Los tics del liderazgo

Si, como hemos ido viendo, liderazgo tiene que ver con vivir y, por consiguiente, todas las personas somos líderes en todo momento y en cada situación, es necesario conocer nuestro impacto al liderar.

El liderazgo es el canal para conseguir objetivos y deseos, propios y de los demás. Para saber si estamos consiguiendo lo que queremos, necesitamos comprender hasta qué punto nuestro estilo como líder nos ayuda, o nos dificulta, en este proceso de búsqueda y realización.

Al mismo tiempo, necesitamos conocer cuál es nuestro impacto en los demás, ya que nuestro liderazgo está siempre conectado con el del resto de personas y, al ejercitarlo, tiene que integrarse y cooperar con el entorno más inmediato en lugar de frenarlo o boicotearlo.

El liderazgo personal más positivo y resonante nutre y expande el de los demás. El liderazgo que aporta provecho es el que pone en valor, y hace brillar, a los demás líderes, como el faro que ilumina a otro faro con su potente luz.

El ser humano busca, por naturaleza, ser felices haciendo felices a los demás. Este planteamiento, que podría seguir las tesis del filósofo francés Jean-Jacques Rousseau —quien afirmaba que todos los seres humanos son buenos por naturaleza, hasta el momento en que la presión de la sociedad los corrompe—, nutre el propósito vital de todo líder.

Después de muchas horas acompañando a personas en su desarrollo personal, de diferentes roles, personalidades, formaciones, culturas y de distintos sectores, la experiencia me dice que todos (y subrayo la palabra) desean ser felices cuando trabajan, y desean que los demás también lo puedan conseguir. Al menos esta es mi experiencia.

Nadie tiene como deseo último (y vuelvo a subrayar estas palabras) hacer que los demás sean unos desgraciados al trabajar. Otra cosa es que, sin quererlo, lo estén haciendo. Se trata de su impacto no deseado. La sombra, o cara B, de su liderazgo en ese momento puntual de su vida. Pero su propósito no es el de quedarse ahí.

Para salir de ahí hay que ser doblemente valiente. Primero, hay que ser valiente para querer conocer el impacto que se está causando en el entorno. Y esto no es nada fácil, como no lo es entrar en una habitación a oscuras, por mucho que hayamos estado anteriormente en ella.

En segundo lugar, hay que ser valiente para hacer alguna cosa con el obstáculo que acabamos de encontrar en la habitación y que nos impide avanzar. La tentación de apartarlo y seguir por otro lado es grande. Pero la experiencia nos dice que tarde o temprano el mismo obstáculo nos va a impedir conseguir los objetivos perseguidos.

Esta doble valentía requiere mucho esfuerzo y dedicación, de ahí que el proceso de desarrollo personal y profesional no se juegue a partido único, sino que es una competición que se mantiene abierta, año tras año.

Contamos, pues, con la clara voluntad de las personas en dar su mejor versión (aunque en la actualidad no la estén dando en alguno de sus sistemas), y sabemos también de las dificultades que todos tenemos para poder mostrarnos auténticos (con nuestras paradojas y luchas internas para adaptarnos al entorno).

Así que debemos crear espacios y momentos donde los integrantes de los equipos puedan conseguir, a título individual y como colectivo, recursos para llegar a ser ellos mismos, auténticos.

Si liderazgo positivo y resonante es, en esencia, un reencuentro con la autenticidad de la persona, el objetivo es volver a los orígenes donde reside nuestro liderazgo más vocacional e intuitivo.

Con el propósito de aumentar la conciencia respecto a nuestro impacto como líderes, en las siguientes páginas se desglosan los tics del liderazgo que nos hacen alejar de nuestro liderazgo más puro y vocacional.

Una vez más, la metáfora será el vehículo a través del cual se van a explorar conceptos desde nuevas perspectivas, lo cual hará posible que las reflexiones se mastiquen y digieran poco a poco para facilitar así su aprendizaje posterior.

Los tics, como actos involuntarios que son, a veces pasan desapercibidos por la misma persona que los realiza, y es el mundo exterior el que nos informa de su presencia y magnitud. Otras veces, son conocidos por la persona que los padece, pero a esta le es muy difícil llegar a dominarlos.

El líder, a su vez, necesita un espejo para identificar sus propios tics de liderazgo, así como una caja de posibles recursos para suavizarlos o, si es posible, eliminarlos.

Porque… ¿a quién le gusta tener tics?

El líder Don Quijote

Este tic tiene que ver con una forma de liderar basada en luchar, hasta el final, todas las batallas posibles para conseguir el sueño deseado. Hasta aquí podríamos ver muchos beneficios en este tipo de liderazgo. Y, de hecho, los tiene. El problema principal es que a menudo está luchando tanto las batallas necesarias como las que no lo son tanto.

