Cuando alguien se dedica a dar soporte al desarrollo profesional en las organizaciones, se convierte en testigo directo de la diversidad y complejidad existentes en sus equipos de profesionales.
Entre la singularidad de las personas físicas y la especificidad de las personas jurídicas, encontramos una gran variedad de equipos, cada uno con su propio ADN.
Podemos entender un equipo como una entidad con vida propia que se trasforma según las necesidades del medio en el que habita. Para que siga perdurando y no desaparezca, debe, además, mejorar rápidamente sus mecanismos para dar su mejor versión.
Todos los equipos son, de inicio, disfuncionales, ya que les lleva tiempo desplegar las competencias necesarias para que sean considerados de alta productividad (consiguen los objetivos marcados), así como de alta positividad (lo hacen asegurando la satisfacción de sus integrantes, así como la de otras personas con las que se relacionan).
Al cabo del tiempo, como el resto de organismos vivos, y si disponen de las condiciones favorables, los equipos empiezan a adaptarse a su entorno y a aumentar su desempeño y contribución de valor al sistema al que pertenecen.
Pero muchos equipos no lo tienen tan fácil, ya que la cultura de su compañía, su estructura organizativa y el momento actual del mercado económico en el que operan condicionan en gran medida su salud y su fortaleza como catalizador de negocio. Es por ello que en la mayoría de equipos podemos identificar claramente una serie de disfunciones presentes que restan eficiencia a las empresas.
En las páginas siguientes se presentan una serie de trastornos habituales en la vida de los equipos y que debemos entender para aprender a subsanarlos. Para hacerlo más didáctico y ameno (al menos esta es mi intención), utilizaré metáforas para transmitir mejor la naturaleza de su trastorno, y así identificar sus necesidades básicas para reflexionar acerca de cómo satisfacerlas en beneficio de los mismos equipos y, por extensión, de la organización.
El hecho de clasificar, sobre todo cuando hablamos de personas, equipos y organizaciones no es algo que me guste, ya que se puede tender a la generalización y, por consiguiente, a simplificar tanto algunos conceptos que nos hagan perder la visión real y la singularidad de las cosas. En todo caso, es un recurso que nos ayuda a comprender y a tomar conciencia de la realidad propia y del entorno en el que se actúa. Es por esto que cuando acompañamos a las personas, o a los equipos, en su desarrollo, utilizamos herramientas o modelos de liderazgo que clasifican en grupos o tendencias. Incluso en otros ámbitos de la vida fuera del profesional, también se hace constantemente (educación, política, normativas, etc.).
En cualquier caso, la clasificación de los trastornos de los equipos no significa que se excluyan unos a otros. De hecho, un equipo puede experimentar más de un trastorno en el mismo momento.
Te animo, pues, lector, a que reflexiones acerca del equipo al que perteneces para poder analizar sus posibles trastornos actuales y, de esta manera, empezar a trabajar para minimizarlos, y hacerlo sin pensar lo que el resto de miembros del equipo están haciendo, o dejando de hacer, para subsanarlos. Como hemos comentado, el liderazgo es de todos, y empieza por uno mismo.
Para tu análisis sugiero también que adoptes una actitud de metavisión, que conlleva una forma de observación desapegada de la propiamente individual, para analizar todo desde una perspectiva más amplia, incluyéndote como parte del cuadro contemplado.
Así que mírate a ti misma, o a ti mismo, dentro de la dinámica de tu equipo y reflexiona acerca de las situaciones donde pueden estar presentes estos trastornos.
Vale la pena hacerlo. Ni tú, ni tu equipo, os arrepentiréis.
La primera vez que tuve contacto con ese equipo, me encantó su frescura y hospitalidad. Se trataba de un equipo de gente joven y muy dinámica que se notaba que disfrutaba con lo que hacía. Su pasión coincidía con su trabajo y eso hacía que vivieran el proyecto profesional con mucho compromiso y dedicación. Tanta era la energía y vitalidad que a menudo manifestaba abiertamente sus discrepancias y reticencias respecto a la Dirección. La directora general era una profesional con mucha experiencia y éxito reconocido en la compañía, que a menudo se quejaba de la falta de madurez de este equipo y de su falta de visión global, ya que veía a sus integrantes como personas solo preocupadas por su parcela organizativa y por sus derechos y condiciones laborales.
Como los adolescentes, también existen equipos que se encuentran en momentos en los que su identidad es sagrada y donde la necesidad de plena libertad de acción marca su día a día profesional. Se trata de equipos con conexiones profundas entre sus miembros, que generan un fuerte efecto tribal, e incluso sentimientos de distanciamiento con el resto de equipos de la organización y hasta con su visión global.
A su vez, la comunicación entre los miembros del equipo adolescente suele ser muy emocional y expresiva, lo que facilita niveles muy altos de comunión entre sus integrantes, pero ante situaciones muy críticas puede también generar una clara tensión.
Ante equipos con este tipo de dinámica, los responsables máximos de la organización muestran sentimientos de ambivalencia, ya que por un lado se les considera muy creativos, con potencial y claves para realizar una contribución de valor para el futuro, pero por otro lado son vistos como rebeldes, anárquicos, transgresores de las normas y egoístas.
¿Qué necesita un equipo adolescente?
Facilitar espacios donde este pueda compartir y desahogarse respecto a cómo se viven los temas organizativos. Es bueno que la Dirección, así como otros departamentos o áreas de la empresa, puedan establecer encuentros con este equipo para escucharse mutuamente.
