. Hoy podemos encargar una bicicleta especialmente construida, un par de pantalones a la medida, un traje de baño para un tipo de mujer, y así sucesivamente.

Se puede establecer una distinción entre el marketing específico y la adaptación masiva. El marketing específico tiene lugar cuando el vendedor prepara un producto de la nada para el comprador, como el sastre que hace ropa a medida o el joyero. La adaptación masiva tiene lugar cuando la compañía ha establecido módulos básicos que se pueden combinar de diferentes maneras para cada consumidor.⁷ De este modo, Dell Computer está en condiciones de ofrecer a cada usuario un ordenador específico provisto de los accesorios y el software especificado por el cliente. BMW puede especificar masivamente sus automóviles, ya que la mayor parte del vehículo está preparada, excepto para las opciones requeridas por los diferentes consumidores. La adaptación masiva también se produce cuando una empresa de servicios hace ajustes en sus ofertas a fin de responder a los requerimientos de un cliente específico. Por ejemplo, la cadena de hoteles Ritz-Carlton posee información en su base de datos acerca de los deseos de cada cliente en cuanto al tamaño de la habitación, la planta del edificio preferida, las frutas o flores en la habitación, para fumadores o no fumadores, las almohadas adicionales, y así sucesivamente. Otra aplicación de la adaptación masiva tiene lugar cuando un banco envía tarjetas de felicitaciones (por cumpleaños, bodas, etc.) o propuestas individualizadas para cada cliente.

LOS PASOS PRINCIPALES EN EL PROCESO DE GESTIÓN DEL MARKETING

Los gerentes de marketing tienen una modalidad de trabajo, como también la tienen los abogados, los contables, los banqueros, los ingenieros y los científicos. Ellos consideran que el proceso de gestión del marketing consiste en cinco pasos básicos que se pueden representar como:

Donde:

I = Investigación (es decir, investigación de mercado).

SPP’ = Segmentación, planificación y posicionamiento.

MM = Marketing Mix o combinación de marketing (popularmente conocida como las cuatro P, es decir, producto, precio, provisión y promoción).

A = Aplicación.

C = Control (obtención de la respuesta, evaluación de los resultados y revisión o mejoramiento de la estrategia de SPP’ y de las tácticas de la MM).

El marketing eficaz comienza con la investigación (I). La investigación de un mercado revelará segmentos diferentes (S), que consisten en compradores con necesidades diferentes. La compañía debe ser suficientemente sensata para planear (P) sólo aquellos segmentos que podría satisfacer de una manera superior. En cada segmento planeado, la compañía tendrá que posicionar (P’), sus ofertas de modo que los consumidores-objetivo puedan apreciar en qué se diferencian las ofertas de la compañía de las ofertas de la competencia. SPP’ representa el criterio estratégico de marketing de la compañía. Luego la compañía desarrolla su táctica de marketing mix (MM), que consiste en la mezcla de decisiones acerca del producto, el precio, la provisión y la promoción. A continuación la compañía aplica (A) el marketing mix. Finalmente, utiliza las medidas de control (C), para supervisar y evaluar los resultados y mejorar su estrategia de SPP’ y sus tácticas de MM.

Investigación

La investigación es el punto de partida del marketing. Sin investigación, una compañía entra en un mercado a ciegas. Se cuenta la historia de un fabricante de zapatos de Hong Kong que se preguntaba si existiría un mercado para su calzado en una isla remota del sur del Pacífico. Envió a un tomador de pedidos a la isla quien, después de un examen superficial, le cablegrafió: «La gente aquí no usa zapatos. No hay mercado». No convencido, el zapatero de Hong Kong envió a un vendedor a la isla. Este vendedor le cablegrafió: «La gente aquí no usa zapatos». Temeroso de que este vendedor se hubiera dejado llevar por la visión de tantos pies descalzos, el fabricante de Hong Kong envió a una tercera persona, esta vez un experto en marketing. Este profesional se entrevistó con el jefe tribal y varios de los nativos, y finalmente cablegrafió:

La gente aquí no usa calzado. Sin embargo tienen mal los pies. Le he mostrado al jefe de qué manera los zapatos ayudarían a su gente a evitar los problemas del pie. Él se entusiasmó. Estimó que el 70 % de su gente compraría los zapatos a un precio de 10 dólares el par. Probablemente podríamos vender 5.000 pares de zapatos en el primer año. Nuestro costo de traer los zapatos a la isla y emprender la distribución sumaría 6 dólares por par. Ganaríamos 20.000 dólares netos en el primer año, lo cual, dada nuestra inversión, nos daría un porcentaje de rendimiento sobre la inversión (RSI) del 20 %, que supera nuestro RSI normal del 15 %. Esto sin mencionar el alto valor de nuestras ganancias futuras al entrar en este mercado. Sugiero que sigamos adelante.

Como ilustra este ejemplo, el marketing eficaz incluye una investigación cuidadosa de la oportunidad de mercado y la preparación de las estimaciones financieras, basada en la estrategia propuesta, indicando si los rendimientos satisfarán los objetivos financieros de la compañía.

La investigación conducirá a que una compañía reconozca que los compradores en cualquier mercado difieren en sus necesidades, sus percepciones y sus preferencias. Las mujeres necesitarán un calzado diferente del de los hombres; las personas obesas requerirán zapatos diferentes de los de las personas delgadas. Cuando la moda entre en el mercado del calzado, las preferencias se ampliarán mucho más como consecuencia de las diferencias en los ingresos, la educación y los gustos.

Segmentación, planificación y posicionamiento. Marketing estratégico

Dado que es probable que la investigación descubra varios segmentos de consumidores, la gerencia debe decidir qué segmentos debe servir. Debería escoger aquellos segmentos para los cuales puede alcanzar una «potencia de fuego» superior. Puede elegir más prudentemente los segmentos objetivo si compara sus competencias frente a los requerimientos de éxito en cada segmento.

Luego la compañía debe posicionar su oferta de modo que los consumidores-objetivo conozcan los beneficios clave incluidos en la oferta. Por ejemplo, Volvo posicionó su automóvil como el vehículo más seguro del mundo. Y refuerza ese posicionamiento a través del diseño, las pruebas y la publicidad de su automóvil. El posicionamiento es el esfuerzo de grabar los beneficios clave y la diferenciación del producto en la mente de los consumidores.

Además del beneficio clave, los vendedores ofrecerán razones adicionales que expliquen por qué los compradores potenciales deberían comprar su marca. Una marca no sólo implica un posicionamiento parcial sobre un beneficio o atributo central, sino un posicionamiento total. El posicionamiento total de la marca se denomina propuesta de valor de la marca. Es la respuesta a la pregunta del consumidor «¿Por qué debería comprar su marca?». La propuesta de valor de Volvo incluye no sólo su seguridad sino su espacio interior, la durabilidad y el estilo, junto con un precio que parece justo en términos de su mezcla de beneficios.

Marketing mix. Marketing táctico

Los gerentes de marketing de la empresa deben pasar luego a la fase de marketing táctico, para incorporar las herramientas del marketing mix (MM) que respaldarán y permitirán el posicionamiento del producto. Estas herramientas se conocen como las cuatro P:

•Producto: la oferta del mercado en sí misma, específicamente un producto tangible, el embalaje y una serie de servicios que el comprador adquiere a través de la compra.

•Precio: el precio del producto junto con los otros cargos que se hacen por la entrega, la garantía, etc.

•Provisión (o distribución): las medidas que se toman para hacer el producto directamente accesible al mercado objetivo.

•Promoción: las actividades de comunicación, como la propaganda, la promoción de ventas, el correo directo y la publicidad para informar, persuadir o recordar al mercado objetivo la disponibilidad y beneficios del producto.

Implementación

Después de haberse comprometido en la planificación estratégica y táctica, ahora la compañía debe producir el bien designado, ponerle un precio, distribuirlo y promoverlo. Ésta es la etapa de la aplicación o implementación. Todos los departamentos de la compañía entran en acción: I+D, compras, producción, marketing y ventas, recursos humanos, logística, finanzas y contabilidad.