Es tanta su pasión por conseguir el objetivo perseguido que a menudo lo podemos ver sobreactuando o desconectado de la realidad, como ocurría con el hidalgo cuando libraba batallas contra los molinos, confundiéndolos con gigantes.

El tic de este liderazgo consiste, pues, en no canalizar bien la pasión por la contribución que se quiere realizar. Y a menudo, si no siempre, el propósito es bueno, legítimo y necesario, pero la forma puede llegar a jugar en su contra, ya que su acción es percibida como un elefante entrando en una cacharrería.

Es muy habitual encontrarnos este perfil en algunos entornos de gran empresa o de la Administración pública. Cuando un directivo es fichado para poder aportar su experiencia y capacidades de gestión, puede encontrarse con un panorama muy estático, conservador y, como consecuencia, muy resistente al cambio.

El directivo en cuestión puede ver, de forma clara, las decisiones que hay que tomar. Hasta puede visualizar la estrategia de forma nítida. Pero si no halla la manera de integrarlas en la realidad existente, se va a encontrar con muchos impedimentos que, si no los sabe descifrar, le provocarán una frustración tal que le generarán la necesidad de implementar políticas más intervencionistas, las cuales todavía le harán influir menos en dicha organización. Verá gigantes por todos lados.

El sistema siempre es más fuerte que el individuo, por lo que este no puede pretender convertirse en alguien que, solo y por su única voluntad, le dará un vuelco a la organización.

Cuando se dice que un directivo ha hecho una gran labor en su posición, en realidad estamos ante un caso de alguien que ha sido lo suficientemente hábil para alinear su visión de cambio con la necesidad del momento y la voluntad real del sistema para llevarlo a cabo.

El siguiente cuadro muestra las características más relevantes de este tic del liderazgo, así como sugerencias para su desarrollo.

El líder especialista

Como ocurre en muchas organizaciones, sobre todo en las que son muy técnicas, los responsables o directivos son personas que en el pasado eran especialistas. Y, precisamente porque eran tan buenos especialistas, llegó el momento en el que se les promocionó para que gestionaran equipos de personas.

Estas personas, en muchos casos, no supieron decir que no al cambio, aunque sintieran que se les estaba alejando de una función que les gustaba para entrar en un entorno tan complejo como el de la gestión de las relaciones humanas. ¡Quién es el valiente que dice que no a más dinero, más estatus o a más capacidad de influir!

Pero muchos de ellos, ya como jefes, intentan entrar en la parte operativa más de lo que la posición les requiere. No pueden remediarlo. Es una droga. Es lo que les ha dado satisfacción profesional y, además, reconocimiento del entorno. Por esta misma razón están donde están.

Es la gran paradoja de la organización, cuando premia a alguien por lo que hace promocionándolo, pero al mismo tiempo le invita a que, a partir de ahora, haga algo distinto que, a lo mejor, ni puede ni sabe hacerlo. ¡Bienvenidos a la realidad del mundo laboral!

Estas personas sufren mucho. Saben que viven en una encrucijada, y a veces la empresa no se lo pone fácil ya que, obviamente, les piden resultados inmediatos y que, además, hagan equipo. En estos momentos la tentación de no delegar es enorme.

Pero aquí reside la gran dificultad, y el reto, de este tic de liderazgo: conseguir los objetivos a partir de la contribución colectiva del equipo sin pisar las atribuciones de los demás.

Cada vez que un líder se pasa de especialista haciendo lo que otros deberían hacer, está de alguna manera, no solo robándoles su trabajo, sino también su desarrollo profesional.

El siguiente cuadro muestra las características más relevantes de este tic del liderazgo, así como sugerencias para su desarrollo.

El líder que va de enrollado

Este tic del liderazgo también podemos verlo fácilmente en el mundo corporativo. Se trata de aquellas personas que no se sienten cómodas ejerciendo un rol que conlleva una posición de rango en la organización.

Esta situación se suele dar mucho en aquellas organizaciones cuya estructura jerárquica es más bien plana y donde el entorno de trabajo está marcado por personas con una media de edad relativamente joven.

Estas personas se sienten muy incómodas por ser vistas como jefes o jefas, hasta el punto de que, ante terceros, no les gusta que se les presenten como los superiores inmediatos de sus colaboradores.

Cuando esto ocurre, se produce una situación muy confusa en el equipo, ya que las relaciones de poder entre sus miembros no son claras y pueden generar malentendidos y conflictos en el futuro.