Flexibilizar la estructura al mínimo necesario para no llegar a limitar o a encorsetar los deseos de libertad de actuación de los miembros del equipo. Una madre o un padre de un adolescente sabe que debe hacer la vista gorda ante algunos comportamientos, sin olvidarse de unos mínimos de obligado cumplimiento.
Establecer canales de conexión y comunicación entre este equipo y otras áreas de la organización, de forma que puedan encontrar colaboraciones beneficiosas a través de proyectos comunes que sean atractivos y retadores para ambas partes.
El primer contacto con este tipo de equipos es muy distinto a lo que se siente ante un equipo adolescente. Recuerdo cómo me sentí durante una primera reunión con un equipo con este trastorno. Era como estar en tierra hostil, ante personas con cara de póquer y que reprimían su comunicación hasta el punto de jugar a largos e incómodos períodos de silencio.
Este tipo de equipos se caracterizan por ser muy serviciales y sumisos respecto a la autoridad formal imperante y evitan a toda costa realizar cualquier movimiento en falso que pueda llevar a un conflicto que, a ojos de los integrantes, puede generar consecuencias no deseadas.
Son equipos que viven en permanente armonía artificial, concepto que Patrick Lencioni acuñó para referirse a los equipos donde el temor al conflicto está muy presente entre sus miembros.
Esta situación de tanteo constante con el entorno para conseguir llevarse bien con todos y no romper ningún plato tiene graves consecuencias para los resultados del equipo, así como para los objetivos de la organización. Cada vez que se pierde la oportunidad para expresar lo que se desea, se necesita o se siente, se está menoscabando el potencial creativo del equipo.
Muchas veces, el equipo sumiso es consecuencia del futuro exitoso de la organización que hace que sus integrantes piensen (creencia limitante) que es mejor no tocar lo que ha funcionado bien y que, a lo peor, se puede torcer si se sugiere hacer algo distinto.
A veces, este trastorno también puede generarse a causa de una cultura de liderazgo muy autoritaria que ha ido calando en la organización y que ha potenciado la cultura de la obediencia, fomentando aversión a asumir riesgos que pueden llegar a pagarse muy caro.
Y, aunque no sea la intención del responsable, puede que este pique el anzuelo y acabe siendo el que decide ante la falta de iniciativa de los demás, el que marca las prioridades o el que acaba dando la cara ante otras áreas o departamentos, un completo círculo vicioso que hace que el equipo sea aún más sumiso y complaciente.
¿Qué necesita un equipo sumiso?
Favorecer la confianza entre sus miembros, así como entre estos y otras personas de la organización. Crear experiencias nuevas, o sesiones dirigidas, que permitan explorar otros canales de comunicación más abierta.
Potenciar la cultura de la iniciativa y de asumir riesgos en el seno de la actividad del equipo. Retar a sus integrantes para que cuestionen ciertos hábitos y acciones actuales para que prueben nuevas formas de hacer sin que, al hacerlo, se les penalice si algo sale mal.
Fomentar el conflicto constructivo como motor indiscutible para mejorar la productividad, así como la salud emocional del equipo. No esconderse ante la armonía artificial, avisando de su presencia, y abordar directamente los tabúes del equipo ayudará a que este empiece a ser más valiente y auténtico.
Una vez nos contrató una compañía para un proyecto de desarrollo de un equipo directivo que quería mejorar su alineamiento y confianza entre sus miembros. Se trataba de una empresa que estaba viviendo una situación de transformación cultural.
Este equipo en cuestión era un fiel reflejo del pasado y del presente de la organización, ya que estaba intentando gestionar las discrepancias y asuntos no resueltos entre los distintos estamentos de la misma. De hecho, entre los miembros del sistema todavía se podía percibir el sufrimiento vivido en los años anteriores, cuando la empresa luchaba por su continuidad.
Fruto de este dolor, no curado a tiempo, y a causa del miedo a que algo malo pudiera pasar también en el futuro, el equipo había entrado en una dinámica de acusaciones y reproches entre sus miembros. Algunas veces de forma sutil e indirecta, otras de manera más visible y agresiva. Era un equipo que podía estallar de forma inmediata, como un campo de minas. En un entorno así los miembros del equipo están en posición de ataque-defensa, desenvainando la espada, o empuñando el escudo, según convenga.
En la dinámica de un equipo polvorín es fácil ver estilos de comunicación tóxica y, por consiguiente, toda acción encaminada a conseguir un objetivo se convierte en un camino con muchos obstáculos y en el que el responsable formal tiene la sensación de estar apagando fuegos constantemente.
Es muy habitual, también, que en un equipo como este encontremos una clara animadversión en relación con una, o varias, de las personas que lo integran. Se trata de los «señalados», o chivos expiatorios, que el resto de los miembros del equipo responsabilizan de la situación actual, cuando en realidad suelen ser simples transmisores de una necesidad no cubierta que existe en el sistema y que ellos se atreven a expresar, con mayor o menor fortuna.
¿Qué necesita un equipo polvorín?
Para que un equipo polvorín empiece a fumar la pipa de la paz se requiere un primer acuerdo, o alianza de no agresión, durante el proceso de reconstrucción de la confianza. En este sentido será necesario que cada integrante se exija pulcritud en el uso del lenguaje y en no fomentar la rumorología y los ataques por la espalda.
