Dirigir un equipo no es nada sencillo, pero tampoco lo es ser un integrante más del mismo que no tiene responsabilidad jerárquica sobre los demás.
Un grupo de personas que trabajan juntas puede llegar a ser un equipo de alto rendimiento, pero también una bomba de relojería que puede estallar en cualquier momento. Puede ser el paraíso, el infierno, o cualquier cosa que exista entre uno y otro.
Que un equipo tienda más hacia una cosa o la otra va a depender de muchos factores, como la diversidad de sus miembros, la cultura de la empresa o el sistema mayor al que pertenece, el momento económico actual, el tipo de liderazgo, el tipo de producto o servicio que se comercializa, o la competitividad existente en el mercado.
Es por ello que a veces debemos ser muy cautelosos al valorar la efectividad de los equipos y, sobre todo, muy prudentes al repartir responsabilidades (en personas, o circunstancias) cuando no se está en la situación deseada.
El hecho de que el equipo no se encuentre donde le gustaría estar es consecuencia de varios factores que se nutren y retroalimentan entre sí. Es por ello que es injusto, por ejemplo, culpar solo a una persona por el bajo rendimiento de un equipo. También lo es apuntar exclusivamente al tipo de cultura de la compañía o a la presión que ejercen los clientes.
El enfoque sistémico (considerar todos los elementos, y sus relaciones, que constituyen el sistema o conjunto) será imprescindible para poder acompañar a un equipo a aumentar su nivel de productividad, así como la cohesión entre sus miembros.
En los próximos capítulos se analizan tres conceptos muy relacionados con la efectividad de los equipos:
Trastornos
Paradojas
Tics del liderazgo
El trastorno es la anomalía o desorden existente en un equipo que le impide conseguir su máxima contribución de valor. Se trata de la esencia más disfuncional que provoca desajustes entre los miembros del equipo, confundiendo los procesos internos así como su coordinación con otros equipos de la organización.
Un ejemplo de trastorno podría ser el exceso de control existente en un equipo.
Las paradojas son las encrucijadas en las que se encuentran los equipos y que les impiden avanzar de forma ágil y sostenible. Representan la dualidad entre lo que el equipo quiere conservar y lo que quiere soltar. Esto se manifiesta deseando dos cosas que, a su vez, pueden tener intereses contrapuestos, ya que conseguir más de lo uno puede significar conseguir menos de lo otro. Y si el equipo no es capaz de encontrar el punto medio deseado, se convertirá en rehén de sus propios anhelos.
Un ejemplo de paradoja podría ser la necesidad de fomentar la cultura del riesgo en la organización para innovar, y a la vez la necesidad de controlar para asegurar la calidad de los procesos actuales.
Los tics del liderazgo, a su vez, representan las tendencias reactivas, y tóxicas para el equipo, de sus integrantes, sean estos los líderes formales o no. Son normalmente la cara B de su fortaleza más visible, su descarrilamiento natural. Cuando, por ejemplo, una persona muy social y extrovertida puede llegar a ser un charlatán que habla más de la cuenta, o como alguien muy reflexivo y racional puede llegar a ser lento en la ejecución y distante con los demás. Todo tiene su parte positiva y, a la vez, su lado más oscuro.
Un ejemplo de tic del liderazgo sería la tendencia a sobreproteger a los miembros de un equipo, adoptando un estilo paternalista que, aunque tiene su lado afectivo, impide también el desarrollo profesional individual.
Si correlacionamos estos elementos (trastornos, paradojas y tics del liderazgo) desde una visión sistémica, podemos ver que los tics del liderazgo alimentan y fomentan las paradojas existentes en el equipo, y estas, a su vez, facilitan la aparición de los trastornos.
Pero esta línea lógica de correlación no es la única válida. Como comentábamos, sería injusto cargar toda la responsabilidad en el individuo, culpabilizando al mánager o a los integrantes del equipo, por la situación actual del mismo.
También podríamos convenir que son realmente las paradojas existentes en los equipos las que acaban provocando los trastornos más visibles en estos, lo cual determina los tics de liderazgo que observamos en la forma de gestionar personas.
Pero también estas paradojas pueden ser las que determinen los tics del liderazgo que causan los trastornos existentes en los equipos.
En cualquier caso, desde esta visión sistémica, todo se puede ver desde perspectivas distintas, y podemos crear conexiones de causa-efecto a distintos niveles.
De esta forma, entenderemos que cada vez que alguno de estos tres elementos se radicaliza, aumentando su toxicidad, es posible que radicalice también los otros dos.
En la «Infografía 1» se puede visualizar este efecto de círculo vicioso de los equipos.
INFOGRAFÍA 1. El círculo vicioso de los equipos