El responsable de un equipo, para el bien del mismo, debe asumir y legitimar su posición, no precisamente para su beneficio, sino para el beneficio del equipo y de toda la organización. Cuando esto no se hace, se da una situación que le resta solidez a la estructura del sistema y que puede generar desprotección y caos en el entorno.

Esto es algo que aplica a cualquier ámbito de la vida, y para cualquier persona, ya que en según qué momentos todos nos encontramos en posiciones de poder más ventajosas o, en otras situaciones, en posiciones de poder más desfavorables. Y poder no significa únicamente jerarquía, sino posición de supremacía respecto a los demás en cuestiones como la antigüedad, los conocimientos, la edad, el rol, etc.

En el entorno laboral, los integrantes de un equipo difícilmente pueden ver como a un igual a su responsable. Y aunque este quiera ir de colega o amigo, el resto le va a ver como alguien que tiene otro rol en el sistema en cuestión y, por consiguiente, marcará la tipología de la relación.

La madurez del liderazgo personal nos hace entender mejor estas dinámicas de poder en la interrelación con los demás. Cuando nuestro liderazgo personal es más tierno, como el de un adolescente, tendemos a considerar el poder como algo muy relativo, si no secundario, y de ahí los potenciales conflictos que se generan en esas edades.

Es por todo esto que se necesita una gestión del poder responsable, sin abusar de él, pero sin infrautilizarlo cuando el sistema lo requiere.

Las características más generales de este tic, así como algunas opciones para su desarrollo, pueden ser las que aparecen en el siguiente cuadro:

El líder títere

Un líder títere es el que está presente físicamente en el equipo pero se muestra ausente en el ejercicio de su liderazgo. Esto ocurre cuando una persona se convierte en mero trasmisor, o ejecutor, de las decisiones de personas ajenas.

Muchos líderes de organizaciones multinacionales dicen sufrir este tic, aunque también puede ocurrir dentro de equipos donde el responsable está muy condicionado por la influencia de otros miembros del equipo o de otras áreas de la organización.

Esta tendencia reactiva del liderazgo puede llegar a menoscabar la autoconfianza de la persona, ya que está tomando conciencia de su falta de integridad y consistencia en momentos en los que no se da el permiso para decidir o actuar según sus pensamientos, sino más bien según la agenda de los demás.

Además, el líder títere cada vez es más títere, ya que cada vez decide menos, lo que le hace perder perspectiva y capacidad estratégica. Esto hace que las personas de su equipo duden de su capacidad de gestión, lo cual provoca que lo puenteen, acudiendo a las personas percibidas como las que ostentan el poder real de decisión.

Muy a menudo este tipo de líder justifica su estilo haciendo saber al resto que está atado de pies y manos y que por ello no puede realizar según qué acciones. Su justificación señala, normalmente, a otras personas que ocupan posiciones más elevadas en la organización y con las que (creencia limitante) piensa que no puede discutir y, por consiguiente, no tiene (otra creencia limitante) capacidad de influencia.

Más frecuentemente de lo que estas personas creen, estos líderes podrían llegar a confrontar algunas decisiones externas y posicionarse claramente como abanderados de otros argumentos y con una gran probabilidad de éxito. De hecho, si lo hicieran, asumiendo riesgos apropiados, la organización los respetaría aún más y aumentaría su nivel de influencia en la misma.

Características y sugerencias de desarrollo para este tic del liderazgo:

El líder rehén

La diferencia de este liderazgo con respecto al líder títere radica en la capacidad real de decisión o acción. Mientras que el líder títere podría ejercer un liderazgo más decisorio y, por lo tanto, llegar a influir mucho más si se atreviera, el líder rehén está muy limitado en su ejercicio porque la estructura, o las personas del sistema, se lo impiden.

Por suerte, no es algo muy frecuente de ver, ya que las organizaciones pueden llegar a ser tierra fértil para la proliferación de líderes títere, pero se tienen que dar situaciones muy críticas para que aparezcan líderes rehén.

Un ejemplo de esto lo podríamos ver en entornos donde la estructura organizativa no da a la persona en cuestión ninguna posibilidad de contribución de valor al limitar muchísimo su capacidad de actuación. En los casos más extremos, esto podría significar el tener a alguien arrinconado, durante un tiempo, sin asignarle ninguna función específica. Esto, como hemos dicho, no pasa a menudo, pero se puede dar después de reestructuraciones o fusiones de compañías, o a causa de una alta conflictividad laboral entre la empresa y la persona

También se puede dar un caso de líder rehén cuando la persona está amenazada, por personas de dentro o de fuera de la organización, con ser despedida o denunciada si lleva a cabo una serie de acciones que pretendía realizar como parte de su función.