Si se consiguen estas reglas mínimas de convivencia como condiciones para jugar la partida, será necesario establecer encuentros periódicos del equipo con el objetivo de fomentar discusiones abiertas sobre las necesidades de las personas, así como del conjunto del grupo. No se trata de reuniones donde se aproveche para tratar cuestiones operativas, sino más bien encuentros con un foco claro: limpiar de minas el terreno.
Será también necesario que los miembros del equipo aumenten su conciencia del impacto que causan a título individual en la dinámica del equipo, así como a nivel organizacional.
El equipo polvorín puede causar, o, por el contrario, ser consecuencia, de un equipo divorciado, que es el que suele tener dos partes enfrentadas. Es como si estuviéramos ante dos subequipos que comparten el mismo tejado sin quererlo.
Recuerdo una intervención con un equipo divorciado que tenía como objetivo trabajar el alineamiento y sentimiento de pertenencia común. De hecho, este era el objetivo del responsable máximo del equipo, pero no el de la totalidad de sus miembros. Esto era el mayor escollo y el principal motivo por el que el equipo seguía estando divorciado.
Para que un matrimonio, o relación de pareja, supere una crisis importante, se requiere de la clara voluntad de seguir apostando por una relación común. El deseo de intentarlo otra vez, aunque no se sepa cómo hacerlo, es el ingrediente fundamental para empezar a darle la vuelta a la situación.
Pero lo que está claro es que, si no existe este deseo de ser «uno», no se podrá empezar el proceso de unión y alineamiento de posiciones.
Muy a menudo, los miembros del equipo divorciado dicen querer formar parte de un proyecto común, cuando en realidad les gustaría una separación acordada. Pero a menudo eligen la respuesta políticamente correcta, que creen que es la que espera tanto el responsable del equipo como la Dirección de la compañía.
En este tipo de equipos es fácil que el responsable jerárquico se encuentre más emocionalmente afín y cercano a uno de los dos bandos, mientras que en el otro se crea un contrapoder informal que cuenta también con sus seguidores.
Esta situación es muy habitual en los momentos en los que se producen reestructuraciones organizativas y, por ejemplo, se unifican departamentos o áreas de una misma compañía, o cuando se fusionan empresas y se duplican áreas similares.
¿Qué necesita un equipo divorciado?
Abrir un proceso de construcción de una tierra común donde las distintas partes puedan tomar conciencia de aquello que les une acerca de su identidad en cuanto a los objetivos que se persiguen y en relación con los beneficios de compartir esfuerzos.
Fomentar los proyectos o actividades comunes entre los distintos integrantes del equipo. En la mayoría de los equipos divorciados se percibe una clara distinción de responsabilidades y naturaleza de las tareas entre los distintos grupos enfrentados. Es por ello que un buen recurso para fomentar la unión consiste en ir borrando los límites entre funciones para trabajar más por proyectos y no tanto por funciones.
En caso de que el responsable jerárquico del equipo esté muy enfrentado con una parte del mismo, será bueno acompañarlo de forma individual para que deje de polarizar y empiece a actuar de forma neutra. Cuando esto no sea posible será bueno pensar en otras fórmulas, como un coliderazgo (dos responsable al mismo nivel), si la cultura de liderazgo de la compañía es suficientemente madura.
Durante un programa de desarrollo directivo para un equipo de responsables que tenían la misión de dirigir una compañía de servicios, tuve la oportunidad de entender lo que es un equipo secuestrado. Este equipo estaba formado por personas de reconocido prestigio en sus respectivas áreas y, además, por su alto nivel de involucración y compromiso con el propósito de la organización. Se trataba de mejorar como equipo para hacer frente a una situación complicada de la empresa que estaba generando mucha conflictividad social.
El equipo trabajó mucho para alinear posiciones entre sus miembros y para mejorar el nivel de comunicación y coordinación entre ellos. Todo este proceso de desarrollo generó un aumento de confianza importante y se crearon sinergias para abordar temas de forma más eficiente.
Pero pese a este crecimiento del equipo, no se pudo observar un aumento significativo en la contribución de valor para la compañía. Y todo ello a causa de que la Dirección no le dejaba margen real de actuación para que pudiera implementar sus ideas e iniciativas.
En estos casos, cuando la proactividad, el compromiso y la ilusión chocan de lleno con la pared del inmovilismo, se puede llegar a desmotivar a las personas más profesionales y entregadas hasta el punto de que decidan tirar la toalla.
Por suerte no fue este el caso de este equipo, ya que al cabo de dos años cambió la Dirección y sus integrantes pudieron empezar a implementar una serie de iniciativas clave para el futuro exitoso de la compañía.
Pero no todos los equipos secuestrados tienen la misma suerte y algunos acaban sin final feliz. En cualquier caso, la buena noticia es que el trabajo bien hecho, tarde o temprano, tiene su recompensa. No hay que desistir nunca en dar la mejor versión. No hay mejor camino.
¿Qué necesita un equipo secuestrado?
Clarificar y negociar con la Dirección de la empresa, sea local o a nivel de grupo, el grado de autonomía y actuación del equipo. Conseguir un acuerdo por el que las partes se obliguen a dar su mejor versión, y se reconozca y premie la proactividad e iniciativa por la contribución realizada.