En esta etapa pueden surgir todo tipo de problemas de implementación. Al departamento de I+D, quizá no le resulte fácil crear el producto requerido. Por ejemplo, una compañía elaboradora de café, necesitaba desarrollar un café «rico, fuerte, de buen sabor». El departamento de desarrollo del producto necesitó varios meses para dar con una mezcla que hiciera decir a los catadores que el sabor del café coincidía con la descripción. Durante la aplicación, el departamento de producción tal vez diga que la mezcla no se puede fabricar en gran escala, o que sólo se puede elaborar a un coste excesivo. El sector de compras puede informar que el coste de los granos de café es demasiado variable para permitir cobrar siempre el mismo precio-objetivo.

Los problemas de aplicación a menudo surgen dentro del departamento de ventas y marketing. Thomas Bonoma adujo que la mayoría de las estrategias de marketing son correctas, pero que a menudo fracasan en la etapa de aplicación.⁸ Los fracasos incluyen la falta de «persuasión» de la fuerza de ventas de la compañía debido a la apariencia engañosa o el precio del producto; expresar la idea publicitaria de una manera poco atractiva; no prestar un servicio en el nivel prometido, etc. Más recientemente, Frank Céspedes señaló muchos problemas de aplicación que surgen de las conexiones deficientes entre la gerencia de producción, el área de ventas y el servicio al cliente. Asimismo, destacó la necesidad de un marketing cooperativo, es decir de lazos más armoniosos y estrechos entre estas funciones básicas relacionadas con el cliente.⁹

La implementación del marketing requiere aun más conexiones. Lanning considera una propuesta de valor de la marca como un compromiso con el ofrecimiento de cierta experiencia resultante.¹⁰ Pero muchos consumidores no tienen esta experiencia debido al control limitado que tiene el mercado del sistema de distribución del valor. Esto es reiterado por Knox y Maklan, quienes sostienen que muchas compañías no logran compatibilizar el valor de la marca con el valor del cliente.¹¹ Sus gerentes de marca se concentran en desarrollar la propuesta de valor mientras que el hecho de que los clientes realmente reciban la propuesta de valor depende de la habilidad del personal para influir sobre los procesos centrales de la compañía, como la fabricación y la provisión, el manejo de los activos y la reputación de la compañía.

Control

La etapa final en el proceso de marketing es el control. Las compañías exitosas son compañías en constante aprendizaje. Recogen información del mercado, supervisan y evalúan los resultados, y hacen correcciones destinadas a mejorar su desempeño. Una compañía que no logra alcanzar sus metas podría descubrir que el error estriba en uno de los cuatro elementos P del marketing mix (MM), o aun más fundamentalmente en la segmentación, la planificación o el posicionamiento. El marketing eficaz se basa en el principio de la cibernética de gobernar el barco supervisando constantemente su posición en relación con su destino. El arte y la ciencia del control del marketing se analizarán en el capítulo 10.

PREGUNTAS PARA TENER EN CUENTA

He aquí algunas preguntas que le ayudarán a evaluar el rol y la eficacia del marketing en su compañía:

1. ¿Cómo definiría el marketing en su compañía? ¿Cómo lo perciben los otros departamentos de la compañía?

2. ¿En qué medida están orientados al cliente cada uno de los otros departamentos de su compañía? Utilice el cuadro 2.1 como una lista de verificación. ¿Cuáles son los departamentos menos propensos al cliente? ¿Qué medidas se pueden tomar para hacer que esos departamentos estén más orientados al cliente?

3. ¿Su división empresarial opera sobre el nivel del mercado masivo, el nivel de segmento, el nivel de nicho o sobre el nivel del consumidor individual? ¿Éste sigue siendo el nivel correcto en el mundo mercantil actual y futuro?

4. Mencione aquellas circunstancias en que su estrategia y planes de marketing fueron adecuados pero surgieron problemas de aplicación imprevistos. ¿Qué problemas de aplicación suelen ocurrir y qué se puede hacer para evitarlos?