El sufrimiento de las personas que se encuentran en esta posición es extremo, ya que se ven inmersas en una situación que les supera y les pone al borde del estrés profesional, llegando al punto de padecer cuadros depresivos o de ansiedad.

El líder salvador

Se trata de un tic muy habitual en algunos líderes de algunas organizaciones que se encuentran inmersas en procesos de cambio.

Es un líder que identifica muy bien la grieta que existe entre la situación actual de la organización y la situación deseada por sus integrantes. A veces, el sistema en el que está le presiona para que sea el principal agente de cambio, ya que se ve en él, o en ella, la esperanza para un futuro mejor. Esto hace que este líder pueda llegar a sentir la gran responsabilidad que se le otorga, hasta el punto de asumir el rol de salvador de la situación actual.

Lo peor que puede ocurrir es, precisamente, que la persona se quede con este rol, haciéndose suya una responsabilidad que debería esparcirse en todo el equipo, así como también a lo largo de toda la organización.

Este perfil de liderazgo, por consiguiente, puede llegar a ser percibido como muy patriarcal, o matriarcal, con las implicaciones que ello comporta para la organización.

Esto podemos verlo en equipos, u organizaciones, que en el pasado han tenido responsables con un impacto muy negativo en las personas o en los resultados, lo que ha generado la necesidad de no replicar un modelo de liderazgo como el anterior y ha invitado al nuevo responsable a erigirse como un líder distinto que representa la otra cara de la moneda.

Pero, paradójicamente, estos estilos pueden acabar mostrando también comportamientos de estilo autocrático, y hasta con toques dictatoriales. Y no es porque sea esta su intención, sino que es consecuencia del deseo de hacer que la organización consiga, lo más rápidamente posible, aquello que los empleados de dentro, y los clientes de fuera, necesitan.

En sentido contrario, también puede ocurrir que, dado este deseo de hacer realidad el cambio requerido por las personas, se conviertan en los líderes papá, o líderes mamá, que intentan proteger y cuidar de las personas. Esta fidelidad, y entrega, a sus seguidores les provoca un delirio en su liderazgo al asociar su figura a la del sistema en una simplificación que puede llegar a ser, por opresora, muy peligrosa para toda la organización.

El líder apisonadora

Este tic es propio del ritmo corporativo actual. En un entorno donde las necesidades son muy volátiles y cambiantes, se individualiza mucho el servicio al consumidor y la operativa se reinventa constantemente gracias a los avances tecnológicos, se genera un estilo de liderazgo muy creativo, exigente y rompedor.

Gracias a este tic del liderazgo, es fácil obtener cada vez mejores resultados, reinventando la rueda si hace falta. Todo al servicio del progreso y para lograr ser más competitivos.

Estos líderes creen, y sienten profundamente, que «lo bueno es enemigo de lo magnífico», usando las palabras de Jim C. Collins (autor de Empresas que sobresalen, un clásico de la literatura de la gestión empresarial).

Para hacer posible que el equipo dé lo máximo de sus posibilidades, llegan a traspasar algunos límites que provocan malestar, y hasta miedo, en el equipo. Son líderes que presionan más que tensan. La tensión creativa no es solo necesaria para evolucionar, sino también imprescindible para el desarrollo personal y profesional; mientras que la presión excesiva invita a que salga la parte reactiva de las personas.

La presión es la que nos hace abandonar la zona de aprendizaje (incómoda pero necesaria) y nos sitúa de lleno en la zona de bloqueo, donde nos sentimos sobrepasados y sin recursos para responder con nuestra mejor versión. Impulsar un liderazgo sano significa situarse en esta zona de aprendizaje, sin llegar a entrar en la zona de bloqueo, y salir a la zona cómoda de vez en cuando para descansar y recuperarse.

Los años de crisis económica han incentivado estos tics de liderazgo y, hasta cierto punto, se les puede agradecer mucho su contribución para asegurar la supervivencia y viabilidad de algunos proyectos. Pero el problema puede venir cuando la persona con un perfil de liderazgo de estas características no se sacia y quiere más, y más, y más, olvidándose de que no hay crecimiento exitoso si no se consigue hacerlo sostenible y ecológico.

El líder avestruz

Algunas personas ejercen su liderazgo desde la sensación de que su área de responsabilidad está en calma bajo su control. Sienten que el viento sopla a favor y que su posición dentro de la compañía está reconocida, a la vez que estable. Una porción de estas personas se llega a atrincherar mucho en estos momentos de estabilidad, intentando huir de todo aquello que pueda romper su nirvana particular dentro de la organización.

El líder avestruz es aquel que intenta huir de los problemas o riesgos potenciales que amenazan su situación de confort como líder.