Fomentar el apoyo mutuo entre los miembros del equipo para no desvanecer ante el rechazo externo a las propuestas e iniciativas del equipo. Lo que un día es un «no» otro día puede llegar a ser un «sí». El contexto es tan cambiante que puede que una determinada política organizativa no se implante hasta que cambien los interlocutores o las condiciones del entorno.
Para que un equipo secuestrado empiece a dejar de serlo debe ampliar su foco de actuación, así como sus clientes internos. Crear alianzas y trabajar junto con otras áreas más influyentes, o con más libertad de actuación, les permitirá poder aumentar su contribución de valor.
Sabemos que estamos frente a un equipo de divas y divos cuando percibimos que el deseo de brillar como individuos supera la voluntad de brillar como conjunto.
En muchas culturas organizativas muy competitivas se puede apreciar cómo se empuja a los empleados y colaboradores a ser visibles y reconocidos principalmente por sus méritos individuales, lo cual repercute en los resultados del equipo. De hecho, se da la paradoja de que al mismo tiempo que se impulsan acciones que premian el éxito personal (primas por ventas realizadas, sueldos variables por objetivos individuales conseguidos, etc.), se intenta también fomentar la necesidad de trabajar más en equipo para mejorar la productividad.
Esta paradoja de por sí no tiene por qué ser mala. Lo que ocurre es que su falta de equilibrio repercute negativamente en la contribución del equipo y en las relaciones entre sus miembros.
Cuando uno está frente a un equipo de divas y divos tiene la sensación de que cada miembro del equipo está muy preocupado por salir bien en la foto y por ser admirado. En entornos así, las personas no se dan permiso para mostrar vulnerabilidad alguna, ya que puede ser interpretado como una debilidad que otros pueden aprovechar.
Es una lástima ver a grandes profesionales con gran impacto en la organización luchando sus propias batallas para poder mantener su estatus en lugar de dedicar más energía a hacer algo más grande y de más impacto para la organización y sus clientes.
Es tal el orgullo de los miembros de estos equipos que, sin quererlo, se convierten en esclavos de su imagen y su marca personal. Y, al hacerlo, su trabajo pierde foco global y deja de trascender para dar soporte al propósito de la organización.
Como le pasaría a cualquier entrenador de un equipo plagado de estrellas, al responsable de un equipo de divas y divos se le hace muy difícil conseguir que sus integrantes se muestren humildes y generosos para buscar el bien común antes que perseguir sus propios beneficios.
¿Qué necesita un equipo de divas y divos?
Instaurar dinámicas de reconocimiento y gratificación por los éxitos conseguidos por el equipo en lugar de hacerlo solo a nivel individual. Para ello se deberán establecer objetivos cruzados y dependientes.
Fomentar reuniones de equipo donde se practique un feedback abierto entre sus integrantes, tanto positivo como constructivo. A su vez, invitar a que cada persona indique sus necesidades e inquietudes, practicando su vulnerabilidad, y a ofrecer apoyo ante las peticiones de los demás.
Relativizar, y hasta desmontar, la estructura de roles y rangos dentro del equipo para conseguir disminuir los sentimientos de propiedad sobre funciones y responsabilidades, así como minimizar el riesgo de abuso de poder. Darle más relevancia e importancia a la persona y a sus necesidades hará que se suavice la necesidad de proteger y defender el rol.
Se trata de un equipo de luchadores y luchadoras que no descansan hasta conseguir sus resultados. Son incasables porque sudan la camiseta como los que más, y lo hacen, en la mayoría de los casos, porque les apasiona su trabajo y están muy comprometidos con el propósito de la compañía.
Cada vez que hago algún programa o actividad con un equipo así sé que van a aprovechar mucho cada sesión y que lo van a dar todo. Es fácil acabar trabajando con un equipo así hasta altas horas de la madrugada, como cuando durante un retiro directivo en un hotel en medio de la montaña acabamos una actividad más tarde de las cuatro de la madrugada, prosiguiendo a la mañana siguiente a las nueve. ¡Y con la energía a tope!
Todo esto puede parecer muy positivo y productivo para la organización, pero también tiene su sombra. Y esta viene dada por el hecho de que este tipo de equipos pueden estar presionándose de tal forma que llegue un momento en el que su productividad ya no sea sostenible. Y esto se da tanto a nivel interno (entre los mismos miembros del equipo) como entre ellos y otros equipos de la empresa.
Cuando darlo todo hasta el final forma parte de la cultura del equipo, esto se convierte en una droga que no se quiere, o no se puede, dejar. Además, los integrantes del equipo van presionándose unos a otros, directa o indirectamente, para demostrar lo resistentes y resilientes que son. Bajarse del carro puede leerse como falta de implicación o ausencia de capacidad.
Los equipos de gladiadores pueden llegar a ser vistos dentro de la organización como agresivos, muy competitivos y, en algunos casos, poco empáticos y poco colaboradores.
Además de su coste emocional dentro del equipo y en la organización, existe también un coste físico que se produce cuando el gladiador o la gladiadora no se permiten descansar y recobrar fuerzas, lo que hace que, tarde o temprano, esto pase factura en forma de estrés o de enfermedad.
¿Qué necesita un equipo de gladiadores?
Utilizar su capacidad de entrega y compromiso para conseguir producir de forma sostenible y emocionalmente responsable con el entorno. Si se ponen esto como objetivo deseable, es muy probable que lo consigan, ya que controlarán su «virus» con su propia medicina.
Para facilitar esta producción sostenible, será necesario fomentar dinámicas de equipo que fomenten el descanso físico y mental de sus miembros. Acotar los horarios maratonianos, anular las reuniones a horas intempestivas o dedicar más tiempo a realizar actividades para conocer a otras personas son algunos hábitos que podrían hacer que este equipo no solo aumentase su satisfacción, sino que también incrementase su productividad de forma indirecta.
Dar apoyo al responsable formal del equipo, así como a los demás líderes de opinión del grupo, para que se conviertan en personas influyentes por sus hábitos integradores y sostenibles.
Es fácil que un equipo de gladiadores también pueda llegar a convertirse en un equipo pasado de rosca. Esto pasa cuando la velocidad de actuación es tan alta que se llega a despilfarrar la energía al no canalizarla de forma adecuada.
En estos casos se aprecia cómo los integrantes del equipo reaccionan muy rápido ante cualquier necesidad, ofrecen su mejor versión para conseguir los resultados deseados, pero, también, toman direcciones incorrectas o deciden de forma precipitada en situaciones críticas.
Habrá quien diga que es mejor moverse rápido, aunque haya que deshacer el camino hecho, que estar parado durante un tiempo para escoger bien la mejor dirección. Una vez más, y como suele pasar de forma recurrente en la vida, todo va a depender del contexto y del momento.
Liderazgo, como se ha comentado anteriormente, es movimiento y, por lo tanto, tiene que ver con la forma de actuar y decidir en cada situación. Las necesidades y las partes implicadas van a determinar la mejor intervención que habrá que realizar. Así pues, lo que en algún caso puede ser la mejor solución, en otros puede llegar a ser la peor alternativa.
En este sentido, cabe señalar que un equipo pasado de rosca puede, precisamente por su alta velocidad de crucero, desaprovechar muchas oportunidades para realizar su mejor contribución para la empresa.
Esto, además, es especialmente relevante en todo lo que tiene que ver con la relación con las personas, ya que los procesos por los que se establece la confianza, la conexión o la comunicación requieren tiempo y dedicación. Es por ello que se suele decir que, en liderazgo, ir rápido a veces significa ir lento y, por lo tanto, tardar más en conseguir nuestro objetivo. Y, muchas veces, cuando hacemos las cosas con calma, podemos llegar a conseguir resultados más rápidamente.
Además, un equipo pasado de rosca puede llegar a ser muy frustrante para sus integrantes. Recuerdo que algunos miembros de un equipo de estas características me comentaban que tenían la sensación de estar avanzando y retrocediendo al mismo tiempo, ya que tenían que ir rectificando constantemente decisiones tomadas con anterioridad, con la consecuente confusión y falta de consistencia a nivel interno y para con el resto de la organización.
¿Qué necesita un equipo pasado de rosca?
Aumentar los espacios de debate y comunicación entre sus miembros para analizar la situación y tomar decisiones de forma más participativa puede ser un buen inicio para mejorar el rendimiento de un equipo con este trastorno. Actúan tan rápidamente que a menudo prescinden de reuniones o procesos de discusión nutritiva para la toma de decisiones, y esto tiene consecuencias en la calidad de la solución adoptada y en la percepción de comunicación pobre dentro del equipo.
Instaurar procesos o dinámicas para mejorar la gestión de proyectos del equipo, estructurando de forma más detallada, y con el seguimiento posterior, las distintas fases operativas (diagnóstico, investigación, diseño, implantación, comprobación y mejora continua).
Aunque hoy en día nos hemos acostumbrado a trabajar en formato multitarea, un equipo de estas características necesita fomentar una cultura de trabajo más orientada al formato de bloques, priorizando la energía en un proyecto principal hasta el final, y luego empezar con el siguiente gran reto.
Lo realmente bueno que tiene un equipo de estas características es que sus miembros están muy conectados a nivel emocional, y además comparten un espacio que les permite expresarse de forma abierta y espontánea, creando un entorno positivo y de optimismo.
Lo que, a su vez, puede ser un reto para un equipo así es su posible desconexión con la cruda realidad que vive el mismo equipo, la organización o el mercado en el que operan. Es como si no se quisiera considerar todo aquello que puede perturbar el buen rollo del equipo, creando una burbuja que haga que sus integrantes sigan estando cómodos y satisfechos mientras realizan sus actividades.
A menudo este tipo de equipo es visto por el resto de la organización como muy naíf, ya que vive en su mundo y tiene dificultades para conectar con lo que realmente pasa en otras áreas de la organización.
Cuando he tenido la oportunidad de trabajar con equipos como estos, me ha gustado ser testigo del buen ambiente existente y de cómo sus miembros se protegen mutuamente. Pero, a su vez, los he visto sufrir cuando han tenido que conectar su realidad, como colectivo, con la realidad de la compañía de la que forman parte.
Aunque pueden encontrarse equipos del mundo de yupi que además sean equipos adolescentes, existe un matiz entre unos y otros. Los segundos se caracterizan por estar mucho más orientados a conseguir sus objetivos y a hacer los cambios pertinentes al sistema al que pertenecen; eso sí, desde su libertad de actuación.
Los equipos del mundo de yupi, en cambio, se centran más en estar bien, y asegurar la satisfacción de sus miembros tanto a nivel físico como emocional. De alguna manera es como si se focalizaran más en el «ser/estar» y, por lo tanto, centrados de forma exclusiva en el presente, mientras que la rebeldía de los equipos adolescentes les hace poner su energía en el «hacer/conseguir» y, por lo tanto, se orientan más hacia el futuro deseado.