Liderar es todo menos estabilidad. Como hemos visto anteriormente, liderar significa estar conectado de forma permanente al flujo de la vida, y esto significa adaptación constante.

Un líder necesita entender que nada es para siempre, que todo es susceptible de modificación, o incluso de finalización. Y cuando lideramos estamos aceptando ser los canalizadores de estos movimientos para aprovecharlos en beneficio de las personas y de las organizaciones.

Un líder avestruz mira más por sus intereses que por los intereses comunes del sistema donde se encuentra. Es por ello que ejerce su liderazgo desde posicionamientos conservadores que le permitan seguir viviendo con tranquilidad.

Algunas veces los procesos de coaching de equipos pueden llegar a fracasar si sus líderes tienen este tic del liderazgo, ya que, cuando el equipo empieza a sacar sus asuntos delicados para tratarlos directamente, el líder avestruz desvía la atención a otros temas, e incluso puede llegar a intentar condicionar al coach o facilitador para reenfocar la sesión hacia asuntos menos espinosos.

En estos casos el coach debe establecer una alianza individual con el responsable, acompañándolo en su propio desarrollo profesional. Y, en último extremo, y si la situación continuara, debe interrumpir el proceso de coaching de equipos. No hay nada más frustrante para las personas que desean seguir creciendo como equipo que participar en sesiones donde su responsable no se muestra vulnerable y receptivo al cambio que demanda el sistema.

El líder veleta

Este tic de liderazgo podríamos verlo como lo contrario al del líder avestruz. Así como este último se caracteriza por el inmovilismo o por resistirse al cambio, el líder veleta es el que va cambiando tanto de posicionamiento o estrategia que puede parecer que va dando tumbos de un lado a otro.

Son personas que cambian tanto de postura que desconciertan mucho a su entorno, ya que sus planteamientos se contradicen en el tiempo de forma recurrente, lo que provoca frustración a las personas del equipo.

En algunos casos, cambiar rápido de planteamiento es algo positivo para el equipo, y es visto como un alegato a la flexibilidad y a la rapidez de actuación. Pero también puede ocurrir que esta actitud no permita que las nuevas estrategias se posen de forma adecuada al no existir la paciencia suficiente para esperar a ver los resultados de tales acciones.

Así como después de la siembra se requiere de un tiempo para poder recoger los frutos, las decisiones o acciones que se toman en el ámbito organizativo también requieren tiempo para ver cómo germinan y se acaban transformando en los resultados esperados.

Los líderes veleta interrumpen a menudo este proceso de germinación ya que les asalta la duda de si lo que sembraron era lo que realmente necesitaban.

Obviamente, puede ocurrir que la necesidad original que determinó una decisión haya cambiado durante el trascurso de las acciones derivadas y, por consiguiente, puede ser del todo necesario cambiar, o adaptar, la decisión inicial. Esto sí es flexibilidad requerida. Un caso distinto es cuando el cambio de criterio se transforma en un patrón reiterativo no basado en argumentos fundamentados, sino más bien en una forma arbitraria de liderar.

Este tic del liderazgo hace que los responsables puedan ser vistos como poco coherentes y consistentes, lo cual les resta credibilidad y confianza de cara a las personas de su equipo.

Cuando esto ocurre, los miembros del equipo saben que, frente a una negativa del responsable ante una propuesta, en lugar de archivarla y olvidarla se debe esperar un tiempo prudencial hasta volver a ponerla encima de la mesa, ya que es probable que a la segunda (o a la tercera, o a la cuarta…) el responsable acabe cambiando de criterio.

El líder profeta

Se trata de personas que piensan que su contribución, o valor principal, dentro del equipo pasa por su capacidad como visionarias. Tal es su seguridad en este campo que basan su impacto en los demás en el hecho de hacer predicciones acerca de lo que ocurrirá en el futuro y, por lo tanto, proponen una serie de medidas para hacerle frente.

Si el tiempo llega a darles la razón en alguna de sus visiones previas, es posible que refuercen y amplifiquen su necesidad de liderar desde este prisma.

Todo esto puede ser muy positivo, siempre que no se convierta en un ancla que les impida gestionar de forma eficiente la parte más operativa; es decir, cuando se lidera tanto desde el futuro que se olvida liderar el presente.

Esto puede ocurrir cuando el responsable se desentiende de tareas clave de su liderazgo como la gestión de su equipo, los procesos de mejora continua o todo aquello que está más relacionado con el funcionamiento actual. Es como si su deseo más intrínseco fuera el de soñar, y compartir sus sueños, en lugar de tocar con los pies en el suelo y ocuparse de lo que acontece.