¿Qué necesita un equipo del mundo de yupi?
Incrementar las conexiones del equipo con otros equipos de la organización va a permitir su integración con otras realidades de la misma y, por consiguiente, empezar a incrementar su conciencia sistémica, empatizando con otras necesidades e inquietudes de la empresa, lo cual motivará a los miembros del equipo del mundo de yupi a realizar acciones al respecto.
Retar al equipo a aumentar su nivel de contribución de valor en beneficio de la organización, liderando proyectos cross-funcionales para potenciar una forma de trabajar más «para afuera» y no solo «para adentro».
El responsable de este equipo deberá incrementar sus alianzas y participaciones externas para convertirse en un catalizador y transmisor de las dos realidades operativas, las del equipo y las de la organización.
En el trabajo de consultor, facilitador o coach externo, es muy habitual trabajar con equipos directivos que gestionan una empresa que, a su vez, pertenece a un grupo multinacional cuya central está ubicada en otro país.
También es habitual que este equipo directivo, por lo tanto, esté formado por personas de la nacionalidad del lugar donde se encuentra físicamente la empresa, así como de la nacionalidad del país donde se ubican las oficinas centrales.
Además, estos mismos equipos cada vez tienen más miembros de otras nacionalidades distintas de las dos principales, bien porque son expatriados de otras ubicaciones donde el grupo tiene representación o bien por el mero hecho del aumento de la multiculturalidad de las ciudades y poblaciones.
Aunque cada vez es más habitual que las compañías multinacionales ofrezcan a sus trabajadores programas de formación multicultural, es preciso incrementar la sensibilidad hacia las distintas formas de expresión verbal y de actuar derivadas de las distintas realidades culturales.
El equipo torre de Babel se caracteriza por no ser capaz de integrar la riqueza de su diversidad. Los miembros del equipo no llegan a entenderse de forma plena en relación con sus intenciones y con sus necesidades.
Dentro de este tipo de equipos existen todavía muchas suposiciones y creencias respecto a las culturas ajenas, que hace que existan agendas ocultas y que se creen obstáculos para que la comunicación sea transparente y honesta.
La cosa se complica aún más cuando el responsable formal del equipo es una persona de nacionalidad extranjera. En estos casos se mezcla la dimensión que marca el rango y las relaciones de poder con la dimensión cultural, lo cual complica la gestión de las relaciones humanas en el entorno profesional.
¿Qué necesita un equipo torre de Babel?
Fomentar y reconocer la diversidad del equipo en todas sus versiones, no solo la cultural. En este sentido es bueno que se aprovechen todas las oportunidades para celebrar la existencia de personas de distinta edad, género, formación, nacionalidad, personalidad, etc. El equipo debe tomar conciencia de que, cuanta más diversidad exista, mayor será la fortaleza del mismo para poder dar el mejor servicio al cliente interno y al externo, ambos cada vez más diversos y globales.
Orientar los procesos de formación, desarrollo, movilidad interna, selección y comunicación a la gestión de la diversidad. Todas las iniciativas desde estos ámbitos deben ofrecer recursos a equipos con este trastorno para que vayan aprendiendo a respetar e integrar esta nueva realidad marcada por la diversidad.
En las reuniones y encuentros de estos equipos será necesario establecer acuerdos para asegurar una comunicación inclusiva y que no fomente la discriminación por lo diferente. En este sentido, será bueno hacer un seguimiento continuado para ir abandonando prácticas excluyentes, como el uso de tópicos, prejuicios, bromas pesadas que no respetan la diversidad, etc.
Un equipo blindado es aquel que se resiste a integrarse y coordinarse con otros equipos o con la Dirección de la empresa.
Es muy frecuente que esto se dé también durante los procesos de fusión, cuando la empresa comprada se resiste a dar la bienvenida a los foráneos, especialmente en los casos en los que la organización adquirida disfruta de unos buenos resultados operativos y financieros. Pero también se puede dar en el seno de la misma organización cuando un equipo se siente sobrepasado a nivel operativo o no reconocido por la organización, lo que le lleva a cerrar filas para defenderse de los enemigos internos.
Recuerdo un equipo directivo que gestionaba una empresa que fue comprada por un gran grupo multinacional y que estaba dedicándole mucha energía a mantener sus propios procesos, políticas y estrategias locales, ya que se habían demostrado como exitosas en el pasado.
Ante cualquier requerimiento de la matriz del grupo para empezar a implementar sus políticas, el equipo directivo respondía con evasivas, justificando su incumplimiento por cuestiones de operativa local o limitaciones legales. Esto hacía que la matriz del grupo empezara a desconfiar de las personas del equipo directivo, lo cual generaba más control y requerimientos por parte de la central, lo que, a su vez, ocasionaba más animadversión y resistencia del equipo local.
La resistencia ante cambios es algo que debemos entender no solo como normal, sino también deseable, ya que existe la necesidad de preservar algo que funciona en algún nivel. Pero la resistencia crónica y absoluta está condenada al fracaso, ya que nada sobrevive a la misma forma, y todo varía por el transcurso del tiempo. Como nos recordaba Oriol Pujol Borotau, especialista en ciencias de la conducta humana: «Todo lo que se resiste persiste, mientras que lo que se acepta se transforma».
¿Qué necesita un equipo blindado?
Un equipo blindado necesita que se le muestre respeto, confianza y se le reconozca por el trabajo realizado y por su contribución a la organización. Este es el primer paso para que empiece a tomar conciencia de que no tiene que protegerse de enemigos terribles, que muchas veces son más imaginarios e inofensivos de lo que creen sus integrantes.
Informarle de lo que se espera de él para coordinarse con el resto de la organización y del grupo, aunque dándole tiempo para que se sume a los procesos organizativos comunes, sin presionarlo, acordando el calendario de integración, así como el nivel de especificidad requerida por la realidad local.
Invitar al equipo a que no solo importe lo nuevo que viene de la organización o del grupo, sino también a que exporte lo bueno que existe a nivel interno para que otros equipos, u otras localizaciones del grupo, puedan adoptarlo también. Convertir el equipo en un centro de expertise reconocido hará que este asuma un liderazgo activo en la nueva estructura empresarial.
Se trata de equipos desenchufados, tristes y que, desde fuera, se pueden percibir como de escasa, si no nula, aportación de valor a la organización. Es decir, no solo son improductivos, sino que además sus miembros se muestran apáticos, conformistas y con una sensación de vacío o falta de propósito.
Son equipos con fecha de caducidad más corta que larga, ya que la organización suele extinguirlos por su negativo impacto tanto en resultados como en términos de clima laboral. Suelen ser equipos que se generan especialmente en organizaciones muy grandes, con mucha supremacía en un mercado que conocen y controlan, donde la estructura interna es muy extensa, con muchos niveles jerárquicos, y donde existe una especialización y parcialización de las tareas muy altas.
Los equipos apagados son aquellos cuyos miembros han perdido la ilusión por seguir progresando profesionalmente y que se encuentran muy alejados del propósito prioritario de la compañía. Su objetivo, cuando entran a trabajar cada día, es el de hacer lo que se les pide, trabajando de la forma más tranquila posible, intentando por todos los medios evitar los problemas y esperar a que llegue la hora del final de la jornada para desconectar del trabajo y hacer algo que realmente les haga sentir realizados.
Alguna vez he trabajado con algún equipo de estas características, pero no es muy habitual, ya que son muy reacios a participar en programas de desarrollo. Sus responsables directos son los primeros en evitar este tipo de actividades, ya que las ven como una amenaza o como una pérdida de tiempo.
En los casos en que la Dirección los obliga a participar en dichos programas, existe el peligro de que la inversión de tiempo y recursos realizada por la compañía no aterrice de forma correcta a causa de la falta de compromiso de sus integrantes. Cuando esto pasa, se genera todavía más frustración y desconfianza entre el equipo y el resto de la empresa, hasta el punto de que esta se vaya cargando de argumentos para realizar intervenciones más drásticas.
¿Qué necesita un equipo apagado?
En estos casos, es bueno que el equipo conozca, de forma profunda y detallada, el impacto que está causando en la organización. A través de encuestas de clima o de evaluación de equipo, las personas de distintas áreas de la organización pueden expresar cómo se sienten trabajando con el equipo en cuestión. Esto va a hacer que este aumente la conciencia y empiece a gestar un plan de acción.
Reestructurar, o incluso deshacer el equipo, pueden ser también soluciones viables cuando no ha sido posible reconducir la situación. Si se opta por el primer caso, aparte del responsable formal, se debería cambiar una suficiente masa crítica del mismo para favorecer un cambio de tendencia más proactivo y positivo entre sus miembros.
En todo caso, es necesario que la organización tome medidas rápidas ante la presencia de equipos apagados. Si la compañía no reacciona, los equipos de este tipo contaminarán a otros a sumarse a la ley del mínimo esfuerzo al ver que la empresa no toma medidas al respecto, menoscabando la justicia retributiva y social de la misma. Así como cada vez las organizaciones detectan y dan soporte a los profesionales con bajo rendimiento (low performers), deberían también identificar y acompañar de forma continua y sistemática a los equipos con bajo rendimiento.
Estos doce trastornos pueden estar presentes, a distintos niveles y en momentos diferentes, en los equipos de las organizaciones.
Tomando conciencia de esto, y sabiendo que el trastorno siempre está latente, si no presente, es responsabilidad de los miembros del equipo el trabajar para encontrar algún tratamiento para solucionarlo. Esta debe ser una prioridad para el equipo.
¿Qué ocurriría si la tripulación de un barco estuviera más pendiente de fijar el rumbo, con la ayuda de los radares y GPS, que de arreglar una parte averiada del motor o un inicio de boquete en el casco de la embarcación? Pues, por muy claro que estuviera el destino (objetivo) y bien definidas las coordenadas (estrategia), no se llegaría a puerto al fallar la estructura (operativa).
Stephen Covey, que fue, y sigue siendo todavía, un autor referente del mundo del liderazgo, acuñó la distinción entre producción (P) y capacidad de producción (CP), siendo la primera los resultados y la segunda los recursos humanos o materiales requeridos para que estos resultados se consigan.
Cuando estos trastornos que hemos repasado están presentes en los equipos, su capacidad de producción se resiente de forma severa y empieza a perder energía productiva, operando por debajo de sus posibilidades.
Si, además, no se pone remedio a esta disfunción productiva y esta va expandiéndose y haciéndose mayor, la capacidad productiva se romperá y se acabarán los resultados.