El líder profeta, además, lleva muy mal todo lo que significa hacer seguimiento o perseguir los temas, ya que su necesidad no está en los detalles, sino en una dimensión más etérea y difusa. Por consiguiente, siempre que tenga la oportunidad, intentará sacarse de encima todo lo que tenga que ver con una gestión más operativa.

A veces este tic del liderazgo lo encontramos muy presente en personas fundadoras de organizaciones, equipos o proyectos, o que son pioneras en el desarrollo de nuevos conceptos o ideas.

El líder encantador de serpientes

Este tic de liderazgo viene determinado por la necesidad de influir en los demás. Es tal esta necesidad que, en momentos críticos, todo vale para tener el favor de las otras personas del equipo. El líder encantador de serpientes es el que utiliza todas sus habilidades y encantos para que los demás caigan rendidos a sus pies, siguiendo sus postulados y sin ofrecer mucha resistencia.

Para hacerlo, a veces comunican de forma muy manipuladora, al expresar una parte de la realidad que los demás quieren escuchar, pero escondiendo otra realidad que puede no ser del todo afín a los receptores.

Muy a menudo sus agendas ocultas están presentes durante las discusiones con el resto de personas, aunque se esfuerzan en disimularlas.

Para influir en las acciones de los demás, llegan al punto de vender humo cuando comunican sus intenciones, lo que llega a ser efectivo en primera instancia, pero si esto es reincidente ocasiona una disminución muy importante del nivel de confianza para con el resto de miembros del equipo.

Algunas veces este tic viene camuflado con un estilo de comunicación muy cercano y amigable, lo cual hace bajar la guardia a las personas con las que se relaciona, cosa que permite su predisposición a ser influidas. Tal es el caso que, para algunas personas, es tarea difícil cortar la comunicación y la disponibilidad a ser influidas, ya que están transitoriamente abducidas por el encantamiento de las palabras del líder.

El reto del líder con este tic consiste en darse cuenta de que, aunque a corto plazo su estrategia puede funcionar, a medio y largo plazo su actitud tiene unos efectos muy perversos no solo para su reputación como persona confiable, sino también para mantener un clima armónico y de libertad dentro del propio equipo.

El líder Iceman

Un líder Iceman es, como su propio nombre sugiere, una persona que se muestra muy poco emocional con el resto del equipo. Son personas que tienen dificultad para expresarse abiertamente, lo cual hace que a menudo entren en actitudes distantes y que estén a la defensiva con los demás.

Esta distancia emocional, cuando estamos hablando de responsables, puede generar en el equipo un clima de trabajo frío y poco participativo, disminuyendo la comunicación abierta y honesta y desfavoreciendo los procesos de feedback constructivo.

El líder Iceman genera mucha incomodidad en los demás, tanto por su comunicación verbal como por su comunicación no verbal. Además, puede llegar a expresarse de forma muy poco empática, al no atender a las necesidades de los demás.

En ocasiones este tic de liderazgo puede llegar a estar premiado dentro de la organización al ser considerado como una forma de dirigir objetiva, centrada en los hechos y ajena a la inestabilidad emocional.

Pero, si la compañía ha premiado estos comportamientos hasta el punto de promocionar a personas con este tic, fácilmente se va a encontrar en el futuro con la necesidad de cohesionar los equipos de estos responsables, ya que la productividad se puede resentir debido a las actitudes de estos.

Experiencias no gratificantes del pasado, temor a mostrar debilidad, deseo de tener la situación bajo control y las preferencias que vienen marcadas por la personalidad, son algunos de los motores de la frialdad del líder Iceman.

Trabajar estos aspectos para aumentar la vulnerabilidad y proximidad del líder será prioritario, intentando no caer en la tentación de aceptar estas actitudes, aunque a la empresa le puede venir bien en algunos momentos.

El líder hormigonera

Un líder hormigonera es el que puede llegar a tomarse un largo tiempo antes de tomar una decisión y acabar desesperando a los demás. Es tanto su deseo de considerar los pros y los contras de cada situación que puede llegar a la parálisis por el análisis.

Puede ser que su lema favorito sea el de «mejor no decidir que decidir mal», cosa que provoca que algunas actuaciones del equipo se vayan posponiendo in aeternum.

Hoy en día, el acceso a la comunicación es tan fácil y permite acceder a tantas fuentes que es también muy fácil perderse. Antes de la explosión de la era de la comunicación, las decisiones se tomaban a partir de una porción de datos y variables radicalmente inferior a la actual. El liderazgo intuitivo estaba más presente, y el sentido común tenía más protagonismo en decantarse por una opción u otra.