Todos los que formamos parte de equipos somos testigos (a veces silenciosos y a veces más reivindicativos) del deterioro de su capacidad productiva. E incluso a veces vemos el efecto, en el momento actual o bien en el futuro, que esto está causando en la contribución de valor y en la consecución de resultados de nuestra compañía.
No dejemos que esto ocurra: vale la pena hacer algo al respecto, y hacerlo cuanto antes. Un equipo debe hacer un mantenimiento periódico y profundo de su capacidad productiva, y una parte de esta tiene que ver con la manera en que sus integrantes trabajan juntos.
En las siguientes páginas se incluyen dos infografías que pueden ayudar, a ti y a tu equipo, a reflexionar sobre la presencia de estos trastornos. La primera («Infografía 2») es un resumen de los tipos de trastornos con algunas de sus posibles soluciones. La segunda («Infografía 3») es una matriz donde se ubican dichos trastornos en un cuadrante que contempla dos variables: Orientación a objetivos y Orientación a personas. De esta forma, es posible analizar los trastornos actuales, o potenciales, del equipo en función de su forma de operar. Esta correlación no pretende ser matemática y determinista, sino más bien una mera excusa para fomentar la reflexión sobre la presencia de los distintos trastornos en el equipo.
INFOGRAFÍA 2. Los 12 trastornos de los equipos PARTE 1
INFOGRAFÍA 2. Los 12 trastornos de los equipos PARTE 2
INFOGRAFÍA 3. Trastornos según orientación a objetivos y a personas
Con la finalidad de subsanar los trastornos principales de un equipo, es preciso que todos sus integrantes se involucren de forma activa en buscar soluciones para minimizar las consecuencias negativas que estos trastornos generan.
Una manera muy válida para empezar a hacerlo consiste en hacer un diagnóstico compartido sobre el momento actual del equipo.
La plantilla de trabajo Diagnóstico compartido de trastornos (que se puede descargar en la sección «Recursos para equipos» en la web www.farcoaching.com) será de gran utilidad en esta fase de diagnóstico.
Al realizar este ejercicio, el equipo abrirá la caja de pandora para hablar de su funcionamiento actual, escuchando todas las voces, a la vez que especificará los trastornos actuales que el conjunto considera más relevantes.
Para su uso, se recomienda seguir los pasos siguientes:
1. Imprimir tantas copias de esta plantilla como miembros tenga el equipo. Cada copia tiene dos caras:
a. Cara A: «Diagnóstico»
b. Cara B: «Implementación de mejoras»
2. Cada persona del equipo rellenará la parte de la plantilla (cara A) que corresponda a la percepción individual, indicando los tres trastornos que piensa que están más presentes en el equipo en la actualidad. Para ello asignará una puntuación de 3 puntos al trastorno que considere más activo en el momento actual del equipo, una puntuación de 2 al segundo trastorno y, finalmente, asignará 1 punto al trastorno que crea más presente en tercer lugar.
3. Para cada uno de los tres trastornos escribirá el motivo por el que considera que están presentes en el equipo, indicando alguna situación o ejemplo.
4. Una vez realizada esta fase individual, los integrantes del equipo compartirán su diagnóstico explicando y motivando sus puntuaciones.
5. Después de que todas las personas hayan contestado, se sumarán las puntuaciones de cada trastorno y se acumularán en la última columna para ver su incidencia en el equipo.
6. Una vez realizada la fase de «Diagnóstico compartido» por parte del equipo, será necesario empezar a trabajar en medidas correctoras para subsanar los trastornos identificados. En este punto, el equipo trabaja junto con la cara B de la plantilla («Implementación de mejoras»).
7. Para cada uno de los trastornos que el equipo decide trabajar (máximo 3), se cumplimentarán los recuadros correspondientes, indicando la siguiente información:
a. Consecuencias o impacto de este trastorno en el equipo.
b. Objetivo perseguido.
c. Acción específica (se podrá medir u observar) acordada para conseguir el objetivo.
d. Nombre del miembro del equipo que coordinará el seguimiento de dicha acción. No significa que deberá implementar, él o ella, la acción, sino que será el que haga el seguimiento de su cumplimentación y coordine las personas que participen en realizarla.
e. Fecha en la que debe estar cumplimentada la acción específica.
1 Se indicarán los tres trastornos más presentes en el equipo en la actualidad; asignando 3 puntos al trastorno más activo, 2 puntos al segundo trastorno más activo, y 1 punto al tercero que se considere más activo.
2 Columna a cumplimentar con la percepción conjunta del equipo. Se sumarán las puntuaciones de todos los integrantes del equipo para cada trastorno con el fin de poder ver la percepción total del equipo.
Trastorno 1 |
Impacto del trastorno en el equipo |
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Objetivo acordado por el equipo |
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Acción específica a realizar |
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Responsable del seguimiento |
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Fecha de cumplimentación |
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Trastorno 2 |
Impacto del trastorno en el equipo |
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|---|---|---|
Objetivo acordado por el equipo |
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Acción específica a realizar |
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Responsable del seguimiento |
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Fecha de cumplimentación |
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Trastorno 3 |
Impacto del trastorno en el equipo |
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|---|---|---|
Objetivo acordado por el equipo |
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Acción específica a realizar |
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Responsable del seguimiento |
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Fecha de cumplimentación |