Ahora, los perfiles con tics de liderazgo muy analíticos pueden llegar a sufrir mucho, ya que nunca (literalmente) podrán llegar a obtener, y a absorber, todos los datos disponibles para asegurar el éxito en sus decisiones.

El líder hormigonera está muy implicado con la calidad de sus resultados y contribución de valor, lo cual es un claro activo para la organización. Pero también se muestra muy cauteloso, incluso temeroso, de los acontecimientos derivados de cualquier decisión tomada.

El hecho de dar tantas vueltas a las cosas antes de moverse puede verse, por parte del mismo responsable, como una actitud de «dejar hacer» al destino, esperando que este provea lo mejor para el equipo y la organización. Es como esperar a que el tiempo lo llegue a poner todo en su sitio, y que la solución ya llegará sola.

Lo que potencia este tic del liderazgo es que a veces esto funciona, ya que en algunos momentos la mejor decisión es precisamente no tomar ninguna decisión.

Lo que ocurre es que es muy fácil abusar de esta receta y, lo peor de todo, esto potencia un liderazgo reactivo en lugar de proactivo. Muchas veces está bien esperar, pero en la mayoría de los casos, sobre todo en liderazgo, el movimiento se genera andando.

El líder blanco/negro

Los niños saben muy bien lo que les gusta y lo que no les gusta. No por casualidad una de las primeras palabras que pronuncian es «no». De hecho, cuando algo les agrada mucho muestran de forma abierta su satisfacción, mientras que dan una pataleta cuando lo que ocurre va en contra de sus intereses.

Los niños, inicialmente, no entienden de forma natural los matices entre un «sí» y un «no». No basan su liderazgo primario en grises, pero sí en elecciones basadas en el blanco/negro.

Este liderazgo más binario está también presente en algunas actitudes de las personas cuando trabajan en equipo. Todos seguimos conservando algo de nuestro niño o niña que nos sigue requiriendo este liderazgo polarizador.

Cuando un líder tiene este tic, cae habitualmente en posicionamientos muy extremos, apostando claramente, y a veces exclusivamente, por una única línea de actuación. Al hacerlo, el líder está adoptando planteamientos excluyentes, ninguneando la verdad que también tienen otros planteamientos distintos al suyo.

El liderazgo basado únicamente en estos postulados puede llegar a ser tóxicamente competitivo, ya que gestiona las distintas situaciones únicamente según prismas de ganar o perder, tener razón o no tenerla, y convencer o ser convencido.

Al final les cuesta aplicar, aunque conocen la teoría, paradigmas que permiten relativizar, porque toda acción, o propuesta, tiene su verdad parcial. Por pequeña que sea.

El gran daño que causa el líder blanco/negro tiene que ver con fomentar un entorno de confrontación constante, dentro del equipo, entre distintas maneras de abordar un problema. Esto, si no se consigue abordar a tiempo, puede generar bandos dentro del equipo que impiden trabajar de forma sinérgica y productiva.

Estos catorce tics del liderazgo están presentes en el mundo corporativo y, en general, en cualquier organización o conjunto de personas, del ámbito que sea. Cuando las personas se comunican, coordinan o comparten procesos o acciones, pueden llegar a tener alguno, o algunos, de estos tics.

Estos tics, como los físicos, son difíciles de eliminar totalmente. Pero los tics del liderazgo se pueden llegar a dominar y minimizar, con trabajo duro, de forma que no impacten negativamente en el entorno. Eso sí, se necesita primero de una fase de conocimiento de su naturaleza para poder entender lo que los origina para, posteriormente, seguir un tratamiento estricto y constante para suavizarlos.

Así como las paradojas originan los trastornos de los equipos, los tics del liderazgo son potenciadores de estas paradojas, alimentan su esencia contradictoria, cosa que complica aún más su resolución.

El tic, o tics, más visibles del líder amplificarán la distancia existente entre los extremos de la paradoja, ya que, cada vez que se posicione a favor de uno de los extremos en cuestión, provocará que otras personas de su equipo o entorno se posicionen en el otro extremo.

En la página siguiente encontrarás la Infografía 6, con una correlación entre los tres elementos planteados hasta el presente capítulo: trastornos, paradojas, y tics del liderazgo. No se pretende con esta infografía hacer un encuadre perfecto entre los tres elementos, sino más bien ofrecer, de una forma gráfica, material para reflexionar sobre el momento actual del equipo, y así poder trabajar a fondo en su desarrollo.

A continuación (páginas 98 y 99) se muestra de forma más resumida (infografía 7) los catorce tics del liderazgo para poder facilitar su comprensión, así como su identificación.

INFOGRAFÍA 6. Correlación trastornos, paradojas y tics

INFOGRAFÍA 7. Los 14 tics del liderazgo PARTE 1

INFOGRAFÍA 7. Los 14 tics del liderazgo PARTE 2

PLANTILLA 3: Diagnóstico de los tics del liderazgo

Con el objetivo de reflexionar acerca del impacto que tiene el líder en el equipo, es preciso empezar a hacer un trabajo de diagnóstico que incluya dos fases:

Un diagnóstico personal acerca de los tics que la persona cree que tiene (él o ella) en la actualidad cuando interactúa con el equipo y con la organización.

Un diagnóstico externo acerca de su impacto a través de la opinión de las personas que trabajan con él o con ella.

Se trata, pues, de analizar profundamente el estilo de liderazgo desde el prisma personal, así como desde el prisma de las personas del entorno.

Este diagnóstico es recomendable que lo realicen todas las personas que pertenecen al equipo, y no solo su responsable formal. Es imprescindible, para el bien de los equipos y de las empresas en general, sostener la convicción y creencia de que todos los miembros de cualquier equipo son líderes, ya que lideran tareas, situaciones y relaciones.

Así que este ejercicio que se sugiere en esta plantilla está pensado para que lo realice cualquier persona del equipo, tenga o no personas que le reporten.

Esta plantilla de trabajo se puede descargar en la sección «Recursos para equipos» en la web www.farcoaching.com.

Para sacar el máximo jugo a esta plantilla se sugiere seguir estos pasos:

1. Imprimir la hoja de la plantilla.

2. Cumplimentar la parte superior («Reflexión personal»), indicando los tres tics del liderazgo que la persona considera que tiene de forma más presente en la actualidad y que están impactando en el equipo. Usar la infografía con el resumen de los catorce tics del liderazgo para obtener el significado de todos ellos de forma fácil y gráfica.

a. Para indicar los tres tics más recurrentes se escribirá, usando los recuadros superiores que están en el margen izquierdo de cada casilla de los distintos tics, un «1», un «2» o un «3», indicando:

Un «1» en aquel tic de liderazgo que se considera más presente.

Un «2» en aquel tic de liderazgo que se considera más presente en segundo lugar.

Un «3» en aquel tic del liderazgo que se considera más presente en tercer lugar.

3. A continuación se empezará la fase de diagnóstico externo, y para ello se recomienda sondear, como mínimo, a cinco personas del entorno profesional y a tres del entorno personal para conocer el tic de liderazgo que él o ella muestra más en su entorno.

a. Para hacerlo será necesario hacer reuniones individuales con las personas seleccionadas y abrir una conversación abierta y honesta sobre el impacto de la persona interesada en el equipo.

b. Se le pedirá a la persona que elija un tic (de los catorce) que mejor represente su percepción. La infografía de los tics del liderazgo ayudará a explicar a las personas requeridas estas tendencias del liderazgo.

c. Las reuniones deben ser de, al menos, 30 minutos para aprovechar el feedback al máximo. Además, se trata de una buena oportunidad para incrementar la confianza entre las dos personas.

d. Es importante no condicionar acerca de los tics que se han considerado en la fase de reflexión personal, con la finalidad de dar libertad a la persona para que indique con transparencia su opinión.

e. Durante la conversación es también necesario centrarse en las dos caras del tic en cuestión. Es decir, reflexionar conjuntamente acerca del beneficio del tic, pero también del impacto no deseado que este está causando en el equipo.

f. Importante: si la persona preguntada se resiste o teme dar feedback, está, a su vez, dando pistas acerca de los tics de liderazgo que está percibiendo.

4. Al acabar cada una de las reuniones, se marcará un cuadrante (de los situados en la parte inferior de las casillas de los tics) para ir contabilizando las percepciones de las personas preguntadas. Se recomienda no enseñar la hoja con las percepciones acumuladas para no condicionar a las siguientes personas que dan feedback.

5. Una vez finalizada la fase de diagnóstico externo, se indicarán los tres tics que se han percibido más a nivel externo (por orden de repeticiones), escribiendo a la derecha de cada uno de ellos las consecuencias y el impacto de este tic en el equipo.

6. Después de la reflexión personal y del diagnóstico externo, se cumplimentará el plan de acción para los tres tics de liderazgo más presentes en el estilo de liderazgo de la persona. Para cada uno de los tics, se indicará lo siguiente:

a. Objetivo perseguido.

b. Tres acciones específicas (se podrán medir u observar) para conseguir el objetivo.

c. Fecha en la que debe estar cumplimentada la acción específica.

DIAGNÓSTICO EXTERNO

PLAN DE ACCIÓN: LOS TICS DEL LIDERAZGO